INEWHORIZON

ขอบฟ้าใหม่

ทำไมวอร์เรน บัฟเฟตต์ ชอบคูเมืองและช้าง

ทำไมวอร์เรน บัฟเฟตต์ ชอบคูเมืองและช้าง

ชาวบ้านโดยทั่วไปอาจจะคิดถึงคูเมืองจากมุมมองของกษัตรย์หรือราชินีภายในปราสาท คูเมืองล้อมรอบปราสาทและเป็นเครื่องป้องกัน คูเมืองภายในโลกของบริษัททำหน้าที่ภายใน
วิถึทางอย่างเดียวกัน บัฟเฟตต์ ได้กล่าวว่า ภายในธุรกิจ ผมมองหาปราสาทเศรษฐกิจคุ้มครองโดยคูเมืองที่ไม่สามารถเข้าถึงได้ บัฟเฟตต์ ได้กล่าวภายในจดหมายไปยังผู้ถือหุ้น ค.ศ 1995 ของเขา ณ เวลานั้น เขาได้ตะโกนออกมาเกี่ยวกับบริษัทประกันภัยของเขา ไกโก้ ต่อการมีอยู่ของคูเมืองนั้น
ต่อนักลงทุนธรรมดาแล้ว นักลงทุนระยะยาวควรจะมองที่จะลงทุนภายในบริษัทที่ยืดหยุ่นภายในการเผชิญกับการแข่งขันและการเปลี่ยนแปลงของ
สภาวะ วอร์เรน บัฟเฟตต์ มักจะถูกยกย่องด้วยการใช้ถ้อยคำ “คูเมือง” ที่จะอธิบายบริษัทเหล่านี้ ภายในบทความของวารสารฟอร์จูน เขาได้มีคำพูดอ้างอิงว่า “จุดสำคัญที่จะลงทุนไม่ได้เป็นการประเมินอุตสาหกรรมกระทบต่อสังคมมากน้อยแค่ไหน หรือมันจะเจริญเติบโตมากน้อยแค่ไหน แต่เป็นการพิจารณาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทที่กำหนดให้ใดก็ตาม และเหนือสิ่งอื่นใด ความคงทนของขัอได้เปรียบนั้น ผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีคูเมืองกว้างยั่งยืนล้อมรอบมันจะให้รางวัลแก่นักลงทุน”
วอร์เรน บัฟเฟตต์ชอบที่จะพูดเกี่ยวกับการล่าช้างเป็นคำพูดเปรียบเทียบเพื่อการซื้อบริษัทใหญ่ แต่ภายในไม่กี่ปีมานี้เขาได้คร่ำครวญการหามาได้ของเป้าหมายการซื้อบริษัทราคาดี
เราได้ต่อเนื่องหว้งที่จะซื้อบริษัทขนาดช้าง แม้ว่า ณ อายุของเรา 88 ปี และ 95 ปี ผมอายุน้อยกว่าชาลีิ มังเกอร์ โอกาสคือสิ่งทำให้หัวใจของผมและชาลีที่จะชนะความรวดเร็ว เพียงแค่เขียนเกี่ยวกับความเป็นไปได้ของการซื้อที่ยิ่งใหญทำให้อัตราชีพจรของผมทะยานขึ้น เรากำลังทำการล่าช้าง ที่จะค้นหาเป้าหมายการซื้อบริษัทที่ยิ่งใหญ่ เพื่อการใช้เงินสดของเบิรคไชน์ ตลอดมาช้างใหญ่ที่สุดได้อยู่ภายในสวนของโอมาฮา ณ บริษัทของเขาเอง บัฟเฟตต์ ได้อ้างถึงกองเงินสดมากมาย ณ บริษัทของเขา เบิรคไชน์ ฮาทธเวย์ เป็น “ปืนยิงช้าง” ของเขา หมายความว่าเขาเดินด้อมมองโอกาสอยู่เสมอที่จะยิงเงินจำนวนมาก ณ การซื้อบริษัทหรือการลงทุนที่ใหญ่โต
วอลมาร์ท เป็นบริษัทที่มักจะถูกยกย่องต่อคูเมืองที่กว้าง ในฐานะของผู้ค้าปลีก
หน้าร้านจริงใหญ่ที่สุด – ด้วยอีคอมเมิรชที่ใหญ่โตด้วย พวกเขามีข้อได้เปรียบภายในความสามารถที่จะนำเสนอผลิตภัณฑ์จำนวนมาก ณ ราคาที่ต่ำกว่า
คู่แข่งขัน ยิ่งกว่านั้นพวกเขาเป็นผู้ค้าปลีกส่วนลด พวกเขาอยู่ภายในตำแหน่งเฉพาะที่จะมองเห็นยอดขายเข้มแข็งเมื่อเศรษฐกิจดี และเมื่อบุคคลมีเงินน้อยภายในกระเป๋าของพวกเขา เรามีบริษัทบางบริษัท เช่น อเมซอนและวอลมาร์ท
ง่ายที่จะระบุการมีคูเมืองที่กว้าง แต่คูเมืองไม่ได้ชัดเจนอยู่เสมอ ถ้าเรากำลังที่จะมองหาหุ้นด้วยคูเมืองที่กว้าง งบการเงินและการขึ้นลงของหุ้นของบริษัท
สามารถช่วยได้
วอร์เรน บัฟเฟตต์ มีชื่อเสียงต่อคำแนะนำของเขาเกี่ยวกับการซื้อหุ้นของบริษัทที่ถูกคุ้มครองโดยคูเมืองเศรษฐกิจที่กว้างและยั่งยืน หมายถึงข้อได้เปรียบทางการแข่งขันระยะยาว นักลงทุนเพื่อคุณค่าได้เดินตามคำแนะนำของวอร์เรน บัฟเฟตต์มาตลอด
วอร์เรน บัฟเฟตต์ มีชื่อเสียงกับการดื่มโค้กห้้ากระป๋องต่อวัน แต่กระนั้นเขาได้ดื่มเป้ปซี่มาก่อนเกือบ 50 ปี ทำไมเขาได้ปลี่ยนน้ำอัดลม เพราะว่าเพื่อนบ้านเก่าแก่ได้แทรกแซง ดอน คีโอห์ พนักงานขายกาแฟ อยู่ตรงข้ามถนนกับบัฟเฟตต์ภายในโอมาฮา และปฎิเสธโอกาสที่จะลงทุนกับเขา เมื่อบัฟเฟตต์ ได้แวะไปที่บ้านของคีโอห์ที่จะบอกเขาว่าเขากำลังเริ่มต้นการเป็นหุ้นส่วน ถ้าคุณให้ผม 10,000 เหรียญ ผมอาจจะทำบางสิ่งบางอย่างกับมัน คีโอห์ ไม่เชื่อบัฟเฟตต์
เพื่อนบ้านของเขาไม่มีงานทำ ผมไม่มีเงิน แต่ผมอาจจะยืมจากพ่อของผม
แต่คุณคิดว่าการให้เงิน 10,000 เหรียญแก่บุคคลไม่ได้ตื่นและไปทำงานตอนเช้าจะเป็นอย่างไร คีโอห์ ได้พลาดโอกาสไป การลงทุน 10,000 กับบัฟเฟตต์ตอนนั้นสามารถกลายเป็นมูลค่า 93 ล้านเหรียญเมื่อ ค.ศ 2018
ภายหลังคีโอห์ ได้รู้ว่าบัฟเฟตต์ดื่มเป้ปซี่ โคลา เชอร์รี่ เขาได้ส่งตัวอย่างเชอร์รี โค้ก แก่บัฟเฟตต์ กระตุ้นบัฟเฟตต์ให้เปลี่ยนตราสินค้า และในที่สุดบัฟเฟตต์ ได้แถลงเชอรรี่ โค้ก เป็นเครื่องดื่มทางการของการประชุมผู้ถือหุ้นของเบิรคไชน์ ฮาทธเวย์
ผมเป็นโคคา โคลาหนึ่งในสี่ นักลงทุนอายุ 89 ปี ได้บอกฟอร์จูน 2015 อธิบาย
เครื่องดื่มเป็นเหตุผลต่อ 25% ของปริมาณคาลอรีประจำวันของเขา เงิน
ของบัฟเฟตต์ได้ตามเข้าปากของเขา กลุ่มธุรกิจของเบิรคไชน์ ฮาทธเวย์ของเขาเป็นเจ้าของประทาณ 10% ของโคคา โคลา ส่วนได้เสียมูลค่าประมาณ 22 พันล้านเหรียญ นักพยากรณ์แห่งโอมาฮาชอบเชอรรี่ โคกเป็นพิเศษ เขาพอใจที่จะมีการ์ตูนตัวเขาเองตบหน้าด้วยกระป๋องเครื่องดื่ม เมื่อมันได้เปิดตัวภายในจีน ค.ศ 2017
บริษัทของดอน คีโอห์ ในที่สุดได้ถูกซื้อโดยโคคา โคลา เมื่อ ค.ศ 1964 และเขาได้เลื่อนขึ้นไปตามลำดับชั้นกลายเป็นซีโอโอเมื่อ ค.ศ 1981 สี่ปีต่อมมาเขาได้อ่านภายในวารสารพบว่าบัฟเฟตต์เป็นแฟนของเป้ปซี่ โคล่า เชอร์รี่ เขาได้เขียนจดหมายอย่างรวดเร็วไปถีงเพื่อนบ้านก่อนหน้านี้ การนำเสนอที่จะส่งตัวอย่างของเชอร์รี โค้กแก่เขา เขาได้อธิบายเป็น น้ำทิพย์ของพระเจ้า
วอร์เรน บัฟเฟตต์ ได้ซื้อหุ้นโคคา โคลามากกว่า 1 พันล้านหุ้นเมื่อ ค.ศ 1988 และจำนวนประมาณ 6.2 % ของบริษัท การทำให้มันเป็นตำแหน่งใหญ่ที่สุดภายในกลุ่มการลงทุนของเขา ณ เวลานั้น ปัจจุบันนี้โคคา โคลา เป็นการถือหุ้นใหญ่ที่สุดลำดับสามของเบิรคไชน์ ฮาทธเวย์ การซื้อโคคา โคลา ได้เสนอแนะว่าปรัชญาการลงทุนของบัฟเฟตต์ได้วิวัฒนาการจากเบนจามิน กราเเฮม และการมุ่งการค้นหาสถานการณ์ที่คุุณค่าของบริษัทสูงกว่าราคาตลาดของมัน
การลงทุนภายในโคคา โคลา เป็นการลงทุนยิ่งใหญ่ที่สุดตลอดกาล
ของบัฟเฟตต์ และมันเป็นหุ้นที่เบิรคไชน์ ได้ถือครองนานที่สุด ไม่มีการถือหุ้นอื่นใดที่เป็นตัวอย่างของทักษะการลงทุน ความอดทน และอารมณ์ของนักพยากรณ์แห่งโอมาฮาดีกว่านี้ เบิรคไชน์ ได้เริ่มต้นกลืนกินหุ้นของโคคา โคลา เมื่อ ค.ศ 1988 นั่นหมายความว่าการลงทุนของบัฟเฟตต์แก่กว่ายุคมิลเลน
เนียลบางคนที่อ่านข้อความนี้ในขณะนี้ การลงทุนเริ่มแรก 14.2 ล้านหุ้น ปัจจุบันนี้เบิรคไชน์ เป็นเจ้าของหุ้นของโคคา โคลา 400 ล้านหุ้น มูลค่า 21.6 พันล้านเหรียญ นั้นทำให้โคคา โคลาเป็นการถือหุ้นใหญ่ที่สุดลำดับสาม
ของบัฟเฟตต์
ปัจจุบันนี้โคคาโคลาครอบครองคูเมืองของอำนาจตราสินค้าที่ผิดธรรมดา และการเข้าถึงพื้นที่ไม่มีใครเสมอเหมือน ด้วยข้อยกเว้นของเกาหลีเหนือ โคคา โคลา ดำเนินงานอยู่ภายในทุกประเทศทั่วโลก และมีกลุ่มของเครื่องดื่มเกือบ 3,900 อย่าง การตกลงอย่างร้ายแรงของตลาดหุ้นเมื่อ ค.ศ 1987 ได้สร้างการประเมินค่าที่ดึงดูด และหุ้นทุกประเภทได้ถูกขายด้วยการมองที่รากฐานน้อย โคคา โคลา เป็นบริษัืทที่ยึดครองภายในอุตสาหกรรมเครื่องดื่มและการถือหุ้นอาหารอย่างมากด้วย ยิ่งกว่านั้นชื่อไอคอนของโคคา โคลา และการเข้าถึงทั่วโลก ได้สร้างคูเมืองล้อมรอบผลิตภัณฑ์น้ำอัดลมแกนของพวกเขา ดังนั้นบัฟเฟตต์ ไม่ต้องกังวลคู่แข่งขันเข้ามาและแย่งส่วนแย่งตลาดของพวกเขาไป
วอร์เรน บัฟเฟตต์ ได้อธิบายแนวคิดของคูเมืองด้วยการอธิบายความท้าทาย
คู่แข่งขันที่พยายามจะเอาชนะคูเมืองของโคคา โคล่า ว่า ถ้าคุณให้ผม 100 พันล้านเหรียญและกล่าวว่า กำจัดความเป็นผู้นำน้ำอัดลมของโคคา โคล่า ภายในโลก ผมจะคืนกลับให้คุณและกล่าวว่า มันไม่สามารถทำได้
ชาลี มังเกอร์ รองประธานเบิรคไชน์ ฮาทธเวย์ ได้ระบุคูเมืองเป็นคุณลักษณะภายในที่ให้ขอได้เปรียบทางการแข่งขันที่คงทน มันไม่สามารถถูกกำจัดโดยไม่ทำลายบริษัท โคคา โคลามีตำรับน้ำเชื่อมความลับต่อโคคา โคล่า ของพวกเขาที่อยู่ภายในของบริษัท ถ้าเราสามารถกำจัดน้ำเชื่อมได้ โค้กไม่เป็นโค้กต่อไปอีกแล้ว เรามีคู่แข่งขันหลายรายต่อโค้ก ชัดเจนที่สุดคือเป้ปซี่ โค้กได้ต่อเนื่องทำธุรกิจมานานกว่า 125 ปีแล้ว เนื่องจากต้นตำรับความลับของพวกเขา
โค้กมีตราสินค้าที่เข้มแข็งที่ลูกค้าส่วนใหญ่ไว้วางใจด้วย
เครื่องดื่มโคคา โคล่าได้ถูกกำเนิดเมื่อ ค.ศ 1886 โดยเภสัชกรแอตแลนต้า จอห์น พี เพ็มเบอร์ตัน ณ เพ็มเบอร์ตัน เคมึคอล คอมพานี ของเขา เขาได้ผลิตน้ำเชื่อมของโคคา โคล่า และถือเหยือกของผลิตภัณฑ์ใหม่ตามถนนไปที่จาคอป ฟาร์มาซี และขายแก้วละห้าเซ็นต์เป็นเครื่องดื่มโซดา ฟาวเท่น
นักบัญชีของเขา แฟรงค์ โรบินสัน ได้เลือกชื่อเครื่องดื่ม และเขียนด้วยลายมือที่กลายเป็นเครื่องหมายการค้าโคคา-โคล่า โคคา-โคล่า หรือโค้กเป็นน้ำอัดลม เริ่มแรกขายเป็นเครื่องดื่มควบคุมอารมณ์และมุ่งหมายเป็นยาขายไม่ต้องมีใบสั่งแพทย์ โค้กได้ถูกคิดค้นโดยจอห์น เพ็มเบอร์ตัน เขาได้พัฒนาโค้กเป็นยาแก้ปวดหัวอย่างหนึ่ง ลูกค้าได้รับรู้ว่าโค้กเป็นอะไรบางอย่างที่น่าดื่มไม่ว่าจะปวดหัวหรือไม่
น่าเสียใจที่เพ็มเบอร์ตันไม่สามารถมองเห็นโอกาสของโค้ก นับแต่นั้นมาโค้กไม่สอดคล้องกับมุมมองของเขาที่เป็นเภสัชกร ในไม่ช้าเขาได้ขายธุรกิจไปต่ำกว่า 3,000 เหรียญเมื่อปลายศตวรรษที่ 19 และถูกซื้อโดยนักธุรกิจ เอชา กริกก์ แคนด์เลอร์ ด้วยยุทธวิธีการตลาด เขาได้นำโคคา โคลา ไปสู่การยึดครองตลาดน้ำอัดลมของโลกตลอดศตวรรษที่ 20 ชื่อเครื่องดื่มอ้างถึงส่วนผสมต้นกำเนิดสองอย่าง : ใบโคคา และถั่วโคคา – ต้นตอคาเฟอิน สูตรในขณะนี้ของโคคา โคล่ายังคงเป็นความลับทางการค้า
เมื่อเราอยากจะดื่มโคคา โคลาเย็นฉ่ำในวันนี้ เราสามารถเปิดฝากระป๋องหรือขวดจากร้านค้า หรือเครื่องหยอดเหรียญโคคา โคล่า มันยากที่จะจินตนาการได้ว่าก่อน ค,ศ 1894 มันเป็นไปได้เท่านั้นที่จะดื่มโคคา โคล่า ด้วยการไปเคาน์เตอร์โซดา ฟาวเท่น ณ ร้านขายยาท้องที่
วันที่ 8 พฤษภาคม 1886 จอหน ์เพ็มเบอร์ตัน ขายแก้วเเรกของโคคา โคล่า ณ จาคอป ฟาร์มาซี ภายในตัวเมืองแอตแลนต้า จอร์เจีย จาคอป ฟาร์มาซี เป็นร้านแห่งแรกที่บริการเครื่องดื่มมีชื่อเสียงในขณะนี้ โคคา โคล่า
การบริการเก้าแก้วต่อวันภายในปีแรกของพวกเขา เมื่อ ค.ศ 1981 เภสัชกรแอตแลนต้าอีกคนหนึ่ง เอชา กริกก์ แคนด์เลอร์ ได้กลายเป็นเจ้าของธุรกิจ ด้วยการจ่ายเงินสด 2,300 เหรียญ ซื้อสิทธิของสูตร และชื่อและตราสินค้า “โคคา โคล่า” ด้วย และขยายการจัดจำหน่าย
หัวเชื้อน้ำเชื่อมโคคา โคลาไปยังร้านขายน้ำอัดลมเลยพ้นแอตแลนต้า
การตลาดและการส่งเสริมการขายของโคคา โคล่านำไปสู่การเพิ่มอุปสงค์
อย่างมาก และเมื่อ ค.ศ 1894 นักธุรกิจมิสซิปซิปปี้ โจเซฟ ไบเดนฮาร์น ได้เริ่มต้นบรรจุขวดน้ำอัดลม การทำให้พกติดตัวได้ แม้ว่าเเคนด์เลอร์ เป็นนักธุรกิจที่
เข้าใจ เขาไม่ได้รับรู้ว่าอนาคตของโคคา โคล่าควรจะเป็นขวดติดตัวได้ ไม่ใช่ร้านขายน้ำอัดลม
เมื่อเอชา กริกส์ แคนด์เล่อร์ ได้ซื้อธุรกิจจากจอห์น เพ็มเบอร์ตัน เขาได้ก่อตั้งโคคา โคลา คอมพานี ปีต่อมา เครื่องหมายการค้า โคคา โคลา ได้ถูกจดทะเบียนเมื่อ ค.ศ 1893 ภายใต้ความเป็นผู้นำของแคนด์เลอร์ ยอดขายหัวเชื้อน้ำเชื่อมได้เพิ่มขึ้นจากประมาณ 9,000 แกลลอน เมื่อ ค.ศ 1890 เป็น 370,877 แกลลอนเมื่อ ค.ศ 1990 ระหว่างทศวรรษนั้น โรงผลิตน้ำเชื่อมได้ถูกสร้าง และผลิตภัณฑ์ได้ถูกขายภายในทุกรัฐ เมื่อ ค.ศ 1899 โคคา โคลา ได้ลงนามข้อตกลงครั้งแรกกับบริษัทบรรจุขวด ซี้อหัวเชื้อน้ำเชื่อม ผลิต บรรจุขวด และจัดจำหน่ายเครื่องดื่มโคคา โคลา ข้อตกลงการออกใบอนุญาตินี้ได้สร้างรากฐานระบบการจัดจำหน่ายที่ไม่เหมือนใครที่แสดงคุณลักษณะ
ของอุตสาหกรรมน้ำอัดลมอเมริกันส่วนใหญ่ในขณะนี้ ต่อมาโคคา โคลาได้ถูกขายไปเมื่อ ค.ศ 1919 ราคา 25 ล้านเหรียญแก่กลุ่มนักลงทุนนำโดยนักธุรกิจแอตแลนต้า เออร์เนสท์ วูดรัฟฟ์ ลูกชายของเขา โรเบิรต วูดรัฟฟ์ นำทางบริษัทเป็นซีอีโอนานกว่าสามทศวรรษ เขาได้ขยายตัวบริษัทและนำบริษัทไปสู่ส่วนที่เหลือของโลก โคคา โคลา ได้เริ่มต้นการจัดจำหน่วยขวดเป็น “แพคหกกระป๋อง” การกระตุ้นให้ลูกค้าที่จะซื้อเครื่องดื่มเพื่อบ้านของพวกเขา
โดยทั่วไปคูเมืองภายในอุตสาหกรรมเครื่องดื่มสรุปบนการรวมกันของข้อได้เปรียบทางต้นทุนและทรัพย์สินไม่มีตัวตน และเรามองโค้กเป็นแม่แบบของพลวัตรทางการแข่งขันเหล่านี้ ภายใต้ข้อได้เปรียบทางต้นทุน ขนาดเป็นตัวช่วยพื้นฐานแก่ต้นตอของคูเมืองนี้ โค้กพอใจกับปริมาณแนวหน้าภายใน

หนังสือ Comperitive Strategy ของไมเคิล พอร์เตอร์ พิมพ์เริ่มแรกเมื่อ ค.ศ 1980 เป็นผลงานอย่างแท้จริงเกี่ยวกับการแข่งขันของอุตสาหกรรม ภายในหนังสือ อาจารย์ฮาร์วาร์ดได้ให้กรอบข่ายเพื่อความเข้าใจพฤติกรรมของ
คู่แข่งขัน และการวางตำแหน่งทางกลยุทธ์ของบริษัทภายในอุตสาหกรรม ส่วนมากกรอบข่ายของไมเคิล พอร์เตอร์ควรจะคุ้นเคย เมื่อมันเป็นรากฐานรองรับการคิดของเราเกี่ยวกับคูเมืองเศรษฐกิจ ภายในจุดสำคัญ ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้ให้กรอบข่ายของพลังห้าตัวที่สามารถถูกใช้เข้าใจโครงสร้างของอุตสาหกรรม เนื่องจากบริษัทได้พยายามเพื่อข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน พลังห้าตัวของ
พอร์เตอร์ พิจารณาร่วมกันสามารถช่วยให้เราพิจารณาบริษัทมีคูเมืองเศรษฐกิจหรือไม่ โดยเฉพาะกรอบข่ายมีประโยชน์เพื่อการพิจารณาสภาพแวดล้อมการแข่งขันภายนอกของบริษัท ถ้าคู่แข่งขันของบริษัทอ่อนแอ มันไม่ต้องใช้คูเมืองมากที่จะควบคุมพวกเขาไว้ที่อ่าว แต่ถ้าบริษัทอยู่ภายในอุตสาหกรรมที่เชือดคอหอย มันอาจจะต้องการคูเมืองกว้างขึ้นที่จะป้องกันกำไรของพวกเขาไว้
ภายในบริบทของกลยุทธ์ธุรกิจ การใช้ถ้อยคำ “คูเมือง” ถูกยกย่องแก่วอร์เรน บัฟเฟตต์ ที่เขาได้เขียนภายในจดหมายแก่ผู้ถือหุ้น 1996 ของเขา :
“ผมมองหาปราสาทเศรษฐกิจป้องกันโดยคูเมืองที่ไม่สามารถเข้าถึงได้”
บัฟเฟตต์ เพียงแค่ให้ชื่อใหม่แก่บางสิ่งบางอย่างที่กูรูกลยุทธ์ ไมเคิล พอร์เตอร์
ได้เขียนภายใน ค.ศ 1980 เมื่อเขาได้ระบุุพลังห้าตัวของกลยุทธ์ พลังเหล่านี้ – โดยเฉพาะ การคุกคามของผู้เข้ามารายใหม่ และการคุกคามของผลิตภัณฑ์ทดแทน – สร้างอุปสรรรคที่จะเข้ามาและออกไป ต้นทุนการสับเปลี่ยน และความประหยัดจากขนาด ทุกอย่างช่วยที่จะสร้างคูเมือง ที่บัฟเฟตต์ ได้พูดถึงเมื่อ ค.ศ 1996
หนังสือ Why Moats Matter เขียนโดย ฮีเธอร์ บริลเลียนท์ และอลิซาเบธ
คอลลินส์ ของมอร์นิ่งสตาร์ อินเวสต์เม้นท์ รีเสิรซ นำเสนอแนวทางนักลงทุนสามารถเลือกธุรกิจยิ่งใหญ่มีคูเมืองได้อย่างไร ธุรกิจยิ่งใหญ่สามารถป้องกันการแข่งขันและมีผลตอบแทนจากเงินลงทุนที่สูงนานหลายปี มั่นคงข้างหลังคูเมือง
หนังสือเล่มนี้ได้ระบุคูเมืองไว้ห้าอย่าง ตามที่เรารู้กำไรจะดึงดูดคู่แข่งขัน
คูเมืองเป็นข้อได้เปรียบที่ไม่เป็นธรรมของบริษัท คูเมืองยิ่งกว้างขึ้น หมายความว่าความยุ่งยากมากขึ้นที่คู่แข่งขันจะเข้ามาและแข่งขัน
แนวคิดของคูเมืองเศรษฐกิจเป็นจุดศูนย์รวมต่อปรัชญาการลงทุนของวอร์เรน บัฟเฟตต์ คูเมืองสามารถทำให้บริษัทมีผลตอบแทนจากเงินลงทุน
ที่สูงเป็นเวลานาน คูเมืองสามารถถ่ายทอดเป็นขัอได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างไร ตามมอร์นิ่งสตาร์ อีควิตี้ รีเสิรช ได้ระบุแหล่งที่มาของคูเมืองโดยทั่วไปห้าอย่าง คูเมืองแต่ละอย่างสอดคล้องกับการซื้อหุ้นของบัฟเฟตต์
1 ขนาดที่มีประสิทธิภาพ
การผูกขาดตามชาติมีอยู่เมื่อตลาดมีประสิทธิภาพมากที่สุดตอบสนองโดยบริษัทเดียว โดยปรกติความประหยัดจากขนาดและต้นทุนคงที่สูงนำไป
สู่การผูกขาดตามธรรมชาติ ตัวอย่างมีทั้งสาธารณูปโภค หนังสือพิมพ์ รถไฟ และท่อ ขนาดที่มีประสิทธิภาพเป็นพลวัตรอย่างหนึ่งตรงที่เรามีตลาดขนาดจำกัดที่ตอบสนองได้อย่างมีีประสิทธิภาพโดยบริษัทเดียวหรือไม่กี่บริษัท และบางตลาดเป็นเพียงแค่การผูกขาดตามธรรมชาติ ตัวอย่างที่ดีคือบริษัทสนามบินเหมือนเช่นสนามบินเม็กซิโก เมืองส่วนใหญ่สามารถสนับสนุนเพียงแค่สนามบินพาณิชย์หนึ่งแห่งเท่านั้น ดัวนั้นมันไม่มีเหตุผลทางเศรษฐกิจที่จะมีมากกว่าหนึ่ง ถ้าเรามีสนามบินดังกล่าวนี้ เราจะได้ประโยชน์
คูเมืองสร้างบนขนาดที่มีประสิทธิภาพประยุกต์ใช้กับจำนวนน้อยของธุรกิจ มันประยุกต์ใช้กับบริษัทเอกชนที่พอใจการผูกขาดกับสาธารณูปโภค เช่น ไฟฟ้า เมื่อคิดถึงบริษัทสาธารณูปโภค สนามบิน โทรคมนาคม รถไฟ และท่อ โดยทั่วไปบริษัทเหล่านี้ดำเนินงานภายในตลาดเพื่อบริษัทเดียวหรือไม่กี่บริษัท เมื่ออุปสงค์เพื่อตลาดได้ถูกตอบสนองด้วยเพียงแค่บริษัทเดียวหรือสองสามบริษัท
ขนาดที่มีประสิทธิภาพไม่จูงใจการแข่งขันเข้ามาภายในตลาด เมื่อมันยากอย่างมากต่อผู้เข้ามาใหม่จะสร้างรายได้
2 ต้นทุนสับเปลี่ยนสูง
ต้นทุนสับเปลี่ยนของลูกค้าเป็นความไม่สะดวกหรือค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นกับลูกค้า เมื่อพวกเขาสับเปลี่ยนจากซัพพลายเออร์หรือผลิตภัณฑ์หนึ่งไปยังอีกอย่างหนึ่ง ดังที่เรากล่าวว่า เวลาคือเงินและเงินคือเวลา มันอาจจะไม่เสียเงินที่จะสับเปลี่ยนจากผู้ให้บริการคนหนึ่งไปยังอีกคนหนึ่ง แต่ถ้ามันเสียเวลา นั่นคือสิ่งเดียวกัน ต้นทุนเหมือนเช่นการทำใหม่ทุกอย่างของซอฟท์แวร์ของเราที่เชื่อมต่อเครือข่ายทั้งหมดด้วยกัน นี่คือทำไมมันลำบากต่อบริษัทที่จะสับเปลี่ยนจากไมโครซอฟท์
ไปสู่แอปเปิ้ล บริษัทหนึ่งที่มีต้นทุนสับเปลี่ยนคือ อินเทล เมื่อบริษัทเหมือนเช่นแอปเปิ้ลได้สร้างคอมพิวเตอร์ของพวกเขาบนอินเทล ชิป มันยากต่อพวกเขาที่จะสับเปลี่ยนไปยังคู่แข่งขันอื่น บริษัทมุ่งหมายสร้างต้นทุนสับเปลี่ยนที่สูง
เพื่อที่จะคุมขังลูกค้าของพวกเขา ลูกค้ายิ่งถูกคุมขังโดยบริษัทมากเท่าไร บริษัทสามารถผลักต้นทุนที่เพิ่มขึ้นไปยังพวกเขาได้มากขึ้นเท่านั้น ไม่เสี่ยงภัยกับกับการสูญเสียลูกค้าแก่คู่แข่งขัน ต้นทุนสับเปลี่ยนสามารถเป็นต้นทุนที่มองไม่เห็น แอปเปิ้ลเป็นตัวอย่างที่ดี ระบบนิเวศของพวกเขาเป็นต้นทุนสับเปลี่ยนที่สูง ผู้ใช้ไอโฟน ไอพอด หรือไอแพด รู้ว่าไอทูนส์เท่านั้นทำงานกับเครื่องมือของพวกเขา ผู้ใช้ไอโฟนที่จะสับเปลี่ยนไปยังระบบโทรศัพท์อื่น ต้นทุนสับเปลี่ยนสูง ด้วยเหตุผลที่มันเป็นการเสียเวลาติดตั้งทุกสิ่งทุกอย่างจากไม่มีอะไรเลย ปรับปรุงรายการดนตรีเพลงต่อเพลง และติดตั้งแอปส์ซ้ำใหม่อีกครั้ง ความไม่สะดวกเป็นต้นทุนสับเปลี่ยนภายในบริบทนี้
3 ข้อได้เปรียบทางต้นทุน
ข้อได้เปรียบทางต้นทุนอาจจะเป็นเรากำลังขายผลิตภัณฑ์โภคภัณฑ์ที่ไม่มีโอกาสสร้างความแตกต่างของราคา แต่ถ้าเราเป็นบริษัทด้วยข้อได้เปรียบทางต้นทุน เรามีข้อได้เปรียบเพราะว่าความสามารถของเราที่จะผลิตผลิตภัณฑ์ ณ ต้นทุนที่ต่ำกว่าใครก็ตาม ดังนั้นเราสามารถขายราคาต่ำกว่าคู่แข่งขันทุกราย
เมื่อคิดถึงคูเมืองต้นทุนต่ำ วอร์เรน บัฟเฟตต์ ได้ใช้ไกโก้ บริษัทประกันภัยรถยนต์ เป็นตัวอย่างเสมอ
ไกโก้ไม่ได้มีการผลิตต้นทุนต่ำเป็นคูเมืองโดยบังเอิญ มันมีความสำคัญต่อตลาดของพวกเขา การผลิตต้นทุนต่ำมักจะมุ่งที่การผลิตและการบริหารลูกโซ่อุปทาน ภายในหนังสือ Good Strategy Bad Strategy ของริชาร์ด รูเมลท์ เขาได้กล่าวถึงอะไรทำให้วอลมาร์ทบรรลุความสำเร็จ และทำไม่มันยากต่อคู่แข่งขันที่จะแข่งขัน วอลมาร์ทได้เจริญเติบโตเป็นผู้ผลิตต้นทุนต่ำ แต่พวกเขาสร้างคูเมืองนั้นได้อย่างไร คำตอบไม่เพียงแค่ต้นทุนที่ลดลงจากขนาดเท่านั่น เช่น การซื้อจำนวนมาก มันเป็นการบริหารของร้านค้าวอลมาร์ทเป็นเครือข่าย บริษัทจำกัดต้นทุนด้วยการบริหารและการกระจายสินค้าตอบสนองร้านค้าหลายแห่งภายในพื้นที่ เครือข่ายของร้านค้าทำให้วอลมาร์ทจำกัดสต็อคภายในร้านค้า และร่วมค่าใช้จ่ายการบริหารทั่วทั้งเครือข่าย คูเมืองของ
วอลมาร์ทลึกมาก
4 ทรัพย์สินไม่มีตัวตน
ทรัพย์สินไม่มีตัวตนครอบคลุมรากฐานหลายอย่าง เรามีตราสินค้า สิทธิบัตร ข้อบังคับของรัฐบาล และทรัพย์สินไม่มีตัวตนอื่น สามารถป้องกันคู่แข่งขันจากการลอกเลียนแบบผลิตภัณฑ์ของบริษัทได้ หรือทำให้บริษัทกำหนดราคาที่สูง
เรามีสิ่งเหมือนเช่นสิทธิบัตร การผูกขาดที่ชัดเจนโดยพื้นฐาน สัมปทานของรัฐบาลที่ปิดกั้นการแข่งขัน หรือถ้าบริษัทมีตราสินค้าที่เข้มแข็ง
เช่น ตราสินค้าทำให้เรากำหนดราคาที่สูงได้ มันเป็นเพียงแค่การรับรู้ชื่อตราสินค้า ตัวอย่างที่ดีของตราสินค้าคือ โคคา โคล่า ไม่เหมือนกับสินค้าของร้านขายของชำ บุคคลอาจจะเต็มใจประหยัดเงิน และซื้อตราสินค้าของร้านค้า น้ำอัดลมเป็นบางสิ่งบางอย่างที่ตราสินค้าสำคัญ ผู้ผลิตผลิตภัณฑ์บริโภคเป็นตัวอย่างหนึ่ง พวกเขาสร้างกำไรบนอำนาจของตราสินค้าที่จะสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ของพวกเขา เป้ปซี่โค เป็นผู้นำภายในของว่างเค็มและเครื่องดื่มกีฬา และบริษัทได้โอ้อวดการเรียงแถวของผลิตภัณฑ์ที่สร้างสรรค์และตราสินค้าที่เข็มแข็ง และเครือข่ายการกระจายที่น่าประทับใจ การลงทุนของบริษัทภายในการโฆษณาและการตลาดได้แยกผลิตภัณฑ์ของบริษัทบนชั้นวางของร้านค้า
และทำให้เป้ปซี่โคกำหนดราคาที่สูงได้ ลูกค้าเต็มใจจ่ายซื้อมันฝรั่งทอด
ฟิโตเลย์ที่ราคาแพงกว่ามันฝรั่งทอดโดยทั่วไป เมื่อคุณค่าของตราสินค้าเพิ่มมากขึ้น ผู้ผลิตมักจะสามารถเรียกร้องภายในความสัมพันธ์ของการกระจายได้มากขึ้น อำนาจของตราสินค้าสร้างอุปสงค์ต่อมันฝรั่งทอด และรักษาการวางบนชั้นร้านค้าของมัน
5 ผลกระทบของเครือข่าย
ผลกระทบของเครือข่ายเกิดขึ้นเมื่อคุณค่าของบริการของบริษัทต่อทั้งผู้ใช้ใหม่และเดิมเมื่อบุคคลได้ใช้บริการมากขึ้น นี่เป็นผลกระทบตรงที่เมื่อเรามีลูกค้าที่เริ่มต้นใช้เครือข่าย ทันทีเครือข่ายกลายเป็นคุณค่ามากขึ้นต่อผู้ใช้อื่นทุกคนของเครือข่าย เช่น อีเบย์ พวกเขามีผู้ซื้อมากที่สุด และดังนั้นพวกเขามีผู้ขายมากที่สุด ผู้ซื้อและผู้ขายหลายล้านคนบนอีเบย์ เรามีบุคคลหลายล้านคนใช้อีเบย์ทำให้การบริการของบริษัทมีคุณค่าอย่างไม่น่าเชื่อ และเกือบเป็นไปไม่ได้ต่อบริษัทอื่นที่จะลอกเลียนแบบ ต่อใครก็ตามต้องการที่จะขายบางสิ่งบางอย่างออนไลน์ผ่านการประมูล อีเบย์จัดหาผู้ซื้อมีศักยภาพที่สุดและดึงดูดที่สุด ในขณะที่ต่อผู้ซื้อแล้ว อีเบย์มีการคัดเลือกกว้างที่สุด และความเข้มแข็ง
ของอีเบย์เพิ่มขึ้นเมื่อผู้ใช้ลงชื่อเข้าใช้มากขึ้นเท่านั้น
ผลกระทบของเครือข่ายเป็นคูเมืองที่มีพลัง มันเป็นคูเมืองที่สตาร์ทอัพจำนวนมากใช้อยู่ เป้าหมายพื้นฐานคือ การครอบครองผู้ใช้ การทำกำไรสามารถถูกจัดการต่อมา คูเมืองผลกระทบของเครือข่ายเกิดขึ้นจากบริษัทสามารถที่จะให้คุณค่ามากขึ้นแก่ลูกค้าหรือผู้ใช้ของพวกเขา เมื่อฐานผู้ใช้ของพวกเขาได้เจริญเติบโต นี่สามารถนำไปสู่คูเมืองที่เข้มแข็งขึ้นด้วยผู้ใช้แต่ละคนเพิ่มขึ้น
ตลาดส่วนใหญ่ที่มีส่วนช่วยต่อข้อได้เปรียบทางต้นทุนของพวกเขา ภายใต้ทรัพย์สินไม่มีตัวตน ตราสินค้าที่เข้มแข็งเป็นต้นตอคูเมืองพื้นฐานภายในอุตสาหกรรมเครื่องดื่ม โคลา โคลา เป็นตราสินค้าที่เข้มแข็งมากภายในตลาดส่วนใหญ่
ถ้าส่วนผสมอย่างหนึ่งของตราสินค้าที่มีอำนาจคือเวลา ส่วนผสมที่สำคัญเท่ากันอีกอย่างหนึ่งคือ ความสม่ำเสมอ ความสม่ำเสมอสร้างประสบการณ์หนึ่งเดียวเป็นพลังต่อการสร้างตราสินค้า ตัวอย่างที่ยิ่งใหญคือ โคคา โคล่า เมื่อ ค.ศ 2019 วารสารฟอร์บได้คำนวณมูลค่าตราสินค้าโคคา โคล่า ณ ประมาณ 59.2 พันล้านเหรียญ บริษัทที่ไม่เป็นเทคโนโลยีเดียวเท่านั้นอยู่ภายในเจ็ดลำดับสูงสุดของคราสินค้า
โคคา โคลา ได้ทำให้น้ำอัดลมของพวกเขาเป็นตราสินค้ายิ่งใหญ่ที่สุดของโลก ด้วยการผลิตและการขนส่งผลิตภัณฑ์อย่างเดียวกันแก่ลูกค้าทั่วโลก หลายปีก่อนที่การขนส่งและโครงสร้างพื้นฐานทำให้สิ่งเหล่านี้ง่ายขึ้น ความแตกต่างของตราสินค้าโคคา โคล่า ได้เริ่มต้นกับขวดของพวกเขาที่ถูกออกแบบด้วยความโค้งไม่เหมือนใคร ณ เวลานั้น การสร้างการรับรู้ว่ามันเป็นผลิตภัณฑ์พรี
เมื่ยม

วอร์เรน บัฟเฟตต์ ได้หยุดการระงับชั่วคราวบนการลงทุนภายในเทคโนโลยีของเขา การวางเดิมพัน 12 พันล้านเหรียญภายในไอบีเอ็ม บริษัทเทคโนโลยีเก่าแก่อายุ 100 ปี เบิรคไชน์ ฮารทเวย์ ของวอร์เรน บัฟเฟตต์ ได้ซื้อหุ้นภายในไอบีเอ็มเมื่อ ค.ศ 2011 และเป็นเจ้าของ 64 ล้านหุ้น หรือประมาณ 5.4% ของหุ้นที่ออกจำหน่าย
วอร์เรน บัฟเฟตต์ ได้อธิบายการตัดสินใจของเขาซื้อไอบีเอ็มแก่ซีเอ็นบีซี 2011 กล่าวว่าไอบีเอ็ม มีแบบแผนของการวางแผนของเป้าหมาย บริษัทได้วางแผนอย่างดีพวกเขากำลังไปที่ไหน และจากนั้นไปที่นั่น ผมควรจะให้ความสนใจมากขึ้นต่อห้าปีที่ผ่านมา ตรงที่พวกเขากำลังไปภายในห้าปีสิ้นสุด ค.ศ 2011 ในขณะนี้พวกเขาได้วางแผนอีกครั้งหนึ่งเพื่อ ค.ศ 2015 พวกเขาได้ทำงานอย่างเหลือเชื่อ เมื่อลูว์ เกิรทเนอร์ เข้ามา เขาได้ช่วยชีวิตบริษัทจากการใกล้ล้มละลาย ผมอ่านหนังสือของเขาครั้งที่สอง ภายหลังจากผมอ่านรายงานประจำปี หนังสือ Who Said Elephant Can’t Dance ผมอ่านมันเมื่อพิมพ์ออกมาครั้งแรก และจากนั้นผมกลับไปอ่านใหม่มันอีก
วอร์เรน บัฟเฟตต์ ในขณะนี้เกือบออกมาจากไอบีเอ็ม และได้ทุ่มอย่างหนักกับแอปเปิ้ล เขาได้สร้างข่าวเมื่อเขาได้หนุนหลังไอบีเอ็มอย่างหนักเมื่อ ค.ศ 2011 แต่นั่นได้กลายเป็นความผิดพลาดที่หายาก เขาได้สับเปลี่ยนไปที่แอปเปิ้ล และมูลค่า 28 พันล้านเหรียญของหุ้นแอปเปิ้ล ทำให้มันเป็นการลงทุนครั้งเดียว
และเกือบ 15% ของการถือหุ้นของเบิรคไชน์ มันมากกว่าการลงทุนระยะยาวของบัฟเฟตต์ภายในเวลล์ ฟาร์โก คราฟท์ ไฮน์ แบงค์ ออฟ อเมริกา โคคา
โคล่า และอเมริกัน เอ็กซ์เพรส
แอปเปิ้ลมีคูเมืองเศรษฐกิจกว้างที่สุดภายในประวัตืศาสตร์ของธุรกิจ และเป็นเหตุผลอย่างหนึ่งที่ทำไมเบิรคไชน์ ฮาทธเวย์ได้ซื้อ 9.8 ล้านหุ้นเมื่อ ค.ศ 2016
นับตั้งแต่ ค.ศ 2016 เบิรคไชน์ได้เพิ่มการถีอหุ้นแอปเปิ้ลเป็นสิบสามเท่า หนึ่งร้อยสามสิบล้านหุ้น และมูลค่าหุ้นของแอปเปิ้ลได้เพิ่มขึ้นมากกว่า 50% คูเมืองเศรษฐกิจเป็นความสามารถของธุรกิจที่จะป้องกันตัวเองจากการแข่งขันของอุตสาหกรรมด้วยลักษณะของข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน หรือความเหนือกว่าภายในด้านเหมือนเช่น อำนาจกำหนดราคา ตราสินค้า ต้นทุนสับเปลี่ยน ส่วนแบ่งตลาด และผลกระทบของเครือข่าย เป็นต้น แอปเปิ้ลได้รวมคูเมืองภายในกลยุทธ์ธุรกิจของพวกเขานานมาแล้ว เช่น ตราสินค้า อำนาจกำหนดราคา ฐานลูกค้าที่จงรักภักดี และส่วนแบ่งตลาด
คูเมืองของแอปเปิลไม่ได้ต้องทำอะไรกับความสามารถของบริษัทที่จะตัดราคาต่อสู้เพื่อส่วนแบ่งตลาด
แอปเปิ้ลไมเคยแข่งขันบนราคา แอปเปิ้ลเป็นผู้เชี่ยวชาญการสร้างคูเมืองล้อมรอบด้วยการนำเสนอคุณภาพสูง พวกเขาได้สร้างคูเมืองใหม่เพิ่มขึ้นบนคูเมืองเดิม แอปเปิ้ลมีคูเมืองกว้างมากที่ไม่เพียงแค่ให้การป้องกันมากที่สุดเท่านั้น แต่ลำบากที่จะทำลายด้วย ด้วยชื่อตราสินค้าที่เข้มแข็ง แอปเปิ่ลสามารถถ่ายทอด
เป็นส่วนประกอบของคูเมืองเพิ่มขึ้นมีทั้งอำนาจกำหนดราคาและส่วนแบ่งตลาด
คำถามคือ คู่แข่งขันใดก็ตามสามารถทำลายคูเมืองของแอปเปิ้ลได้หรือไม่
แอปเปิ้ลได้ต่อเนื่องที่จะรักษาฐานที่มั่นทางเศรษฐกิจของพวกเขาไว้ แม้ว่า
สตีฟ จ้อป เสียชีวิตไปแล้ว บนพื้นฐานแนวคิดคูเมืองเศรษฐกิจของวอร์เรน บัฟเฟตต์ แอปเปิ้ลได้สร้างคูเมืองที่น่าประทับใจ แอปเปิ้ลสามารถกำหนดราคาที่สูง และทำกำไรสูงเพียงแค่ด้วยการใช้ชื่อตราสินค้าของพวกเขาเท่านั้น
ชื่อตราสินค้าของแอปเปิ้ลเป็นทรัพย์สินที่ดีที่สุดของบริษัท ปรากฏชัดเจนจากความจงรักภักดีอย่างรุนแรงของลูกค้าของพวกเขา เต็มใจรอคอยอย่างยาวนานที่จะใส่มือของพวกเขาด้วยผลิตภัณฑ์อะไรก็ตามที่แอปเปิ้ลเปิดตัวออกมา
ปัจจุบันนี้จุดแข็งยิ่งใหญ่ที่สุดของแอปเปิ้ลคือระบบนิเวศของยริษัท รูปแบบและผลิตภัณฑ์ลิขสิทธ์ของพวกเขาได้รักษาผู้ใช้ไว้ภายในครอบครัวของ
แอปเปิ้ลด้วยทุกสิ่งทุกอย่างที่แอปเปิ้ลขายตั้งแต่อุปกรณ์ไปถึงดนตรี
แอปเปิ้ลรักษาคูเมืองไว้ได้ เพราะว่าพวกเขาสามารถสร้างอุปกรณ์้เสริมที่
ลูกค้ารับรู้ว่าใช้ง่ายและไว้วางใจได้
บัฟเฟตต์ครั้งหนึ่งมีชื่อเสียงกับการหลีกเลี่ยง
จากหุ้นเทคโนโลยี เพราะว่าเขาไม่เข้าใจมัน ได้กลายเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ที่สุดลำดับสองภายในแอปเปิ้ลไปแล้ว ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทภายในตลาดเป็นปัจจัยสำคัญที่สุด เมื่อบัฟเฟตต์วิเคราะห์การลงทุน เขาชอบบริษัทที่มีคูเมืองกว้าง อุปสรรคที่ป้องกันส่วนแบ่งตลาดและกำไรในอนาคต นี่คือทำไมบัฟเฟตต์ชอบที่จะลงทุนภายในตราสินค้าของบริษัทผลิตภัณฑ์บริโภคอเมริกัน เช่น โคคา โคล่า ผลตอบแทนจากเงินลงทุน เป็นตัววัดคูเมืองของบริษัท บริ็ษัทด้วยอาร์โออีสูงกว่าค่าเฉลี่ยแสดงพวกเขามีข้อได้เปรียบการแข่งขันที่คงทน
ตัวเลขกระโดดข้ามของบัฟเฟตต์คืออาร์โออี 15% ในขณะที่บริษัทมีอาร์โออีเฉลี่ย 12% ตลอด 30 ปีที่ผ่านมา แอปเปิ้ลได้สร้าง 38.6 % ตลอดทศวรรษที่แล้ว
เบิรคไชน์ ฮารทเวย์ บีฟเฟตต์ ได้ใช้เป็นทศวรรษหลีกเลี่ยงหุ้นเทคโนโลยี ดังนั้นเขาได้ดึงดูดความสนใจอย่างมาก เมื่อเขาได้ซื้อหุ้นภายในไอบีเอ็ม มันถูกมองเป็นเสียงของความเชื่อมั่นภายในกลยุทธ์ของบริษัทื่ต่อสู้ดิ้นรน บัฟเฟตต์ ได้เริ่มต้นซื้อหุ้นไอบีเอ็ม ค.ศ 2011 เมื่อเขาได้หยิบขึ้นมา 64 ล้านหุ้น 10.7 พันล้านเหรียญ ณ เวลานั้น เขาได้กล่าวว่า ผมไม่เคยรู้ว่าบริษัทใหญ่ไหนเลย
ได้ระบุอะไรที่พวกเขามุ่งหมายจะทำ และพวกเขาจะทำมันอย่างไรเหมือนกับไอบีเอ็ม
บัฟเฟตต์ ได้ยกย่องซีอีโอก่อนหน้านี้ เช่น ลูว์ เกิรทเน่อร์ และแซม พาลมิซาโน
ภายในจดหมายประจำปี ค.ศ 2011 ของเขาจากการช่วยชีวิตไอบีเอ็มจากการใกล้ล้มละลายยี่สิบปีที่แล้ว
แต่กระนั้นภายในการมุ่งภาพรวมของผลงานและการบริหารที่ผ่านมา เขาดูเหมือนละเลยการเปลี่ยนแปลงทางโครงสร้างที่เกิดขึ้นภายใต้ซีอีโอใหม่ จินนิ โรเมตตี เมื่อบริษัทได้ต่อสู้ต่อตำแหน่งภายในการบริการคลาวด์ และทิ้งธุรกิจมรดกไป

 

ลูว์ เกิรส์ทเนอร์ ผู้เขียนหนังสือ Who Says Elephant Can’t Dance ได้ใช้เวลาเกือบสิบปี ณ ไอบีเอ็ม เขาได้รักษาชีวิตไอบัเอ็มไว้ ช้างจะเป็นเรื่องราวของการฟื้นฟูไอบีเอ็ม ตามที่สรุปไส้ภายในหนังสือเล่มนี้ ลูว์ เกิรสท์เนอร์ ได้กำหนดหลักการแปดข้อเพิ่มจากค่านิยมแกนเดิมของไอบีเอ็มคือ
1 ตลาดจะเป็นแรงขับเคลื่อนเบื้องหลังทุกสิ่งทุกอย่างที่เราทำ
2 เครื่องวัดความสำเร็จของเราคือความพอใจของลูกค้าและผู้ถือหุ้น
3 ณ แกนของเรา เราคือบริษัทเทคโนโลยีที่ผูกพันอย่างเข้มแข็งต่อคุณภาพ
4 เราคือบริษัทผู้ประกอบการด้วยระบบราชการน้อยที่สุด
5 เราไม่เคยสูญเสียการมองเห็นวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ของเรา
6 เราจะคิดและกระทำด้วยความรู้สึกที่เร่งด่วน
7 เราจะต้องโดดเด่น ด้วยบุคคลทีทุ่มเทของเรา
8 เราจะรู้สึกไวต่อความต้องการของบุคคลและชุมชนของเรา
Who Says Elephants Can’t Dance เป็นชื่อหนังสือบันทึกความทรงจำไอบีเอ็มมยุค ค.ศ 1990 ของลูว์ เกิรสทเนอร์ ซีอีโอ เขาได้ถูกยกย่องจากการฟื้นฟูบริษัทให้รอดพื้นจากการล้มละลาย ด้วยการเปลี่ยนแปลงบริษัทไปสู่ซอฟท์และการบริการ และการออกไปจากธุรกิจฮาร์ดแวร์ส่วนใหญ่ ลูว์ เกิรสท์เนอร์ ได้เกษียณจากไอบีเอ็มเมื่อ ค.ศ 2002 ช้างจะเป็นเรื่องราวของการฟื้นฟูที่ไม่น่าเป็นไปได้ของไอบีเอ็ม
ผู้นำธุรกิจมองหาที่จะประยุกต์ใช้ยาของลูว์ เกิรสท์เนอร์บางตัวกับความเจ็บป่วยของบริษัทของพวกเขาเองอาจจะผิดหวัง ผู้เขียนได้กล่าวว่วปัญหาของไอบีเอ็มจะท้าทาย ซับซ้อน และวัฒนธรรมจะเฉพาะ และการประยุกต์ไม่น่าจะถ่ายทอดได้ง่ายเลย คำตอบต่อคำถามลูว์ เกิรสทเนอร์ช่วยชีวิตไอบีเอ็มอย่างไรจะรู้กัน – การตัดสินใจทางธุรกิจที่สำคัญ สิ่งที่เข้าใจก้นน้อยคือเขาได้จัดการที่จะเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมที่เขาได้อธิบายเป็น “มาแต่กำเนิดและฝังอยู่ภายใน” ของไอบีเอ็มได้อย่างไร
ภายใน Who Says Elephants Can’t Dance ลูว์ เกิรสท์เนอร์ ยืนยันว่า ณ ไอบีเอ็ม วัฒนธรรม ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของเกม วัฒนธรรมเป็นเกม สิ่งที่ผมได้เรียนรู้ ณ ไอบีเอ็ม คือวัฒนธรรมจะเป็นทุกสิ่งทุกอย่าง ในที่สุดองค์การจะเป็นความสามารถรวมกันของบุคคลของพวกเขาที่จะสร้างคุณค่า ภายในองค์การอะไรก็ตาม วัฒนธรรมขององค์การจะมาจากบุคคล การแก้ไขวัฒนธรรมจะสำคัญที่สุด และยุ่งยากที่สุด
ส่วนหนึ่งของการปฏิรูปบรืษัท ผู้บริหารไม่ได้เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม ผู้บริหารขอร้องกำลังงานเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม มันไม่ได้เป็นคำถามช้างจะสามารถ
เหนือชั้นกว่ามดหรือไม่ มันจะเป็นคำถามว่าช้างสามารถเต้นรำได้หรือไม่ ถ้ามันสามารถ มดจะต้องออกไปจากฟลอร์้ต้นรำ
การเปลี่ยนแปลงทัศนคติและพฤติกรรมของบุคคลหลายพันคนยากอย่างมากที่จะบรรลุความสำเร็จ เราไม่สามารถเพียงแต่ปราศัยหรือเขียนปรัชญาใหม่แก่บริษัท และประกาศเป็นวัฒนธรรมที่ต้องยึดถือ เราไม่สามารถบังคับได้ ไม่สามารถยกเครื่องได้ สิ่งที่เราสามารถทำได้คือ การสร้างสภาวะเพื่อการปฏิรูป เราสามารถจัดหาสิ่งจูงใจ เราสามารถระบุความเป็นจริงของตลาดและเป้าหมาย แต่จากนั้นเราจะต้องสร้างความไว้วางใจ ที่จริงแล้วในที่สุดผู้บริหารจะเรียกร้องกำลังงานที่จะเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม ถ้าการปฏิบัติและกระบวนการภายในบริษัทไม่ได้ขับเคลื่อนการดำเนินการของค่านิยม บุคคลจะไม่รับมันเข้าไว้ คำถามคือ เราได้สร้างวัฒนธรรมของพฤติกรรมที่แสดงค่านิยมอย่างแท้จริง และระบบรางวัลแก่บุุคคลที่ยึดมั่นมันหรือไม่
ผมไม่ต้องการใช้ถ้อยคำการจัดองค์การใหม่ การจัดองค์การใหม่ต่อผมคือการสับช่องสี่เหลี่ยม การย้ายช่องสี่เหลี่ยมรายรอบ การปฏิรูปหมายความว่า
เราจะต้องเปลี่ยนแปลงรากฐานอย่างแท้จริงของวิถีทางที่องค์การคิด วิถีทางที่องค์การตอบสนอง วิถีทางที่องค์การนำ มันจะเป็นมากกว่าเพียงแต่การเล่นกับช่องสี่เหลี่ยม
ลูว์ เกริทเนอร์ กลายเป็นซีอีโอของไอบีเอ็ม เมื่อ ค.ศ 1933 เขากำลังพยายามอุดรูเรือที่รั่วอยู่ ความท้าทายยุ่งยากที่สุดของการฟื้นฟูไอบีเอ็มคือ การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การของไอบีเอ็มที่ฝังรากลึกมายาวนาน ไอบีเอ็มมีวัฒนธรรมที่อนุรักษ์นิยม การอยู่คงที่ และการไม่เสี่ยงภัย ไอบีเอ็มจะมีกฏภายในทุกสิ่งทุกอย่าง เมื่อเราพูดถึงไอบีเอ็ม เรามักจะนึกถึง “สูทสีน้ำเงินและเสื้อเชิ้ตสีขาว” การแต่งกายต้องเสื้อเชิ้ตสีขาว ผูกเนคไทร์ สูทสีดำ รองเท้าสุภาพ การห้ามเครื่องดื่มมึนเมาทุกอย่าง แม้แต่นอกเวลางาน หรือการห้ามไปเที่ยวกับเพื่อนที่ทำงานอยู่กับบริษัทคู่แข่งขันของไอบีเอ็ม
วัฒนธรรมไอบีเอ็มจะเข้มแข็งมาก เรี่องเล่ากันว่าพนักงานใหม่คนหนึ่งอยากจะลองดีกับวัฒนธรรมไอบีเอ็ม วันแรกเขาได้เสื้อเชิ้ตสีฟำมาทำงาน ปรากฎว่าเขานั่งอยู่ได้ไม่นาน ต้องรีบกลับบ้าน แล้วใส่เสื้อเชิ้ตสีขาวมาทำงาน วัฒนธรรมที่เข้มแข็งจะเปลี่ยนแปลงได้ยาก ลูว์ เกริทเนอร์ ได้กล่าวว่า สิ่งหนึ่งที่ผมได้เรียนรู้จากไอบีเอ็มคือ วัฒนธรรมคือทุกสิ่งทุกอย่าง ณ ไอบีเอ็ม ผมได้มองเห็นว่าวัฒนธรรมไม่ได้เป็นเพียงแง่มุมหนึ่งของเกม แต่วัฒนธรรมคือเกม
ลู เกริทเนอร์ ได้เขียนหนังสือเล่มหนึ่งชื่อ Who Says Elephant Can’t Dance ? ช้างคือเรื่องราวของการฟื้นฟูไอบีเอ็ม เขาได้ใช้เวลาเกือบสิบปีอยู่ ณ ไอบีเอ็ม และได้รักษาชีวิตของไอบีเอ็มไว้
ช้างเต้นรำได้ เรามักจะพูดว่าบริษัทเล็กดีกว่าบริษัทใหญ่ ดังคำพูดที่ว่า Small is Beautiful : เล็กแต่สวยงาม บริษัทเล็กคล่องแคล่วกว่า การฟื้นฟูไอบีเอ็มได้ลบล้างความเชื่อนี้ ถ้าช้างเต้นรำได้ มดย่อมจะหลีกทางให้
ลูว์ เกิรสท์เนอร์ ได้กล่าวว่า ถ้าบริษัทเป็นบุคคลที่ผอมเหลือแต่กระดูก การดำเนินการยกเครื่องอย่างใหญ่โตไม่ควรจะเป็นเรื่องใหญ่ อย่างไรก็ตามบริษัทด้งกล่าวนี้ไม่มีอะไรจะสูญเสียอีกแล้ว แต่ถ้าบริษัทที่ครั้งหนึ่งจะเป็นสัตว์ใหญ่มหึมาเหมือนเช่นไอบีเอ็ม ผู้นำหน้าก่อนหน้านี้ภายในสนามด้วยชื่อเสียงที่มั่นคงกำลังค่อยเลือนหายไปจากประวัติศาสตร์ การเปลี่ยนแปลงจะเป็นความเจ็บปวด เมื่อบุคคลทุกคน ณ บริษัทรู้ว่าองค์การจะต้องเปลี่ยนแปลงหรือตาย เมื่อต้น ค.ศ 1900 ไอบีเอ็มด้วยบุคคล 300,000 คนที่เข็มแข็ง กำลังขาดทุนเป็นพันล้านเหรียญ

Cr : รศ. สมยศ นาวีการ

Facebook Comments

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องข้อมูลจำเป็นถูกทำเครื่องหมาย *