หัวใจของธุรกิจ

หัวใจของธุรกิจ

เบสท์ บาย เป็นผู้ค้าปลีกอิเลคโทรนิคบริโภคแนวหน้าภายในอเมริกา
มันเป็นความคิดของผู้ก่อตั้งบริษัท ริชาร์ด ชูลซ์ เมื่อ ค.ศ 1966 ริชาร์ด ชูลซ์ และเจมส์ วีเลอรได้ก่อตั้ง ซาวด์ ออฟ มิวสิค และเปิดร้านค้าแห่งเเรกภายในเซนต์ พอล มินิโซต้า ร้านอิเล็คโทรนิคมุ่งที่สเตอริโอบ้านและรถยนต์ ภายในความพยายามที่จะยึดส่วนแบ่งตลาดค้าปลีกสเตอริโอบ้านและรถยนต์ของทวิน ซิตี้
เมื่อ ค.ศ 1971 ริชาร์ด ชูลซ์ ได้ซื้อหุ้นส่วนของเขา และเริ่มต้นขยายร้าน ต่อมาเขาได้ขยายสายผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่องให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า ต่อจากนั้นด้วย 17 ปีของการขยายธุรกิจ ริชาร์ด ชูลซ์ ได้เปลี่ยนชื่อบริษัทเป็นเบสท์ บาย ต่อมา ริชาร์ด ซูลซ์ ได้เปิดตัวเเนวคิด ซุปเปอร์สโตร์ ฟอร์แมท นิยามใหม่ตำแหน่งของเบสท์ บายเป็น ร้านอีเลคโทรนิคกล่องใหญ่
วิสัยทัศน์ของเราคือทำให้ชีวิตสนุกสนานและสบาย กลยุทธ์ธุรกิจของเราคือ นำเทคโนโลยีและลูกค้ารวมเข้าด้วยกันภายในสภาพเเวดล้อมค้าปลีก มุ่งที่การให้ความรู้ลูกค้า บนคุณลักษณะและประโยชน์ของเทคโนโลยีและผลิตภัณฑ์ความบันเทิง ในขณะที่บรรลุการทำกำไรสูงสุด
ทำไมทอร์นาโด ได้กระตุ้นเบสท์ บาย เปลี่ยนชื่อ ต้นกำเนิดของพวกเขา
เมื่อ ค.ศ 1981 ทอร์นาโด ได้พัดผ่านชานเมืองของมินนีอาโปลีส ร้านสเตอริโอ ซาวด์ ออฟ มิวสิค อยู่ภายในเส้นทางของทอร์นาโดนั้น หลังคาตัดขาด และโชว์รูมถูกทำลาย
ภายในไม่กี่ชั่วโมง บุคคลของซาวด์ ออฟ มิวสิค 65 คน ได้รวมกันคัดแยก
และทำความสะอาดผลิตภัณฑ์ เจ้าของร้าน ริชาร์ด ชูลซ์ ได้ตัดสินใจขายลดราคาครั้งใหญ่ เพียงแค่หกวันภายหลังทอร์นาโด พวกเขาได้วางผลิตภัณฑ์ซ้อนกันบนโต๊ะภายในบริเวณที่จอดรถยนต์ ซาวด์ ออฟ มิวสิค ได้หั่นราคาและโฆษณาว่า “ทอร์นาโด เซล” บริษัทได้โฆษณาการขายด้วยการให้สัญญา”เบสท์ บาย” บนทุกสิ่งทุกอย่าง ซาวด์ ออฟ มิวสิค ทำเงินได้ระหว่างการขายสี่วัน เบสท์ บาย นี้ มากกว่าพวกขายภายในหนึ่งเดือน ดังนั้นร้านได้ถูกเปลี่ยนชื่อเป็น เบสท์ บาย เมื่อ ค.ศ 1983
ภายใน ค.ศ 2012 เบสท์ บาย อยู่ภายในวิกฤติ เมื่อ ค.ศ 1996 เบสท์
บาย ได้ยึดครองเซอร์กิต ซิตี้ เป็นผู้นำโลกภายในการค้าปลีกอีเลคโทร
นิคผู้บริโภค 18 เดือนต่อมา เบสท์ บายพบตำเเหน่งนี่้ได้ถูกคุกคาม ด้วย
รายได้ 51 พันล้านเหรียญ มันยังคงเป็นผู้ค้าปลีกอีเลคโทนิคใหญ่ที่สุด
แต่ยอดขายได้
อเมซอนเกือบจะฆ่าเบสท์ บายไปเเล้ว เมื่อ ค.ศ 2012 ทุกสิ่งทุกอย่างดู
เหมือนผิดพลาดต่่อเบสท์ บาย ความผูกพันของบุคคลต่ำอยู่ตลอดเวลา
ร้านเบสท์บายกำลังเลือดออก เมื่อลูกค้ามาทดสอบผลิตภัณฑ์ที่พวกเขา
ต้องการ แต่ซื้อมันออนไลน์จากอเมซอน ณ ราคาถูกกว่าเท่านั้น เบสท์
กำลังค่อยตายลงทีละน้อย
การฟื้นฟูของเบสท์ บาย ได้เริ่มต้นเมื่อ ค.ศ 2012 ผู้ค้าปลีกอิเลคโทรนิค
อยู่ภายในความยุ่งยากอย่างมาก แต่ฮูเบิรต โจลี ก่อนหน้านี้บริษัืทบริการ
ต้อนรับ คาร์ลสัน ได้ยึดครองเป็นซีอีโอของเบสท์ บาย ตามหลังการขาด
ทุนอย่างมาก 1.7 พันล้านเหรียญ และการออกไปของซีอีโอก่อนหน้านี้
เนื่องจากความสัมพันธ์ที่ไม่เหมาะสมกับผู้หญิงของบริษัท
ฮูเบิรต โจลี อยู่เบื้องหลังการฟื้นฟูอย่างน่าทึ่ง ณ เบสท์ บาย
ในขณะที่บุคคลทุกคนกล่าวว่าเขาควรจะปลดบุคคลออกจากงานที่จะแก้ปัญหาของบริษัท แต่ฮูเบิรต โจลีได้รับฟังบุคคลที่ทำงานเพื่อเขา และพบข้อแก้ปัญหาที่ไม่ได้เกี่ยวพันบุคคลสูญเสียงานของพวกเขา การยอมรับว่า
เราไม่ได้มีคำตอบทุกอย่างเป็นสัญญานของความเป็นผู้นำที่เข้มแข็ง เขา
ยืนยัน และการวางความมุ่งหมายที่มีคุณค่า ณ หัวใจของธุรกิจ เป็นวิถีทาง
เดียวเท่านั้นเพื่อบริษัทก้าวไปข้างหน้าภายในเวลาที่ลำบาก
มนุษย์ไม่ใช่ทรัพยากร พวกเขาเป็นเครื่องยนต์ที่สร้างสรรค์ของนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลงที่บริษัทต้องการเร่งด่วน และการระบุความลุ่มหลงและแรง
จูงใจของบุคคล และการให้อิสระเเก่พวกเขาเดินตามมัน สร้างอะไรที่ฮูเบิรต โจลี เรียกว่า ความอัศจรรย์ของมนุษย์
ฮูเบิรต โจลี เป็นผู้เขียนของหนังสือ “The Heart of Business” เขาเชื่อว่าความมุ่งหมายและการเชื่อมโยงมนุษย์กลายเป็นหัวใจของธุรกิจ การเชื่อมโยงมนุษย์เป็นพลังที่ช่วยบุคคลและองค์การเจริญเติบโต ผู้นำที่ยิ่งใหญ่รวม
บุคคลเป็นหนึ่งเดียว และใช้ประโยชน์พลังของการเชื่อมโยง เมื่อพวกเขา
ได้สื่อสารวิสัยทัศน์ที่บันดาลใจ ให้คุณค่าแก่บุคคล และให้การออกเสียงแก่พวกเขา มันเป็นการรวมกันนี้ของวิสัยทัศน์รวมคุณค่ารวมการออกเสียงสร้างวัฒนธรรมของการเชื่อมโยงท่ามกลางบุคคลทำงานภายในองค์การ
ภายในความต้องการที่สิ้นหวังของการฟื้นฟู เบสท์ บาย ได้แต่งตั้งเขาเป็นซีอีโอคนใหม่ ฮูเบิรต โจลี เมื่อ ค.ศ 2012 บริษัทกำลังยุ่งยาก ดิ้นรนที่จะเเข่งขันกับราคาของผู้ค้าปลีกออนไลน์ เช่น อเมซอน
ราคาหุ้นตกต่ำลง ร้านหลายแห่งได้ถูกปิด และผู้ก่อตั้งก่อนหน้านี้ พยายามยึดครองบริษัท บุคคลหลายคนคิดว่าเขา
บ้า หรือแม้แต่ฆ่าตัวตาย การเข้าออกจากงานสูง และขวัญของบุคคลตก
ต่ำ แต่เก้าปีต่อมามันมีเหตุผลที่จะกล่าวว่าฮูเบิรตโจลีได้นำการฟื้นฟูเบสท์
บายอย่างน่าทึ่งภายในประวัติการค้าปลีก ผู้ค้าปลีกอื่นหลายรายกำลังตะกายที่จะลอกเลียนแบบ
เราไม่ต้องการกลยุทธ์ระยะยาว เราต้องการแผนที่จะหยุดเลือดไหล
และรวดเร็ว และปรับปรุงการดำเนินงานเป็นรูปธรรมของเรา บริษัทมี
ปัญหาสองอย่างเท่านั้น รายได้ลดลง และกำไรลดลง มันยากที่จะแก้
เพียงแค่ปัญหาสองอย่างอย่างไร
ฮูเบิรต โจลี ได้กล่าวว่า ปัญหาของการฟื้นฟูคือ เรามีรูปแบบของ ตัด
ตัด ตัด นักวิเคราะห์บอกแก่ผม “คุณต้องปิดร้านจำนวนมาก” ผมมีมุมมอง
ตรงกันข้าม ภายในการฟื้นฟู และภายในชีวิตของธุรกิจ เราเริ่มต้นด้วย
บุคคล ผมได้เรียนรู้มาหลายปีว่าเรามีข้อบังคับสามข้อภายในบริษัท
ข้อบังคับบุคคล เราต้องการบุคคลที่เหมาะสมผูกพันและพรั่งพร้อม
ข้อบังคับธุรกิจ เราต้องการลูกค้าที่มีความสุข และข้อบังคับการเงิน
เราต้องการผลการปฏิบัติงาน เราไม่เคยเริ่มต้นด้วยการเงิน เราเริ่มต้น
ด้วยบุคคล ดังนั้นมันเป็นอะไรที่ผมทำ
ภายในการฟื้นฟู เราต้องสร้างพลัง ภายในฟิสิกส์ เราได้เรียนรู้ว่า
พลังงานเป็นจำนวนแน่นอน ภายในธุรกิจและองค์การ พลังไม่ได้เป็น
อย่างนั้น มันเป็นบางสิ่งบางอย่างที่เราสามารถปลดปล่อย บริษัทเป็น
องค์การมนุษย์ประกอบด้วยบุคคล ทำงานด้วยกันเดินตามเป้าหมาย
ถ้ามันเป็นความคิดศูนย์กลางของเรา มันมีความหมายที่สำคัญต่อเรา
จะนำอย่างไร เราต้องไม่พยายามเป็นบุคคลฉลาดที่สุดภายในห้อง
ประชุม เราพยายามสร้่างสภาพแวดล้อมที่เราสามารถปลดปล่อย
พลังนี้
ดังนั้นเราเริ่มต้นด้วยความโปร่งใสมาก เราร่วมการวิเคราะห์กับบุคคล
ทั้งหมด เราควรจะมองโลกในแง่ดีด้วย บุคคลต้องการมองโลกในแง่ดี
รวมทั้งระหวางเวลาของวิกฤตินี้ ใช่ ความเป็นจริง แต่มองโลกในแง่ดีด้วย
ในฐานะของผู้นำแล้ว การปรากฏให้เห็นอย่างไรสำคัญกว่าเราพูดอะไร
ถ้าคุณถามบุคคลของเบสท์ บาย ใครจะอยู่ที่นี่ภายใน ค.ศ 2012 พวกเขาน่าจะจดจำผมมีพลังที่สูง และผมมีความรู้สึกของการมองโลกในแง่ดี ผมได้ถ่ายทอดว่าผมมองเห็นความเป็นไปได้
คณะกรรมการบริษัทควรจะเดินทางภาคสนาม ตั้งแต่เริ่มต้นเราได้นำ
คณะกรรมการบริษัทของเราไปตลาดซาน ฟรานซิสโก พวกเขาสามารถ
รู้สึกสภาพแวดล้อมภายในร้านของเราได้เปลี่ยนแปลงอย่างไร ไม่มี
สเปรดชีตให้คุณทำสิ่งนี้ ในฐานะของคณะกรรมการบริษัืท มันเป็นความรับผิดชอบใหม่ต่อเราที่จะเข้าใจทีมผู้บริหาาสร้างสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมที่มีความมุ่งหมายและมนุษย์อย่างไร เราต้องใช้วิถีทางที่ไม่ใช่สมัยเดิมทำสิ่งนี้

เมื่อย้อนหลังไป ค.ศ 2012 บุคคลคิดว่าเรากำลังจะตาย อเมซอนกำลังฆ่าเรา ผู้ขายบางรายกำลังเปิดร้านของพวกเขาเอง ดังนั้นเราท้าทายอย่างมาก บุคคลคิดว่าเขาบ้าหรือฆ่าตัวตาย แต่ฮูเบิรต โจลี กล่าวว่า ผมรู้สึกว่าเรามีทรัพย์สินเพียงพอที่จะสามารถทำให้เกิดการฟื้นฟูเบสท์ บายได้ กาอ้างถึงผลิตภัณฑ์ของเบสท์ บาย ร้านของพวกเขา และบุคคลของพวกเขาเป็นทรัพย์สินที่เขาได้ระบุ
ภายหลังฮูเบิรต โจลีเข้าร่วมเบสท์ บาย การกระทำอย่างแรกของเขาคือ ทำงาน
ภายในร้านค้า เขาได้แสดงบุคคลของเบสท์ บายว่าเขาอยู่ข้าง ด้วยการ
แสวงหาการป้อนกลับจากบุคคลใกล้ชิดที่สุดกับลูกค้าของเบสท์ บาย
ผมใช้สัปดาห์แรกของงานภายในร้านค้าท้องที่ รับฟังบุคคลแนวหน้า
และผมได้เรียนรู้มากกว่ามากที่ผมได้เรียนรู้ภายในห้องประชุมไร้หน้าต่าง
การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญอย่างแรกคือ นำเสนอการแข่งขันราคา ช่วย
ลบทิ้งข้อได้เปรียบที่ยิ่งใหญ่ของคู่แข่งขัน การให้พื้นที่แก่เบสท์ บาย
ที่จะหายใจ
ผมเป็นผู้เชื่อมั่นที่เข้มแข็งว่ากลยุทธ์ต้องการชื่อ ถ้าคุณไม่มีชื่อ คุณไม่มี
แผน เพราะว่าบุคคลไม่สามารถเชื่อมโยงมันได้ “รีนิว บลู” เป็นสัญญานสองอย่าง แน่นอนน้ำเงินเป็นสีของเสื้อเชิรต ณ เบสท์ บาย ดังนั้นเรามี
จุดแข็งจำนวนมากภายในประวัติ ค่านิยม มันไม่ได้เกี่ยวกับการกลาย
เป็นบุคคลอื่น มันเป็นเรา แต่เรารู้เราต้องเปลี่ยนแปลง ผมต้องถ่ายทอด
สิ่งนี้ ถ้าเราไม่เปลี่ยนแปลง เราจะตาย
บุคคลกำลังซื้ออีเลคโทรนิคราคาถูกกว่า และพวกเขากำลังซื้อมันออนไลน์จากอเมซอน และใช้ร้านเป็นโชว์รูม ทำไมมันไม่เกิดขึ้นกับ
เบสท์ บาย
ฮูเบิรต โจลี ให้อำนาจแก่บุคคลของเขาที่จะเเข่งขันราคากับร้านออน
ไลน์ที่พบ การป้องกันลูกค้าจากการตรวจสอบผลิตภัณฑ์ภายในร้าน ก่อนการซื้อมันราคาถูกกว่าจากเว็บ ความพยายามเหล่านี้มุ่งที่การขับเคลื่อน
ยอดขาย ไม่ใช่ละทิ้งมัน เพราะว่าชอบลดค่าใช้จ่ายทำให้ธุรกิจมั่นคง ภายในการฟื้นฟู
ปรัชญาการฟื้นฟูส่วนบุคคลของผมคือ มุ่งที่การเพิ่มรายได้ก่อน นั่นไม่
ได้หมายความเขาละทิ้งต้นทุน เขาได้ลดต้นทุนประมาณ 2 พันล้านเหรียญ
แต่ทำสิ่งนี้โดยไม่ยอมสละขวัญของบุคคล เขามุ่งที่การกำจัดความสูญ
เสียและความไม่มีประสิทธิภาพก่อน ร้อยละเเปดสิบของโครงสร้างต้นทุน
ไม่ใช่เงินเดือน
เราถอดความภูมิใจออกจากโต๊ะโดยการให้เสื้อสีน้ำเงินของเรา – บุคคล
แนวหน้าภายในร้าน – อำนาจหน้าที่ที่จะแข่งขันราคาโฆษณาใดก็ตาม
ในขณะเดียวกันเราได้ลงทุนประสบการณ์ออนไลน์และลูกโซ่อุปทาน
ดังนั้นเราสามารถจัดส่งเพียงแค่รวดเร็วเท่ากับอเมซอน เพื่อที่จะเเข่งขัน
กับพวกเขา เราได้ลบล้างข้อได้เปรียบของพวกเขา จุดสำคัญของการฟื้นฟูคือ การฟื้นฟูที่มนุษย์เป็นศูนย์กลาง จงรับฟังแนวหน้า พวกเขามี
คำตอบทุกอย่าง มั่นใจว่าเรามีทีมที่เหมะสม ณ ระดับบน อย่าเริ่มต้น
ด้วยการไล่บุคคลออก เริ่มต้นด้วยการเจริญเติบโตยอดขาย
แน่นอนการทำสิ่งเหล่านี้ต้องใช้เงิน และวิถีทางสมัยเดิมต้องลดค่าใช้จ่ายอย่างมาก คำแนะนำที่ผมได้คือ ตัด ตัด ตัด ปิดร้านและไล่บุคคลออก
แต่ผมได้รับฟังบุคคลบนแนวหน้าที่บอกว่าอย่าทำอย่างนั้น การเริ่มต้น
ด้วยการเจริญเติบโตยอดขาย และการมุ่งบนการสร้างพลัง ถ้าเรามีปัญหา
พูดเกี่ยวกับมัน แทนที่จะเริ่มต้นด้วยการตัด เริ่มต้นด้วยบุคคล และปฏิบัติต่อกำไรเป็นผลลัพธ์ ภายในการฟื้นฟู คุณอย่าเริ่มต้นด้วยการตัดหัว การ
ก้าวไปอย่างแรกอยู่ที่การเพิ่มรายได้ ดังนั้นแผนการฟื้นฟูส่วนหนึ่งของเรา
มุ่งเน้นอย่างมากที่ธุรกิจออนไลน์ของเรา
เมื่อเราตัดสินใจว่าราคาของเราต้องแข่งขันได้ ปฏิกิริยาอย่างหนึ่งที่ผม
ได้จากนักลงทุนและสื่อคือ ก่อนหน้าคุณกำลังตายเพราะว่าราคาของคุณ
สูงเกินไป และในขณะนี้คุณกำลังจะตายเพราะว่าต้นทุนของคุณสูงเกินไป
ฮูเบิรต โจลี ให้คุณค่าแก่บุคคล และเขามองพวกเขาเป็นมนุษย์ ไม่ใช่การคิดถึงพวกเขาเป็นหนทางไปสู่เป้าหมาย เขาได้เริ่มต้นสร้างสภาพแวดล้อมที่บุคคลเจริญรุ่งเรือง เขาออกไปและเชื่อมโยงกับบุคคลทำงานบนแนว

หน้า ณ ร้านเบสท์ บาย เขามีความถ่อมตัวที่จะเรียนรู้จากพวกเขา
คณะกรรมการบริษัท ได้กล่าวว่า เราต้องนำเสนอบางสิ่งบางอย่าง
ต่อวอลล สตรีท ดังนั้นเรามีสองเดือนที่จะสร้างบางสิ่งบางอย่าง และ
มันห่างไกลจากความสมบูรณ์ ที่จริงแล้วคุณรู้อะไรที่เราควรจะร่วมกับ
นักลงทุนทำเพียงแค่หาวนอน แต่อะไรเป็นสิ่งที่ดีคือ มันทำให้เราเริ่ม
ไปต่อ
ดังนั้นทฤษฎีรถจักรยานของผมคือ เรารู้ว่ามันยากที่จะควบคุมรถจักรยานตอนอยู่นิ่ง ถ้าเราไม่เคลื่อน เราจะล้ม และถ้าเราเคลื่อน ไม่เป็นไรถ้ามันไม่ไปภายในทิศทางที่ถูกต้อง เพราะว่าเราสารมารถแก้ไขเส้นทางได้
ดังนั้นบทเรียนที่นี่คือ บางครั้งเราใช้เวลามากเกินไปพยายามคิดค้น
แผนที่สมบูรณ์ ต่อต้านที่จะเริ่มไปต่อ และเเก้ไขระหว่างทาง เพราะว่า
การเคลื่อนไหวสร้างพลัง และเราจะคิดค้นสิ่งใหม่ระหว่างทาง ดังนั้น
นั่นคือ ความเข้าใจของทฤษฎีรถจักรยาน
เรามีปรัชญาว่าการแสวงหาความสมบูรณ์ชั่วร้าย เราสามารถสับสน
ความสมบูรณ์กับผลการปฏิบัติงาน คุณไม่ได้ไปเพื่อแผนที่สมบูรณ์
คุณกำหนดทิศทาง และประยุกต์ใช้อะไรที่ผมเรียกว่าทฤษฎีรถจักร
ยาน
เรามีความคิดนี้ว่าความแตกต่างระหว่างผู้นำที่ยิ่งใหญ่และผู้นำที่ดี
ไม่ใช่คุณภาพของการตัดสินใจของพวกเขา แต่เป็นจำนวนของการ
ตัดสินใจชองพวกเขา ถ้าคุณตัดสินใจจำนวนมาก คุณได้ทำความ
ผิดพลาด แต่มันไม่เป็นไร คุณแก้ไขมัน เพราะว่าคุณจะตัดสินใจมาก
ขึ้น มันอาจจะไม่เป็นความจริงภายในอุตสาหกรรม
ที่ใช้เครื่องจักรด้วยวงจรที่ยาว แต่ภายในธุรกิจที่มุ่งลูกค้าส่วนใหญ่
มันเป็นวิถีทางที่ดีมาก คุณมุ่งที่การปลดปล่อยความอัศจรรย์ของ
มนุษย์ ความเป็นผู้นำไม่ได้เป็นคุณภาพของการตัดสินใจ มันเป็น
จำนวนของการตัดสืนใจ
เบสท์ บาย ไม่ได้เป็นผู้ค้าปลีก เราเป็นบริษัทที่มุ่งบนความมุ่งหมายเพิ่ม
คุณค่าชีวิตผ่านทางเทคโนโลยีด้วยการระบุความต้องการของมนุษย์ที่
สำคัญ การสร้างแรงบันดาลใจมากขึ้นแก่บุคคลทุกคนทำงาน ณ บริษัท
เพราะว่าเราพยายามทำสิ่งที่ดีเพื่อบุคคลอื่น
การระดมกำลังขององค์การเกี่ยวกับความมุ่งหมายของบริษัทและทุน
นิยมผู้มีส่วนได้เสีย มันเป็นบางสิ่งบางอย่างที่เราทำตลอดเวลา ไม่ใช่
บางสิ่งบางอย่างที่เรามุ่งเมื่อทุกสิ่งทุกอย่างกำลังดี ที่จริงแล้วการนำ
เสนอ รีนิว บลู 2012 ขอวเราต่อนักลงทุนมีเสาห้าเสา ลูกค้า บุคคล ผู้ขาย
ชุมชน และผู้ถือหุ้น ของเรา เราปฏิบัติต่อผู้ถือหุ้นเป็นผู้มีส่วนได้เสียที่
สำคัญแต่เป็นหนึ่งของห้ากลุ่มผูู้มีส่วนได้เสีย
ฮูเบิรต โจลี มองว่ายุคหน้าของทุนนิยมคือ ปฏบัติต่อกำไรเป็นผลลัพธ์ ไม่ได้
เป็นเป้าหมายสุดท้าย ต่อผมแล้ว บนสุดของรายชื่อต้องการมากที่สุดของผม เป็นบุคคลสองคน บุคคลแรกคือ มิลตัน ฟรีดแมน นักเศรษฐศาสตร์
รางวัลโนเบล
ด้วยความเป็นลำดับหนึ่งของผู้ถือหุ้นของเขา การมุ่งกำไรอย่างหลงใหลเหลือเกินเป็นสิ่งสำคัญ และบุคคลที่สอง โรเบิรต แมคนามารา ด้วยโมเดลของการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ บนลงล่าง การได้กลุ่มของบุคคลฉลาดที่สุด คิดหาแผน บอกบุคคลอื่นทำอะไร วางสิ่งจูงใจไว้ และหวังว่าบางสิ่งบางอย่างบรรลุความสำเร็จ ผมคิดว่าเรากำลังเผชิญวิกฤติหลายอย่าง เนื่องจากสุภาพบุรุษสองคนนี้
ฮูเบิรต โจลี กล่าวว่า หัวใจชองธุรกิจคือ ความคิดของการเดินตามความมุ่งหมาย
ที่มีคุณธรรมสูง ภายในกรณีของเบสท์ บาย มันเป็นการเพิ่มคุณค่าชีวิต
ผ่านทางเทคโนโลยี เพื่อการทำสิ่งนี้ เราวางบุคคล ณ ศูนย์กลาง สร้าง
สภาพเเวดล้อมตรงที่เราสามารถปลดปล่อยความอัศจรรย์ของมนุษย์
มุมมองของผมไม่ได้ขัดแย้งต่อทุนนิยมผู้ถือหุ้น มันเป็นที่เราบรรลุคุณ
ค่าสูงสุดต่อผู้มีส่วนได้เสียทุกคน
ฮูเบิรต โจลี ได้ยิงไปที่นักเศรษฐศาสตร์เสรีนิยมใหม่ มิลตัน ฟรีดแมน
และพยายามหลีกเลี่ยงความลุ่มหลงกับทุนนิยมผู้ถือหุ้น ความคิดที่งานของคณะกรรมการบริษัทและซีอีโอคือ บรรลุมูลค่าสูงสุดต่อเจ้าของหุ้น
เขากล่าวว่า มิลตัน ฟรีดแมน ตายแล้ว เราต้องการบริษัท
แสวงหาความมุ่งหมายที่มีคุณธรรมสูง และสิ่งที่ดีต่อผู้มีส่วนได้เสียอื่น
ลูกค้า ซัพพลายเออร์ ชุมชน สิ่งเเวดล้อม กำไรของผู้ถือหุ้นเป็นผลลัพธ์

ภายในบทความของวารสารไทม์ 1970 มิลตัน ฟรีดแมน นักเศรษฐศาสตร์รางวัลโนเบล ได้ยืนยันว่าความมุ่งหมายอย่างเดียวของธุรกิจคือ การสร้างกำไรแก่ผู้ถือหุ้น ยิ่งกว่านั้นเขาได้กล่าวว่าบริษัทที่ได้รับเอาทัศนคติ “รับผิดชอบ” จะเผชิญกับข้อจำกัดที่ผูกมัดมากกว่าบริษัทที่ไม่ การทำให้พวกเขาแข่งขันได้น้อย
แต่เราไม่สามารถปฏิเสธได้มันดูแล้วเรียบง่ายและตรงไปตรงมา มิลตัน ฟรีดแมน ได้แสดงต้นกำเนิดภายในหนังสือของเขา Capitalism and Freedom ว่า
เราจะมีความรับผิดของธุรกิจอย่างเดียวเท่านั้น – ใช้ทรัพยากรและยุ่งเกี่ยวกับกิจกรรมที่เพิ่มกำไรนานเท่าที่มันอยู่ภายในกฏของการแข่งขัน การยุ่งเกี่ยวภายในตลาดที่เปิดกว้างและเสรีโดยไม่มีการหลอกลวงหรือการฉัอโกง
มิลตัน ฟรีดแมน ยืนยันว่าความรับผิดชอบพื้นฐานของผู้บริหารคือ การบริหารธุรกิจ เพื่อผลประโยชน์ที่ดีที่สุดต่อผู้ถือหุ้น ผู้ถือหุ้นมีความต้องการอย่างเดียวคือ ผลตอบแทนทางการเงินที่ดี ถ้าผู้บริหารได้ใช้ทรัพยากรของบริษัทเพื่อความดีทางสังคมแล้ว ต้นทุนการดำเนินธุรกิจจะเพิ่มสูงขึ้น และถูกผลักภาระไปยังลูกค้าด้วยราคาที่เพิ่มสูงขึ้น หรือรับภาระโดยผู้ถือหุ้นด้วยเงินปันผลที่ลดลง
โรเบิรต แมคนามารา เป็นนักบัญชีและนักสถิติ เยือกเย็นและห่างเหิน เขาชอบใช้คำว่า
” การทำให้เป็นตัวเลข”และมุ่งการควบคุมโดยใช้ตัวเลข และเขาเชื่อว่าการวิเคราะห์ทางสถิติและการวิจัยตลาดสำคัญกว่าผลิตภัณฑ์ การเลื่อนตำแหน่งของโรเบิรต แมคนามารา
เป็นซีอีโอของฟอร์ด มอเตอร์ เป็นสัญลักษณ์ของการเริ่มต้นของผู้บริหารสมัยใหม่
เมื่อ ค.ศ 1950 โรเบิรต แมคนามารา เป็นหัวหน้าหน่วยธุรกิจฟอร์ด เขาไ้ด้เดินเข้ามาประชุมครั้งแรก และถิอแผ่นกระด่าษใบหนึ่ง แต่ไม่ใช่ภาพว่าดเหมือนเช่นนักผลิตรถยนต์ได้กระทำ เส้นขยุกขยิกของเขาจะเป็นตัวเลข เขาได้จดความยาว น้ำหนัก เงินลงทุน และราคาที่ต้องการ ค่าตัวเลขเบื้องต้นของฟอร์ด แฟร์แลน 1962 ไม่ได้ดูว่ารถยนตฺ์จะดูคล้ายอะไร และรู้สึกอย่างไร
ภายหลังจากที่โรเบิรต แมคนามารา ได้ออกไปจากฟอร์ด มอเตอร์ แล้ว เขายังคงเป็นสัญญลักณ์ของการแบ่่งแยกที่สำคัญภายในอุตสาหกรรมอยู่ระหว่างนักบัญชีและนักผลิตรถยนต์ หุบเหวที่เขาต้องรับผิดชอบส่วนบุคคล แต่เขาได้ทำมากกว่าตัวเลข เขาได้ถูกรับรู้ด้วยแนวคิดที่ไม่เคยมีมาก่อน เช่น ความปลอดภัย ความประหยัดน้ำมัน และประโยชน์ใช้สอยพื้นฐาน เขาได้สนับสนุนคุณภาพที่ 20 ปีต่อมาทำให้ผู้ผลิตรถยนต์ญี่ปุ่นเป็นมหาอำนาจภายในอเมริกา
โรเบิรต แมคนามาราเป็นบุคคลตัวเลข เขายืนยันการได้ข้อมูลของทุกสิ่งทุกอย่างที่เขาสามารถ ด้วยการประยุกต์ใช้สถิติอย่างเข้มงวด เขาสามารถเข้าใจสถานการณ์ที่ซับซ้อน และตัดสินใจอย่่างถูกต้อง แมคนามาราแสวงหาความจริง และความจริงสามารถถูกพบได้ภายในตัวเลข บรรดาตัวเลขที่กลับมาสู่เขาเป็นจำนวนผู้เสียชีวิต แมคนามาราพัฒนาความรักตัวเลขของเขา เมื่อเป็นนักศึกษาเอ็มบีเอ ณ คณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด และเขา
เป็นอาจารย์หนุ่มที่สุดเมื่ออายุ 24 ปี เขาประยุกต์ใช้ความแม่นยำระหว่างสงครามโลกครั้งที่สองเป็นส่วนหนึ่งของทีมเพนตากอนเรียกว่า การควบคุมทางสถิติ นำการตัดสินใจขับเคลื่อนด้วยตัวเลขมาสู่ระบบราชการใหญ่ที่สุดของโลก

ฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว ไม่นานมานี้ ได้ปล่อยบทความ Does Your Company’s Culture Reinforce Its Strategy and Purpose ?
โดยฮูเบิรต โจลี ซีอีโอก่อนหน้านี้ของเบสท์ บาย และผู้บรรยายอาวุโส
ณ คณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด
ตอนเริ่มแรกของอาชีพของผม กลยุทธ์ได้ถูกมองเป็นจุดสำคัญต่อความสำเร็จของธุรกิจ ไม่นานมานี้ความมุ่งหมายได้กลายเป็นองค์ประกอบที่
สำคัญของการทำธุรกิจไปแล้ว แต่สิ่งอื่นกำลังหายไป : วัฒนธรรม หรือ
องค์ประกอบที่สำคัญขององค์การและบุคคลของพวกเขา มีพฤติกรรมอย่างไร และการควบคุมความเชื่อและหลักการของพวกเขาด้วย และ
วัฒนธรรมมักจะยังคงได้รับความสนใจน้อยกว่าความมุ่งหมายและกล
ยุทธ์ เขาได้อภิปรายความเกี่ยวพันระหว่่างกันของ
กลยุทธ์ ความมุ่งหมาย และวัฒนธรรม เมื่อองค์ประกอบเหล่านี้สอด
คล้องกัน ฮูเบิรต โจลี ยืนยันว่า ความอัศจรรย์เกิดขึ้น และมันเป็นความ
อัศจรรย์นี้ทำให้บริษัทเหมือนเช่น ไมโครซอฟท์ เนตฟลิกซ์ และเบสท์
บาย บรรลุความสำเร็จ
ตามประสบการณ์ของฮูเบิรต โจลี ความอัศจรรย์เกิดขึ้นเมื่อความมุ่งหมาย กลยุทธ์ และวัฒนธรรมเชื่อมโยงกันและสอดคล้องกันอย่าง
แน่นหนา เสริมแรงระหว่างกัน ทำไม เพราะว่าบุคคลต้องเต็มใจและ
สามารถปลดปล่อยอัฉริยะของมนุษย์ร่วมกันของพวกเขา สนับสนุน
ความมุ่งหมายและกลยุทธ์ของบริษัท และนี่สามารถเกิดขึ้นภายใน
วัฒนธรรมสอดคล้องอย่างสมบูรณ์กับทั้งสองเท่านั้น
ฮูเบิรต โจลี ชอบที่จะคิดถึงความมุ่งหมาย กลยุทธ์และวัฒนธรรม
เป็นสามเหลี่ยม แต่ละมุมเชื่อมโยงและสร้างรูปร่างกับอีกสองมุม และ
ถ้าอย่างหนึ่งเปลี่ยนแปลง อีกสองอย่างต้องเปลี่ยนแปลงและปรับตัว
ที่จะรักษาความสมดุลและรูปร่าง มิฉะนั้นสามเหลี่ยมจะเเตกเป็นชิ้น วัฒนธรรมแสดงบทบาทที่มีพลังภายในการทำให้ความมุ่งหมายและกลยุทธ์มีชีวิต – สามเหลี่ยมของความมุ่งหมาย – กลยุทธ์ – วัฒนธรรม
มุมไหนที่เราควรจะมุ่งก่อน หรือ ณ เวลาใดก็ตามขึ้นอยู่กับสถานการณ์
เมื่อผมกลายเป็นซีอีโอของเบสท์ บาย เมื่อ ค.ศ 2012 บริษัทอยู่ภายในความยุ่งยากอย่างมาก ลำดับความสำคัญคือ กระทำอย่างรวดเร็ว แก้ไข
การดำเนินงาน – หมายถึงการดำเนินการกลยุทธ์เดิมให้ดีขึ้น การสร้าง
พลังและความหวัง และจิตวิญญานที่บุคคลทุกคนต้องช่วยกันสามารถทำให้เรารักษาชีวิตบริษัทด้วยกัน
มันไม่ได้เป็นเวลาที่จะคิดลึกความมุ่งหมายบริษัืทด้วยคำพูดที่สวยงาม หรือกำหนดกลยุทธ์ระยะยาวใหม่ เวลาที่เรียกร้องการปรับปรุงการดำเนินงานตรงไปตรงมา การช่วยจุดไฟใหม่วัฒนธรรมบริษัทรอบลูกค้าและบุคคลแนวหน้า ไม่กี่ปีต่อมา เมื่อเราทำให้ธุรกิจมั่นคงแล้ว เรารู้สึกพร้อมที่จะก้าวจากความอยู่รอดไปสู่การเจริญเติบโต นี่คือเวลาที่เราระบุความมุ่งหมายของบริษัทเพิ่มคุณค่าชีวิตผ่านทางเทคโนโลยี ปรับกลยุทธ์ตามนั้น และเริ่มต้นสร้างใหม่วัฒนธรรมบริษัืท ทำให้ความมุ่งหมายนี้มีชีวิต
ฮิวเบิรต โจลี กล่าวว่า สูตรทุนนิยมใหม่คือ ความมุ่งหมายก่อน บุคคล
อยู่ตรงศูนย์กลาง แล้วกำไร ความมุ่งหมายเป็นเหตุผลที่บริษัทมีอยู่
ความมุ่งหมายอย่างมีคุณธรรม เป็นถ้อยคำที่ยืมจากลิซา เเมคลาวด์
เป็นผลกระทบทางบวกที่บริษัทกำลังพยายามสร้างบนชีวิตของบุคคล การมีส่วนช่วยของมันต่อผลประโยชน์ส่วนรวม ผลประโยชน์ส่วนรวมนั้นเป็นจุดมุ่งแกนของบริษัืท และได้ถูกรวมภายในทุกด้านของอะไรที่บริษัททำ ธุรกิจทำได้ดีด้วยการทำสิ่งที่ดี
บุคคคลรวมกันช่วยความมุ่งหมายที่มีคุณธรรม และลูกค้าเกี่ยวพันต่อมัน
อย่่างลึกซึ้ง มันกลายเป็นดาวเหนือนำทางที่กลยุทธ์ถูกกำหนด และทุกการตัดสินใจที่ถูกทำและวัด เหตุผลเพื่อการมีอยู่ของบริษัทสามารถพบภายในวิถีทางนี้
ลิซา แมคลาวด์ เป็นผู้เชี่ยวชาญโลกของธุรกิจขับเคลื่อนความมุ่งหมาย
อธิบายความมุ่งหมายที่มีคุณธรรมเป็นวิธีการขับเคลื่อนลูกค้า เพื่อเร่งการเจริญเติบโตของรายได้ เพิ่มการสร้างความแตกต่างทางการแข่งขัน และจุดความผูกพันทางความรู้สึก
เมื่อองค์การจุดการดำเนินงานของพวกเขาด้วยความมุ่งหมายที่มีคุณ
ธรรม – เมื่อพวกเขามุ่งที่ชีวิตของลูกค้า ไม่ใช่กำไรเท่านั้น พวกเขาบัน
ดาลใจบุคคลที่จะมองงานของพวกเขาด้วยความสุขใจ
การวิจัยเบื้องหลังหนังสือขายดีที่สุดของลิซา แมคลาวด์ “Leading with Noble Purpose” กำไรไม่ได้ขับเคลื่อนความมุ่งหมาย ความมุ่งหมายขับเคลื่อนกำไร มนุษย์ถูกกำเนิดที่จะเเสงหาความมุ่งหมาย แต่ตามข้อมูลแล้ว บุคคลส่วนใหญ่ ไม่ได้รู้สึกถึงความมุ่งหมายภายในงานของพวกเขา งานได้กลายเป็นงานหนักที่น่าเบื่อ ลำดับของงานที่ไม่จบสิ้นและขาดความหมาย

Cr : รศ สมยศ นาวีการ