เมอร์คาโดนา โมเดลการบริหารคุณภาพโดยส่วนรวม

คอสโก้ เทรดเดอร์ โจ ควิก ทริป และเมอร์คาโดนา มีอะไรร่วมกัน พวกเขาปฏิบัติต่อเเรงงานเป็นทรัพย์สิน เซย์เนพ ทอน กล่าว ผู้เขียน The Good
Jobs Strategy ภายในหนังสือของเธอ ทอน ได้อธิบายผู้ค้าปลีกที่แตกต่างกันมากสี่ราย ได้ทำให้การให้รายได้ที่สูงกว่าค่าเฉลี่ยเป็นส่วนหนึ่งของ
ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างไร พวกเขาให้รายได้แก่บุคคลสูงกว่า
คู่แข่งขันของพวกเขามาก แม้ว่าด้วยการปฏิบัตินี้ พวกเขาทำกำไรสูง เพราะ
ว่าการลงทุนภายในบุคคลสร้างวัฒนธรรมและพฤติกรรมที่ลูกค้าชื่นชม
ผู้บริหารค้าปลีกหลายคนเหลือเกินเชื่อว่าพวกเขาต้องนำเสนองานไม่ดีที่จะ
ทำให้ราคาต่ำ ด้วยเหตุนี้ชาวอเมริกันเกือบหนึ่งในห้าทำงานได้รับรายได้ต่ำ สวัสดิการไม่ดี ตารางเวลาไม่แน่นอน และโอกาสน้อยเพื่อความก้าวหน้า แต่
การวิจัยของเซย์เนพ ทอน เปิดเผยว่าการแลกกันที่สันนิษฐานระหว่างการ
ลงทุนภายในบุคคคลและราคาต่ำไม่ถูกต้อง
เซย์เนพ ทอน รับรู้ว่าผู้ค้าปลีกติดอยู่ภายในวงจรอุบาทว์ เริ่มต้นด้วยความคิดว่าบุคคลเป็นเพียงแค่ต้นทุน และผู้นำถูกกดดันทำให้ต้นทุนนั้นต่ำที่สุดการลงทุนน้อยเกินไปภายในบุคคล บุคคลขาดเเรงจูงใจและฝึกอบรมไม่ดี
ทำให้บริการลูกค้าไม่ดี ยอดขายและกำไรที่ต่ำลงล่อใจให้ผู้บริหารลดบุคคลมากขึ้น แต่ผู้ค้าปลีกสี่รายได้สร้างวงจรคุณธรรมของการลงทุน
ภายในบุคคล การดำเนินงานอย่างยอดเยี่ยม ยอดขายและกำไรสูง และ
งบประมาณแรงงานจำนวนมาก
ผู้ค้าปลีกที่รับเอา กลยุทธ์งานไม่ดี ได้สร้างวงจรอุบาทว์ ร้านว่าจ้างบุคคล
น้อยเกินไป และไม่ได้ฝึกอบรมบุคคลของพวกเขา นำไปสู่การดำเนินงานของร้านที่ไม่ดีและกำไรที่ต่ำลง บริษัทที่ขาดประสิทธิภาพได้หั่นงบประ
มาณแรงงาน ทำให้วงจรอุบาทว์ไม่หายไปของการมีงานมากเกินไป และแรงงานรายได้ต่ำ
วงจรอุบาทว์สร้างความเสียหายอย่างมากต่อร้าน เช่น ในกรณีของภาพลวงตาการหมดสต็อค ลูกค้าไม่สามารถพบอะไรที่พวกเขาต้องการ
แม้ว่ามันอยู่ภายในห้องเก็บของ เพราะว่าบุคคลที่ไม่ฝึกอบรมหรือขาด
แรงจูงใจ นำผลิตภัณฑ์เหล่านี้ออกมาสู่ลูกค้าที่ต้องการ บุคคลอาจจะ
คิดราคาไม่ถูกต้อง ถ้าพวกเขาถูกกดดันจากผู้บริหารต้องการให้ลูกค้า
ออกไปจากแถวเชำระเงินอย่างรวดเร็วขึ้น เรามีผลตามมาหลายอย่าง
เมื่อร้านมีบุคคลที่ได้รายได้ต่ำ ข้อมูลสินค้าคงเหลือกลายเป็นเชื่อถือ
ไม่ได้

ใครก็ตามที่เคยไปซื้อสินค้าร้านขายของชำ เมอร์คาโดนา ภายในสเปน
จะรู้ว่ามันเป็นสวรรค์ของผู้รักอาหาร ตรงไหนที่เราเลี้ยว มันมีบางสิ่งบาง
อย่างทำให้ต้องกลืนน้ำลาย ผักและผลไม้สด ขนมปังทำด้วยมือ เซอราโน
แฮม ไวน์เเดงริโอจา เมอร์คาโดนา เป็นธุรกิจที่บรรลุความสำเร็จมากที่สุดอย่างหนึ่งภายในสเปน พวกเขาได้เผชิญการแข่งขันที่เข้มแข็งจากยักษ์ใหญ่ เช่น คาร์ฟูร์ หรือลินดี
เมอร์คาโดนานำเสนอราคาต่ำสุด แต่บริการส่วนบุคคลที่สัมผัสสูง และให้รายได้แก่บุคคลของพวกเขาสูงมาก ความลับของพวกเขาคืออะไร การดำเนินงานระหว่างพื้นที่ขนถ่ายสินค้าและมือของลูกค้า การขนส่งภาย
ในร้าน สิบหลาสุดท้ายของลูกโซ่อุปทาน ทอดจากจุดขนถ่ายสินค้าของ
ร้านไปสู่มือลูกค้า เซย์เนพ ทอน กล่าว
เธอได้อ้างถึงเมอร์คาโดนามีความสามารถเฉพาะภายในพื้นที่นี้ ฉันได้ศึกษาค้าปลีกการขนส่งภายในร้าน การดูว่าอะไรไม่ถูกต้องภายใน 10
หลาเหล่านี้ของลูกโซ่อุปทาน จากจุดขนถ่ายสินค้าของร้านไปที่มือของ
ลูกค้า และต้องปรับปรุงมันอย่างไร ฉันได้เรียนรู้อย่างมากเกี่ยวกับการ
ตัดสินใจของการดำเนินงานไม่ดีสร้างความซับซ้อนที่ไม่จำเป็นอย่างไร
นำไปสู่ปัญหาของคุณภาพและประสิทธิภาพที่ต่ำ และโดยทั่วไปทำให้
ชีวิตยุ่งยากมากขึ้นแก่บุคคล
ส่วนหนึ่งของข้อแก้ปัญหาคือ การลงทุนภายในบุคคลเป็นส่วนหนึ่งของ
ของกระบวนการและการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ เมื่อเมอร์คาโดนาว่าจ้างบุคคลใหม่เข้ามา พวกเขาได้ลงทุนสี่สัปดาห์ของเวลาการฝึกอบรม และ 5,000
ยูโรต่อแต่บุคคลแต่ละคนของร้านใหม่ ภายในอเมริกา บรรทัดฐานเป็นเจ็ดชั่วโมงเท่านั้น
ดูแล้วคล้ายกับตำรับฆ่าตัวตายของค้าปลีก โดยเฉพาะอุตสาหกรรมที่กำไร
ต่ำมาก แต่ภายในกรณีศึกษาของเมอร์คาโดนา เซเนพ ทอน อธิบายได้
กล่าวถึงเมอรคาโดนา ทำสิ่งเหล่านี้ทุกอย่างในขณะที่บรรลุการทำกำไร
ที่สูง
อะไรที่สร้างความแตกต่างของเมอร์คาโดนา เซย์เนพ ทอน ยืนยันว่า มันเป็นหลายสิ่งทำงานด้วยกัน เมอร์คาโดนาทำงานที่ยิ่งใหญ่ของการทำให้
หลักการผลิตใช้การได้ภายในการค้าปลีก มันเป็นบางสิ่งบางอย่างคล้าย
กับระบบการผลิตโตโยต้า ด้วยการมุ่งอย่างไม่ลดละกับกระบวนการและ
การปรับปรุงผลิตภัณฑ์
เมอร์คาโดนา ได้เริ่มต้นเป็นร้านขายเนื้อเมื่อ ค.ศ 1977 ผู้ก่อตั้งคือ
ฟรานซิสโก รอยก์ และภรรยาของเขา วันนี้พวกเขาเป็นลูกโซ่ซุปเปอร์
มารเ์ก็ตสเปนใหญ่ที่สุดภายในประเทศ ตรงที่ลูกค้าสามารถซื้อผลิตภ้นฑ์ภายในซุปเปอรมารเก็ตและออนไลน์ ชื่อของบริษัทภายในตะกร้าถูกแบ่งเป็นสองส่วน แสดงจุดสำคัญของการนำเสนอ
เมอร์คา – ซื้อ และโดนา – ผู้หญิง นั่นคือ “การซื้อของผู้หญิง” ภายในสเปน
มันเป็นเด่นชัดที่ผู้หญิงทำอาหารและซื้ออาหาร ดังนั้นผู้ขายเนื้อดึงดูดพวก
เธอภายในชื่อ
ยวน รอยก์ ลูกชายของผู้ก่อตั้ง ณ เวลานั้น ได้ตัดสินใจเริ่มต้นโมเดลธุรกิจภายในบริษัทของเขาที่เขารู้อยู่แล้ว และได้ศึกษาอย่างรอบคอบจากการเป็นนักศึกษาของเขา :โมเดลธุรกิจของผู้ผลิตญี่ปุ่น โตโยต้า ญาติพี่น้องบางคนของเขามองว่ามันเป็นโมเดลเป็นไปไม่ได้ที่จะดำเนินการภายในซุปเปอร์มารเก็ต ยอน รอยก์ เรียกมันว่า “โมเดลการบริหารคุณภาพโดยส่วนรวม” การยืนยันการสร้่างคุณภาพภายในกิจกรรมทุกอย่างที่สร้างลูกโซ่คุณค่าของธุรกิจตามแนวคิดของไมเคิล พอรเตอร์
ตั้งแต่การต่อสู้เพื่อความอยู่รอด ไปสู่ตำแหน่งของความเป็นทาง มันเป็น
เส้นทางที่ใช้โดยเมอร์คาโดนา ผู้นำซุปเปอร์มาร์เก็ตของสเปน มันทุกอย่าง
เริ่มต้นภายใน ค.ศ 1990 เมื่อซีอีโอของเมอร์คาโดนา ทำการตัดสินใจทาง
กลยุทธ์ ดำเนินการการบริหารคุณภาพโดยส่วนรวม – ทีคิวเอ็ม วิถีทางที่
ทำให้เมอร์คาโดนาแตกต่างจากบริษัทอื่น และให้ข้อได้เปรียบทางการ
แข่งขันกับพวกเขา รากฐานที่สำคัญอย่างหนึ่งของทีคิวเอ็มคือ การมุ่งไปสู่การตอบสนองความต้องการและความคาดหวังของลูกค้า นั่นคือทำไมเมอร์คาโดนาวางลูกค้าลำดับเเรก
นับตั้งแต่ ค.ศ 1993 เมอร์คาโดนา ได้วางรากฐานการตัดสินใจทุกอย่างของพวกเขาบนโมเดลทีคิวเอ็ม พยายามตอบสนอง อย่างเท่าเทียมกัน และด้วยความเข้มข้นเหมือนกันแก่ห้าผู้มีส่วนได้เสียของบริษัท ลูกค้า บุคคล
ซัพพลายเออร์ สังคม และทุน การวางบุคคล ณ จุดศูนย์กลางของการตัดสินใจทุกอย่าง
เรื่องราวครอบครัวของยวน รอยก์ เริ่มต้นเภายใน ค.ศ 1977 เมื่อพวกเขาได้ปฏิรูปร้านขายเนื้อแปดเเห่งภายในวาเลนเซียเป็นซุปเปอร์มาร์เก็ตที่พวกเขาเรียกชื่อว่า เมอร์คาโดนา เมื่อ ค.ศ 1977 คาร์นิคาส รอยก์ เจ้าของโดย
ฟรานซิสโก รอยก์ และทรินิดาด อัลฟอนโซ ต้องการขยายตัวการตลาดของเนื้อและขยายตัวไปสู่ธุรกิจของชำ เมื่อ ค.ศ 1981 ยวน รอยก์ ด้วยกาสนับสนุนจากภรรยาและน้องชายของเขา ได้ซื้อร้านขายเนื้อของพ่อแม่ของเขา
เมอร์คาโดนา เริ่มต้นจากสมมุตฐานโดยทั่วไป เพื่อที่จะตอบสนองความพอใจ เราต้องตอบสนองความพอใจบุคคลอื่นก่อน บนพื้นฐานแนวคิดนี้ พวกเขาได้มุ่งโมเดลธุรกิจไปสู่ความพอใจของลูกค้า นายที่แท้จริงของพวกเขา
เมอร์คาโดนาอ้างถึงใครก็ตามที่ซื้อสินค้า ณ ร้านของพวกเขา เป็น “นาย”
เพราะว่าพวกเขาเข้าใจว่าลูกค้าอยู่ ณ ศูนย์กลางของกิจกรรมของพวกเขา
และความอยู่รอดของพวกเขาขึ้นอยู่กับลูกค้าซื้อสินค้า ณ ร้านของพวกเขา
หรือที่อื่นหรือไม่
ด้วยความเข้าใจนี้ บริษัทมีเป้าหมายมุ่งที่การให้บริการดีเยี่ยมแก่ลูกค้าของพวกเขา ดังนั้นลูกค้าได้ถูกวาง ณ บนสุดของพีระมิดองค์การกลับหัว
ของบริษัท และบุคคลทุกคนของบริษัทรวมทั้งผู้นำทำงานที่จะบริการ
ความต้องการของลูกค้า เมอร์คาโดนาเข้าใจว่าลูกค้าของพวกเขาเป็น
ชีวิตและเลือดของบริษัท บริษัทรับประกันหลักการชื่อและชีวิตของ
ผลิตภัณฑ์บนชั้นวาง ด้วยการรับประกันวันที่ของบรรจุภัณฑ์ และต้น
กำเนิดของผลิตภัณฑ์
ด้วยเหตุของตำแหน่งสิทธิพิเศษที่เมอร์คาโดนาวางลูกค้าของพวกเขา
ปรัชญาของเมอร์คาโดนาคือ มุ่งการเพิ่มคุณค่าของลูกค้าอย่างต่อเนื่อง
ผ่านกลยุทธ์ราคาต่ำอยู่เสมอของพวกเขา บริษัทได้ยกเลิกกับข้อเสนอ
พิเศษ การลดราคาชั่วคราว และการส่งเสริมการขาย แต่กระนั้นกลยุทธ์
ไม่ได้มุ่งราคาเท่านั้น แต่บริษัทได้รับเอาความหลากหลายของกลยุทธ์อื่น
เพื่อการตอบสนองความคาดหวังของลูกค้า ความคาดหวังที่รู้หรือโอกาส
ในอนาคต ด้วยการสนทนาโดยตรงกับลูกค้า หรือการรวบรวมความต้อง
การ ข้อมูล และความคิดเห็นของ “นาย”
เมอร์คาโดนาสามารถสร้างกำไรและเพิ่มยอดขายทุกปี แม้ว่าพวกเขาไม่
ได้ทำการลงทุนภายในการโฆษณา พวกเขาบรรลุความสำเร็จด้วย
จุดเเข็งที่สำคัญคือ ความไว้วางใจ คุณค่าของความไว้วางใจที่เมอร์คาโดนา
ได้รวมไว้ภายในสโลแกนของพวกเขา “ซุปเปอร์มาร์เก็ตแห่งความไว้วางใจ”
มันได้บรรลุความสำเร็จผ่านการกำจัดการโฆษณาและการเปลี่ยนแปลง
ราคา
ต่อเมอร์คาโดนาแล้ว การลงทุนภายในบุคคลเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการและการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ พวกเขาลงทุนสี่สัปดาห์ของเวลาฝึกอบรมแก่บุคคลใหม่ของร้าน ในขณะที่ภายในอเมริกา เซย์เนพ ทอน ชี้ว่าบรรทัดฐานเป็น
เจ็ดชั่วโมงเท่านั้น เมอร์คาโดนาฝึกอบรมบุคคลให้ทำงานหลายอย่าง ดังนั้น
ประสิทธิภาพของพวกเขาไม่ขึ้นอยู่กับจราจรของร้าน ผู้ทำความสะอาด
สามารถทำงานเป็นผู้คิดเงินได้ระหว่างช่วงเวลาที่ยุ่ง และผู้คิดเงินสามารถ
วางชั้นผลิตภัณฑ์ได้
ผลลัพธ์หรือ ลูกค้าได้รับบริการที่ดี บุคคลมีตารางเวลาที่แน่นอนมากขึ้น เหตุผลอย่างหนึ่งที่ทำไมการเข้าออกจากงานต่ำ เซย์เนพ ทอน ย้ำความสำคัญของตารางเวลาและความคงที่ บุคคลเรียนรู้เกี่ยวกับตารางเวลา
ของพวกเขาหนึ่งเดือนล่วงหน้า และไม่ต้องทำงานกะแตกต่างกันจากวัน
หนึ่งไปวันต่อไป มากกว่า 85% ของบุคคลของร้านของเมอร์คาโดนาทำงาน
เต็มเวลา และพวกเขามีเงินเดือนตายตัวและโบนัสผันแปร
ภายในร้านเมอร์คาโดนาใดก็ตาม เราสามารถเดินไปพบผู้เชี่ยวชาญแผนก
และถาม เนื้ออะไรที่ฉันควรจะซื้อทำสตูว์ หรือยาสีฟันที่ดีที่สุดอะไรที่ฉันควรจะซื้อ เธอรู้ทุกสิ่งทุกอย่างเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ เเละคุณไม่ควรจะเอาออกไปจากงานของเธอ นั่นเป็นงานของเธอ
การบริการลูกค้านี้ผูกโดยตรงต่อวิถีทางที่เมอร์คาโดนาบริหารการดำเนินงานของพวกเขา โดยเฉพาะ ขอบเขตของการคัดเลือกผลิตภัณฑ์ เปรียบเทียบกับซุปเปอร์มาร์เก็ตอเมริกัน เมอร์คาโดนา นำเสนอผลิตภัณฑ์น้อย
กว่า 43% ต่อตารางฟุตของพื้นที่ค้าปลีก เมอร์คาโดนาเชื่อว่าพวกขามีความ
รับผิดชอบที่จะคัดเลือกผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงสุดราคาไม่เเพง “กำหนด”
แก่ลูกค้า วิถึทางที่อาจจะดูแล้วคล้ายกับพ่อแม่ แต่ที่จริงแล้วลูกค้าของ
เมอร์คาโดนาชื่นชมพวกเขาอย่างมาก

การบริหารคุณภาพโดยส่วนรวมเป็นแนวคิดที่กว้างกว่าการควบคุมคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ทีคิวเอ็มเป็นการประสานความพยายามมุ่งที่การปรับปรุง
ความพอใจของลูกค้า การเพิ่มการมีส่วนร่วมของบุคคล การทำให้ความเป็นหุ้นส่วนกับซัพพลายเออร์เข้มแข็ง และการส่งเสริมการปรับปรุงอย่างต่อ
เนื่องขององค์การ ทีคิวเอ็มทำให้คุณภาพสูงขึ้น ต้นทุนต่ำลง และงาน
เพื่ออนาคต บุคคบบางคนอาจจะเรียกมันเป็นสไตล์การบริหารแบบญี่ปุ่น
แต่กระนั้นมันเป็นชาวอเมริกันที่สอนชาวญี่ปุ่นทำมันอย่างไร
ทีคิวเอ็ม ด้วยรูปแบบของการควบคุมคุณภาพทางสถิติ ได้ถูกคิดค้นโดยวอลเตอร์ ชิวฮาร์ต เริ่มแรกมันได้ถูกดำเนินการ ณ เวสเทิรน อีเลคทริค คอมพานี โดยโจเซฟ จูราน ทีคิวเอ็มได้แสดงความยิ่งใหญ่ภายในอุตสสาหกรรมญี่ปุ่นผ่านการสอกแทรกของเอ็ดเวิรด เด็มมิ่ง ภายหลังสงครามโลกครั้งที่สอง เขาได้มีส่วนช่วยต่อการฟื้นฟูเศรษฐกิจของญี่ปุ่น ด้วยการแนะนำวิธีการสถิติของการควบคุมคุณภาพภายในการผลิตของอุตสาหกรรม วิธีการ
ของเขาได้ใช้การนับข้อบกพร่องผลิตถัณฑ์อย่างรอบคอบ การพิจารณาสาเหตุของมัน และการแก้ไขปัญหา และติดตามผลลัพธ์ของการเปลี่ยน
แปลง หรือคุณภาพผลิตภัณฑ์ต่อมา
If Japan Can…..Why Can’t We? เป็นชื่อเรื่องของเอ็นบีซี ไวท์ เปเปอร์
ออกอากาศทางทีวีเมื่อ ค.ศ 1980 มันได้ถามคำถามพื้นฐานของอะไรที่ไม่ถูกต้องกับประสิทธิภาพและคุณภาพภายในอุตสาหกรรมอเมริกัน เราเป็น
สังคมที่ควรจะตระหนักทางประสิทธิภาพและคุณภาพเหมือนญี่ปุ่นหรือไม่
แต่กระนั้นมันเป็นชาวอเมริกันที่สอนวิธีการเหล่านี้แก่ชาวญี่ปุ่น เอ็ดเวิรด
เดมมิ่ง ได้ถูกยกย่องต่อการสอนชาวญี่ปุ่นหลักการพื้นฐานนำไปสู่ความ
สำเร็จทางอุตสาหกรรมของพวกเขา เอกสารฉบับนี้ได้กล่าวถึงการดำเนินการของหลักการเด็มมิ่งเพื่อทีคิวเอ็ม ณ การบินนาวีของอเมริกา
เมื่อต้น ค.ศ 1990 ยวน รอยก์ ได้เผชิญกับความท้าทายยิ่งใหญ่ที่สุดอย่างหนึ่งของเขา ร้านค้าปลึกระหว่างประเทศได้เข้ามาภายในสเปน การลดกำไรตลอดอุตสาหกรรมซุปเปอร์มาร์เก็ต เมื่อ ค.ศ1993 เมอร์คาโดนาได้ตอบสนองต่อการคุกคามนี้ด้วยการรับเอาโมเดลที่คิวเอ็ม เป็นรากฐานเพื่อการดำเนินงานของบริษัท เมอร์คาโดนา ได้รับเอารุ่นของการบริหารคุณภาพโดยส่วนรวมของพวกเขาเอง เรียกว่า “โมเดลการบริหารคุณภาพโดยส่วนรวม”
ผู้บริหารของเมอร์คาโดนาเชื่อมั่นอย่างมั่นคงว่าการรับเอาและการรักษา
โมเดลทีคิวเอ็มสำคัญต่อการทำให้บริษัทบรรลุการเจริญเติบโต ดังที่ยวน
รอยก์ กล่าวว่า ไม่มีข้อสงสัยเลยหลักไมล์ยิ่งใหญ่ที่สุดอย่างหนึ่งของ
เมอร์คาโดนาเป็นการดำเนินการโมเดลทีคิวเอ็ม การมีส่วนร่วมของบุคคล
ทุกคนที่เราฝึกอบรม ณ เมอร์คาโดนาต่อการประยุกต์ใช้และการพัฒนามัน
เป็นเหตุผลอย่างไม่ต้องสงสัยต่อความสำเร็จ
การเปลี่ยนแปลงจากราคาสู่ง-ต่ำ ด้วยการส่งเสริมการขายสมัยเดิมภายในอุตสาหกรรม ไปสู่กลยุทธ์ธุรกิจใหม่นำทางโดยสโลแกน “ราคาต่ำอยู่เสมอ” และวัฒนธรรมของคุณภาพ และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง บริษัทได้พยายามอย่างต่อเนื่องที่จะปรับปรุงความพอใจของลูกค้าผ่านปรัชญาของราคาต่ำอยู่เสมอ ของพวกเขา ดังที่การปรับปรุงต้องการการมีส่วนร่วมของบุคคลอย่างมาก บริษัทได้เปลี่ยนแปลงวิถีทางของความสัมพันธ์กับพวกเขา การมุ่งตอบสนองความต้องการและแรงบันดาลใจส่วนบุคคลของพวกเขาการว่าจ้่างบุคคลฝึกอบรมอย่างดี และการสร้างความผูกพัน
ยวน รอยก์ กล่าวว่า เมื่อผมจบการศึกษาของผม ผมมีความฝันอย่างเดียว
เท่านั้น สร้างบริษัทที่เป้าหมายไม่ได้สร้างกำไรเท่านั้น แต่ดูแลลูกค้าและ
บุคคลของเรา และเเสดงว่าถ้าเราให้โอกาสและฝึกอบรมบุคคล เราได้ผู้นำที่แท้จริง
เมอร์คาโดนาเป็นซุปเปอรมารเก็ตครอบครัว ก่อตั้งโดยพ่อเเม่ของยวน
รอยก์
เมื่อ ค.ศ 1977 ด้วยน้องชายและน้องสาวของเขา เขาได้ซื้อเมอร์คาโดนาจากพ่อเเม่ของเขา ณ เวลานั้น ยวน รอยก์ เป็นซีอีโอเมื่อ ค.ศ 1981 และบริษัทนับแต่นั้นมาได้ขยายตัวไปทั่วประเทศ เมื่อเขาเริ่มต้นบริหารบริษัท พวกเขามีร้านแปดแห่งด้วยพื้นที่ค้าปลีก 300 ตารางเมตรแต่ละร้าน จนกระทั่ง ค.ศ 1990 เขาและภรรยาของเขาได้ยึดครองบริษัททั้งหมด
ยวน รอยก์ ได้ควบคุมลำดับของการ
เปลี่ยนแปลงทั่วทั้งบริษัท และเปิดเผยโฉมหน้าใหม่ของเมอร์คาโดนา
ด้วยความสามารถแข่งขันกับคู่แข่งขันฝรั่งเศส คาร์ฟูร์ เมอร์คาโดนา อยากจะเป็น ผู้กำหนด หมายความว่าเมอร์คาโดนำแนะนำผลิตภัณฑ์ดีที่สุดแก่
ลูกค้าของพวกเขา
ชื่อของเมอร์คาโดนาย้อนหลังไปยัง ค.ศ 1981 เมื่อฟรานซิสโก รอยก์ น้องชายคนหนึ่งของยวน รอยก์ ได้ถูกบันดาลใจโดยชื่อของพาสต้าอิตาลี เมอร์
คาดอนนา ตรงที่เขาได้เอาตัวเอ็นออกไปที่จะให้ชื่อใหม่แก่ซุปเปอรมารเก็ต
ยวน รอยก์ เป็นนักอ่านที่กระหาย และได้สร้างค่านิยมที่เขาพยายามปลูกฝัง
ตลอดบริษัทด้วยความจริงโดยทั่วไป ความจริงเหล่านี้คือ หลักการ “เพื่อที่จะพอใจ เราต้องให้บุคคลอื่นพอใจก่อน” การตอบแทนกัน
ตามโมเดลทีคิวเอ็มของเมอร์คาโดนา ผู้บริหารประทับใจต่อบริษัทด้วย
การมุ่งอย่างชัดเจนที่จะตอบสนองความต้องการของผู้มีส่วนได้เสียทุกคน
บนพื้นฐานของวิถีทางนี้ เมอร์คาโดนาได้ระบุส่วนประกอบห้าอย่างภายใน
บริษัท หนึ่งลูกค้า สองบุคคล สามซัพพลายเออร์ สี่สังคม และห้าทุน ทุกอย่างสำคัญเท่าเทียมกัน แต่เป็นการเรียงลำดับ ยวน รอยก์ กล่าวว่า
ภารกิจของเมอร์คาโดนา ไม่เป็นเพียงแค่ทำกำไร แต่ทำกำไรในขณะที่ให้
ความพอใจส่วนประกอบห้าอย่างทั้งหมด
โมเดลทีคิวเอ็มของเมอร์คาโดนา เกิดขึ้นจากสมมุติฐานโดยทั่วไป เพื่อที่จะ
พอใจ เราต้องให้ความพอใจบุคคลอื่นก่อน ดังนั้นเริ่มแรก เมอร์คาโดนามุ่ง
โมเดลธุรกิจทั้งหมดไปสู่การให้ความพอใจของลูกค้า บริษัทได้มองความสำคัญจนภายในเรียกลูกค้าของพวกเขาเป็นนาย
1 ลูกค้า
หลักการพื้นฐานข้อหนึ่งคือ การตอบสนองความต้องการของลูกค้า เป้าหมายที่สำคัญของเมอร์คาโดนาคือ นายต้องพอใจอยู่เสมอ ดังนั้นนาย อยู่ ณ จุดศูนย์กลางของการตัดสินใจของบริษัททุกอย่าง เมอร์คาโดนา วางลูกค้าภายในตำแหน่งสิทธิพิเศษและดำเนินการกิจกรรมที่สามารถดูแลลูกค้า ทำให้ความจงรักภักดีของพวกเขาเข้มแข็ง และช่วยให้ลูกค้าสร้างคุณค่าที่เป็นไปได้สูงสุดจากการซื้อสินค้าของพวกเขาภายในร้านเมอร์คาโดนา เมอร์คาโดนาเชื่อว่าการสร้างนวัตกรรมหมายถึงการคิดเกี่ยวกับนาย
อยู่เสมอ เพื่อที่จะสามารถนำเสนอพวกเขาข้อแก้ปัญหาต่อความต้องการ
ของพวกเขาที่เพิ่มคุณค่า
2 บุคคล
เพื่อที่จะให้ความพอใจลูกค้าของพวกเขา เมอร์คาโดนา
มองว่าบุคคลที่ต้องให้ความพอใจลูกค้าภายในร้านต้องพอใจ นี่คือทำไมบริษัทได้สร้างวิถีทางของพวกเขาเองของการบริหารบุคคล ดำเนินการนโยบายที่จะพยายามกระตุ้นการสำนึกตนเองของพวกเขาผ่านความมั่นคงของงาน การฝึกอบรม การเลื่อนตำแหน่งภายใน และการปรับปรุงคุณภาพชีวิตของพวกเขา ยอน รอยก์ เชื่อว่าบุคคลมีศักยภาพไม่จำกัดที่จะให้ความพอใจนายของเรา และด้วยการรับเอาโมเดลทีคิวเอ็ม สร้างความผูกพันที่จะ
ลงทุนภายในการฝึกอบรม บุคคลที่รับผิดชอบให้ความพอใจนาย ต้องพอใจ
ตัวพวกเขาเอง พวกเขาต้องภูมิใจกับงานของพวกเขา และเข้าใจความสำคัญของงานทุกอย่าง เพื่อที่จะบรรลุสิ่งเหล่านี้ บริษัทให้รายได้ที่สูง
และสวัสดิการที่ดีแก่บุคคล
3. ซัพพลายเออร์
มันเป็นผลิตภัณฑ์ของซัพพลายเออร์ที่ต้องให้ความพอใจของลูกค้าสูงสุดดังนั้นเมอร์คาโดนาได้สร้างความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ บนพื้นฐานของความไว้วางใจ ความร่วมมือร่วมใจ และความมั่นคง บริษัทมุ่งที่จำนวนจำกัดของซัพพลายเออร์-ผู้ผลิตรวมกัน เมอร์คาโดนาลงทุนภายในพวกเขา และซื้อผลิตภัณฑ์โดยตรงจากพวกเขา การกำจัดต้นทุนเพิ่มขึ้นจากตัวกลาง และมักจะลงนามซื้อขายล่วงหน้าระยะยาว เช่น เมอร์คาโดนายึดถือสัญญารับประกัน ณ ราคาคงที่กับเกษตรกรจัดหาผลิตภัณฑ์เกษตรแก่พวกเขา
4. สังคม
การวิเคราะห์ผลกระทบการกระทำบริษัทต่่อสังคมสำคัญ เพราะว่าโมเดล
การบริหารของบริษัทอยู่บนพื้นฐานคุณภาพโดยส่วนรวม ที่จริงแล้วมัน
เป็นหลักการของทีคิวเอ็ม ด้วยการมีส่วนช่วยต่อการพัฒนาของสังคม
เมอร์คาโดนาได้เพิ่มศักยภาพของมันเองเพื่อการพัฒนา บริษัทได้พยายาม
ตรวจสอบสังคมต้องการอะไร ผ่านการสื่อสารของพวกเขากับลูกค้าและ
ชุมชน เพื่อที่จะทำตามภารกิจของบริษัท มันจำเป็นที่จะให้ความพอใจสังคม
ด้วยการมีส่วนช่วยต่อการพัฒนาและความก้าวหน้าของสังคม ภายในวิถีทางที่มีประสิทธิภาพ รับผิดชอบ และยั่งยืน
5. ทุน
กำไรมาภายหลังการให้ความพอใจแก่ลูกค้า บุคคล ซัพพลายเออร์ และสังคมของบริษัท เมอร์คาโดนา มุ่งที่การทำกำไรระยะยาว การปรับปรุง
ประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง และการลงทุนใหม่กำไรที่จะเพิ่มทุน กำไรและประสิทธิภาพแรงงานถูกปรับปรุงอย่างมาก ภายหลังการดำเนินการโมเดลทีคิวเอ็ม เพื่อที่จะบรรลุการเจริญเติบโต เมอร์คาโดนาได้ส่งกำไร
90% กลับไปสู่บริษัท ทุนของบริษัทได้เพิ่มสูงขึ้นอย่างมาก
โมเดลธุรกิจของเมอร์คาโดนาได้ถูกศึกษาและวิเคราะห์อย่างกว้างขวาง
เป้าหมายของโมเดลทีคิวเอ็มนี้คือ ให้ความพอใจแก่ส่วนประกอบห้าอย่าง
บริษัทได้เปลี่ยนแปลวกลยุทธ์การกำหนดราคาสูง-ต่ำสมัยเดิมภายใน
อุตสาหกรรมไปสู่ราคาต่ำอยู่เสมอ และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง นอก
เหนือจ่ากผู้ถือหุ้น – ทุน เมอร์คาโดนาได้ดูแลลูกค้า บุคคล ซัพพลายเออร์
และสังคม อย่างเท่าเทียมกัน ดังนั้นเรายืนยันได้ว่าพวกเขาได้ประยุกต์ใช้หลักการของทฤษฎีผู้มีส่วนได้เสียของเอ็ดวาร์ด ฟรีแมน
เอ็ดวาร์ด เด็มมิ่ง มักจะถูกอ้างเป็นบิดาของการบริหารคุณภาพโดยส่วนรวม
เขาได้กล่าวถึงคุณลักษณะหลายอย่างของทีคืวเอ็ม ทีคิวเอ็ม
ควรจะมีความมุ่งหมายของการปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการอย่างต่อเนื่อง
ด้วยเป้าหมายของความสามารถแข่งขันและคงอยู่ภายในธุรกิจ โมเดลทีคิว
เอ็มของเมอร์คาโดนาสอดคล้องกับมุมมองเหล่านี้ เมื่อบริษัทได้พยายาม
อย่างสม่ำเสมอที่จะปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการตามความต้องการและ รสนิยมของลูกค้าของพวกเขา มันได้ถูกทำเป็นวงจรด้วยข้อมูลรวบรวมจาก
ลูกค้าเพื่อความมุ่งหมายของอาร์ แอนด์ ดี และความคาดหวังในอนาคตเพื่อ
การคาดคะเนแนวโน้มลูกค้าในอนาคต