กลยุทธ์งานดี และกลยุทธ์งานไม่ดี

สึนามิของการลาออกและความยุ่งยากของการว่าจ้่างเกิดขึ้นกับหลาย
อุตสาหกรรม นำไปสู่คำถามเร่งด่วน ผู้นำบริษัทสามารถสร้างงานที่ดี
ต้องการมากขึ้นอย่างไร นั่นเป็นคำถามที่เซย์เนพ ทอน อาจารย์ของ
คณะบริหารสโลน เอ็มไอที ได้อภิปรายภายในการประชุม เซย์เนพ ทอน
ได้เริ่มต้นการนำเสนอของเธอด้วยการกล่าวว่า ผู้นำควรจะนำเสนองานดี
ไม่ใช่งานไม่ดี บุคคลจำนวนมากมีงานที่นำเสนอรายได้ต่ำ ตาราเวลาไม่แน่
นอน และความมั่นคงน้อย
รายได้ที่ต่ำทำให้บุคคลอ่อนแอต่อวงจรอุบาทว์ของความยากจน มัน
ทำให้ยุ่งยากรับมือกับภาระทางการเงิน นำไปสู่ความเครียดและสุขภาพ
ที่เลวลง ลดความสามารถของบุคคลที่จะทำงานให้ดี การเข้าออกจาก
งานและการขาดงานสูง – นำกลับไปสู่รายได้ต่ำลง คุณได้สร้างวงจร
อุบาทว์ของบุคคลที่เกลียดงานของพวกเขา บริษัทที่ถูกสร้างบนงาน
ไม่ดีกำลังเจ็บปวดกับประสิทธิภาพและบริการลูกค้า การเข้าจากงาน
กำลังสูงขึ้น
บุคคลหลายคนภายในโลกธุรกิจเชื่อว่างานไม่ดีเป็นความจำเป็นที่จะ
ทำให้ต้นทุนต่ำลงและราคาต่ำลง แต่เราได้ให้ชื่อวิถีทางนี้ว่า กลยุทธ์
งานไม่ดี เน้นย้ำว่ามันไม่จำเป็น มันเป็นทางเลือกเท่านั้น เรามีบริษัทภาย
ในโลกธุรกิจวันนี้ที่ทำการเลือกแตกต่างกัน เราเรียกว่ากลยุทธ์งานดี
บริษัทเหล่านี้ให้รายได้ที่ดี สวัสดิการที่ดี และตารางเวลางานที่แน่นอน
แต่ที่มากกว่านั้น บริษัทเหล่านี้ออกแบบงาน ทำให้บุคคลของพวกเขา
สามารถทำงานได้ดี และพบคุณค่าและภูมิใจภายในงานของพวกเขา
แม้ว่าบริษัทเหล่านี้มีต้นทุนแรงงานสูงกว่าคู่แข่งขันของพวกเขา แต่
พวกเขาบรรลุความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่
มันถูกยอมรับอย่่างกว้างขวางภายในโลกธุรกิจที่ทำเงิน เราต้องลดต้น
ทุนของเราลง และราคาของเราให้ต่ำลง ด้วยการให้รายได้แก่บุคคน้อยเท่า
ที่เป็นไปได้ มันสามารถใช้ถ้อยคำเป็น กลยุทธ์งานไม่ดี ตรงที่บุคคลถูก
ปฏิบัติเป็นค่าใช้จ่ายจำเป็นที่เรามุ่งหมายที่จะให้ต่ำสุด
แต่กระนั้นเรามีบริษัทที่บรรลุความสำเร็จภายในโลกธุรกิจวันนี้ไปสู่ทิศทาง
ตรงกันข้าม พวกเขาใช้อะไรที่สามารถใช้ถ้อยคำเป็น กลยุทธ์งานดี พวกเขาลงทุนภายในบุคคลของพวกเขา และให้รายได้ที่ดีแก่งาน สวัสดิการ
มากขึ้น ตาราเวลางานที่แน่นอน ดังนั้นบุคคลของพวกเขาสามารถทำงาน
ได้ดี
กลยุทธ์งานดีเป็นการผสมผสานของการลงทุนภายในบุคคลและภายในการออกแบบการดำเนินงาน มันเป็นการรวมกันของการลงทุนภายในบุคคล
กับการเลือกการดำเนินงานที่ยอดเยี่ยม และทำลายการแลกกันของราคาต่ำและงานดี
เพื่อที่จะทำให้กลยุทธ์งานดีดำเนินการได้ บริษัทต้องออกแบบและบริหาร
การดำเนินงานของพวกเขาภายในวิถีทางที่ทำให้บุคคลของพวกเขามี
ประสิทธิภาพมากขึ้น ลดต้นทุนให้ต่ำลง และวางบุคคลตรงศูนย์กลางของ
ความสำเร็จของบริษัืท
กลยุทธ์งานดีไม่ใช่เพียงแค่ชื่อหนังสือ มันเป็นกลยุทธ์ที่มีตัวตน มันรวม
การลงทุนภายในบุคคลกับการตัดสินใจทางการดำเนินงานเกี่ยวพันกับ
ผลิตภัณฑ์และบริการที่บริษัทจะนำเสนอมากเท่าไร ความสมดุลของการเป็นมาตรฐานของงานและการให้อำนาจ การจัดสรรงานท่ามกลางบุคคล
และระดับของการจัดหาบุคคลที่เหมาะสมกับปริมาณงาน
เซย์เนพ ทอน ผู้เขียน “The Good Jobs Strategy : How The Smartest
Companies Invest in Employees to Lower Costs and Boost Profits”
ได้พิจารณาบริษัทลงทุนภายในบุคคลที่จะปรับปรุงการดำเนินงานและขับเคลื่อนกำไรอย่างไร หนังสือ ได้สร้างพิมพ์เขียวทึ่มีคุณค่าต่อองค์การ
ใดก็ตามที่ต้องการแสวงหากลยุทธ์การแข่งขันอย่างยั่งยืนที่บุคคลทุกคน
ของบริษัท : ลูกค้า บุคคล และนักลงทุน ชนะ
การตอบคำถามบางอย่างของความเข้าใจที่ประหลาดใจและขัดความรู้สึก เช่น การนำเสนอผลิตภัณฑ์ไม่กี่อย่างเพิ่มความพอใจของลูกค้าอย่างไร ทำไมการมีบุคคลมากกว่าที่เราต้องการลดต้นทุนและเพิ่มกำไร บริษัทสามารถทำให้งานเป็นมาตรฐานและให้อำนาจบุคคลพร้อมกันได้อย่างไร
กลยุทธ์งานดีสร้างวงจรคุณธรรมเมื่อการลงทุนภายในบุคคลและความ
ดีเยี่ยมของการดำเนินงานเสริมแรงระหว่างกันที่จะขับเคลื่อนคุณค่า บริษัท
งานดีลงทุนภายในบุคคลภายในวิถีทางที่สร้างวงจรคุณธรรมกับการดำเนินงาน ดำเนินการวงจรคุณธรรมของการเข้าออกจากงานต่ำและการปฏิบิติงานที่ดี
กลยุทธ์งานดีทำลายวงจรอุบาทว์ของยอดขายที่ไม่ดี และการลดต้นทุนโดยการการลดบุคคลตามมา และสร้างวงจรคุณธรรมของยอดขายที่สูง
โดยการลงทุนภายในบุคคลรวมกับการดำเนินงานที่ดี
ชาวอเมริกันเกือบหนึ่งในสี่ทำงานวัยหนุ่มสาวทำงานที่มีรายได้ต่ำกว่า
ค่าจ้างเพื่อ
การดำรงขีวิต ความคิดสมัยเดิมกล่าวว่าโลกต้องทำงานอย่างไร งานไม่ดีด้วยค่าจ้างต่ำ สวัสดิการน้อย การฝึกอบรมน้อย และตารางเวลายุ่งเหยิง
เป็นวิถีทางเดียวเท่านั้นที่บริษัทสามารถทำให้ต้นทุนต่ำลง และราคาต่ำลง
ถ้าบริษัทเสนองานดีขึ้น ลูกค้าต้องต้องจ่ายมากขึ้น
ภายในการเผชิญกับความเชื่อที่แพร่หลายว่าธุรกิจต้องแสงหากำไรไม่ว่า
อย่างไรก็ตาม เซย์เนพ ทอน ยืนยันว่าเรามีทางเลือกที่แตกต่างของการทำเงิน วิถทางทางเลือกที่เธอนำเสนอคือ “กลยุทธ์งานดี” – การรวมความดีเยี่ยมของดำเนินงานกับการลงทุนภายในบุคคล ความดีเยี่ยมของการดำเนินงานสรุปได้เป็นทางเลือกของการบริหารสี่อย่าง การนำเสนอผลิต
ภัณฑ์และบริการน้อยลง เพื่อที่จะลดสินค้าที่หมดสต็อก ค่าใช้จ่ายของ
เสียและลูกโซ่อุปทาน
การทำให้กระบวนการเป็นมาตรฐานในขณะที่ให้อำนาจแก่บุคคล การ
ทำให้เป็นมาตรฐานของงานพื้นฐานประจำวันถูกออกแบบ เพื่อที่จะรักษาประสิทธิภาพและความสม่ำเสมอ
การฝึกอบรมบุคคลทำงานได้หลายอย่าง เป็นรูปแบบอย่างหนึ่งของ
ความยืดหยุ่นเพื่อที่จะตอบสนองต่อการขึ้นลงภายในการจราจรของร้าน เมื่อแถวจุดเก็บเงินยาวขึ้น บุคคลอื่นภายในร้านสามารถเปิดเครื่องคิดเงินเพิ่มได้ เมื่อบุคคลสามารถทำงานที่แตกต่างกันได้ เราได้สร้างความผ่อนคลายมากขึ้นแก่ระบบ
บุคคลที่เกินพอภายในสถานที่ทำงานสร้างความหย่อนที่เป็นมิตรแก่ลูกค้า เพื่อการดำเนินที่หย่อนลง ร้านควรจะมีบุคคลมากกว่าปริมาณงานที่คาดหวังไว้ ดังนั้นเราสามารถตอบสนองอุปสงค์ ณ ช่วงเวลาสูงสุดได้ การดำเนินงาน
ด้วยการหย่อนลงทำให้บุคคลทำงานของพวกเขาโดยไม่ผิดพลาด การให้
บริการที่ยิ่งใหญ่ ทางเลือกสี่อย่างเหล่านี้ขึ้นอยู่กับบุคคล และนั่นคือทำไม บริษัทเหล่านี้ลงทุนภายในบุคคลของพวกเขา
แต่กระนั้น ภายใน The Good Jobs Strategy เซย์เนพ ทอน ได้สร้่างกรณีที่ดึงดูด ด้วยการวิจัยมายาวนานกว่าทศวรรษ เซย์เนพ ทอน ได้แสดงว่า การลงทุนภายในบุคคลผสมผสานกับการดำเนินงานที่ดีเยี่ยมทำให้บริษัทสามารถนาเสนอราคาต่ำสุดแก่ลูกค้า และผลลัพธ์ที่เหนือกว่าแก่นักลงทุนของพวกเขาอย่างไร เธอยืนยันว่า ภายในหนึ่งปีครึ่งนับตั้งแต่การพิมพ์หนังสือ ความคิดของเธอได้รับแรงฉุดอย่างมาก แม้แต่วอลมารท เป้าหมายการวิจารณ์ของเซย์เนพ ทอม ได้เพิ่มรายได้แก่บุคคลจำนวนมากของพวกเขา
เซย์เนพ ทอน ได้อธิบายองค์ประกอบของกลยุทธ์งานดีภายในบริษัทที่บรรลุความสำเร็จทั่่วโลก เช่น เซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์ ยูพีเอส โตโยต้า และเเซปโป้ เธอได้มุ่งที่สี่โมเดลของผู้ค้าปลีกคือ คอสโก้ เมอร์คา ดอนนา เทรดเดอร โจส์ และควิปทริป แสดงกลยุทธ์งานดี บริษัทเหล่านี้มองบุคคลของพวก
เขาเป็นทรัพย์สินที่ล้ำค่า การลงทุนภายในทรัพย์สินเหล่านี้ผ่านการให้
รายได้และสวัสดิการที่ดี เซย์เนพ ทอน ยืนยีนว่า มันจะให้คุณค่าที่เหนือกว่า
แก่ลูกค้าและนักลงทุน
เจมส์ เซเนกัล ผู้ก่อตั้งคอสโก้ ไม่ยอมรับสมมุติฐานของวอลล สตรีทที่จะ
บรรลุความสำเร็จภายในการค้าปลีกส่วนลด บริษัทต้องให้รายได้ที่ต่ำ
และขี้เหนียวสวัสดิการ
วอลล์ สตรีท คิดเกี่ยวกับการทำเงินระยะสั้น เราคิดเกี่ยวกับการทำเงินต่อ 30 ปีข้างหน้า มันต้องใช้ผู้นำที่กล้าหาญที่จะพูดเช่นนี้กับนักลงทุน แต่นักลงทุนระยะยาวจะผูกติดกับคุณ แต่ตามมุมมองของนักลงทุน รายได้และสวัสดิการของบุคคล ณ คอสโก้ใจดีเกินไป บริษัทมหาชนต้องดูแลผู้ถือหุ้นลำดับแรก คอสโก้ ดำเนินธุรกิจเหมือนกับมันเป็นบริษัทเอกชน
เมื่อมาดอนนาได้เดินทางไปสเปนไม่กี่ปีมานี้ เด็กหญิงวัยรุ่นได้ปรากฏตัว
การแสดงวันสุดท้ายของเธอใส่เสื้อผ้าที่เธอได้ใส่ต่อการแสดงครั้งแรกของ
เธอ พวกเธอได้ซื้อมันจากซารา ผู้ค้าปลีกสเปน ในขณะที่ผู้ค้าปลีกแฟชั่น
ส่วนใหญ่ใช้หลายเดือนที่จะเเนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ ลูกโซ่อุปทานของซารา
สามารถออกแบบและจัดส่งผลิตภัณฑ์ใหม่แก่ร้าน1500 แห่งของพวกเขา
ภายในมากกว่า 70 ประเทศภายในทุกวัน
เซน์เนพ ทอน ยืนยันว่า การลงทุนของซาราภายในบุคคลสำคัญต่อความ
รวดเร็วนี้ รวมกับความสามารถที่จะรวบรวมข้อมูลจากบุคคลของพวกเขา
อะไรที่นิยมแพร่หลาย
บริษัทพบตัวพวกเขาเองภายในวงจรอุบาทว์ เริ่มต้นด้วยความคิดว่าบุคคล
เป็นเพียงแค่ต้นทุนที่จะให้ต่ำสุด แรงกดดันทำให้ต้นทุนแรงงานต่ำสุด
ทำให้เกิดการลงทุนภายในบุคคลต่ำ การนำไปสู่ปัญหาของการดำเนินงาน
ดังนั้นยอดขายและกำไรย่อมจะลดลง เมื่อยอดขายตกต่ำลง งบประมาณ
แรงงานลดลง และวงจรอุบาทว์ดำเนินอยู่ต่อไป บริษัทที่ยอมรับกลยุทธ์งานไม่ดี ได้สร้างวงจรอุบาทว์อยู่ต่อไป
ผู้ค้าปลีกไม่ได้ลงทุนภายในบุคคลของเขา เพราะว่าพวกเชาเชื่อว่ามันได้ได้ช่วยพวกเขาทำเงิน โดยเฉพาะผู้ค้าปลีกส่วนลด พยายามนำเสนอราคาต่ำสุด
เท่าที่เป็นไปได้ โน้มเอียงที่จะมุ่งการรักษาต้นทุนแรงงานให้ต่ำ และพวกเขา
ยืนยันว่าความสำเร็จของวอลมาร์ทได้พิสูจน์จุดนี้แล้ว ร้านค้าปลีกส่วนลด
บางแห่งถูกกล่าวหาของการไม่มีบุคคลเพียงพอทำงานที่นี่ เพราะว่าพวกเขา
สามารถประหยัดเงินได้ การปฏิบัติของวอลมาร์ทมีอิทธิพลต่อร้านค้าปลีก
อื่นทุกที่
บริษัทที่ยอมรับกลยุทธ์งานไม่ดีสร้างวงจรอุบาทว์ บุคคลของร้านไม่เพียง
พอ และไม่ได้ฝึกอบรมบุคคลของพวกเขา ทำให้การดำเนินของร้านไม่ดี
และกำไรลดลง บริษัทที่ดำเนินงานไม่ดีหั่นงบประมาณแรงงาน สร้างวรจรของการทำงานหนักเกินไป บุคคลมีรายได้ไม่เพียงพอต่อการดำรงชีวิต
ววจรอุบาทว์ทำร้ายลูกค้าด้วยบริการไม่ดี นักลงทุนด้วยกำไรต่ำ และ
บุคคลด้วยงานไม่ดี เลยพ้นจากต้นทุนการเข้าออกจากงานสูง ยอดขาย
ต่ำจากบริการลูกค้าไม่ดี และต้นทุนสูงจากปัญหาการดำเนินงาน บริษัท
ที่ดำเนินงานภายในวงจรอุบาทว์พบมันยากที่จะเเตกต่างตัวพวกเขาเอง
จากคู่แข่งขัน ยากที่จะปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงภายในสภาพแวดล้อม
และยากหรือเป็นไปไม่ได้ที่จะขับเคลื่อนการปรับปรุวผ่านบุคคลของพวกเขา
เมื่อบริษัทมองแรงงานไม่ได้เป็นต้นทุนที่จะลดให้ต่ำสุด แต่เป็นเเรงขับเคลื่อนของกำไร และการเจริญเติบโต และลงทุนภายในบุคคล ผ่าน
การให้รายได้ที่สูง สวัสดิการมากขึ้น และสายงานอาชีพ พวกเขาได้สร้างวงจรคุณธรรม การลงทุนภายในบุคคลสร้างการดำเนินงานอย่างยอดเยี่ยม เพิ่มยอดขายและกำไร ทำให้งบประมาณเเรงงานมากขึ้น นำไปสู่การลงทุนมากขึ้นภายในบุคคลของบริษัท
เเต่วงจรคุณธรรมไม่ได้ดำเนินด้วยตัวมันเอง การเลือกการดำเนินงานที่
ยอดเยี่ยมสี่อย่างต้องจุดเชื้อวงจรคุณธรรม เมื่อเซย์เนพ ทอน ได้พิจารณา
บริษัทที่บรรลุความสำเร็จ เช่น คอสโก้
ผู้จัดการร้านของ
คอสโก้ ได้กล่าวถึงเวทมนต์ของเจมส์ ซีเนกัล ว่า 90% ของเวลาของพวกเขาควรจะใช้กับการสอน พวกเขาเดินบนบนฟลอร์อย่างสม่ำเสมอ ถามผู้จัดการ
พื้นที่ด้วยคำถาม เช่น ทำไมเรามีพาเลทของผ้าห่มห้าตัวที่นี่ และทำไม
ผลิตภัณฑ์นี้ขายไม่ดี คำถามต้องการปรับปรุงการดำเนินงานของร้าน
ผู้จัดการร้านเกือบทุกคน ณ บริษัทงานดีถูกเลื่อนตำแหน่งจากภายใน และ
พวกเขาพอใจอย่างมาก เมื่อบุคคลของพวกเขาก้าวหน้า ผู้จัดการร้าน ณ
คอสโก้ ได้กล่าวว่า ไม่มีอะไรที่ผมพอใจมากกว่ามองเห็นบุคคลของผม
เลื่อนขึ้นไปภายในอาชีพของพวกเขา
การมุ่งบุคคลของคอสโก้ เป็นตัวอย่างที่ชัดเจนของอะไรที่เซย์เนพ ทอนเรียกว่า “กลยุทธ์งานดี” ของการลงทุนภายในบุคคล เพื่อที่จะเพิ่มกำไรบรรทัดสุดท้าย เกือบ 90% ของบุคคลของคอสโก้ได้รับการดูแลสุขภาพ ทั้งที่ครึ่งหนึ่งของบุคคลของพวกเขาทำงานไม่เต็มเวลา

คอสโก้ไม่ได้เป็นคลังสินค้าขายส่งโดยทั่วไป บริษัทได้พัฒนากลยุทธ์ธุรกิจทำให้บุคคลหลายคนต้องคาดเดา
คอสโก้ ได้เจริญเติบโตเป็นพลังที่ยิ่งใหญ่ภายในตลาดคลังสินค้าค้าส่ง ทั้งที่ได้ถูกวิจารณ์เกี่ยวกับ
พวกเขามีน้ำใจต่อบุคคลและลูกค้าของพวกเขาอย่างไร คอสโก้ได้พิสูจน์ว่าบริษัทที่ให้ความสำคัญต่อผู้มีส่วนได้ของพวกเขาทุกคนสามารถยังคงบรรลุ
ความสำเร็จสูง
คอสโก้มักจะถูกอ้างเป็นหนึ่งของบริษัทที่มีจริยธรรมมากที่สุดของโลก พวกเขาได้ถูกเรียกเป็นหลักฐานยืนยันของทุนนิยมจิตสำนัก
คอสโก้ปฏิบัติทุนนิยมจิตสำนึกภายในวิถีทางหลายอย่าง แต่การปฏิติต่อบุคคลของพวกเขา แทนการกดรายได้ของบุคคลที่จะเพิ่มประสิทธิภาพ
และทำให้ราคาต่ำ คอสโก้ใช้วิถีทางที่แตกต่างกัน
คอสโก้ เชื่อมั่นอย่างมั่นคงต่อความสำคัญของการรักษาบุคคลไว้ ซีอีโอ เจมส์ ซีเนกัล ได้กล่าวว่า การให้รายได้ที่ดีแก่บุคคลไม่เป็นเพียงแต่เป็น
สิ่งที่ถูกต้องที่จะทำเท่านั้น แต่มันทำเพื่อธุรกิจที่ดีด้วย สูตรชัยชนะของคอสโก้คือ การลงทุนภายในบุคคลของ บุุคคคลของคอสโก้สร้างรายได้เกือบ
สามเท่าของบุคคลของวอลมาร์ทและทาร์เก็ต
ณ คอสโก้ วัฒนธรรมเป็นพระราชา วัฒนธรรมไม่ได้เป็นสิ่งสำคัญที่สุด
ภายในโลก มันเป็นสิ่งเดียวเท่านั้น ตามเจมส์ ซีเนกัล ผู้ก่อตั้งคอสโก้
ยักษ์ใหญ่ค้าปลีก วัฒนธรรมบริษัืทขับเคลื่อนกลยุทธ์ธุรกิจของพวกเขา
ความสำเร็จของคอสโก้ขึ้นอยู่กับความสามารถของบริษัทที่จะรับรู้และ
เคารพอะไรที่เจมส์ ซีเนกัล เรียกว่า อะไรที่เรายืนหยัดภายในสายตาของ
ลูกค้า และอะไรที่เราหมายถึงต่อผู้มีส่วนได้ทุกคนภายในธุรกิจของเรา
หลักการเหล่านี้มีทั้งการวางลูกค้าลำดับแรก การให้รายได้แก่บุคคลของเรา
และการให้คุณค่าแก่ซัพพลายเออร์ของเรา
เจมส์ ซีเนกัล รู้จักกันเป็น จิม ซีเนกัลด้วย ได้ถูกมองเป็นเเซม วอลตันของ
ศตวรรษที่ 21 เนื่องจากเขามีบุคลิกภาพที่้รียบง่ายและอดทน เขาไม่เคย
เชื่อว่าการสั่งการบุคคลหมายถึงร้องเรียก หรือนั่งภายในห้องทำงานของ
เขา นั่นคือทำไมเขาไปเยี่ยมคลังสินค้าของคอสโก้ 200 ครั้งต่อปี ต่อเขา
แล้ว มันสำคัญที่จะรู้ว่าอะไรเกิดขึ้นภายในแนวหน้า เราจะมั่นใจและวัด
ผลลัพธ์ และเกี่ยวกับบุคคลมากขึ้น
เจมส์ ซีเนกัลให้คุณค่าวัฒนธรรมอย่างมาก วัฒนธรรมเป็นพระราชา เขาเชื่อว่า วัฒนธรรมคืออะไรที่แสดงบุคคล มันสามารถพัฒนาความลุ่มหลง ความซื่อสัตย์ เเรงจูงใจ และความเป็นเจ้าของด้วย เมื่อบุคคลเดินตามวัฒนธรรม ลูกค้ามีความศรัทธาต่อองค์การไม่ว่าอะไรเกิดขึ้น
เจมส์ ซีเนกัล เป็นผู้นำที่รับผิดชอบ และบุคคลพึ่งพาเขาได้อยู่เสมอ ไม่ว่าเวลาไหน
ด้วยไม่มีกระจกหรือประตูภายในตรงกลางของห้องโถงทางเดินของสำนัก
งานใหญ่ เจมส์ ซีเนกัล
ทำให้มั่นใจได้ว่ามันง่ายที่จะเข้าหาเขา และใครก็ตามสามารถพูดคุยกับเขาได้ เจมส์ไม่เสแสร้งและถือตัวเมื่อเขาเป็นผู้ก่อตั้ง และซีอีโอของคอสโก้
เขาไม่เคยเปลี่ยนแปลงบุคลิกภาพของเขา เขาไม่เคยเชื่อต่อการโอ้อวด
หรือซื้อเครื่องตกแต่งราคาเเพงเพื่อห้องทำงานของเขา
การศึกษาธุรกิจของเจมส์ซีเนกัลเริ่มต้นเมื่อ ค.ศ 1954 เมื่อเขาทำงาน ณ เฟดมาร์ท
เป็นผู้ใส่สินค้าลงถุง ช่วยเป็นค่าเล่าเรียน ณ มหาวิทยาลัย ซาน ดีเอโก
สเตรท ในไม่ช้าเขาได้ออกจากมหาวิทยาลัย และได้เลื่อนตำแหน่ง ณ เฟดมาร์ท ในที่สุดทำงานภายใต้ซอล ไพรซ์ ผู้ก่อตั้งเฟดมาร์ท ตลอดสาม
สิบปี ซอล ไพรซ์ ประทับใจเจมส์
ซีเนกัลถึงความสำคัญของความไว้วางใภายในความสัมพันธ์ของลูกค้า – เป็นส่วนหนึ่งของเหตุผลที่เจมส์ ซีเนกัลยืนหยัดต่อกำไรที่มีวินัย ราคาที่ซื่อสัตย์ และคุณค่าที่ยิ่งใหญ่
ภายใต้ซอล ไพรซ์ เจมส์ ซีเนกัล ได้พัฒนาปรัชญาธุรกิจของเขา เราต้อง
เคารพกฏหมาย เราต้องดูแลลูกค้าของเรา ดูแลบุคคลของเรา และเคารพซัพพลายเออร์ของเรา เราคิดว่าถ้าเราทำสี่อย่างเหล่านี้ อะไรที่เราต้องทำในระยะยาวจะให้ผลประโยชน์แก่ผู้ถือหุ้นของเรา
การคิดของเจมส์ ซีเนกัลยึดติดกับแนวคิดทฤษฎีผู้มีส่วนได้เสียของอาจารย์มหาวิทยาลัยเวอร์จิเนีย เอ็ดวาร์ด ฟรีแมน ธุรกิจควรจะสร้างคุณค่าแก่
ผู้มีส่วนได้เสีย – เลยพ้นไปจากผู้ถือหุ้น กระทบโดยธุรกิจมีทั้งลูกค้า บุคคล
ชุมชน ซัพพลายเออร์ และสิ่งแวดล้อม และอย่างอื่น ดังที่เจมส์ ซีเนกัล กล่าวว่า มุมมอง
ของเราคือ คุณสามารถให้ผลประโยชน์ผู้ถือหุ้นในระยะสั้น ด้วยการ
ไม่ให้ความสนใจผู้มีส่วนได้เสียอื่น แต่คุณไม่สามารถทำมันในระยะยาว
คุณอาจจะมีปัญหาแรงงาน หรือคุณอาจจะทำผิดกฏหมาย หรือลูกค้าของ
คุณอาจจะหายไป หรือซัพพลายเออร์ของคุณอาจจะเลิกธุรกิจกับคุณ
เจมส์ ซีเนกัลหวังที่จะสร้างองค์การอยู่ภายในห้าสิบปี และนั่นหมายความว่าคอสโก้มีข้อผูกพันต่อผู้มีส่วนได้เสียทุกคน – ซัพพลายเออร์ บุคคล ชุมชน และลูกค้า ส่วนที่สำคัญของโมเดลธุรกิจของคอสโก้คือ การลงทุนภายในบุคคลของพวกเขาเป็นจุดสำคัญของการบริการลูกค้า เราขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพ เราให้รายได้ที่สูงและสวัสดิการที่ดีมาก ทุกหนึ่งเหรียญที่เรา
ใช้จ่าบกับธุรกิจของเรา .70 เหรียญกับบุคคลของเรา
คอสโก้ย้อนร้อยประวัติของพวกเขากลับไปยัง ค.ศ 1976 เมื่อ ซอล ไพรซ์
ผู้บุกเบิกภายในการค้าปลีกคลับคลังสินค้า เปิด ไพรซ์ คลับ แห่งเเรกภายในซาน ดิเอโก ผู้ก่อตั้งจินตนาการโมเดลค้าปลีกที่เฉือนต้นทุนโสหุ้ย
ร้านที่ไม่มีสิ่งไม่จำเป็น บรรจุสินค้าคงเหลืออย่างจำกัด และไม่ส่งเสริมการขาย
ด้วยการโฆษณาที่เสียเงิน ตอนเริ่มแรกการเป็นสมาชิกของไพรซ์ คลับ ใช้กับเจ้าของธุรกิจเท่านั้น กลยุทธ์ที่พิสูจน์แล้วไม่ทำกำไร เมื่อลูกค้าทั่วไป
ถูกยอมให้กลายเป็นสมาชิก ธุรกิจได้เจริญรุ่งเรืองอย่างรวดเร็ว
เจฟฟรีย์ บรอทแมน และเจมส์ ซีเนกัล ได้เปิดคอสโก้
แห่งเเรกภายในซีเเอตเติล ต่อมาพวกเขาได้บอกว่า พวกเขาได้ลอกเลียนแบบไพรซ์ คลับภายในการเปิดคอสโก้เมื่อ ค.ศ 1983 เจมส์ เซเนกัล เป็น
ผู้บริหารค้าปลีกทำงานก่อนหน้านี้ภายใต้ซอล ไพรซ์ ณ คลับคลังสินค้า
เรียกว่า เฟดมาร์ท
คอสโก์ ได้กลายเป็นบริษัทแรกที่เคยเจริญเติบโตยอดขายจากศูนย์เป็น 3 พันล้านเหรียญภายในไม่ถึงหกปีเเรก เดอะ ไพรซ์ คอมพานี – บริษัทเเม่ของไพรซ์ คลับและคอสโก้ ได้รวมกันเมื่อ ค.ศ 1993 เนื่องจากการแข่งขันสูงขึ้น กลายเป็นไพรซ์คอสโก้ การรวมบริษัทนี้อยู่ได้หนึ่งปี เพราะว่าความขัดแย้งระหว่างผู้นำสองคน ดังนั้นพวกเขาได้ตัดสินใจแยกจากกัน ด้วยเหตนี้บริษัทของไพรซ์ เรียกชื่อว่าไพรซ์ เอ็นเตอร์ไพรซ์ ในขณะที่เจมส์ ซีเนกัลบริหารไพรซ์คอสโก้ อยู่ต่อไป
เมื่ิอ ค.ศ 1997 ชื่อของไพรซ์คอสโก้ได้เปลี่ยนแปลงเป็น คอสโก้ โฮลเซล คอสโก้ เป็นคลับคลังสินค้าสมาชิก ทุ่มเทที่จะนำราคาต่ำที่สุดเท่าที่เป็น
ไปได้ของผลิตภัณฑ์ตราสินค้าคุณภาพมาให้แก่สมาชิก ปรัชญาการดำเนินงานของเราเรียบง่าย ทำให้ต้นทุนต่ำลง และส่งการประหยัดไปยังสมาชิกของคอสโก้ การมุ่งเน้นความเป็นผู้นำคุณภาพและต้นทุนอย่างมาก องค์ประกอบสองอย่างนี้เป็นอะไรที่ลูกค้ามองหาภายในตลาดค้าปลีกมากที่สุด
ซีอีโอตำนานของเจ็นเนอรัล อีเลคทริค เเจ็ค เวลซ์ ครั้งหนึ่งได้กล่าวว่า
กลยุทธ์หมายถึงการเลือกอย่างชัดเจนเกี่ยวกับแข่งขันอย่างไร เมื่อพิจารณา
ความเป็นผู้นำและกลยุทธ์ธุรกิจที่เจมส์ ซีเนกัล ดำเนินการภายในบริษัท
สอดคล้องกับตามที่กล่าวข้างต้น การตัดสินใจของเจมส์ ซีเนกัล ได้ถูก
ออกแบบทางกลยุทธ์ที่จะสอดคล้องภายในถ้อยแถลงภารกิจของบริษัท
คอสโก้มีเป้าหมายที่สำคัญสองอย่าง อย่างเเรก การนำเสนอผลิตภัณฑ์
ผลิตคุณภาพสูงสุดเท่าที่เป็นไปได้ และอย่างที่สอง การนำเสนอ
ผลิตภัณฑ์เหล่านี้ ณ ราคาต่ำที่สุดเท่าที่เป็นไปได้
บริการบนพื้นฐานการเป็นสมาชิกของคอสโก้ ทำให้พวกเขารักษาราคา
ให้ต่ำกว่าการแข่งขัน เนื่องจากข้อเท็จจริงที่พวกเขาสร้างรายได้ล่วงหน้า
พวกเขาสามารถยืนยันว่าลูกค้าจะได้ราคาดีที่สุดต่อทุกผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอ เจมส์ ซีเนกัล รับรู้ว่าบุคคลซื้อสินค้า ณ คอสโก้ที่จะประหยัดเงิน ดังนั้น
เขาได้พยายามลดต้นทุนการดำเนินงานของธุรกิจให้ต่ำที่สุด ร้านค้าทุกแห่ง
มีพื้นเป็นคอนกรีต การตกแต่งน้อยที่สุด และผลิตภัณฑ์แสดงบนพาเลด้วย วิถีทางนี้ ทำให้เจมส์ ซีเนกัลให้การประหยัดอย่างมากแก่ลูกค้าของเขา
ยิ่งกว่านั้นบริษัทได้กำหนดข้อจำกัดจำนวนกำไรที่คอสโก้เต็มใจทำ
จากผลิตภัณฑ์แต่ละอย่่่าง คอสโก้เต็มใจที่จะยอมรับกำไร 14% จาก
ผลิตภัณฑ์ที่ขายทั่วประเทศ และ กำไร 20% ของผลิตภัณฑ์ตราสินค้า
ของพวกเขาเอง การตัดสินใจทางกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับเป้าหมายที่
สำคัญสองอย่างของบริษัท ทำให้คอสโก้เลือกพวกเขาต้องการที่จะ
แข่งขันอย่่างไร
ฐานการเป็นสามชิกจำนวนมากของเรา และอำนาจซื้ออย่างมากมาย
รวมกับการแสวงหาประสิทธิภาพอย่าไม่คยสิ้นสุดของเรา ทำให้เกิดราคา
ดีที่สุดที่เป็นไปได้แก่สมาชิกของเรา
คอสโก้ ได้ปฏิรูปโลกการค้าปลีก เมื่อผู้ประกอบการ ซอล ไพรซ์ ได้แนะนำแนวคิดค้าปลีกนวัตกรรมภายในซาน ดิเอโก แคลิฟอร์เนีย ไพร์ คลับ
เป็นคลับคลังสินค้าสมาชิกแรกของโลก ตรงที่การจัดซื้อของพวกเขาอย่างมีประสิทธิภาพ และการดำเนินงานให้สมาชิกเข้าสู่การประหยัดอย่างไม่มีที่เปรียบ
เจมส์ ซีเนกัล ได้เกษียณเมื่อ ค.ศ 2018 ภายหลัง 35 ปีกับบริษัทที่เขาเป็น
ผู้ก่อตั้งร่วม เขาเป็นซีอีโอบรรลุความสำเร็จและเคารพมากที่สุดคนหนึ่ง
ภายในประวัติบริษัท ตามเส้นทางเขาได้สร้างชื่อเสียงต่อการบริหารบริษัท
ที่ประหยัดอย่างไม่ย่อท้อ เเละยึดตัวเขาเองเป็นมาตรฐานอย่างเดียวกัน เพื่อประโยชน์ของบุคคลและลูกค้าของเขา
เจมส์ ซีเนกัล ได้รับเงินเดือนหนึ่งในสามของเงินเดือนของซีอีโอส่วนมาก
ระหว่างช่วงเวลาการนำบริษัท เขาเชื่อว่ามันไม่ถูกต้องต่อบริษัทที่มีช่องว่างมาก
ระหว่างรายได้ของผู้บริหารระดับสูงและบุคคลอื่นของบริษัท เจมส์
ซีเนกัล
รับเงินเดือน 350,000 เหรียญระหว่างการเป็นซีอีโอของเขา ณ คอสโก้
ต่ำกว่ามาตรฐานอุตสาหกรรมหนึ่งล้านเหรียญของฟอร์จูน 100 ซีอีโอ
ณ เวลานั้น
เจมส์ ซีเนกัล กล่าวว่า ผมเพียงเเค่คิดว่า ถ้าคุณกำลังพยายามบริหารองค์การที่
ตระหนักทางต้นทุน คุณไม่สามารถมีความเหลื่อมล้ำเหล่านี้ได้ การมี
บุคคลสร้าง 100 หรือ 200 หรือ 300 เท่ามากกว่าบุคคลธรรมดาทำงานภายในร้านของคุณย่อมจะไม่ถูกต้อง
เจมส์ ซีเนกัลสวมเสื้อผ้าจากตราสินค้าเคิรคแลนด์ของคอสโก้ และลุ่ม
หลงกับผลิตภัณฑ์ของเคิรคแลนด์ พื้นที่สำนักงานของคอสโก้ตัวมันเอง
สะท้อนความถ่อมตัวของเจมส์ ซีเนกัล สำนักงานของซีอีโอเป็นห้องเล็กไม่มี
ประตู เก้าอี้พับได้ และเเม้แต่เซเนกัลรับโทรศัพท์ของเอง ไม่มีเลขานุการ
รับให้ ด้วยชื่อเสียงงบประมาณโฆษณาศูนย์ดอลล่าห์ คอสโก้ได้ลงทุนใหม่
เงินที่ไม่ใช้กับการตลาด และใช้มันที่จะลดราคาและเพิ่มรายได้ของบุคคล
คอสโก้คิดอยู่เสมอเกี่ยวกับวิถีทางลดต้นทุนของทั้งตัวพวกเขาเองและลูกค้าของพวกเขา พวกเขาใช้ศูนย์ดอลลาร์กับการตลาดทุกปี แต่พวก
เขาส่งจดหมายและอีเมลล์ไปสู่ลูกค้าของพวกเขาตามที่ขอ เพื่อการเปรียบ
เทียบ อเมซอนใช้ประมาณ 7 ล้านเหรียญกับการตลาดแต่ละปี ในขณะที่
วอลมาร์ทใช้ประมาณ 3 ล้านเหรียญกับการตลาดแต่ละปี
การรักษาการเป็นสมาชิกไว้แต่ละปี และอัตราการเข้าออกจากงานต่ำช่วยให้คอสโก้ทำกำไรสูง ทุกปีจากการเป็นสมากชิกอย่างเดียว คอสโก้สร้าง
รายได้ประมาณ 3 ถึง 4 พันล้านเหรียญ กระเเสรายได้สำคัญที่สุดต่อ
ความสำเร็จของคอสโก้อย่างต่อเนื่องคือ รายได้ที่พวกเขาได้จากค่า
ธรรมเนียมการเป็นสมาชิกของพวกเขา ค่าธรรมเนียมสมาชิกของพวกเขา
เป็นสัดส่วนส่วนใหญ่ของกำไรสุทธิของพวกเขา
คุณค่าที่คอสโก้นำเสนอแก่ลูกค้าของพวกเขาด้วยรูปแบบของราคาต่ำเป็นผลลัพธ์ของค่าธรรมเนียมสมาชิกของพวกเขา คอสโก้รู้พวกเขาจะกำไรสิ้นปีขึ้นอยู่กับค่าธรรมเนียมสมาชิก ดังนั้นพวกเขารู้สึกกดดันน้อยที่จะทำกำไรจากผลิตภัณฑ์แต่ละอย่าง

ณ คอสโก้ วัฒนธรรมเป็นพระราชา วัฒนธรรมไม่ได้เป็นสิ่งสำคัญที่สุด
ภายในโลก มันเป็นสิ่งเดียวเท่านั้น เจมส์ ซีเนกัล ได้กล่าวว่า วัฒนธรรม
ของคอสโก้ สามารถอธิบายได้เป็น “ทำสิ่งที่ถูกต้อง” เขาหมายความว่า
คอสโก้ เคารพกฏหมาย ดูแลลูกค้าของพวกเขา ดูแลบุคคลของพวกเขา
และเคารพซัพพลายเออร์ของพวกเขา บุคคลของคอสโก้ ภูมิใจทำงานกับ
องค์การทำสิ่งที่ถูกต้อง
บุคคลรู้ว่าผู้นำของคอสโก้ให้คุณค่าพวกเขา และไม่ได้คิดที่จะปฏิบัติ
ต่อพวกเขาเป็นเพียงแค่วิถีทางไปสู่เป้าหมายเท่านั้น คอสโก้ เลื่อนตำแหน่งจากภายใน และลงทุนภายในการฝึกอบรมที่จะพัฒนาบุคคล และให้โอกาส
พวกเขาเพื่อความก้าวหน้า
การมุ่งเน้นของคอสโก้ต่อจรรยาบรรณภายในมีผลกระทบยิ่งใหญ่ที่สุด
ต่อวัฒนธรรมของพวกเขา จรรยาบรรณของคอสโก้มีห้าเสา เคารพกฏหมาย ดูแลลูกค้าของเรา ดูแลบุคคลของเรา เคารพซัพพลายเออร์ของเรา
และให้ผลประโยชน์ผู้ถือหุ้นของเรา การเคารพกฏหมายห้ามบริษัทจากการฉ้อโกงอะไรก็ตาม และกระตุ้นบุคคลให้ยึดมั่นกฏหมาย ดังนั้นบริษัท
ยืนอยู่อย่างดีกับรัฐบาลและตลาดอยู่เสมอ
การดูแลลูกค้าของพวกเขาและพยายามปรับปรุงประสบการณ์ของพวกเขาที่ให้ประโยชน์พวกเขาอย่างสม่ำเสมอ เพราะว่าคอสโก้มีโอกาสดีที่สุดของการรักษาการทำกำไรและการเจริญเติบโต
ถ้าคอสโก้ยังคงสามารถทำกำไร พวกเขาจะสามารถดูแลบุคคลของพวกเขาได้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง มันจะทำให้บุคคลของพวกเขาดูแลลูกค้าได้ดีขึ้น ด้วยการเคารพซัพพลายเออร์ ซัพพลายเออร์ของคอสโก้จะทำอะไรที่พวกเขาสามารถให้ผลิตภัณฑ์ดีที่สุด ณ ราคาดีที่สุดแก่คอสโก้ ถ้าคอสโก้สามารถดำเนินการเสาที่หนึ่งผ่านไปเสาที่สี่ แล้วในที่สุดคอสโก้สามารถให้ผลประโยชน์แก่ผู้ถือหุ้นของพวกเขาที่จะยังคงลงทุนกับคอสโก้อยู่ และทำให้ความสำเร็จในอนาคตมีอยู่ตลอดไป
เจมส์ ซีเนกัลกล่าวว่า เขาไม่ได้แกว่งตามนักวิเคราะห์วอลล สตรีท กดดันคอสโก้ให้ลดรายได้หรือการดูแลสุขภาพของบุคคลลง เขาต้องการว่าจ้างบุคคลที่ดีอยู่เสมอ และให้รายได้ที่ดีและอาชีพที่ดีแก่พวกเขา ถ้าบริษัททำอย่างนี้ สิ่งที่ดีย่อมจะเกิดขึ้น บุคคลที่ดีมีความสุขและประสิทธิภาพมากขึ้น มันไม่ได้เป็นการเห็นแก่ผู้อื่น มันเป็นธุรกิจที่ดี
ระหว่างช่วงเวลาของเขาเป็นซีอีโอของบริษัท เจมส์ ซีเนกัลใช้ประมาณ 200 วันของแต่ละปีเยี่ยมคลังสินค้า เขารู้สึกว่ามันสำคัญที่จะใช้เวลาให้มากเท่าที่เป็นไปได้กับแนวหน้า ตรงที่เรามีการทำเงินและสินค้าถูกขาย ข้อผิดพลาดยิ่งใหญ่ที่สุดของนายใครก็ตามทำทุกสิ่งทุกอย่างด้วยตัวคุณเอง ถ้าคุณไม่ได้เรียนรู้ที่จะมอบมายงาน คุณไม่ได้เรียนรู้บทเรียนที่มีคุณค่ามาก

บุคลิกภาพของเจมส์ ซีเนกัล ผู้ก่อตั้งและซีอีโอของคอสโก้ในฐานะของผู้นำมีคุณลักษณะหลาบอย่างเทียบเคียงได้กับทฤษฎีคุณลักษณะ แต่กระนั้นคุณลักษณะที่สำคัญทำให้เขาเป็นผู้นำที่ยิ่งใหญ่คือ ความเป็นกันเอง ความสนใจสิ่งภายนอก ความเข้าใจเชิงลึก และความซื่อสัตย์ คุณลักษณะสองอย่างแรกมองเห็นได้จากการวางตัวของเจมส์ ซีเนกัล แทนที่จะยึดครองห้องทำงานที่สวยงาม เขาทำงานจากโต๊ะภายในพื้นที่โล่ง รับโทรศัพท์ของเขาเอง และเต็มใจตอบคำถามของบุคคลของเขาอยู่เสมอ
เมื่อนักข่าวไปเยี่ยมสำนักงานใหญ่ที่ไม่มีนักประชาสัมพันธ์ใครเลย เจมส์
ซีเนกัลออกมาที่โตะต้อนรับด้วยตัวเขาเอง
เขาหลีกเลี่ยงสูทและเน็คไทร์ เขามีนโยบายเปิดประตู ณ สำนักงานใหญ่
ของคอสโก้ ที่จริงแล้วเขามีนโยบายไม่มีประตู ด้วยการรื้อกำแพงทั้ง
หมดภายในห้องทำงานของเขา
มันได้เสนอแนะว่าเขาเป็นบุคคลที่เปิดกว้าง เป็นกันเอง ชอบสังคม เขา พอใจเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม และเชื่อมโยงกับบุคคลอื่น
ความรอบคอบ ความระมัดระวัง และความรับผิดชอบ ของเจมส์ ซีเนกัลพบได้ตลอดอาชีพของเขา เขาใช้เวลา 30 ปีภายในอุตสาหกรรมค้าปลีกก่อนการเปิดคอสโก้ และในขณะที่ทำงานเป็นซีอีโอ เขามักจะไปเยี่ยมร้านคอสโก้ทุกแห่งอยู่เสมอ
ปรัชญาการบริหารของเจมส์ ซีเนกัล เป็นประชาธิปไตยและเสมอภาคมาก เขาเชื่อบุคคลควรจะถูกปฏิบัติอย่างเท่าเทียมกัน บุคคลทุกคนสมควรได้รับ
สิทธิอย่างเดียวกัน และให้โอกาสอย่างเดียวกัน ปรัชญาการบริหารนี้เหมือน
กับความเป็นผู้นำแบบแท้จริง ผู้นำแบบแท้จริงจริงใจและมุ่งความสัมพันธ์
ของพวกเขากับบุคคลอื่น

เจมส์ เซเนกัล เป็นตัวอย่างที่ดีมากของความเป็นผู้นำแบบแท้จริง ด้วยข้อเท็จจริงที่เขามีคุณลักษณะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลของผู้นำแบบแท้จริง และการเชื่อมโยงกับบุคคลของเขา เขาเป็นผู้นำแบบแท้จริงที่สนับสนุน
ความแท้จริงอยู่เสมอภายในองค์การ ผู้นำแบบเเท้จริงเป็นผู้นำที่จริงใจไม่
ปลอม เขาเข้าใจบทบาทของเขาภายในคอสโก้อย่างเดียวกับบุคคลอื่น
ภายในบริษัท เขาไม่เคยวางบุคคลใดก็ตามไว้ข้างล่างเขา ภายในมุมมอง
ของเขาบุคคคลแต่ละคนของบริษัทมีคุณค่าและเสมอภาค เขาติดป้ายชื่อด้วยเพียงแค่ชื่อของเขา”จิม” บนมัน และกล่าวว่าพวกเขาเริ่มต้นองค์การ
ด้วยปรัชญาของรากฐานชื่อเเรกกันและกันภายใน
บริษัท และเจมส์ ซีเนกัล ได้ทำให้ปรัชญามีชีวิตอยู่ และแสดงมันเมื่อไปเยี่ยมร้านของคอสโก้แต่ละแห่ง
เจมส์ ซีเนกัล กล่าวว่า ผมมองไม่เห็นอะไรที่ผิดกับรายได้ของบุคคลเพียงพอสามารถซื้อบ้าน หรือแผนสุขภาพแก่ครอบครัว ทัศนคติของเราเป็นอยู่เสมอ
ถ้าเราว่าจ้างบุคคลที่ดี และให้รายได้ที่ดีและงานที่ดี และมากกว่านี้ ถ้าเรา
ให้อาชีพ สิ่งที่ดีจะเกิดขึ้นภายในบริษัทของคุณ คอสโก มีอัตราการเข้าออกจากงานต่ำมาก ด้วยเหตุนี้ 95% ของการเลื่อนตำแหน่งมาจากภายใน
เรามีบุคคลหนึ่งที่เริ่มต้นดันรถเข็นสินค้าออกไปจากที่รถจอดรถยนต์
ในขณะนี้เป็นรองประธานของบริษัทของเรา คอสโก้มีอัตราการขโมย
สินค้าต่ำที่สุดภายในอุตสาหกรรม
นักวิเคราะห์วอลล สตรีท ได้วิจารณ์เจมส์ ซีเนกัลต่่อการวางการบุคคลและลูกค้านำหน้าความพอใจของผู้ถือหุ้นของพวกเขา แต่เขาได้กล่าวว่า
เราต้องการสร้างบริษัทที่จะยังคงอยู่ที่นี่ 50 และ 60 ปีจากนี้ไป นักลงทุน
ซื้อหุ้นของคอสโก้ 10,000 เหรียญเมื่อ ค.ศ 1992 พบว่ามันมีมูลค่า 43,564
เหรียญเพียงแค่สิบปีต่อมา
เมื่อเจมส์ ซีเนกัล เดินเข้าไปร้านคอสโก้แห่งหนึ่ง เขาได้ถูกปฏิบัติเหมือนบุคคลที่มีชื่อเสียง บุคคลของเขาชอบเขาอย่างจริงใจ และความรู้สึกได้ร่วมกัน บุคคลรู้ว่าผมต้องการที่จะพูดสวัสดีแก่พวกเขา เพราะว่าผมชอบพวกเขา
เจมส์ ซีเนกัล ไม่พยายามห่างไกลตัวเขาเองจากบุคคลของเขา เขาเเม้แต่
ใส่ป้ายชื่อ แต่ไมใช่ป้ายชื่อบอกว่า จิม ซีอีโอ หรือ จิม ผู้ก่อตั้งคอสโก้ มันเพียงแค่บอก จิม เขาอาจจะถูกเข่าใจผิดได้ง่ายเป็นเสมียนสต็อคได้ ปรัชญาของเขาเรียบง่าย เขากล่าว เราได้กล่าวตั้งแต่เริ่มต้น เราต้อง
การเป็นบริษัทอยู่บนพื้นฐานชื่อตัวเเรกกับบุคคลทุกคน