วอลท์ ดิสนี่ย์ “แผนที่การเสริมแรง” ค.ศ 1957

วอลท์ ดิสนี่ย์ “แผนที่การเสริมแรง” ค.ศ 1957

เมื่อวอลท์ ดิสนีย์ ได้ตระเตรียมเปิดตัวการบริการสตรีมมิ่งวีดีโอใหม่ของ
พวกเขาภายใน ค.ศ 2019 ความขัดแย้งกำลังปรากฏขึ้นระหว่างดิสนีย์และ
เนตฟลิกซ์อยู่บนขอบฟ้า ดิสนีย์ ได้ประกาศว่าพวกเขาสิ้นสุดการเป็นหุ้นส่วนเนื้อหาของพวกเขากับ
เนตฟลิกซ์เมื่อ ค.ศ 2019 และเปิดตัวการบริการสตรีมมิ่งของพวกเขาเอง เนต
ฟลิกซ์ มีการจัดจำหน่าย แต่ดิสนี่ย์มีเนื้อหา การจัดจำหน่ายสร้างเพื่อเป็นศัครู
ที่น่ากลัว แต่การรวมบริษัทของดิสนี่ย์กับทเวนตี้ เฟิรสต์ เซนจูรี่ ฟอกซ์ จะให้บริษัทเข้าไปสู่ทรัพย์สินสตรีมมิ่งที่มีอยู่ – ฮูลู และขยยายห้องสมุดเนื้อหาของพวกเขาและโอกาสสร้างได้ต่อไป บุคคลมาเพื่อเนื้อหา หรือพวกเขามาเพื่อ
แพลตฟอร์ม ตามรูเพิรต เมอร์ดอช
แผนที่การเจริญเติบโตอายุ 60 ปี ของดิสนีย์ให้คำตอบแก่คำถามของ
เนตฟลิกซ์ ฮูลู เป็นบริการสตรีมมิ่ง เจ้าของร่วม
โดยดิสนีย์ ทเวนตี เฟริสต์ เซนจูรี ฟอกซ์ และคอมคาสต์-เอ็นบีซี ยูนิเวอร์แซล เมื่อดิสนียไดัซื้อฟอกซ์เมื่อ ค.ศ 2019 พวกเขาจะมีความเป็นเจ้าของส่วนใหญ่
ดิสนีย์ ได้ตระเตรียมโจมตีอย่างฟ้าแลบของการสร้างสถานที่ท่องเที่ยวใหม่และเนื้อหาใหม่ ทำงานด้วยกันสร้างการเสริมแรง ระหว่างสวนสนุกของพวกเขาและความบันเทิงของพวกเขา ภายในความพยายามส่งเสริมแฟรนไชส์เหมือนเช่นสตาร์ วอร์ และทอย สตอรี่ แต่สนับสนุนคุณค่าเนื้อหาเก่าเหมือนเช่น
สโนไวท์ คนแคระเจ็ดคน และลิตเติ้ล เมอร์เมด ด้วย ดิสนีย์หวังว่าการกระทำ
เหล่านี้จะสร้างการเสริมแรงระหว่างสวนสนุกและการบริการสตรีมมิ่งของ
พวกเขา
การเสริมแรง ถ้อยคำที่นิยมแพร่หลาย ไม่ได้เป็นวิถีทางใหม่ต่อดิสนีย์ วอลท์ ดิสนีย์ เป็นผู้เชื่อมั่นภายในกลยุทธ์นี้ มาก่อนการเสริมแรงจะเป็นถ้อยคำ การแสดงภาพอธิบายนี้แสดงบริษัทจินตนาการใช้ประโยชน์การเสริมแรงภายในทรัพย์สินทุกย่างที่มีอยู่อย่างไร ซีอีโอก่อนหน้านี้ ไมเคิล ไอเนอร์ :1984-2005
เป็นผู้สนับสนุนที่ยิ่งใหญ่ของการเสริมแรง เขากล่าวว่า หนึ่งบวกหนึ่งเป็นสี่
ผู้สืบทอด ไมเคิล ไอสเนอร์ บอบ ไอเกอร์ ได้รับลูกบอลเสริมแรงและวิ่งไปกับมัน
เพื่อที่จะเข้าใจทำไม ซีอีโอ โรเบิรต ไอเกอร์ ได้กล่าวถึงการรุกคืบดังกล่าวนี้
เป็นการเปลี่ยนแปลงทางกลยุทธ์ที่สำคัญมาก เราดำลงไปสู่ประวัติของดิสนีย์
และพิจารณาเครื่องยนต์เจริญเติบโตเฉพาะที่ยังคงอยู่ ณ หัวใจของดิสนี่ย์ นับตั้งแต่ ค.ศ 1950 เมื่อ ค.ศ 1957 ผู้ก่อตั้งดิสนีย์ วอลท์ ดีสนี่ย์ ได้วางกลยุทธ์แกนของบริษัทภายในการเขียนภาพบนผ้าเช็ดปากเรียกกันว่า แผนที่การเสริมแรง ด้วยลูกศร เส้น และกล่องมากมาย อะไรกำลังเป็นอยู่ที่นี่
การนั่งอยู่บนจุดระเบิดข้างในจิตใจวิสัยทัศน์ของวอลท์ ดิสนีย์ คือโรงถ่ายภาพยนตร์ เครื่องยนตร์เนื้อหาที่เค้นตัวแสดงและเรื่องราวที่น่าหลงใหลอย่างต่อเนื่อง ยึดครองหัวใจของผู้ชมภาพยนตร์อเมรกันรุ่นแล้วรุ่นเล่า ดีสนีย์และทีมงานสร้างสรรค์ของเขาสามารถหยุดลงได้ง่ายที่นี่ด้วยโรงถ่ายภาพยนตร์
์ที่บรรลุความสำเร็จ แต่ไม่เลย เขาคิดลึกลงอีก
ด้วยผู้ชมที่จงรักภักดี ณ ศูนย์กลางตราสินค้าของพวกเขา เขาใช้ประโยชน์เรื่องราวที่สร้างโดยการพัฒนาวิถีทางแตกต่างกันสร้างรายได้จากความสนใจของลูกค้า พวกเขาไม่เพียงแค่สร้างภาพยนตร์และเลิกงาน บุคคลได้กลายเป็น
ประสบการณ์ ณ ดิสนียแลนด์ ผลิตภัณฑ์ หนังสือ ของเล่น การ์ตูน รายการทีวี
และอย่างอื่น ทรัพย์สินทุกย่างส่งเสริมระหว่างกัน ผลลัพธ์เป็นวงโคจรที่มหัศจรรย์ของกระแสรายได้ที่ทุกอย่างเชื่อมโยงกัน มันเป็นอัฉริยะอย่างเเท้จริง และทำไมดิสนีย์เป็นอาณาจักรความบันเทิงโลกที่เรารู้จักกันวันนี้
แผนที่การเสริมแรงนี้แสดงเพียงแค่วอลท์ ดิสนีย์ เข้าใจอย่างลึกซึ้ง และสร้างเครื่องยนต์การเจริญเติบโตให้พลังการเจริญเติบโตของดืสนีย์นานกว่า 60 ปีอย่างไร น่าประหลาดใจ แผนที่ยังคงเเสดงภาพที่ถูกต้องของดิสนี่ย์สมัยใหม่
เมื่อ ค.ศ 1957 วอลท ดิสนีย์ ได้สร้างบางสิ่งบางที่พิเศษ แต่มันไม่ได้เป็นภาพยนตร์ หรือรายการทีวี หรือการ์ตูน….. มันเป็นแผนที่ของกลยุทธ์ธุรกิจ
ของเขา เขาเข้าใจภาพยนตร์เลี้ยงดูสวนสนุกอย่างไร กลับกันสวนสนุก
ส่งเสริมภาพยนตร์อย่างไร แผนที่มีทั้งดนตรี หนังสือ โทรทัศน์ ผลิตภัณฑ์
และหนังสือการ์ตูน แต่ละอย่างเลี้ยงดูอย่างอื่น เช่น วัตถุดิบจากภาพยนตร์
เลี้ยงดูสิ่งพิมพ์ของดิสนีย์ กลับกันทำการโฆษณาแก่ภาพยนตร์และสวนสนุกของดิสนีย์ สวยสนุกจัดหาร้านค้าแก่ผลิตภัณฑ์ของดิสนีย์
วอลท์ ดิสนีย์ ได้ทำงานที่มหัศจรรย์ด้วยตัวเขาเอง จินตนาการวิถีทางบริษัทของเขาจะยึดครองหัวใจและกระเป๋าของลูกค้าจำนวนมาก ผ่านทางการสร้างเนื้อหาเรื่องราวที่เฉพาะ นี่เป็นแผนที่กลยุทธ์ของบริษัืเก่าแก่ที่สุด
การวาดภาพแผนที่นี้เปิดเผยกลยุทธ์ที่ฉลาด เบื้องหลังความสำเร็จอย่างยั่งยืนของดิสนีย์ การวาดภาพแผนที่ ค.ศ 1957 จากจดหมายเหตุของดิสนี่ย์ แสดงกลยุทธ์บริษัทต้นกำเนิดของดืสนีย์ ภาพแสดงธุรกิจแกนของดิสนีย์มีรากฐาน
ภายในภาพยนตร์ โรงถ่ายภาพยนตร์ อยู่ ณ แกนของดิสนี่ย์
ด้วยกลุ่มของทรัพย์สินความบันเทิงสนับสนุนและเสริมแรงภาพยนตร์ สิ่งที่ทอดด์ เซนเจอร์ ของฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว เรียกว่า “ทฤษฎีการเจริญเติบโตอย่างยั่งยืนของบริษัืท”
เมื่อ ค.ศ 1967 ฉบับที่สองของแผนที่นี้ได้ถูกพิมพ์แสดงวิวัฒนาการของดิสนีย์และความสัมพันธ์ระหว่างธุรกิจของพวกเขา เพียงแค่ภายหลังจากหนึ่งปีการเสียชีวิตของวอลท์ ดิสนี่ย์
วอลท์ ดิสนีย์ เป็นอัฉริยะของสิ่งเหล่านี้ เขามีชื่อเสี่ยงต่อความเชี่ยวชาญการสร้างการ์ตูนและการเล่าเรื่องของเขา และวิสัยทัศน์ต่อดิสนีย์แลนด์ของเขา
แผนที่แสดงขอบเขตของวิสัยทัศน์ของเขา ความเข้าใจแต่ละชิ้นสอดคล้องกันทั้งหมดอย่างไร ความฉลาดของวงป้อนกลับ และ – ภายในดิสนีย์ แมจิค – ตัวแสดง : หนู กำลังวิ่งรายรอบแผนที่อย่างไร ภาพมีค่าเท่ากับคำพูดหนึ่งพันคำ ใครจะรู้ดีกว่าวอลท์ ดิสนีย์
จุดสำคัญของแผนที่อยู่ภายในศูนย์กลาง บุคคลที่สร้างสรรค์ขับเคลื่อนทุกสิ่งทุกอย่างด้วยผลผลิตของทรัพย์สินความฉลาดอย่างสม่ำเสมอ นี่ได้จุดไฟการเจริญเติบโตสูงมากต่อวอลท์ ดิสนีย์นานกว่า 97 ปี ถ้าเราดูที่ดิสนีย์นับแต่นั้นมา
พวกเขาได้ซื้อทรัพยสินปัญญามากขึ้นของพิกซาร์ ลูคาสฟิล์ม และมาร์เวล เพื่อที่จะเพิ่มพลังใหม่จุดศูนย์กลาง แผนที่แสดงขอบเขตของทรัพยสินความบันเทิงที่เกี่ยวพันกัน – หนังสือ ดนตรี โทรทัศน์ วารสาร สวนสนุก ผลิตภัณฑ์ – ล้อมรอบแกนของภาพยนตร์ มันแสดงเครือข่ายที่หนาแน่นของการเชื่อมโยงทางการเสริมแรง ระหว่างแกนและทรัพย์สินอื่น ทุกอย่างให้พลังแก่ล้อตุนกำลังของดิสนี่ย์
ตัวอย่างแรกและครอบคลุมมากที่สุดของล้อตุนกำลังได้ถูกวาดอย่างแท้จริง
โดยวอลท์ ดิสนี่ย์ ย้อนหลังไปภายใน ค.ศ 1957 การนำแสดงที่มองเห็น
ของแต่ละธุรกิจและตราสินค้าของดิสนีย์อยู่ร่วมกันและสนับสนุนกันอย่างไร และทรัพย์สินความบันเทิงได้แตกออกมาจากศูนย์กลาง : ภาพยนตร์
ขับเคลื่อนและมีอิทธพลต่อธุรกิจอื่นทุกอย่างอย่าไร
วอลท์ ดิสนี่ย์ ไม่ได้เรียกบริษัทของเขา “ล้อตุนกำลัง” เมื่อเขาเปิดดิสนีย์แลนด์ ภายในกลาง ค.ศ 1950 แต่กระนั้นการเขียนภาพแผนที่เสริมแรง ค.ศ 1957
ของเขา แสดงบริษัทที่มีธุรกิจที่หลากหลายของเขา ดูแล้วเหมือนกับสิ่งที่จิม
คอลลินส์ และอเมซอน ได้อธิบายหลายทศวรรษต่อมา
จิม คอลลินส์ เป็นนักเขียนของการคิดทางการบริหาร ภายในหนังสือคลาสสิค
เหมือนเช่น Built to Last และ Good to Great เขาได้กล่าวถึงความคิดที่ยิ่งใหญ่และถ้อยคำพูดเปรียบเทียบที่จดจำ บีแฮก การสร้างนาฬิกา และแนวคิดเม่น
หลายปีต่อมาจิม คอลลินส์ ได้สร้างถ้อยคำ ล้อตุนกำลัง อธิบายการขับเคลื่อนกลยุทธ์ใหม่คล้ายกับการทำให้ล้อตุนกำลังใหญ่ใตหมุนอย่างไร บริษัทหนึ่งที่บรรลุความสำเร็จอย่างมากด้วยการใช้ล้อตุนกำลังคือ อเมซอน
ผลกระทบของล้อตุนกำลังเป็นแนวคิดพัฒนาภายในหนังสือ Good to Great 2001 ของจิม คอลลินส์ ไม่ว่าผลลัพธ์สุดท้ายน่าทึ่งแค่ไหน การปฏิรูปดีไปสู่ยิ่งใหญ่ไม่เคยเกิดขึ้นภายในคราวเดียว…..แต่กระบวนการคล้ายกับการดันล้อตุนกำลังหนักและใหญ่อย่างไม่ย่อท้อ รอบแล้วรอบเล่า สร้างแรงเหวี่ยงจนถึงจุดที่ของการพัฒนาที่สำคัญและเลยพ้นไป
แผนที่เสริมแรงของดิสนีย์เป็นวงจรเจริญรุ่งเรือง : ล้อตุนกำลัง ทุกวงจรให้วงจรคุณค่าและความบันเทิงมากขึ้นแก่ลูกค้า ในขณะที่เจริญเติบโตผลิตภัณฑ์และตราสินค้า
เพิ่มรายได้แก่ธุรกิจที่หลากหลาย สร้างตลาดใหม่ โอกาสแก่ลูกค้าเกี่ยวพันระหว่างกัน การสร้างล้อตุนกำลังของดิสนี่ย์ เมื่ออาณาจักรความบันเทิงของพวกเขาเจริญเติบโต วงจรป้อนกลับทางบวกระหว่างธุรกิจที่หลากหลายของพวกเขากลายเป็นเข้มแข็งขึ้น
หนังสือการตูนส่งเสริมภาพยนตร์ ภาพยนตร์ป้อนเนื้อหาแก่หนังสือการ์ตูน สวนสนุก ดิสนี่ย์แลนด์ โฆษณาภาพยนตร์ และภาพยนตร์โฆษณาสวนสนุก
โทรทัศน์เผยแพร่ผลิตภัณฑ์ของดนตรี และภาพยนตร์ป้อนเพลงและความสามารถแก่ดนตรี กลยุทธ์ของวอลท์ ดีสนีย์ ด้วยถ้อยคำอาจจะอ่านได้ว่า
“ดีสนีย์รักษาการเจริญเติบโต การสร้างคุณค่าอย่างยั่งยืนโดยการพัฒนาความสามารถหาที่เปรียบไม่ได้ภายในภาพยนตร์การตูนที่มุ่งครอบครัว และจากนั้นรวบรวมทรัพยสินความบันเทิงอื่นที่ทั้งสนับสนุนและดึงคุณค่าจากตัวแสดง
และภาพภายในภาพยนตร์เหล่านี้”
ดิสนีย์สร้างความมั่นใจว่าเราจะไม่เคยสามารถหลบหนีจากสตาร์วอร์ได้
ดิสนีย์เป็นเจ้าของอีเอสพีเอ็นและเอบีซี บริษัทเป็นเจ้าของพิกซาร์ ลูคาสฟิล์ม และมาร์เวล และบริษัทเป็นเจ้าของสวนสนุกหลายแห่ง และร้านค้าหลายร้อยแห่่ง และพวกเขาได้ใช้ทุกอย่างขายสตาร์วอร์แก่เรา
ในขณะที่กลยุทธ์ได้วิวัฒนาการตลอดหลายปี ปรัชญชาดูเหมือนว่าสม่ำเสมอ
กับการดำเนินงานของบริษัทวันนี้ การขยายตัวของดิสนีย์แต่ละอย่างทำงานด้วยกันเป็นส่วนรวม จุดไฟด้วยเนื้อหาต้นกำเนิดจากภาพยนตร์ดิสนีย์

วอลท์ ดีสนี่ย์ บรรลุความสำเร็จมากที่สุดกับการใช้การเสริมแรงเป็นกลยุทธ์เพื่อที่จะสร้างรายได้สูงสุด ณ วอลท์ ดีสนี่ย์ การส่งเสริมการตลาดข้ามกัน หมายถึงการเสริมแรงของบริษัท เมื่อหน่วยธุรกิจสองหน่วยหรือมากกว่าของบริษัทเพิ่มคุณค่าจากการทำงานด้วยกัน ภายใต้ความเป็นผู้นำของไมเคิล
ไอสเน่อร์ เขาเป็นผู้ที่ใจกว้างและเข้าใจคุณค่าของการเสริมแรงว่าความเป็นจริงที่สามารถกระทำได้ ความสำเร็จของการส่งเสริมการตลาดข้ามกันจะมีตั้งแต่ภาพยนตร์ ไปโทรทัศน์ ไปสวนสนุก จนถึงร้านค้าดีสนี่ย์
ไมเคิล ไอสเนอร์ ได้ส่งเสริมการเสริมแรงด้วยการกล่าวว่า 1 + 1 = 3 หรือมากกว่า เมื่อวอลท์ ดีสนี่ย์ ซื้อเอบีซี ค.ศ 1995 สตาร์ วอร์ จะไม่เพียงแต่เป็นภาพยนตร์ ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง สตาร์ วอร์ จะเป็นรายการทีวี ของเล่น วีดีโอ เกม และเครื่องเล่นของสวนสนุก
วอลท์ ดีสนี่ย์มีความสามารถสูงภายในการสร้างการเสริมแรง ทุกครั้งที่บริษัทได้สร้างภาพยนตร์การ์ตูนขึ้นมา พวกเขาจะนำตัวแสดงการ์ตูนจากภาพยนตร์ไปสู่สวนสนุก เด็กและผู้ใหญ่ที่คุ้นเคยกับสโนว์ ไวท์ ปีเตอร์ แพน หรือมิกกี้เมาส์ จากภาพยนตร์ จะจดจำประสบการณ์ที่พึงพอใจ ด้วยการมองเห็นตัวแสดงการ์ตูนเหล่านี้เดินอยู่ภายในดีสนีย์ แลนด์ ดืสนี่ย์ เวิรลด์ โตเกียว ดีสนีย์แลนด์ หรือยูโรดีสนี่ย์แลนด์ นักท่องเที่ยวสามารถนำความทรงเหล่านี้กลับบ้านกับพวกเขาด้วยการซื้อเสื้อผ้าของสโนว์ ไวท์ ไม้เท้าวิเศษของปีเตอร์ แพน และเสื้อเชิรตของโรเจอร์ แรบบิท จากร้านค้าดีสนีย์
เอบีซี- ทีวี ของวอลท์ ดิสนี่ย์มักจะโฆษณาภาพยนตร์เรื่องล่าสุดของดิสนีย์ ดีสนี่ย์ดีวีดี หรือเครื่องเล่นใหม่ ณ ดีสนี่ย์เวิรลด์ อยู่เสมอ ในขณะเดียวกันดีสนี่ย์ดีวีดี สวนสนุกของดีสนี่ย์ หรือดีสนี่ย์ เว็บไซต์ ส่งเสริมรายการทีวีของเอบีซี

วอลท ดิสนีย์ ทำเงินจากภาพยนตร์ สวนสนุก เรือสำราญ และไม่นานมานี้
สตรีมมิ่งกับดิสนี่ย์+ ดิสนี่ย์มีคูเมืองที่เข้มแข็งหรือไม่ กลุ่มธุรกิจใหญ่โต
ใดก็ตามเหมือนเช่นดิสนีย์มีคูเมืองพื้นฐานบางอย่างเพียงแค่จากขนาดของ
พวกเขา ดิสนีย์ มีคูเมืองที่กว้าง ดิสนี่ย์เป็นบริษัทที่มีชื่อเสียง – ภาพยนตร์และผลิตภัณฑ์ดิสนี่ย์ทุกอย่าง ด้วยการปรากฏตัวทางกายภาพที่รู้จักกันดี – ดิสนีย์แลนด์ ดิสนี่เวิรลด์ เรามีบริษัทแข่งขันอื่นแต่ไม่ใหญ่เท่ากับวอลท์ ดิสนีย์ ถามใครก็ตาม และพวกเขาควรจะได้ยินวอลท์ ดิสนี่ย์ และน่าจะซื้อผลิตภัณฑ์บางอย่าง
ของดิสนีย์ ไม่ว่าไปชมภาพยนตร์ดิสนีย์ ณ โรงภาพยนตร์ หรือไปเที่ยวสวนสนุกบางแห่งของพวกเขา
ดิสนีย เป็นตัวอย่างที่ดีของบริษัทครอบครองคูเมืองที่กว้าง สนับสนุนด้วยตราสินค้าที่มีชื่อเสียงและข้อได้เปรียบทางขนาดของพวกเขา ทรัพย์สินยิ่งใหญ่ที่
สุดของบริษัทเป็นเนื้อหาของพวกเขา และผู้มีความสามารถที่สร้างเนื้อหานั้น
บริษัทดึงดูดผู้มีความคิดสร้างสรรค์ใหม่อยู่เสมอมาสู่บิวนา วิสต้า และพิกซ่าร์ สตูดิโอ และทุกดอลลาร์บริษัทใช้กับเนื้อหาสามารถสร้างรายได้ทั่วทุกแพลตฟอร์มของพวกเขา – มีทั้งผลิตภัณฑบริโภค โทรทัศน์ โรงภาพยนตร์
สตรีมมิ่ง สวนสนุก และเรือสำราญ
ตราสินค้าของบริษัทเป็นทรัพย์สินทีี่มีคุณค่ามากที่สุด ตราสินค้าดิสนีย์สร้างคูเมืองด้วยตัวมันเอง แต่กระนั้นวอลท์ ดิสนีย์ มีคุณลักษณะเฉพาะอื่นที่สร้างคูเมืองโจมตีไม่ได้ โดยเฉพาะขนาดและขอบเขตของธุรกิจรวมกันของบริษัท
มีคุณค่ามากขึ้นจากการเสริมแรง ด้วยการเชื่อมโยงระหว่างกัน ตราสินค้าของดิสนีย์เป็นพลังและข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนต่อบริษัท ท่ามกลางลูกค้าภายในตลาดที่สำคัญของดิสนีย์ 95% คุ้นเคยกับตราสินค้าของดิสนี่ย์
และบุคคลมากกว่าหนึ่งพันล้านคนทั่วโลกเรียกตัวพวกเขาเองเป็นแฟนของดิสนีย์
ภายในโลกของความบันเทิง เรามักจะพูดว่าเนื้อหาเป็นพระราชา เราอาจจะกล่าวได้ว่าดิสนีย์เป็นผู้ปกครองเนื้อหา บริษัทได้สร้างภาพยนตร์มากกว่า 740 เรื่อง และการซื้อทเวนตี้เฟิรสต์ เซนจูรี่ ฟอกซ์ ได้เพิ่มภาพยนตร์เข้ามา
อีก ดิสนีย์เป็นเจ้าของเนื้อหาจากการเเสดง ออกอากาศผ่านทางเครือข่าย
ของพวกเขามีทั้งเอบีซี ช่องดิสนีย์ และอีเอสพีเอ็น
ถ้อยคำ “คูเมืองเศรษฐกิจ” สร้างโดยวอร์เรน บัฟเฟตต์ อ้างถึงข้อได้เปรียบทางการแข่งขันระยะยาว บริษัทยึดที่จะป้องกันตำแหน่งของพวกเขาภายในตลาด ถ้อยคำบันดาลใจด้วยคูเมืองที่ล้อมรอบปราสาทป้องกันสิ่งที่มีค่า
ภายในจากผู้บุกรุก บริษัทที่มีคูเมืองเข้มแข็งครอบครองข้อได้เปรียบทางการแข่งขันทั้งเข้มแข็งและยั่งยืน ดังที่วอร์เรน บัฟเฟตต์ ได้กล่าวว่า บริษัทต้องมี
ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนคุ้มครองมันจากการโจมตี เหมือนกับคูเมืองป้องกันปราสาท
โดยทั่วไปบริษัทดีที่สุดมีมากกว่าหนึ่งคูเมือง เเต่กระนั้นมันไม่ได้กำหนดว่า
บริษัทต้องมีหลายคูเมือง เมื่อบริษัทต้องการมีคูเมืองที่เข้มแข็งเดียวเท่านั้น
รักษาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่แตกต่างเหนือคู่แข่งขันของพวกเขา
วอร์เรน บัฟเฟตต์ กล่าวว่าการลงทุนที่บรรลุความสำเร็จมักจะเป็นบริษัทที่เป็น
ผู้ผลิตต้นทุนต่ำหรือเป็นเจ้าของตราสินค้าที่มีพลัง เขาเชื่อปัจจัยสำคัญที่สุด
ที่จะเลือกการลงทุนคือ การพิจารณาความยั่งยืนของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทหรือเรียกว่า คูเมือง ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างหนึ่งคือ เมื่อบริษัทเป็นผู้ผลิตต้นทุนต่ำเนื่องจากความประหยัดจากขนาด หรือโมเดลธุรกิจที่ดีกว่า วอร์เรน บัฟเฟตต์ ได้อ้างตัวอย่างบริษัทลูกประกันภัยรถยนต์ ทำตลาดโดยตรงกับลูกค้าโดยไม่ใช้นายหน้าประกันภัยท้องที่ ดังนั้นบริษัทสามารถเสนอราคาที่ต่ำเนื่องจากโครงสร้างต้นทุนของพวกเขา
ิ ข้อได้เปรียบทางการแข่่งขันอย่างที่สองคือ เมื่อบริษัทเป็นเจ้าของแฟรนไชส์ผลิตภัณฑ์หรือตราสินค้าที่ลูกค้าเต็มใจจะจ่าย เขาได้ใช้ตัวอย่างของโคคา
โคล่า และซี’ส แคนดี้ส์ เป็นธุรกิจด้วยพลังของการกำหนดราคานี้
เมื่อบุคคลบางคนถามเกี่ยวกับการระบุธุรกิจที่ดี วอร์เรน บัฟเฟตต์ ได้กล่าวว่าสิ่งสำคัญที่สุดคือ พยายามค้นหาธุรกิจด้วยคูเมืองที่กว้างและยั่งยืนล้อมรอบมัน
ป้องกันปราสาททางเศรษฐกิจที่ยิ่งใหญ่ด้วยขุนนางที่ซื่อสัตย์รับผิดชอบปราสาท วอร์เรน บัฟเฟตต์ได้เรียกบริษัทว่า ปราสาทเศรษฐกิจ และใช้การเปรียบเทียบยุคกลางต่อสิ่งที่เขามองหาภายในธุรกิจ และผู้บริหารที่ดำเนินธุรกิจ ภายในทุนนิยม บุคคลกำลังพยายามยึดปราสาทจากเรา ดังนั้นเราต้องการคูเมืองล้อมรอบปราสาท และเราต้องการอัศวินที่ดีป้องกันศัตรู
วอร์เรน บัฟเฟตต์ ได้กล่าวว่า ภายในธุรกิจ ผมมองหาปราสาททางเศรษฐกิจป้องกันโดยคูเมืองที่ไม่เปิดช่อง คูเมืองธุรกิจยิ่งกว้างเท่าไร คูเมืองน่าจะยืน
นานตลอดเวลามากขึ้น ภายในยุคก่อน ปราสาทได้ถูกป้องกันด้วยคูเมืองล้อมรอบ คูเมืองยิ่งกว้างเท่าไร ปราสามารถสามารถถูกป้องกันได้ง่ายขึ้น เมื่อความกว้างและความลึกของมันทำให้ยุ่งยากต่อศัตรูที่จะเข้าโจมตี คูเมืองที่แคบและตื้นไม่สามารถป้องกันได้มาก และทำให้ศัตรูโจมตีได้ง่าย ตามมุมมอง
ของบัฟเฟตต์ ปราสาทคือ ธุรกิจของบริษัท และคูเมืองคือ ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน เขาต้องการให้ผู้บริหารเพิ่มขนาดของคูเมือง ล้อมรอบปราสาทของพวกเขาอยู่เสมอ
ตลอดประวัติของเรา เมื่อมองหาที่จะซื้อธุรกิจ บัฟเฟตต์ ได้ให้ความสนใจอย่างรอบคอบที่จะซื้อธุรกิจที่เขาเข้าใจ ไม่ใช่เพียงแต่ในแง่ของธุรกิจทำอะไร แต่เศรษฐกิจของอุตสาหกรรม 10 ปีในอนาคตเป็นอย่างไรด้วย และใครจะทำเงิน ณ จุดนั้น เขาได้มองหาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนด้วย
โดยสรุปนี่คือสิ่งที่ทำให้บริษัทยิ่งใหญ่ ความกว้างและความลึกของคูเมืองรายรอบธุรกิจแกนของบริษัท
วอร์เรน บัฟเฟตต์ เป็นบุคคลร่ำรวยที่สุดและมีอิทธพลมากที่สุดคนหนึ่งภายในธุรกิจอเมริกัน เขาดำรงชีวิตและทำงานอยู่ภายในโอมาฮา เนบราสก้า
วอร์เรน บัฟเฟตต์ ์ได้ถูกเรียกชื่อเล่นว่า ออราเคล ออฟ โอมาฮา นักพยากรณ์แห่งโอมาฮา

โรเบิรต ไอเกอร์ เป็นซีอีโอและประธานกรรมการของวอลท์ ดิสนีย์ ตั้งแต่ ค.ศ 2005 ถึง 2020 เขาได้ถูกคัดเลือกสืบต่อจากไมเคิล ไอสเน่อร์ เป็นซีอีโอของ
ดิสนี่ย์เมื่อ ค.ศ 2005 รายได้ต่อปีของดิสนีย์ได้เพิ่มสูงขึ้นมากกว่า 400% ภายใต้ความเป็นผู้นำของบ้อบ ไอเกอร์ ดิสนีย์ได้ขยายตัวอย่างเข้มแข็งไปสู่
ภาพยนตร์ สวนสนุก และความบันเทิงอื่น เขาได้แสดงความกระหายคล้าย
อเล็กซานเดอร์ มหาราช เพื่อการสร้างอาณาจักร ภายในช่วงเวลาที่เขานำดิสนีย์ เขาได้สร้างตราสินค้าดิสนี่ย์ผ่านทางลำดับของการซื้อบริษัท ได้แก่
พิกซ่าร์โรงถ่ายภาพยนตร์การ์ตูนเมื่อ ค.ศ 2006 ก่อตั้งโดยสตีฟ จ้อป เมื่อ ค.ศ 1986 มาร์เวิล เอ็นเตอร์เทนเม้นท์ เมื่อ ค.ศ 2009 และลูคาสฟิล์ม เจ้าของแฟรนไชส์ สตาร์ วอร์ เมื่อ ค.ศ 2012 การเดิมพันยิ่งใหญ่ที่สุดของเขาคือ การซื้อ
ทเวนตี้ เฟิรสต์ เซนจูรี่ ฟอกซ์ ของรูเพิรต เมอร์ดอช ข้อตกลงที่เป็นเครื่องมือภายในการเปิดตัวดิสนี่ย์+ แต่ละการซื้อบริษัทได้นำเนื้อหาจำนวนมากมาสู่
ดิสนี่ย์
บ้อบ ไอเกอร์ เป็นบุคคลสำคัญที่สุดภายในประวัติของวอลท์ ดิสนี่ย์ เป็นที่สองของผู้ก่อตั้ง วอลท์ ดิสนี่ย เท่านั้น เขาเข้าร่วมบริษัทเมื่อ ค.ศ 1996 ตลอดการนำบริษัท 15 ปีของเขา บ้อบ ไอเกอร์ ได้สร้างดิสนีย์เป็นบริษัทสื่อและความบันเทิงใหญ่ที่สุดและชื่นชอบมากที่สุดของโลก ด้วยการมุ่งที่เสารากฐานสามเสาของวิสัยทัศน์ของเขา : สร้างเนื้อหาสร้างสรรค์ดีที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ ส่งเสริมนวัตกรรมและใช้ประโยชน์เทคโนโลยีล่าสุด และขยายไปสู่ตลาดใหม่ทั่วโลก บ้อบ ไอเกอร์ กล่าวว่า หัวใจและวิญญานของบริษัทเป็นความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรม เราไม่ยอมให้ประเพณีเข้ามาภายในวิถีทางของนวัตกรรม ความต้องการเคารพอดีตจะมีอยู่ แต่มันเป็นข้อผิดพลาดที่จะนับถืออดีตของเรา ภายใต้ บ้อบ ไอเกอร์ ดิสนีย์ได้ยึดครองโลกไปแล้ว เขาได้ซื้อสตาร์ วอร์
มาร์เวล และพิกซาร์ เขาได้ออกไปจากดิสนีย์ ด้วยของขวัญพรากจากกันสุดท้าย
อย่างหนึ่ง เขาได้ตกลงซื้อทเวนตี้ เฟิรสต์ เซนจูรี ฟอกซ์ ของรูเพิรต
เมอร์ดอช เขาได้ถือหางเสือของบ้านของหนูนับตั้งแต่ ค.ศ 2005 บ้อบ
ไอเกอร์ ได้เปิดตัวดิสนีย+ บริการสตรีมมิ่ง ในขณะนี้สมาชิกมากกว่า
100 ล้านคนทั่วโลก
เมื่อดิสนี่ย์ใหม่ก้าวต่อไปภายในอุตสาหกรรมที่ตื่นเต้นและเปลี่ยนแปลง
รูเพิรต เมอร์ดอช ประธานกรรมการของทเวนตี้ เฟิรสต์ เซนจูรี ฟอกซ์ พูด
“ยิ่งกว่านั้นผมเชื่อว่าการรวมกันนี้ ภายใต้ความเป็นผู้นำของบ้อบ ไอเกอร์ จะเป็นบริษัทหนึ่งยิ่งใหญ่ที่สุดภายในโลก ผมขอบคุณและกระตุ้นบ้อบเห็นด้วย
จะอยู่ต่อไป และผูกพันที่จะบรรลุความสำเร็จด้วยทีมที่รวมกันไม่เป็นรองใคร”
การซื้อทเวนตี้ เฟริสต์ เซ็นจูรี ฟอกซ์ ของวอลท์ ดีสนีย์ สร้างการรวบรวมที่ไม่เคยมีมาก่อนของเนื้อหาและความสามารถต่อลูกค้าทั่วโลก
ิื นี่เป็นเวลาที่ผิดธรรมดาและประวัตศาสตร์ต่อเรา สร้างคุณค่าระยะยาวที่สำคัญต่อบริษัทของเราและผู้ถือหุ้นของเรา โรเบิรต ไอเกอร์ ซีอีโอวอลท์ ดิสนีย์ พูด การรวมความมั่งคั่งของดิสนีย์และทเวนตี เฟิรสต์ เซ็นจูรี่ ฟอกซ์ ของเนื้อหาที่สร้างสรรค์และความสามารถที่พิสูจน์แล้ว สร้างบริษัทความบันเทิงโลกที่ดีเยี่ยม วางตำแหน่งที่ดี เพื่อที่จะนำภายในยุคของการเปลี่ยนแปลงและการปฏิรูปอย่างเหลือเชื่อ
การซื้อทเวนตี้ เฟริสต์ เซนจูรี ฟอกซ์ ไม่เพียงแต่ดิสนีย์ได้โรงถ่ายภาพยนตร์ของฟอกซ์ และเครือข่ายโทรทัศน์้ท่านั้น แต่ดิสนีย์ได้เข้าไปสู่ทรัพยสินสื่อหลายอย่างภายใต้ทเวนตี้ เฟิรสต์ และทเวนตี้ เซ็นจูรี ฟอกซ์ ด้วย ตั้งแต่แนชั่นแนล จีโอการฟฟิค ไปสู่ช่องกีฬาเช่นบิก เท็น เนตเวิรค นี่เป็นการซื้อบริษัที่มโหฬารของดิสนีย์ การซื้อทรัพย์สินบนพื้นฐานทั่วโลก

จิม คอลลินส์ จำได้ว่าเจฟฟ์ บีซอส ได้เรียกเขาเพื่อคำแนะนำภายในการตื่นของยุคดอคคอม เมื่ออเมซอนกำลังต่อสู้ที่จะทำกำไร เมื่อจิม คอลลินส์พบกับทีมผู้บริหารของเจฟฟ์ บีซอส เขาได้แนะนำพวกเขาผ่านการเรียนรู้จากหนังสือของเขาชื่อ “Flywheel” ความคิดว่าแต่ละส่วนของธุรกิจเเสริมแรงและเร่งส่วนอื่น
จิม คอลลินส์ ได้ทำให้แนวคิดของล้อตุนกำลังนิยมแพร่หลาย แต่เจฟฟ์ บีซอส
ได้นำมันไปสู่สุดขั้วอย่างไม่น่าเชื่อ การซื้อโฮลฟูดส์ เป็นเพียงแค่ซี่หนึ่งของวงล้อที่ยิ่งใหญ่อยู่แล้ว จิม คอลลินส์ ได้กล่าวว่า เขาเกิดความชื่นชมพลังของล้อตุนกำลัง เพราะว่านักศึกษาที่ยิ่งใหญ่ครั้งหนึ่งที่ผมมี – เจฟฟ์ บีซอส อเมซอน ผมบอกอเมซอน อย่าตอบสนองต่อสิ่งนี้เป็นวิกฤติ ตอบสนองเป็นล้อตุนกำลัง พวกเขาถามคำถามที่สวยงาม อะไรเป็นล้อตุนกำลังเฉพาะของเรา อเมซอนเป็นอะไร มันไม่เป็นกลยุทธ์ที่อยู่นิ่ง มันเป็นวงล้อตุนกำลัง ผมต้องการให้อเมซอนผูกพันทำให้ล้อตุนกำลังของอเมซอนถูกต้อง
ภายใน The Everything Store : Jeff Bezos and the Age of Amazon นักหนังสือพิมพ์ แบร์ด สโตน ได้อธิบายรุ่นเริ่มแรกของลัอตุนกำลังของอเมซอนว่า
…..เจฟฟ์ บีซอสและผู้บริหารของเขาได้วาดวงจรที่ถูกต้องของพวกเขาเอง พวกเขาเชื่อว่าให้พลังแก่ธุรกิจของพวกเขา มันเป็นบางสิ่งบางอย่างทำนองนี้ : ราคาต่ำนำไปสู่ลูกค้ามากขึ้น ลูกค้ามากขึ้นเพิ่มปริมาณขาย และดึงดูดผู้ขายฝ่ายที่สามจ่ายค่าหน้าต่อเว็บไซต์มากขึ้น ทำให้อเมซอนเอาต้นทุนคงที่ออกไปมากขึ้น เหมือนเช่นศูนย์คลังสินค้า และบริการที่ดำเนินเว็บไซต์ ประสิทธิภาพ
ที่เพิ่มขึ้นนี้สามารถทำให้ราคาต่ำลงต่อไป เลี้ยงส่วนใดก็ตามของล้อตุนกำลังนี้ และมันควรจะเร่งวงล้อนี้
สาระสำคัญ โมเดลล้อตุนกำลังของอเมซอนศูนย์กลางอยู่ที่ คุณค่าราคา
ราคาต่ำและราคาที่แข่งขันมากขึ้น ผลิตภัณฑ์ยิ่งดึงดูดมากขึ้นต่อลูกค้าในอนาคต ขับเคลื่อนผู้ขายและตราสินค้าฝ่ายที่สามมากขึ้นที่ต้องการขายบนตลาด การทะลักของผู้ผู้มีส่วนได้เสียนี้เพิ่มการเลือกผลิตภัณฑ์อย่างกว้างขวางและหลากหลายของอเมซอน และขับเคลื่อนอย่างต่อเนื่องลดต้นทุน
การสนับสนุนการเพิ่มลูกค้าต่อไป ล้อตุนกำลังของอเมซอนหรือวงจรเจริญรุ่งเรืองของอเมซอนเป็นกลยุทธ์ที่ใช้ประโยชน์บนประสบการณ์ของลูกค้า
ขับเคลื่อนการเข้าชมแแพลตฟอรมและผู้ขายฝ่ายที่สาม การปรับปรุงการ
คัดเลือกสินค้า และอเมซอนสามารถปรับปรุงโครงสร้างต้นทุนของพวกเขา
ต่อไป ดังนั้นพวกเขาสามารถลดราคาจากการหมุนล้อตุนกำลัง ประสบการณ์ของลูกค้าอ้างถึงการเกี่ยวพันระหว่างกัน หรือการเกิดขึ้นใดก็ตามระหว่างลูกค้าและตราสินค้า การทำให้ล้อตุนกำลังของเราหมุน การมองอย่างใกล้ชิดทุกด้านของประสบการณ์ของลูกค้าของเราจะสำคัญมาก
วอลท ิดิสนี่ย ได้เขียนภาพ ล้อตุนกำลังของดิสนี่ย์ เมื่อ ค.ศ 1957 มันแสดง
ธุรกิจของดิสนี่ย์ช่วยสนับสนุนและเจริญเติบโตระหว่างกันอย่างไร เมื่อเรามีความสำเร็จภายในธุรกิจอย่างหนึ่ง มันจะนำไปสูความสำเร็จแก่ธุรกิจอื่น ธุรกิจทั้งหมดของดิสนี่ย์เป็นวงจรป้อนกลับทางบวกที่ใหญ่โต มันชัดเจนที่ภาพยนตร์อยู่ ณ แกนของล้อต้นกำลัง ทุกสิ่งทุกอย่างภายในอาณาจักรของดิสนีย์หมุนไปรอบคิดหาโลก ตัวแสดง และเรื่องราวใหม่ จากนั้นจัดหาทรัพย์สินทางปัญญาเเก่ธุรกิจอื่นทุกอย่างของพวกเขา
ดิสนี่ย์รู้ว่าพวกเขาไม่เป็นเพียงแค่อยู่ภายในธุรกิจภาพยนตร์ พวกเขาอยู่ภายในธุรกิจตราสินค้า ทุกครั้งที่ดิสนีย์เปิดตัวภาพยนตร์ใหม่ ล้อตุนกำลังจะหมุนข้อเหวี่ยง ด้วยทุกเครื่องเล่นใหม่และสินค้าใหม่ ณ ดิสนี่ยแลนด์ ตราสินค้าดิสนี่ย์จะเจริญเติบโต และล้อตุนกำลังเริ่มต้นหมุนเร็วขึ้นเล็กน้อย ด้วยทุกวงจร
มันได้ให้คุณค่าและความบันเทิงมากขึ้นแก่ลูกค้า ในขณะที่เจริญเติบโตผลิตภัณฑ์และตราสินค้า การเพิ่มรายได้และสร้างตลาดใหม่ การกระตุ้นผู้ชมผูกพันกับตราสินค้าดิสนี่ย์มากขึ้น วงล้อตุนกำลังของดิสนีย์ได้กำเนิดขึ้น
ดิสนี่ย์สร้างตราสินค้ารายรอบตัวแสดงเเละเรื่องราวของพวกเขา ภาพยนตร์จ่ายค่าจัดจำหน่ายออกอากาศภาพยนตร์ดิสนีย์ไปยังผู้ชม เมื่อภาพยนตร์กลายเป็นยอดนิยม ดิสนีย์ใช้ประโยชน์ตราสินค้า และเสนอสิทธิอนุญาติให้
ผู้ผลิตใช้ตัวแสดงดิสนีย์บนผลิตภัณฑ์ของพวกเขา เราสามารถหวนคิดถึงความอัศจรรย์ของภาพยนตร์ดิสนี่ย ณ สวนสนุก ทุกสิ่งทุกอย่างตั้งแต่การแสดงที่บุคคลสามารถชม ไปถึงของที่ระลึกที่พวกเขาบนพื้นฐานตราสินค้าดิสนีย์ แผนที่ของดิสนี่ย์สามารถขยายขนาดได้ ตราสินค้าจุดไฟการนำเสนอคุณค่าหลายอย่าง
และสร้างกระเเสรายได้ที่หลากหลาย ธุรกิจของดิสนี่ย์ไม่เป็นเพียงแค่เกี่ยวกับการสร้างภาพยนตร์ แต่เกี่ยวกับการสร้างและการรักษาตราสินค้าให้ยั่งยืน
เมื่อ ค.ศ 1957 ผู้ก่อตั้งดิสนีย์ วอลท์ ดิสนีย์ ได้วางกลยุทธ์ของบริษัทด้วยการเขียนภาพบนผ้าเช็ดปากเรียกันว่า แผนที่เสริมแรง ดังที่เจฟฟ์ บีซอส อเมซอนเรียกว่าวงจรเจริญรุ่งเรือง มันเป็นพิมพ์เขียวธุรกิจของดิสนีย์สร้างรายรอบหน่วยธุรกิจของดิสนีย์ มันเป็นวงจรเจริญรุ่งเรืองของระบบนิเวศธุรกิจ ทุกวงจรเริญรุ่งเรืองให้คุณค่าและความบันเทิงมากขึ้นแก่ลูกค้า ในขณะที่เจริญเติบโตผลิตภัณฑ์และตราสินค้า เพิ่มรายได้ของธุรกิจที่หลากหลาย และ
สร้างตลาดใหม่แก่ลูกค้า การสร้างล้อตุนกำลังของดิสนีย์
เมื่อเราตระหนักถึงคำศัพท์บริษัทที่นิยมแพร่หลาย มันเป็นไปไม่ได้ที่จะหลบหนี ภายในอาณาจักรของสื่อและความบันเทิง ล้อตุนกำลังได้กลายเป็นถ้อยคำที่นิยมแพร่หลายไปแล้ว ใช้อธิบายทุกสิ่งทุกอย่างตั้งแต่อเมซอน เนตฟลิกซ ไปถึงวอลท์ ดีสนีย์
เมื่อปลาย ค.ศ 2001 อเมซอนอยู่ถายในระยะที่วิกฤตของชีวิต มันยากที่จะอยู่รอดภายในดอทคอมพังทลายของ ค.ศ 2000 และเผชิญกับความยุ่งยากคิดว่าพวกเขาจะต้องทำอะไร ระหว่างการอภิปรายกับจิม คอลลินส์ แนวคิดของล้อตุนกำลังได้เกิดขึ้น การเเสดงว่าอเมซอนสามารถเเข่งขัน เเละเจริญเติบโต และยึดครองในที่สุดอย่างไร จากนั้นเจฟฟ์ บีซอฟ ได้วาดภาพล้อตุนกำลังบนผ้าเช็ดปาก จนทำให้อเมซอนกลายเป็นยักษ์ใหญ่ของวันนี้
ความสำคัญหมายเลขหนึ่งของอเมซอนควรจะขับเคลื่อนราคาลงมาแก่ลูกค้าของพวกเขา พวกเขาสามารถทำสิ่งนี้โดยการทำข้อตกลงที่ดีขึ้นกับซัพพลาย
เออร์ การปฏิรูปต้นทุนส่วนเพิ่มเป็นต้นทุนคงที่ และผ่านทางความประหยัดจากขนาด ด้วยราคาที่ต่ำลง การซื้อสินค้า ณ อเมซอนกลายเป็นดึงดูดมากขึ้นต่อลูกค้า ทำให้ผู้ขายฝ่ายที่สามมากขึ้นกระโดดลงมาที่แพลตฟอร์มของอเมซอน
ปรับปรุงการคัดเลือกสินค้า
เมื่อ ค.ศ 1997 โมเดลธุรกิจเริ่มแรกของเนตฟลิกซได้แก่การขายดีวีดี และเช่าทางไปรษณีย์ เมื่อ ค.ศ 2007 เนตฟลิกซ์ ได้เปิดตัวสตรีมมิ่งออนไลน์ และนับตั้งแต่ ค.ศ 2012 เนตฟลิกซ์ได้เริ่มต้นสร้างเนื้อหาต้นกำเนิดเนตฟลิกซ์ของพวกเขาเองผ่านทางหอภาพยนตร์ออนไลน์ของพวกเขา ทำนองเดียวกับอเมซอน วงล้อตุนกำลังของเนตฟลิกซ์ ดังสุภาษิตที่ว่า เนื้อหาคือพระราชา นี่เป็นความจริงต่อเนตฟลิกซ์ เนตฟลิกซ์แข่งขันกับคู่แข่งขันของโลกและท้องที่ยึดครองสิทธิ
เนื้อหาทั่วโลก การแข่งขันจะสำคัญ เพราะว่ามันเป็นเนื้อหาขับเคลื่อนการรับเอาไว้ของลูกค้า รีด ฮาสติ้ง ซีอีโอของเนตฟลิกซ์ เป็นแกนนำของลูกค้าสนใจเกี่ยวกับเนื้อหาเท่านั้น ถ้าพวกเขาชอบ เกม ออฟ ธรอน พวกเขาจะเป็นสมาชิกของเอสบีโอ ถ้าพวกเขาชอบเฮ้าส ออฟ การ์ด พวกเขาจะเป็นสมาชิกของ
เนตฟลิกซ์
เนตฟลิกซ์ เป็นพระราชาของบริการสตรีมมิงภาพยนตร์และโทรทัศน์ และได้เจริญเติบโตเป็นโกไลแอธ แม้ว่าบริษัทมีคู่แข่งขันที่เข้มแข็งหลายราย
เนตฟลิกซ์ ยังคงเป็นบริการสตรีมมิ่งใหญ่ที่สุดภายในโลกบนพื้นฐานการป็นสมาชิก เมื่อ ค.ศ 2020 พวกเขามีสมาชิกประมาณ 183 ล้านคนทั่วโลก เมื่อ ค.ศ 2021
ผู้จัดหาสตรีมมิ่งที่นิยมแพร่หลายที่สุดได้แก่ เนตฟลิกซ์ ฮูลู อเมซอน ไพรม์
เอชบีโอ และดีสนี่ย์
อเมซอนได้ซื้อสตูดิโอเอ็มจีเอ็ม 8.45 พันล้านเหรียญ การก้าวไปอย่างทะเยอยานมากที่สุดของอเมซอนภายในธุรกิจความบันเทิง เพื่อการเสริมแรงล้อตุนกำลังของพวกเขา
ข้อตกลงเป็นการซื้อบริษัทใหญ่ที่สุดลำดับสองของอเมซอน ตามหลังการซื้อโฮล ฟูดส์ 13.7 พันล้านเหรัยญเมื่อ ค.ศ 2017 การซื้อเอ็มจีเอ็มเน้นความเต็มใจ
ของอเมซอนใช้จ่ายลึกลงที่จะยังคงสามารถเเข่งขันภายในตลาดสตรีมมิ่งที่แออัด อเมซอน เนตฟลิกซ์ ดิสนีย์ และบริการสตรีมมิ่งอื่น ได้พยายามสร้างความเข้มแข็งของห้องสมุดเนื้อหาของพวกเขาที่จะชนะสมาชิกทั่วโลก

เมื่อเราได้ยินถ้อยคำ ดิสนีย์ อะไรจะเกิดขึ้นภายในจิตใจขอเรา บุคคลหลายคนคิดถึงภาพยนตร์ดิสนี่ย์ เช่น ซินเดอเรลลา หรือคนแคระเจ็ดคน หรือสวนสนุก เช่น ดิสนี่ย์แลนด์
และดิสนี่ย์เวิรลด์ กลุ่มธุรกิจของดิสนีย์มีทั้ง มาร์เวล คอสมิคส์ เครือข่ายโทรทัศน์เอบีซี และช่องกีฬาเคเบิล อีเอสพีเอ็น บริษัทได้ใช้กลยุทธ์การกระจายธุรกิจ การซื้อบริษัทอื่นทำให้ดิสนีย์นำผลิตภัณฑ์ใหม่ไปสู่ตลาดใหม่ ในขณะ
ที่ยังคงรักษาต้นกำเนิดของดิสนี่ย์ การกระจายธุรกิจของดิสนี่ย์ระบุธุรกิจใหม่
ที่ใกล้ชิดเพียงพอกับธุรกิจแกนของพวกเขา เพื่อที่บริษัทสามารถใช้ประโยชน์จุดแข็งภายในสร้างการเจริญเติบโตของธุรกิจ ดิสนีย์ได้ใช้กลยุทธ์ของการรวมธุรกิจตามแนวนอน ด้วยการรวมบริษัทระหว่างวอลท ดิสนี่ย์ และทเวนตี้
เฟิรสต์ เซนจูรี่ ฟอกซ์ เมื่อ ค.ศ 2019 เป้าหมายของการรวมบริษัทคือ การเพิ่มเนื้อหาของดิสนีย์และทางเลือกความบันเทิงตอบสนองอุปสงค์ของลูกค้า ขยายตัวไปสู่ตลาดระหว่างประเทศ และขยายการนำเสนอโดยตรงแก่ลูกค้ามีทั้ง
อีเอสพีเอ็น+ ดิสนีย์+ และความเป็นเจ้าของรวมกันของสองบริษัทภายในฮูลู
การซื้อมาร์เวน เอนเตอร์เทนเม้นท์ เมื่อ ค.ศ 2009 ดิสนี่ย์ ใช้การรวมธุรกิจตามแนวนอน ด้วยการซี้อพิกซาร์ แอนนิเมชั่น สตูดิโอ 7.4 พันล้านเหรียญ เมื่อ ค.ศ 2006 การใช้กลยุทธ์การรวมธุรกิจตามแนวดิ่งทั้งไปทางหน้าและทางหลัง ทำให้วอลท์ ดิสนีย์ ควบคุมลูกโซ่คุณค่าได้มากขึ้น
การสร้างบิวนา วิสต้า ภายใน
ค.ศ 1953 เป็นการรวมธุรกิจไปทางหน้าของดิสนีย์ การสร้างบริษัทจัดจำหน่ายของพวกเขาเองได้สิ้นสุดสัญญาของดิสนี่ย์กับผู้จัดจำหน่ายอาร์เคโอของพวกเขา
การซื้อบริษัทของดิสนีย์ของเอบีซีเมื่อ ค.ศ 1955 เป็นการรวมธุรกิจไปทางหน้าด้วย เมื่อมันเป็นเเพลตฟอร์มที่ดิสนีย์สมามารถออกอากาศการผลิตของพวกเขา
ดิสนีย์ ใช้การรวมธุรกิจไปทางหน้าด้วยการดำเนินร้านค้าปลีกมากกว่าสามร้อยแห่ง ขายผลิตภัณฑ์บนพื้นฐานตัวแสดงและภาพยนตร์ของดิสนีย์ ทำให้ดิสนีย์ยึดกำไรเอาไว้ได้ มิฉะนั้นแล้วจะตกแก่ร้านค้าอื่น
วอลท์ ดิสนีย์ ได้ใชัการรวมธุรกิจตามแนวดิ่ง เพราะว่าพวกเขาสร้างเนื้อหา
ดังนั้นดิสนีย์ต้องการซื้อบริษัทเพื่อที่จะจัดส่งเนื้อหาไปยังลูกค้าของพวกเขา
นี่ได้เกิดขึ้นด้วยการซื้อบริษัทแคปปิตอล ซิตี้ เอบีซี 19 พันล้านเหรียญ เมื่อ ึค.ศ 1995 การซื้อบริษัทนี้ทำให้เิสนีย์เข้าสู่เครือข่ายเคเบิ้ลของทั้งเอบีซีและ
อีเอสพีเอ็น
เกอร์รี่ จอห์นสัน และเคเเวน สโคลส์ ผู้เขียน “Exploring Corporate Strategy”ได้กล่าวว่ากลยุทธ์กำหนดทิศทางและขอบเขตขององค์การในระยะยาว พวกเขาได้พัฒนากลยุทธ์สามระดับ พร้อมด้วยนักคิดการบริหารที่่สำคัญ
คนอื่น เป็นวิถีทางอย่างหนึ่งของการระบุลำดับชั้นที่แตกต่างกันของกลยุทธ์
กลยุทธ์สามารถถูกกำหนด ณ สามระดับ กลยุทธ์ระดับบริษัท กลยุทธ์ระดับธุรกิจ และกลยุทธ์ระดับหน้าที่
เรามีลำดับชั้นที่ชัดเจนภายในระดับของกลยุทธ์ ด้วยกลยุทธ์ระดับบริษัท ณ บนสุด กลยุทธ์ระดับธุกิจได้มาจากกลยุทธ์ระดับบริษัท และกลยุทธ์ระดับหน้าที่ถูกกำหนดจากกลยุทธ์ระดับธุรกิจ
1 กลยุทธ์ระดับบริษัท
กลยุทธ์ระดับบริษัทมุ่งที่การกำหนดกลยุทธ์โดยส่วนรวมของบริษัท การพัฒนากลุ่มธุรกิจที่เข้มแข็ง ด้วยการมองว่าบริษัทควรจะอยู่ภายในธุรกิจอะไร และบริษัทควรจะจัดสรรทรัพยากรไปยังธุรกิจแต่ละอย่างอย่างไร กลยุทธ์ระดับบริษัืทได้แก่ กลยุทธ์การเจริญเติบโต กลยุทธ์การอยู่คงที่ และกลยุทธ์การหดตัว
2 กลยุทธ์ระดับธุรกิจ
กลยุทธ์ระดับธุรกิจมุ่งที่การกำหนดกลยุทธ์การแข่งขันของหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วย แข่งขันให้ชนะคู่แข่งขันภายในอุตสาหกรรมอย่างไร กรอบข่ายกลยุทธ์การแข่งขันโดยทั่วไปของไมเคิล พอร์เตอร์ ได้ระบุกลยุทธ์การแข่งขันไว้สามอย่างคือ กลยุทธ์ความเป็นผู้นำทางต้นทุน กลยุทธ์สร้างความแตกต่าง และกลยุทธ์การจำกัดขอบเขต
3 กลยุทธ์ระดับหน้าที่
กลยุทธ์ระดับหน้าที่มุ่งที่การใช้ทรัพยากรและความสามารถของหน้าที่แต่ละอย่างให้มีประสิทธิภาพสูงสุด การสร้างคุณค่าแก่ลูกค้าที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน เพื่อที่จะสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วย กลยุทธ์ระดับหน้าที่ได้แก่ กลยุทธ์การผลิต กลยุทธ์การตลาด กลยุทธ์การเงิน และกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ เป็นต้น

เมื่อ ค.ศ 1923 ดิสนี่ย์ บราเธอร์ การตูน สตูดิโอ ได้เริ่มต้นโดยวอลท์ ดิสนี่ย์ และน้องชายของเขา รอย ดิสนี่ย์ ภายในโรงเก็บรถยนต์ของลุงของพวกเขา บริษัทที่ขาดประสบการณ์ ได้เเรงเหวี่ยงเมื่อ ค.ศ 1928 เมื่อตัวแสดงได้ถูกคิดค้นที่ยังคง
มีบทบาทสำคัญต่อดิสนีย์วันนี้ มิกกี้ เม้าส์ ดิสนี่ย์ได้ขยายตัวเลยพ้นไปจาก
การตูนสั้น สร้างภาพยนตร์เรื่องยาว สโนไวท์ และคนแคระเจ็ดคนเมื่อ ค.ศ1937
ตามมาด้วยภาพยนตร์ตำนาน เช่น พีนอคคิโอ วอลท ดิสนีย์ ได้เริ่มต้นกระจายธุรกิจอาณาจักรของเขา บริษัทได้พัฒนาชุดภาพยนตร์โทรทัศน์ เพื่อ อเมริกัน บรอดเคสติ้ง คอมพานี เอบีซี เมื่อ ค.ศ 1954 และเปิดสวนสนุกดิสนีย์แลนดเมื่อ ค.ศ 1955
ก่อนการเปิดสวนสนุกไม่นาน สวนสนุกได้ออกรายการโทรทัศน์เปิดเผยชาวอเมริกันต่อความคิดสร้างสรรค์ของวอลท์ ดิสนี่ย์ แขกคนหนึ่งของรายการคือโดนัลด์ รีแกน ยี่สิบห้าปีต่อมากลายเป็นประธานาธิบดีอเมริกัน สวนสนุกที่ใหญ่ขึ้น วอลท์ ดีสนีย์ เวิรลด์ เปิดภายในออร์แลนโด เมื่อ ค.ศ 1971 รอย ดิสนีย ได้เสียชีวิต
เพียงแค่สองเดือนภายหลังดิสนีย์ เวิรลด์ เปิด วอลท์ ดิสนีย์ ได้เริ่มต้นลำดับของการซื้อบริษัทภายใน ค.ศ 1993 ด้วยการซื้อโรงถ่ายภาพยนตร์ มิราแมกซ์ พิคเจอร์ เอบีซี ได้ถูกซื้อภายใน ค.ศ 1996 รวมไปถึงบริษัทออกอากาศกีฬาที่บรรลุความสำเร็จสูง อีเอสพีเอ็น
การซื้อบริษัทที่สำคัญอื่นสองครั้งเกิดขึ้นระหว่างทศวรรษตามมา พิกซาร์
สตูดิโอ ได้ถูกซื้อภายใน ค.ศ 2006 ราคา 7.4 พันล้านเหรียญ การรุกคืบครั้งนี้ได้นำบริษัทแอนนิเมชั่นที่สร้างสรรค์อยู่ภายใต้การควบคุมของดิสนีย์ สามปีต่อมา มาร์เวล เอนเตอร์เทนเม้นท์ ได้ถูกซื้อ ราคา 4.24 พันล้านเหรียญ มารเวิลมีความดึงดูด เนื่อง
จากรายชื่อตัวแสดงที่นิยมแพรหลายจำนวนมาก เช่น ไอรอน แมน เอ็กซ์
แมน แฟนทาสติค โฟว์ และกัปตัน นอกจากนำเสนอตัวแสดงเหล่านี้ภายในภาพยนตร์แล้ว ดิสนี่ย์สามารถสร้างความดึงดูดรายรอบมันภายในสวนสนุก
เมื่อ โรเบิรต ไอเกอร์ ได้กุญแจของอาณาจักรดิสนีย์เมื่อ ค.ศ 2005 เขารับรู้ถึง “ความรู้สึกของความเร่งด่วน” ยกเครื่องต้นกำเนิดของบริษัทความบันเทิง –
แอนนิเมชั่น สตูดิโอ อะไรจะเกิดขึ้น ถ้าเราล้มเหลวที่จะสร้างแอนนิเมชั่นที่ยิ่งใหญ่ เขาจำความคิด ณ เวลานั้นได้ ดังนั้นไอเกอร์ ได้เริ่มต้น 15 ปีของเขาเป็น
ซีอีโอของวอลท์ ดิสนีย์ ด้วยการมุ่งบนการซ่อมแซมทั้งภาพยนตร์ดิสนีย์และสวนสนุกภายใต้สามกลยุทธ์ของการขยายตัวระหว่างประเทศ เนื้อหาที่สดใส และเทคโนโลยีใหม่ ภายใน 15 ปี โรเบิรต ไอเกอร์ ได้ฟื้นฟูวอลท์ ดิสนีย์ อย่างโดดเด่นที่สุด เขาได้สร้างฐานะบริษัทผ่านลำดับของการซื้อบริษัทสี่ครั้ง
โรเบิรต ไอเกอร์ ได้กล่าวว่าเรามีการตัดสินใจทางกลยุทธ์สี่อย่างที่วางดิสนีย์กลับมาบนสูงสุด เมื่อ ค.ศ 2006 วอลท์ ดิสนีย ได้ซื้อพิกซาร์ แอนนิเมชั่น สตูดิโอ 7.4 พันล้านเหรียญ เมื่อ ค.ศ 2009 ดิสนีย์ ได้ซื้อ มาร์เวล เอนเตอร์เทนเม้นต์ 4 พันล้านเหรียญ เมื่อ ค.ศ 2012 ดิสนีย ได้ซื้อลูคาสฟิล์ม 4 ล้านเหรียญ เมื่อ ค.ศ 2019 ดิสนีย์ ได้ซื้อ ทเวนตี้ เฟิรสต์ เซนจูรี ฟอกซ์
โรเบิรต ไอเกอร์ กล่าวว่า เราวางตำเเหน่งทางกลยุทธ์ของธุรกิจของเราเพื่ออนาคต สร้างกรอบข่ายที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น รับใช้ลูกค้าทั่วโลก เพิ่มการเจริญเติบโต และบรรลุมูลค่าผู้ถือหุ้นสูงสุด ด้วยสตูดิโอและเครือข่ายสื่อไม่มีเสมอเหมือนใช้เป็นเครื่องยนต์เนื้อหาต่อบริษัท เรากำลังรวมการบริหารแพลตฟอร์มการจัดจำหน่ายโดยตรงลูกค้า เทคโนโลยีและการดำเนินงานระหว่างประเทศ จัดหาเนื้อหาความความบันเทิงและการกีฬาแก่ลูกค้าทั่วโลก
ต้องการมากที่สุด ด้วยการคัดเลือก ความเป็นส่วนบุคคล และความสะดวกมาก
ขึ้นกว่าแต่ก่อน
โรเบิรต ไอเกอร์ กล่าวว่า นี่เป็นระยะเวลาที่ผิดธรรมดาและประวัติศาสตร์ต่อเรา การซื้อบริษัทเหล่านี้ถูกขับเคลื่อนโดยความต้องการของโรเบิรต ไอเกอร์
วางตำแหน่งดิสนีย์ที่ดีขึ้น เป็นพลังสู่ลูกค้าโดยตรงแข่งขันกับเนตฟลิกซ์ของโลก การซื้อสามบริษัทแรกทำให้ดิสนีย์มีรายได้มากกว่า 33.8 พันล้านเหรียญ ณ ห้องขายตั๋วของโลก นับตั้งแต่ภาพยนตร์เรื่องแรกของพิกซาร์ “ทอย
สตอรี่” เปิดตัวภายใน ค.ศ 1995 รายได้มากกว่า 14 พันล้านเหรียญ ณ ห้องขายตั๋วของโลก ประมาณ 11 พันล้านเหรียญมาภายหลังการซื้อบริษัทของดิสนีย์ บอบ ไอเกอร์ กล่าวว่า การซื้อพิกซาร์ได้ฟื้นฟูโชคชะตาแอนนิเมชั่นของดิสนีย์ ดิสนีย์ได้ถูกช่วยชีวิตโดยพิกซ่าร์ และเราทุกคนมีชีวิตอย่างมีความสุข
ตลอดกาล ไอเกอร์ ได้บอกสตีฟ จ้อป ณ เวลานั้น

วอลท์ ดีสนีย์ คอมพานี เป็นยักษ์ใหญ่สื่อและความบันเทิง เมื่อ ค.ศ 1928 วอลท ดิสนีย์ ได้วาดภาพตัวแสดงหนูขาวดำ หูกลม และหางผอมยาว และใช้ชื่อว่า มอร์ติเมอร์ แต่ภรรยาของเขาไม่เห็นด้วย เนื่องจากเป็นชื่อที่หรูเกินไป และเสนอชื่อใหม่ เป็นมิกกี้ เมาส์ บุคคลน้อยคนที่จะได้ยินชื่อวอลท์ ดีสนี่ย์
โดยไม่คิดถึงมิกกี้ เม้าส์ ตัวแสดงการ์ตูนที่มีชื่อเสียงมากที่สุดของเขา ที่จริงแล้ว เราคงจะไม่มีการ์ตูนอเมริกันไอคอนตัวไหนที่จะ ฉลาด สนุกสนาน และสร้างสรรค์กว่ามิกกี้ เม้าส์ อีกแล้ว นับแต่นั้นมามิคกี้ เมาส์ ได้กลายเป็นยอดนิยมของวอลท ดิสนีย์
วอลท ดีสนีย์ เป็นยักษ์ใหญ่ภายในสี่ตลาดผู้บริโภค : สตูดิโอและภาพยนตร์
วอลท์ ดิสนีย์ สวนสนุกและรีสอรทวอลท์ดิสนีย์ ช่องทีวีและเครือข่ายสื่อดิสนีย์ และผลิตภัณฑ์บริโภคดิสนี่ย์ บริษัทมีกลยุทธ์การแข่งขันเพื่อข้อได้เปรียบทางการแข่งขันจากเอกลักษณ์ของผลิตภัณฑ์นำเสนอภายในอุตสาหกรรมความบันเทิง สื่อมวลชน และสวนสนุก โมเดลของไมเคิล ไอซ์เนอร์ ชี้ว่า
กลยุทธ์การเเข่งขันทำให้ธุรกิจ สามารถพัฒนาและรักษาความสามารถ
แข่งขันภายในตลาดเป้าหมาย กลยุทธ์การแข่งขันของวอลท์ดิสนี่ย์ อยู่
บนรากฐานของผลิตภัณฑ์แตกต่างจากคู่แข่งขัน
กลยุทธ์การเจริญเติบโตของบริษัทมุ่งที่การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่สอด
คล้องกับแนวโน้มของตลาดโลก บริษัทเจริญเติบโตผ่านทางนวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ ทำให้ธุรกิจสามารถแข่งขันบริษัทใหญ่ ตัวอย่างเช่น บริษัทเเข่งขันกับไวอาคอม อิงค์ ไทม์ วอร์เนอร์ โซนี คอร์ป และคอมแคสต์
ภายใต้โมเดลกลยุทธ์การแข่งขันของไมเคิล พอร์เตอร์ บริษัทสามารถบรรลุข้อได้เปรียบทางการแข่งขันผ่านทางกลยุทธ์ความเป็นผู้นำต้นทุน กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง และกลยุทธ์การจำกัดขอบเขต วอลท์ ดีสนีย์ เผชิญการแข่งขันอย่างรุนแรงจาก ยูนิเวอร์แซล สตูดิโอ ซีเวิรลด์ และซิกซ์ แฟลกส์
สภาพแวดล้อมมหภาคภายในอุตสาหกรรมนี้ให้อำนาจการต่อรองที่สูงแก่ลูกค้า เนื่องจากต้นทุนการสับเปลี่ยนที่ต่ำ ดังนั้นวอลท์ ดิสนีย์ต้องใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง เพื่อที่จะสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน แต่กระนั้นยูนิเวอร์แซล สตูดิโอ ใช้กลยุทธ์มุ่งลูกค้าเจาะไปสู่ตลาดใหม่ และรักษาลูกค้าใหม่และเก่าไว้
ดิสนี่ย์ ใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง เพื่อข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ไมเคิล พอร์เตอร์ กล่าวว่ากลยุทธ์การแข่งขันนี้ เกี่ยวพันกับผลิตภัณฑ์เฉพาะนำเสนอต่อหลายส่วนของตลาด บริษัทได้นำเสนอผลิตภัณฑ์ความบันเทิงต่อบุคคลทุกคนภายในโลก โดยเฉพาะด้วยการเน้นที่รายการมุ่งครอบครัว ภาย
ในกลยุทธ์การเเข่งขันนี้ คุณภาพและความเฉพาะผ่านทางนวัตกรรมทำให้ผลิตภัณฑ์ของบริษัทแตกต่างจากคู่แข่งขัน

Cr : รศ สมยศ นาวีการ