ลบล้างตัวเอง หรือถูกลบล้าง

ความเชื่อตามแบบแผนของวันนี้กล่าวว่า เพื่อที่จะอยู่รอด บริษัทต้อง
ก้าวเลยพ้นไปจากนวัตกรรมแบบค่อยเป็นค่อยไป และลงทุนภายใน
นวัตกรรมแบบลบล้าง “ลบล้างตัวเองหรือถูกลบล้าง” เป็นถ้อยคำ
อย่างไม่หยุดยั้งที่ผู้นำบริษัทได้ยิน “The Power of Little Ideas” ยืนยัน
ว่าเรามีวิถีทางที่สามที่ไม่ค่อยเป็นค่อยไปหรือลบล้าง กลยุทธ์เสี่ยงภัยต่ำ
รางวัลสูงนี้ เป็นวิถีทางต่อนวัตกรรม ผู้นำบริษัททุกคนควรจะเข้าใจ ดังนั้น
พวกเขารับรู้มันเมื่อคู่แข่งขันของพวกเขาปฏิบัติ และประยุกต์ใช้มันเมื่อมัน
จะให้ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันแก่พวกเขา
วิถีทางเฉพาะนี้มีองค์ประกอบที่สำคัญคือ มันประกอบด้วยการสร้างครอบครัวของนวัตกรรมเสริมรอบผลิตภัณฑ์ ทุกอย่างทำงานด้วยกัน
ทำให้ผลิตภัณฑ์ดึงดูดและแข่งขันได้มากขึ้น ไม่เหมือนกับนวัตกรรม
ลบล้าง การสร้างนวัตกรรมรอบผลิตภัณฑ์ ไม่ได้เปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์
เดิมภายในวิถีทางรากฐานใดเลย
“สร้างนวัตกรรมหรือตาย” นั่นเป็นอะไรที่ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ พูด บุคคล
หลายคนเข้าใจว่าเราต้องสร้างบริษัทที่ลบล้างทั้งอุตสาหกรรม และเรา
ควรจะมองหาวิถีทางที่จะสร้างนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ของเราไม่มีใครทำ
ภายในอดีต มันเป็นความเข้าใจที่ไม่ถูกต้อง อะไรที่ปีเตอร์ ดรัคเกอร์
พูด เป็นคุณค่าที่หมายความว่าเราต้องสร้างนวัตกรรมเหมือนที่เราต้อง
เชื่อถือได้ มันต้องสร้างภายในแกนของเราตอบสนองลูกค้าของเรา
อย่างไร การสร้างนวัตกรรมรอบผลิตภัณฑ์ไม่ใช่การลบล้าง ไม่ใช่
การคิดนอกกล่อง แต่เป็นการคิดรอบกล่อง
เดวิด โรเบิรตสัน กล่าวว่า ภายในวิถีทางที่สามต่อนวัตกรรม ผลิตภัณฑ์
ที่ยิ่งใหญ่เพียงเเค่เริ่มต้น บริษัทต้องรู้ลูกค้าของพวกเขาให้ดีขึ้น เรามี
หลายอย่างที่สามารถทำแก่ลูกค้่ของเราให้ได้คุณค่ามากขึ้นจากผลิต
ภัณฑ์ เราต้องคิดที่จะสร้างนวัตกรรมรอบผลิตภัณฑ์อย่างไร
เดวิด โรเบิรตสัน เป็นผู้เชี่ยวชาญนวัตกรรม และอาจารย์อาวุโส ณ คณะ
บริหารสโลน เอ็มไอที เขาเป็นผู้เขียนของหนังสือ “Brick by Brick” และ
“The Power of Little Ideas” สร้างวิถีทางที่สดใสและปฏิบัติได้แก่นวัต
กรรม เดวิด โรเบิรตสัน กล่าวว่า หนังสือเล่มนี้มีความหมายต่อใครก็ตาม
ต้องการสกัดคุณค่าสูงสุดจากผลิตภัณฑ์ที่สำคัญ เขาเรียกวิถีทางที่เขา
สนับสนุนว่า “วิถีทางที่สาม” วิถีทางที่สามของนวัตกรรมไม่ใช่นวัตกรรม
ลบล้าง มันเป็นกลยุทธ์เสี่ยงภัยต่ำ รางวัลสูง
เมื่อเราคิดเกี่ยวกับนวัตกรรม อะไรเกิดขึ้นภายในจิตใจ ความคิดท้อง
ฟ้าสีน้ำเงิน นวัตกรรมลบล้าง หรือทะเลสีน้ำเงิน อะไรที่ไม่มีใครเห็นมา
ก่อนหรือไม่ แต่กระนั้นเดวิด โรเบิรตสัน เชื่อว่าภายในการแสวงหาการ
ลบล้างของเรา เรามักจะมองข้ามแหล่งที่มีคุณค่าอย่างมากของคุณค่า
ใหม่ : ความคิดเล็กน้อย
เดวิด โรเบิรตสัน ยืนยันอย่างดึงดูดว่าเรามีบางสิ่งบางอย่างขาดไป
ภายในกล่องเครื่องมือนวัตกรรมของบริษัทส่วนใหญ่ บริษัทส่วนใหญ่
อาจจะคิดเล็กน้อยเกินไป ด้วยการเเสวงหานวัตกรรมเพียงแค่ปรับปรุง
ผลิตภัณฑ์เดิมของพวกเขา หรือพวกเขาอาจจะคิดใหญ่เกินไป แสวงหา
นวัตกรรมลบล้างตลาดเดิม หรือสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ทั้งหมด เรียกกันว่า
ทะเลสีน้ำเงิน อะไรที่พวกเขาขาดไปเพียงแค่ทางเลือกที่เหมาะสมของ
นวัตกรรมเสริม
นวัตกรรมไม่่ได้อยู่ตลอดกาล บางครั้งเราได้รับการเจริญเติบโตสูงมาก
อยู่สองสามปี บางครั้งเราได้รับการเจริญเติบโตอย่างสม่ำเสมออยู่ต่อไป
แต่นวัตกรรมวิ่งไปตามเส้นทางของมัน
ภายในสภาพแวดล้อมที่สับสน และตลาดที่แข่งขันรุนแรง มันธรรมดา
ต่อบริษัทนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่ยิ่งใหญ่ ยังคงมองเห็นยอดขายของพวกเขาตกต่ำลง ภายในการเผชิญกับการตกต่ำนี้ วิถีทางสองอย่างได้เสนอแนะตัวมันเอง สร้างนวัตกรรรมแบบค่อยเป็นค่อยไปปรับปรุงผลิตภัณฑ์เดิม หรือเดินตาม นวัตกรรมแบบลบล้างของเคลย์ตัน คริสเตนเซน และการค้นหาภายนอกกล่องเพื่อคำตอบ
การปรับปรุงแบบค่อยเป็นค่อยไปของผลิตภัณฑ์เดิมอาจจะช่วยรักษาลูกค้าเดิมไว้ แต่มันไม่น่าจะขุดและล่อลูกค้าใหม่หยุดยั้งการตกต่ำได้ ตรงกันข้าม นวัตกรรทแบบลบล้าง สร้างผลิตภัณฑ์อย่าง เพื่อส่วนของตลาดใหม่เป็น
งานที่ยิ่งใหญ่มาก เพื่อที่จะจับฟ้าฝ่าภายในขวด มันเป็นกลยุทธ์ที่เสี่ยงภัย
สูง ค่าใช้จ่ายสูง และมักจะยังคงน่าที่จะล้มเหลว
เดวิด โรเบิรตสัน อาจารย์อาวุโสของเอ็มไอที สโลน ได้อธิบาย เรามีวิถีทาง
ที่สาม รู้จักกันน้อย สร้างสรรค์ และเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วภาย
ในสภาพแวดล้อมที่ท้าทายนี้ เขาได้นำเสนอเลโก เป็นตัวอย่าง ของบริษัท
สามารถยับยั้งการตกต่ำอย่างไร ยังคงสามารถแข่งขันได้ และส่งเสริมการเจริญเติบโตอย่างสูง โดยไม่เสียสละลูกค้าเดิมที่จงรักภักดี
การเดินทางของเลโก้จากผู้นำตลาดไปสู่ขอบของการล้มละลาย และกลับ
มามองเห็นอย่างมีคุณค่า เพื่อบริษัทพยายามที่จะให้ชีวิตใหม่ผลิตภัณฑ์ที่
พัฒนาจนสุดแล้ว เนื่องจากนวัตกรรมแบบลบล้างเสี่ยงภัยสูง เลโก้ ได้พบ
ความสำเร็จสร้างนวัตกรรมรอบผลิตภัณฑ์ที่พวกเขามีอยู่แล้ว
ผู้บริหารวันนี้ถูกบอกว่าการปรับปรุงธุรกิจของพวกเขาค่อยเป็นค่อยไป
แต่ละปี ไม่ดีพอต่อไปอีกเเล้ว แต่เพื่อที่จะบรรลุความสำเร็จ พวกเขาต้อง
ลบล้างตัวพวกเขาเอง ปฏิรูปบริษัทของพวกเขา และอุตสาหกรรมของ
พวกเขา ก่อนที่คู่แข่งขันทำมัน เดวิด โรเบิรตสัน ได้อธิบายวิถีทางที่สาม
ที่ธุรกิจสามารถเจริญเติบโตจากหนังสือ 2017 ของเขา “The Power of
Little Ideas : A Low Risk, High Reward Approach to Innovation”
ไม่ใช่การลบล้างธุรกิจ บริษัทสามารถเจริญเติบโตด้วยการค้นหาวิถีทาง
ที่จะสร้่างนวัตกรรมรอบผลิตภัณฑ์เดิม
เมื่อเรามีผลิตภัณฑ์เดิม และตลาดเดิม เราไม่ควรจะกระโดดอย่างรวดเร็วออกไปจากมัน และสำรวจนวัตกรรมลบล้างใหม่ เดวิด โรเบิรตสัน พูด มัน
มีเเนวโน้มที่จะล้มเหลว และมักจะเสี่ยงภัยและค่าใช้จ่ายสูง มองดูเรา
สามารถสร้างนวัตกรรมรอบผลิตภัณฑ์ได้หรือไม่
บริษัทส่วนใหญ่กำลังก้าวเลยพันไปจากนวัตกรรมแบบค่อยเป็นค่อยไป
ไปสู่นวัตกรรมแบบลบล้างเพราะว่าผู้นำธุรกิจถูกนำด้วยความเชื่อว่าการ
ลบล้างเป็นวิถีทางเดียวเท่านั้นที่จะสร้างนวัตกรรม แต่เดวิด โรเบิรตสัน
ได้อธิบายภายใน The Power of Little Ideas เรามีอีกวิถีทางหนึ่ง ผม
เรียกมันเป็นวิถึทางที่สามที่จะสร้างนวัตกรรม เรามักจะถูกบอกวิถีทาง
สองอย่่างที่จะสร้างนวัตกรรมเท่านั้น วิถีทางเเรกการทำผลิตภัณฑ์ใน
ขณะนี้ใหดีขึ้น แต่เราถูกบอกบอกว่าถ้าเราทำสิ่งนี้ คู่แข่งขันของเราจะ
ไล่ทัน วิถีทางที่สอง เราต้องการนวัตกรรมที่ปฏิรูปมากขึ้น เราต้องลบ
ล้างตัวเราเอง ก่อนที่บุคคลอื่นทำ เรามักจะให้ตัวอย่างเหมือนเช่น
แอปเปิ้ล อูเบอร์ แอร์บีเอ็นบี และเทสลา
ภายในหนังสือของผม ผมได้อ้างอิงเชอร์วิน วิลเลียมภายในอเมริกา
พวกเขาสร้างสีที่ดี แต่มันไม่ดีมากกว่าคู่แข่งขันมาก แต่กระนั้นพวกเขา
กำหนดราคาได้สูงกว่า พวกเขาสามารถทำได้เพราะว่า พวกเขาใช้
เวลาเข้าใจผู้รับเหมาทาสี ผมทาสีบ้านของผม ผู้รับเหมาให้ข้อเสนอ
แก่ผม ด้วยการใช้สีของเชอร์วิน วิลเลียม ผมถามว่าถ้าผมไม่เปลี่ยน
เขากล่าวว่า ถ้าคุณทำอย่างนั้น ต้นทุนของคุณจะเพิ่มขึ้น เนื่องจาก
15% ของต้นทุนโครงการเป็นสีเท่านั้น ส่วนใหญ่มันเป็นแรงงาน
อุปกรณ์ เป็นต้น และร้านเชอร์วิน วิลเลียมของเขารับรองว่าเขามี
ทุกสิ่งทุกอย่างที่มีประสิทธิภาพที่สุด
เชอร์วิน วิลเลียม เจริญเติบโตส่วนแบ่งตลาดของพวกเขา เพราะว่า
พวกเขารับรู้ว่ามันไม่ใช่บุคคลเหมือนผมที่เลือกสี มันเป็นบุคคลที่ผม
จ้าง ด้วยการมุ่งบุคคลที่แนะนำสีต่อผู้ซื้อ เชอร์วิน วิงเลียมสามารถ
ขยายตลาดของพวกเขา นวัตกรรมของพวกเขา ตัวอย่างเช่น
การสร้างซอฟท์แวร์ข้อเสนอ การบริการจับคู่สี และการเช่าอุปกรณ์
การทำให้ผู้รับเหมามีประสิทธิภาพมากขึ้น และมันทำให้บริษัทบรรลุ
ความสำเร็จสูงขึ้น

เรามีแนวคิดที่สำคัญสองอย่างของนวัตกรรมคือ
1 โจเซฟ ชุมปีเตอร์ นักเศรษฐศาสตร์ชาวออสเตรีย การทำลายอย่างสร้างสรรค์ 1934 ผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีใหม่ทำให้ผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีเก่าล้าสมัย
2. เคลย์ตัน คริสเตนเซน อาจารย์คณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด นวัตกรรม
ลบล้่าง 1996 ผลิตภัณฑ์ใหม่เริ่มต้นภายในตลาดใหม่
ที่ไม่ได้สำรวจ แต่เจริญเติบโตทดแทนตลาดเก่า
ที่จริงแล้วการทำลายอย่างสร้่างสรรค์เกี่ยวพันอย่างใกล้ชิดกับนวัตกรรม
ลบล้าง เทคโนโลยีลบล้างขับเคลื่อนการทำลายอย่างสร้างสรรค์ เพื่อการ
นำเสนอผลิตภัณฑ์คุณภาพดีกว่า ณ ต้นทุนที่ต่ำกว่า
โจเซฟ ชุมปีเตอร์ นักเศรษศาสตร์ ได้สร้างถ้อยคำที่ดูเหมือนข้ดแย้งกันคือ การทำลายอย่างสร้างสรรค์ ภายในหนังสือของเขาชื่อ “Capitalism, Socialism, and Democracy” 1942 เขาได้มองการเป็นผู้ประกอบการเป็นกระบวนการอย่างหนึ่งของการทำลายอย่างสร้างสรรค์ เนื่องจากผลิตภัณฑ์ได้ถูกทำลายไป และทดแทนด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่ ดังนั้นการเป็นผู้ประกอบการจะมุ่งการค้นพบและการแสวงหาประโยชน์จากโอกาสที่มีกำไร การเป็นผู้ประกอบการเป็นกลไกที่สำคัญ เพื่อที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลง บริษัทที่กระตุ้นการเป็นผู้ประกอบการต้องยอมรับความเสี่ยงภัย ผูกพันกับนวัตกรรม และใช้การกระทำเชิงรุก ไม่ใช่การรอคอยโอกาสที่สร้างโดยบริษัทอื่น
เคลย์ตัน คริสเตนเซน นักวิชาการจากมหาวิทยาลัยฮารวาร์ด ได้สร้างถ้อยคำนวัตกรรมแบบลบล้างเมื่อ ค.ศ 1997 ภายหนังสือที่ขายดีืที่สุดเล่มหนึ่งของเขาชื่อ The Innovator’s Dilemma ถ้อยคำนี้ได้กลายเป็นที่แพร่หลายจากวอล สตรีทไปถึงซิลิคอน แวลลี่ย์ ถ้อยคำหนึ่งที่เข้าใจผิดและประยุกต์ใช้ผิดมากที่สุดภายในพจนานุกรมธุรกิจ นวัตกรรมแบบลบล้างไม่ใช่เทคโนโลยีที่ก้าวหน้าที่ทำให้ผลิตภัณฑ์ที่ดีดีขึ้น แต่มันจะเป็นนวัตกรรมที่ทำให้ผลิตภัณฑ์เข้าหาได้และถูกลงมากขึ้น การหามาได้แก่บุคคลจำนวนมาก
เคลย์ตัน คริสเตนเซน ได้กล่าวว่าทำไมบริษัทที่ยิ่งใหญ่ได้ล้มเหลวโดยเฉพาะจากน้ำมือของบริษัทที่เพิ่งจะเริ่มต้น เล็กกว่า และทรัพากรน้อยกว่า คำตอบคือ นวัตกรรมแบบลบล้าง นวัตกรรมแบบลบล้างจะเป็นนวัตกรรมที่ถูกกว่าและใช้งานไม่ดีกว่ากว่าผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ภายในตลาด นวัตกรรมแบบลบล้างมักจะมุ่งกลุ่มลูกค้าของผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อนเกินไปหรือแพงเกินไป หนังสือเล่มนี้จะช่วยให้ผู้ประกอบการ ผู้บริหาร และนักลงทุนเข้าใจว่าสตาร์ทอัพเหล่านี้ในที่สุดสามารถคว่ำตลาดของพวกเขา

เรามีข้อบกพร่องที่ร้ายเเรงภายในการคิดของนวัตกรรมของวันนี้ การ
แบ่งขั้วที่ไม่ถูกต้อง ความคิดโดยทั่วไปกล่าวว่าเรามีนวัตกรรมสองประเภท : ค่อยเป็นค่อยไปหรือลบล้างเพื่อที่จะอยู่รอด บริษัทต้องทำมากกว่า
ลงทุนภายในการปรับปรุงผลิตภัณฑ์เดิมค่อยเป็นค่อยไป เราถูกบอกว่า เพื่อที่จะยังคงอยู่ตรงจุดและทำกำไร บริษัทต้องลงทุนภายในนวัตกรรมลบล้างด้วย บริษัทต้องคิดค้นใหม่อนาคตของอุตสาหกรรมของพวกเขาก่อนบุคคลอื่นทำ คำพูดให้กำลังใจคือ “ไม่ลบล้างหรือถูกลบล้าง”
ภายในหนังสือเล่มใหม่ของเขา “The Power of Little Ideas” เดวิด
โรเบิรตสัน ยืนยันว่าเรามีวิถีทางที่ดีกว่า ผมเรียกมันว่า วิถีทางที่สาม
ที่จะสร้างนวัตกรรม เดวิด โรเบิรตสัน เสนอแนะว่าเรามีวิถีทางเสี่ยงภัย
ต่า รางวัลสูง ระหว่างนวัตกรรมค่อยเป็นค่อยไปและนวัตกรรมลบล้าง
แนวคิดนี้เกิดขึ้นจากแหล่งที่ไม่น่าเป็นไปได้ – ช่างทาสีบ้านของเดวิด
โรเบิรตสัน
เชอร์วิน วิลเลียม สร้างนวัตกรรมด้วยการมุ่งลูกค้าธุรกิจอย่างไร
เเรงจูงใจอย่างหนึ่งที่เขียน “The Power of Little Ideas” มาจากสตีเฟน
บุคคลที่ทาสีบ้านผม เราจ้างสตีเฟน เพราะว่าเขาทำงานได้ดีกับบ้าน
ของเพื่อนบ้านหลายคน เราไม่ได้ผิดหวังเลย เขาทำงานได้ดีเยี่ยมแก่ผม และผมได้แนะนำเขาแก่บุคคลอื่น เขาไม่ได้ทาสีบ้านเท่่านั้น แต่ช่วยผม
และภรรยาของผมตัดสินใจเลือกสีอะไร และทำการซ่อมแซมอื่น
เล็กน้อยรอบบ้าน แต่การจ้้างสตีเฟนแสดงบางสิ่งบางอย่างเกี่ยวกับ
นวัตกรรมด้วย
เมื่อสตีเฟนยื่นการตีราคางานแก่ผม เขาบอกผมว่า เขาวางแผนใช้
สีเชอรวิน วิลเลียม เขาอธิบายว่ามันเป็นสีที่ดี คุณภาพสูง เขาชอบ
เชอรวิน วิลเลียม เนื่องจากบริการที่ให้กับเขา เขาบอกผม มันง่าย
ที่จะทำงานกับเชอร์วิล วิลเลียม ร้านเชอร์วิล วิลเลี่ยม อยู่ใกล้ เขา
พวกช่วยเหลือเราเลือกสี พวกเขาจัดส่งฟรีภายในวันเดียวกันแก่
ผม ถ้าสีหรือวัสดุหมดไป
ผมได้ค้นหาแผนที่ของเชอรวิน วิลเลียม ทันที และประหลาดใจกับ
อะไรที่ผมพบ ภายในห้านาทีขับรถยนต์จากบ้านของผมภายใน
ฟิลาเดลเฟียชานเมือง เรามีร้านสีเชอร์ วิลเลียม หกแห่ง แต่เรา
มีสตาร์บัค์เพียงแค่สามแห่งภายในระยะทางเดียวกัน
ผมได้หยุดลงที่ร้านเชอรวิล วิลเลียมภายในเพื่อนบ้านของผมและพบกับทอม ผู้แทนขายสีแก่สตีเฟน เพื่อที่จะเข้าใจทำไมสตีเฟนชอบบริษัท เลย
พ้นไปจากร้านจำนวนมากและคุณภาพสีที่ดีแล้ว ทอมและบุคคลอื่นจาก
เชอรวิน วิลเลียมสนับสนุนสตีเฟนตลอดกระบวนการด้วย ทอมจะออกมา
ไปสถานที่งานช่วยสตีเฟนประเมินราคางาน
เขาช่วยสตีเฟนพัฒนาแผนที่ถูกต้องเพื่อแต่ละระยะของโครงการ และประมาณแรงงานและวัสดุจะถูก
ต้องการแต่ละระยะมากน้อยแค้ไหน เขาจะตรวจสอบข้อเสนอของสตีเฟน
มั่นใจว่าวัสดุและอุกรณ์ที่จำเป็นทุกอย่างได้ถูกรวมไว้แล้ว ทอมเริ่มต้นวัน
ของเขาหนึ่งชั่วโมงก่อนร้านของเขาเปิด เพราะว่าลูกค้าของเขา ผู้รับเหมา
ทาสี เริ่มต้นวันของพวกเขา
ระหว่างการทำงาน ทอมยอมให้สตีเฟนปรับจำนวนสีตามที่ีต้องการ เช่น
ถ้าสตีเฟนซื้อ 50% มากเกินไปก่อนหน้านี้ เขาสามารถคืนกระป๋องที่ไม่ใช้
ได้ เมื่อผมมองไปรอบร้านเชอร์วิน วิลเลียม ผมมองเห็นการเเสดงสีที่คาดหวัง
และแผ่นพับการตลาด ตรงประตูมีข้อเสนอต่อที่ปรึกษาสีมาบ้านของผม
ช่วยเหลือผมเลือกสีทา บนกำเเพงเป็นแปรง เครื่องมือ และอุปกรณ์ ช่วยเหลือผู้ทาสี ในขณะที่ผมรอทอม พนักงานขายได้แสดงเครื่องมือแก่ผม
ทำให้ง่ายขึ้นต่อผู้ทาสีคลุมข้างล่างรองเท้าของพวกเขา เมื่อพวกเขาเดิน
มาที่ประตู ทอมบอกผม
เชอร์วิน วิลเลียม ไม่ได้ขายสี พวกเขาขายบริการที่ครบถ้วนแก่บริษัท
ทาสีรายเล็กเหมือนเช่นสตีเฟน พวกเขาสนับสนุนธุรกิจขนาดย่อม
เหล่านี้ด้วยบริการตลอดครบถ้วน เเละพวกเขาทำได้ดีภายในกระบวน
การ
เชอร์วิน วิลเลียม รับรู้ว่าลูกค้าที่แท้จริงของพวกเขาเป็นผู้รับเหมาทาสี
ไม่ใช่เจ้าของบ้านเหมือนผม และผู้รับเหมาต้องการการสนับสนุนมาก
ไม่น้อยกว่าพวกเขาต้องการสี พวกเขาได้คิดวิถีทางที่จะสร้างนวัตกรรม
รอบสีด้วบการสร้างบีทูบี นำเสนอผ่านทางร้านค้าของพวกเขา บริการ
ผู้รับเหมาทาสีเหล่านี้
เราพยายามเข้าใจใครเป็นลูกค้าของเรา พวกเขาห่วงใยอะไร นั่นเป็น
วิถีทางที่เราควรจะคิดเกี่ยวกับนวัตกรรม เดวิด โรเบิรตสัน พูด เราต้อง
นัดหมายลูกค้าของเรา ไม่ต่อสู้คู่แข่งขันของเรา
การเคารพอะไรทำให้เรายิ่งใหญ่ บางครั้งการรู้ตรงไหนไม่สร้าง
นวัตกรรมสำคัญเท่ากับสร้างนวัตกรรม เดวิด โรเบิรตสัน กล่าว เลโกได้
เรียนรู้ว่าภายในภูิมิทัศน์ดิจิตอลใหม่มันไม่เพียงพอที่จะนำเสนอง
กล่องของตัวต่อพลาสติค ตัวต่อได้กลายเป็นสินค้าโภคภัณฑ์ แต่
ตัวต่อยังคงจำเป็นอยู่ เพราะว่ามันเป็นอะไรที่ลูกค้าคาดหวังจาก
ตราสินค้า
ตลอดการลองผิดลองถูก และการล้มเหลวของการริเริ่มดิจิตอล
จำนวนหนึ่งเท่านั้น เลโก ได้ค้นพบว่าลูกค้าต้องการประสบการณ์
ดิจิตอลที่ควบคู่กับการนำเสนอผลิตภัณฑ์แกนไม่ใช่ทดแทนมัน
บุคคลทุกคนได้ยินชื่อของเลโก แม้แต่น่าจะเจริญโตเล่นกับตัวต่อสี
หลากหลายเฉพาะภายในบ้านของเรา แต่เราเคยคิดถึงเลโกเป็นบริษัท
ข้ามชาติเบื้องหลังตัวต่อหรือไม่ พลังทางเศรษฐกิจที่ถูกนับถือบนเวที
โลก ก่อตั้งโดยช่างไม้ก่อนหน้านี้ชื่อ โอเล เคิร์ก คริสเตียนเซนภายใน
เมืองเล็กบิลลุนด์ เดนมาร์ก เลโกต้นกำเนิดเชี่ยวชาญภายในการสร้าง
ของเล่นไม้เพื่อเด็ก

ในขณะที่บริษัทใหญ่ส่วนใหญ่หายไปตลอดเวลา บริษัทบางบริษัท
คิดที่จะอยู่รอดและเจริญเติบโตทศวรรษหลังทศวรรษ แม้แต่ศตวรรษ
หลังศตวรรษ เเต่เป็นการเดินทางจากการก่อตั้ง ไปสู่เส้นทางตรงความมั่นคงระยะยาวหรือไม่ บริษัทหนึ่งที่ไม่ได้สร้างข่าวพาดหัวหลายครั้งคือ
เขอร์วิล วิลเลียม บริษัทสีใหญ่ที่สุดของโลก
แน่นอน ประวัติของเชอร์วิน วิลเลียม อยู่ทั่วโลก ผลิตภัณฑ์ของพวกเขา
ได้ตกแต่งทำเนียบขาว แอร์ ฟอร์ซ วัน สะพานโกลเดน เกท และ
สัญลักษณ์ “ฮอลลีวูด” บนเนินเขาของเมือง
เมื่อ ค.ศ 1866 เฮนรี เชอร์วิน ได้ใช้เงินออม 2,000 เหรียญของเขาซื้อการ
เป็นหุ้นส่วนภายในทรูแมน ดันเเฮม คอมพานี การเป็นผู้จัดจำหน่ายสี
มันเป็นรากเหง้าของเชอร์วิน วิลเลียม คอมพานี ภายในสี่ปี การเป็นหุ้น
ส่วนต้นกำเนิดของเชอร์วิน วิลเลียมได้สลายลง เราอาจจะคิดว่ามันเป็นการสิ้นสุดของชื่อเชอร์วิน วิลเลียมภายในสี แต่เชอร์วิน วิลเลียม ได้กลายเป็นฟื้นตัว เมื่อ ค.ศ 1870 เขาได้ลงนามกับหุ้นส่วนใหม่ เอ็ดวาร์ด วิลเลียม และ เอ ทีออสบอร์น พวกเขาเรียกชื่อบริษัทของพวกเขาว่าเชอร์วิน วิลเลียม คอมพานี
ตลอดหลายปีบริษัทได้ขยายตัวตราสินค้า และซื้อตราสินค้าแนวหน้าอื่น เช่น ดัทช์บอย แพรทท์ แอนด์ แลมเบิรต วาสปาร์ และมินิแมกซ์
้เมื่อ ค.ศ 1884 เชอรวิน วิลเลียม สร้างประวัติศาสตร์ ด้วยการก้าวไปอย่างฉลาดที่สุดของพวกเขา พวกเขาได้จ้าง เพอร์ซี นีย์แมน นักเคมีคนเเรกที่เคยจ้างโดยผู้ผลิตสีอเมริกัน นักเคมีคนนี้ได้วิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่
ต่ออุตสาหกรรมสี พวกเขาไม่ขายสีต่อไปอีกแล้ว พวกเขากำลังปรับปรุงสี
จากการเริ่มต้นอย่างถ่อมตัวเมื่อ ค.ศ 1866 เชอร์วิน วิลเลียม ได้กลายเป็น
ผลิตภัณฑ์หลักของเศรษฐกิจของคลีฟแลนด์ ้เฮนรี เชอร์วิน
มาสู่คลีฟแลนด์ มองหางาน ตามคำร้องขอของลุงของเขา ในที่สุดค้นพบ
วิถีทางของเขาไปสู่
อุตสาหกรรมสี ด้วยการวางตำแหน่งภายในทรูแมน ดันแฮม คอมพานี
เรื่องราวของเชอร์วิน วิลเลียม คอมพานี เริ่มต้นภายใน ค.ศ 1866 เมื่อเฮนรี
เชอร์วิน ใช้เงินออมของเขา 2,000 เหรีญซื้อการเป็นหุ้นส่วนภายในทรูเเมน
ดันแฮม คอมพานี บริษัทเป็นผู้จำหน่ายเม็ดสี วัสดุทาสี และแก้ว ภายในสี่ปี
การเป็นหุ้นส่วนนี้ได้ถูกละลาย และเชอร์วิน วิลเลียม
ได้ก่่อตั้งธุรกิจสีกับหุ้นส่วนใหม่
เอ็ดเวิรด วิลเลียม และเอ ที ออสบอร์น ธุรกิจใหม่เรียกชื่อว่า เชอร์วิน วิล
เลียม คอมพานี
เมื่อ ค.ศ 1872 เชอร์วิน วิลเลียม ได้ซื้ออาคารทำถังไม้ของแสตนดาร์ด ออย โค กลายเป็นโรงงานแห่งเเรกของบริษัท เพื่อการผลิตสีน้ำผสมกาว สึน้ำมัน สีโป้ว
ตอนเริ่มแรก เชอร์วิน วิลเลียม ขายส่วนผสมที่ลูกค้าผสมเข้าด้วยกัน
ในไม่ช้าบริษัทเริ่มต้นพัฒนาสีผสมเสร็จ แนะนำตลาดภายใน ค.ศ
1875 สีผสม
เสร็จได้ปฏิรูปอุตส่หกรรมสี และในไม่ช้าได้กลายเป็นมาตรฐานของอุตสาหกรรม เมื่อ ค.ศ 1882 เอ ที ออสบอร์น ได้ขายส่วนได้เสียของเขาภายใน
บริษัืท แต่รักษาความเป็นเจ้่าของของการค้าปลีกไว้ ปล่อยให้เชอร์วิน
วิลเลียม มุ่งที่การผลิตและการขายส่งสีอย่างเดียว ผ่านทางผู้จำหน่าย
เฉพาะตัว
เชอร์วิน วิลเลียม เป็นบริษัทด้วยกลยุทธ์ที่เข้มงวด ยอมให้ผลิตภัณฑ์
ของตราสินค้าถูกขายภายในร้านค้าที่เป็นทางการของพวกเขาเท่านั้น
และนี่เป็นสิ่งที่ทำให้มันแตกต่างจากบริษัทอื่นและบรรลุความสำเร็จ
อย่างมาก ดังนั้นสีของเชอร์วิน วิลเลียมถูกขายภายในร้านชื่อเดียวกัน
ของบริษัืทเท่านั้น และมันเป็นรากฐานของกลยุทธ์ธุรกิจของพวกเขา
เมื่อ ค.ศ 1877 เชอร์วิน วิลเลียม ได้พัฒนากระป๋องสีเปิดปิดได้จดสิทธิบัตร มันได้ปฏิรูปวิถึทางที่สีสามารถถูกใช้ และที่สำคัญมากกว่าใช้ซ้ำภายในช่วงเวลาหนึ่ง บริษัทได้พัฒนาผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง เพื่ออุตสาหกรรมสี
ภารกิจของเราที่จะปกคลุมโลกเริ่มต้นนานกว่า 150 ปีมาเเล้า เมื่ิอ
เฮนรี เชอร์วิล และเอ็ดวาร์ด วิลเลียม ก่อตั้งเชอร์วิล วิลเลียมเมื่อ ค.ศ
1866
ภายในคลีฟแลนด์ โอไฮโอ ผู้บุกเบิกของการพัฒนาอุตสาหกรรมสี
ต่อคลีฟแลนด์แล้ว เชอรวิน วิลเลียมไม่ได้เป็นเพียงแค่บริษัทสี แต่เป็น
สิ่งที่มีอยู่ประจำภายในชีวตของชาวคลืฟแลนด์จำนวนมาก และเป็น
กระดูกสันหลังของเมือง
บริษัทได้เจริญเติบโตอย่างรวดเร็ว โดยเฉพาะภายหลังการสร้างสีผสมแล้วเมื่อ ค.ศ 1880 ก่อนการคิดค้นสีประเภทนี้ ลูกค้าต้องซื้อส่วนผสมของ
สีแยกจากกัน เเละผสมสีด้วยตัวพวกเขาเอง ขอบคุณต่อการทดลองของเชอร์วิล วิลเลียม ลูกค้าสามารถซื้อสีที่ผสมแล้วและพร้อมที่จะใช้ได้เลย
เฮนรี เชอร์วิน เป็นพลังขับเคลื่อนเบื้องหลังบริษัท ตามประวัติของ
บริษัท เขาลุ่มหลังกับความสะอาดและองค์การ แม้แต่การตรวจสอบ
ฝุ่นข้างหลังเครื่องจักรและใต้โต๊ะ สัญญานใดของความวุ่นวายทำให้
เราถูกไล่ออกได้ แต่เขามุ่งมั่นต่อการทำให้ธุรกิจใหญ่ขึ้น คุณลักษณะ
ที่ไม่ธรรมดาท่ามกลางผู้จำหน่ายสีจำนวนมากทั่วประเทศ
ภายในเวลาเมื่อสีถูกผสมด้วยมือจากเม็ดสีและไฟเบอร์และส่วนผสมอื่น
เฮนรี่ เชอร์วิน
และเพื่อนร่วมงานของเขา ได้มุ่งพลังของพวกเขากับการสร้างสี
ผสมแล้วดีที่สุด
เชอร์วิน วิลเลียม ได้สร้างตัวมันเองทีละน้อยเป็นยักษ์ใหญ่ของอุตสาหกรรม เมื่อพวกเขาได้เริ่มต้นซื้อทรัพย์สินมากขึ้นภายนอกเมือง
คลีฟแลนด์ ชิคาโกและดีทรอยต์เป็นสองเมืองที่มองเพื่อการขยายตัว
ของเชอร์วิน วิลเลียม เเม้แต่เชอรวิน วิลเลียม ได้ไปไกลถึงการซื้อเบอร์เกอร์
ซัน แอนด์ โค บริษัทสีใหญ่ที่สุดของอังกฤษเมื่อ ค.ศ 1905
เริ่มต้นบริษัทตัวมันเองกลายเป็นระหว่างประเทศ การซื้อบริษัทของโลกมีเหตุผลต่อ
เวลาเมื่อ ค.ศ 1905 มองเห็นการกำเนิดของสโลแกนที่บุคคลทุกคนภายใน
คลีฟแลนด์ควรจะคุ้นเคยกับ “คลุมโลก” การขยายปีกอย่างมากของ
ประวัติของบริษัืท สโลแกนและโลโกแสดงโลกถูกคลุมด้วยสีจากเชอร์
วิน วิลเลียม ไม่เพียงแต่โลโกนี้เป็นไอคอนเท่านั้น แต่โลโกแสดงให้เห็นอะไร
ที่บริษัทพยายามทำระหว่างปีเริ่มแรกของพวกเขา : กลายเป็นยักษ์ใหญ่
ของโลกภายในอุตสาหกรรมสี
ืี่ นานกว่า 150 ปี เชอร์วิน วิลเลียม เป็นผู้นำอุตสาหกรรมภายในการ
พัฒนาของการทาสีและการคลือบที่ก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ในฐานะ
ของผู้ค้าปลีกสีและซัพพลายเออร์วัสดุใหญ่ที่สุดของประเทศ เชอร์วิน
วิลเลียม ได้ทุ่มเทที่จะสนับสนุนทั้งทำมันด้วยตัวคุณเองและนักทาสีมือ
อาชีพด้วยผลิตภัณฑ์ที่ยิ่งใหญ่ บริการส่วนบุคคลที่มุ่งความต้องการ
ของโครงการเฉพาะ
ภารกิจของเราเริ่มต้นมานานกว่า 150 ปีแล้วภายใน ค.ศ 1866 เมื่อเฮนรี เชอร์วิน และเอ็ดวาร์ด วิลเลียม ก่อตั้งบริษัท ทั้งคู่ได้สร้างรูปร่างอุตสาหกรรมและสร้างมรดก
โลก มรดกนี้ยังคงอยู่ต่อไปจนถึงวันนี้ เมื่อเรามองไปข้างหน้า และสร้าง
นวัตกรรมอนาคตของเรา ด้วยร้านค้า ศูนย์กระจายสินค้า และสิ่งอำนวย
ความสะดวก ครอบคลุมไปทั่วโลก เราสามารถจัดหาการทาสี และการเคลือบผิว ดีที่สุดต่อโลก จากสำนักงานใหญ่ของเรา ไปสู่ศูนย์กระจาย
สินค้า 130 แห่งของเรา และร้านค้ามากกว่า 4,000 แห่ง เรายังคงเจริญ
เติบโตภายในวิถีทางใหม่และตื่นเต้น
ณ เชอรวิล วิลเลียม นวัตกรรมได้ถักอย่างแน่นหนาของวัฒนธรรมของเรา เราถูกขับเคลื่อนที่จะช่วยเหลือลูกค้าของเราเจริญเติบโตธุรกิจของพวกเขาและบรรลุความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ ในฐานะเป็นส่วนหนึ่งของมรดกของเรา
ลูกค้าอยู่ที่จุดศูนย์กลางของกระบวนการนวัตกรรมของเรา เราให้ลำดับ
ความสำคัญอยู่บนสุดของแนวโน้ม การมีส่วนร่วมลูกค้าของเราได้รับ
ความเข้าใจภายในความท้าทายของพวกเขา และรักษาสายตาที่เเหลม
คมต่อเทคโนโลยีเกิดขึ้นทั่วโลก
ความผูกพันอย่างไม่ย่อท้อต่อลูกค้าของเราทำให้เราแตกต่างจากคู่
แข่งขันของเรา การขับเคลื่อนมูลค่าผู้ถือหุ้นและต่ออนาคตที่มองเห็น
ล่วงหน้าได้
เมื่อ ค.ศ 1909 วอลเตอร์ คอตติ้งแกม กลายเป็นซีอีโอคนที่สองของเชอร์
วินวิลเลียม ภายหลังการเกษียณของเชอร์วิน วิลเลียม เเละเชอรวิน วิลเลียม
ได้ถูกซื้อขายหุ้นครั้งแรกบนตลาดหุ้นอเมริกันเมื่อ ค.ศ 1925
สัญลักษณ์เชอร์วิน วิลเลียมต้นกำเนิดได้ถูกออกแบบภายใน ค.ศ 1885
โดยผู้ก่อตั้งร่วมของบริษัท เฮนรี่ เชอร์วิน เขาได้วางกิ้งก่าสีเขียวบน
เหรียญรูปใข่ด้วยพื้นหลังเป็นไม้และกรอบโลหะหนา ภาพกิ้งก่าแสดงสัญลักษณ์ของความลื่นไหลของสี และกระดานผสมสีแสดงการออก
แบบอย่างสร้างสรรค์
โลโกกิ้งก่าเปลี่ยนสีถูกใช้กับบริษัทจนกระทั่ง ค.ศ1893 เมื่อนักออก
แบบ จอร์จ ฟอร์ด ได้คิดโลโกคลุมโลก แสดงโลกด้วยสีขาวเทลงมาที่มัน ความคิดคือใช้สีที่จะคลุมอะไรก็ตามที่มองเห็นที่ต้องการตกแต่ง ลูกค้า
ของเวลานั้นเข้าใจอยู่แล้วว่าภาพเป็นสัญลักษณ์ของอยู่เหนือจริง ไม่ใช่คำสั่งที่จะคลุมแผ่นดินทั้งหมดบนโลกด้วยสี โลโกคลุมโลกได้ถูกใช้อย่างต่อเนื่องจน ค.ศ 1974 เมื่อมันได้ถูกทดแทนโลโกแสดง เชอร์วิน วิลเลียม แต่
โลโก คลุมโลก กลับมาภายใน ค.ศ 1979 และ ค.ศ 1984 บริษัทได้รวมกันสองอย่าง

. เมื่อ ค.ศ 2003 เลโกได้เผชิญกับความยุ่งยาก ยอดขายลดลง 30%
ทุกปีและบริษัทมีหนี้สิน 800 ล้านเหรียญ ที่ปรึกษา ได้เร่งรีบไปสำนักงาน
ใหญ่เดนมาร์กของเลโก ข้อเสนออย่างรุนแรงลอยไปทั่ว อย่างหนึ่งมา
จากแอนเดอร์ ดรีเจอร์ อาจารย์คณะบริหารธุรกิจของมหาวิทยาลัย
ออลบอร์ เสนอเเนะเลโก โยนทิ้งผลิตภัณฑ์เฉพาะมากที่สุด ผมได้เสนอ
อย่างแท้จริงต่อเลโกว่าพวกเขาควรจะหยุดการสร้างตัวต่อ เพราะว่า
ตัวต่อไม่สำคัญต่อพวกเขา พวกเขาควรจะจ้างภายนอกได้
พวกเขาได้แนะนำการกระจายธุรกิจ ตัวต่อได้อยู่มาตั้งแต่ ค.ศ 1950 มันล้าสมัยไปเเล้ว ผู้บริหารเลโกได้เดินตามคำแนะนำของผู้เชี่ยวชาญ – มุ่งหน้าไปทะเลสีน้ำเงิน ปฏิบัตินวัตกรรมแบบลบล้าง และนวัตกรรมเปิด และคำแนะนำ
เหล่านี้เกือบจะนำพวกเขาไปสู่การพังทลาย การท้าทาย นักออกแบบ
ของพวกเขาคิด “ภายนอกกล่อง” เกือบทำให้พวกเขาออกไปจากธุรกิจ
เมื่อบริษัทได้ทำธุรกิจไกลเกินไป ไปสู่ความพยายาม
ที่ไม่เกี่ยวข้องกับของเล่นเครื่องหมายการค้าของพวกเขา บริษัทได้แนะนำ
เครื่องเพชรต่อเด็กผู้หญิง เสื้อผ้าของเลโก พวกเขาได้เปิดสวนสนุก ต้นทุน
125 ล้าน และขาดทุน 25 ล้านภายในปีเเรก เลโก ได้สร้างบริษัทวีดีโอเกม
ของพวกเขาเองจากไม่มีอะไรเลย ทั้งที่พวกเขาไม่มีประสบการณ์ภายใน
ธุรกิจเหล่านี้เลย ของเล่นเลโกยังคงขายอยู่ ความคิดว่าบุคคลให้คุณค่า
ตราสินค้าเลโกมากกว่าผลิตภัณฑ์เลโก
เรากำลังเผาไหม้แพลตฟอร์ม ซีอีโอของเลโก จอร์แกน วิก นุดสตอร์ป พูด เรากำลัง
ขาดเงินสด….. และดูเหมือนจะอยู่ไม่รอด

จอร์เก็น วิก นุดสตอร์ป กล่าวว่าการขาดทุนส่วนหนึ่งเป็นผลลัพธ์ของความพยายาม
ของบริษัทที่จะกระจายธุรกิจภายในปลาย ค.ศ 1990 ด้วยความเชื่อว่าตัวต่อ
สีสันสดใสกำลังสูญเสียความดึงดูด และอยู่ภายใต้การคุกคามจากเกม
คอมพิวเตอร์และอินเตอร์เนต มันเข้ามาภายใต้แรงกดดันจากผู้ผลิตของ
เล่นอื่น เนื่องจากสิทธิบัตรตัวต่อพลาสติคหมดอายุแล้ว และการ
ผูกขาดมายาวนานภายในตลาดตัวต่อพลาสติคได้เริ่มต้นถูกกัดเซาะ
จอร์เก็น วิก นุดสตอร์ป ครั้งหนึ่งเป็นครูโรงเรียนอนุบาล เมื่ออายุ 35 ปี ได้กลาย
เป็นซีอีโอจากภายนอกคนแรกของบริษัทครอบครัว เลโก ณ
เวลานั้น เลโก ขาดทุนวันละ 1 ล้านเหรียญ มันยากที่จะเชื่อว่า ลีโก
อยู่มาตั้งแต่ ค.ศ 1932 โดยไม่เคยขาดทุนเลย กำลังพังทลายภายใน
ค,ศ 2003 ยอดขายลดลง 30% ทุกปี และบริษัทมีหนี้สิน 800 ล้านเหรียญ
เราอยู่บนแพลตฟอร์มที่ลุกไหม้ สูญเสียเงินด้วยกระเเสเงินสดติดลบ
และเสี่ยงภัยอย่างแท้จริงของผิดนัดชำระหนี้ สามารถนำไปสู่การแตก
สลายของบริษัท จอรเก็น วิก นุดสตอร์ป ได้เตือนภายในการประชุมบริษัท
จอร์เก็น วิก นุดสตอร์ป ได้ลอยตามความคิดของ กลับไปสู่ตัวต่อ มุ่งใหม่บริษัทต่่อผลิตภัณฑ์แกน และขายสวนสนุกทั้งหมด การปรับปรุงโครงสร้าง
ภายในที่จะให้บรษัทออกมาจากบริเวณที่สบาย พื้นที่สำนักงานราคา
แพงได้ถูกขาย บุคคลทำงานภายในอาคารเล็กและถ่อมตัว
จอร์เก็น วิก นุดสตอร์ป ได้ทำการเดินทางค้นหา เข้าใจอะไรทำให้เลโกไม่เหมือนใคร ไปเยี่ยมผู้ค้าปลีกถามเกี่ยวกับอะไรได้ขาดหายไป หยุดที่เอ็มไอที เตือนความจำเกี่ยวกับเด็กเล่นอย่างไร พวกเขาได้บันดาลใจผมอย่าง
แท้จริงกลับไปที่การแสดงออกทางความคิดสร้างสรรค์ของผลิตภัณฑ์
แกน ดังนั้นผมได้ใช้เวลาอย่างมากกับกลุ่มเด็กเมื่อพวกเขาเล่นกับตัวต่อ
เลโก เรามีบุคคลหลายคนเขียนจดหมายมาถึงเรากล่าวว่าตราสินค้า
มีความหมายต่อพวกเขามากแค่ไหน มันได้ชักจูงผม เราสามารถอยู่รอด
และตราสินค้าสามารถอยู่รอด เราเพียงแค่ผู้บริหารตราสินค้าไม่ดี
จอร์เก็น วิก นุดสตอร์ป ชายที่ช่วยชีวิตของเลโกไว้จากการล้มละลาย
สร้างบริษัทกลับมาสู่ผู้ผลิตของเล่นใหญ่ที่สุดของโลกรายหนึ่ง ถ้ามัน
ไม่ใช่เขา มันอาจจะเป็นเลโกไม่ยังคงเป็นบริษัทอยู่วันนี้ มันยากที่จะเชื่อ
มือใหม่นำเลโกกลับมาจากการล้มละลายได้อย่างไร
เขาได้ลุกขึ้นจากผู้อำนวยการกลยุทธ์เป็นซีอีโอของเลโกไม่ถึงสามปี ไม่หลีกเลี่ยงจากความท้าทาย การตกต่ำของยอดขายของบริษัท และนักวิเคราะห์ได้ทำนายว่าบริษัทของเล่นแฟชั่นเก่าตำนาน ไม่สามารถดึงดูดต่อชนรุ่นใหม่เลี้ยงดูกับไอเเพด ยูทูป และวีดีโอเกมได้ เขาได้นำเลโกกลับมาทำกำไร มันขึ้นอยู่กับบางสิ่งบางอย่างที่เป็นจุดเเข็งของเลโกอยู่เสมอ : ความคิดสร้างสรรค์และความลุ่มหลงของเด็กและผู้ใหญ่รักที่จะเล่นกับเลโก
เขาได้ก้าวไปอย่างรวดเร็วที่จะช่วยชีวิตบริษัท จอร์เก็น วิก นุดสตอร์ป
ได้ดำเนินมาตรการลดต้นทุนอย่างรุนเเรง และการกำจัดธุรกิจที่ไม่มี
ประสิทธิภาพ น่าสนใจที่สุดคืแการขายสวนสนุกเลโกแลนด์เกือบ 460
ล้านเหรียญ
ผู้บริหารบางคนช่วยชีวิตบริษัทจากขอบของการพังทลาย ผู้บริหารคนอื่นนำบริษัทที่ดีอยู่แล้วไปสู่ความยิ่งใหญ่
เเต่ไม่กี่คนเหมือนจอร์เก็น วิก นุดสตอร์ป ณ เลโก ภายในสิบสองปีทำทั้ง
สองอย่าง บุคคลแรกภายนอกครอบครัวผู้ก่อตั้งบริหารเลโก เขาสามารถ
ทำให้เลโกมีมูลค่าตราสินค้าสูงถึง 7.1 พันล้านเหรียญตามรายงานของ
ฟอร์ดเมื่อ ค.ศ 2016 ภายหลังจากการทำให้บริษัทมั่นคงแล้ว จอร์เก็น
วิก นุดสตอร์ป ได้กล่าวว่า ความทะเยอทะยานในที่สุดคือ ไปสู่เด็กทุกคน
ภายในทุกประเทศทั่วโลก
จอร์เก็น วิก นุดสตอร์ป ได้กล่าวว่า เขากังวลใจเกี่ยวกับที่ปรึกษาเรียกว่า
ลมตะวันตก พลังที่ผลักดันบริษัทใหญ่ขึ้นออกไปจากอะไรที่ทำให้พวกเขา
บรรลุความสำเร็จภายในเริ่มแรก มันเป็นระบบราชการ มันเป็นเพราะว่า
เราใหญ่ขึ้น เขาย้ำความถ่อมตัวด้วย เลโก ได้เรียนรู้ว่าพวกเขาไม่สามารถ
ทำทุกสิ่งทุกอย่างได้
เลโก ได้ทุ่มเทที่จะรักษาความสามารถแกนเป็นตราสินค้าด้วยของเล่น
สร้างจินตนาการอย่างแท้จริง ดังที่แถลงภายในภารกิจของพวกเขา :
ความมุ่งหมายสูงสุดของเราคือ บันดาลใจและพัฒนาเด็กคิดอย่างสร้าง
สรรค์ ใช้เหตุผลอย่างมีระบบ และปลดปล่อยศักยภาพสร้างอนาคตของ
พวกเขาเอง สร้างประสบการณ์ความเป็นไปได้ของมนุษย์อย่างไม่สิ้นสุด