INEWHORIZON

ขอบฟ้าใหม่

จิม คอลลินส์ และ เจอร์รี่ โพรร่า แฮร์รี่ พอตเตอร์ ของหนังสือทางการบริหาร

Built to Last จะเป็นหนังสือที่เกิดขึ้นจากโครงการวิจัยหกปี ณ คณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ดของจิม คอลลินส์ และเจอร์รี่ โพรร่า จิม คอลลินส์ ผู้เขียนร่วมหนังสือเล่มนี้แม้ว่าไม่ได้จบปริญญาเอก เขาได้ทำให้ Built to Last หนังสือทางการบริหารเล่มหนึ่งของไม่กี่เล่มที่บรรลุชื่อเสียงของทั้งความฝันของสำนักพิมพ์และความคลาสสิคทางการบริหาร หนังสือเล่มนี้ขายได้ 3.5 ล้านเล่ม
จิมส์ คอลลินส์ ได้เขียนหนังสือไวั 6 เล่ม และขายได้มากกว่า 10 ล้านเล่ม Built to Last ได้กลายเป็นหนังสือขายดีที่สุดลำดับหนึ่ง วารสารเดอะ อีโคโนมิสท์ ได้ยกย่องพวกเขาว่า “แฮร์รี่ พอตเตอร์ ของหนังสือทางการบริหาร” Built to Last ได้เกาะติดรายชื่อหนังสือขายดีที่สุดของบิสซีเนส วีค นานกว่าห้าปี หนังสือเล่มนี้ไดัถูกแปลเป็นภาษาต่างประเทศ 35 ภาษา และ Good to Great จะเป็นหนังสือทางการบริหารเล่มที่สองของจิม คอลลินส์ ที่ขายดีที่สุดตลอดเวลาพวกเขาได้เลือกบริษัทที่ยิ่งใหญ่และยั่งยืนอย่างแท้จริงสิบแปดบริษัท – บริษัทเหล่านี้จะมีอายุเฉลี่ยเกือบหนึ่งร้อยปีและผลการดำเนินสูงกว่าตลาดหุ้นโดยทั่วไป 15 เท่านับตั้งแต่ ค.ศ 1926 – จิม คอลลินส์ และเจอร์รี่ โพรร่า ได้ศึกษาบริษัทแต่ละบริษัทด้วยการเปรียบโดยตรงกับคู่แข่งขันลำดับสูงสุดของพวกเขา ไม่ใช่บริษัทที่ล้มเหลว พวกเขาจะพิจารณาบริษัทตั้งแต่ตอนเริ่มต้นจนถึงปัจจุบัน ผู้เขียนจะถามว่าอะไรทำให้บริษัทที่ยั่งยืนเหล่านี้แตกต่างจากบริษัทอื่น พวกเขาจะเรียกบริษัทสิบแปดบริษัทเหล่านี้ว่า บริษัทที่มีวิสัยทัศน์
ภายในหนังสือ Built to Last ของพวกเขา

บริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะมีภาพรวมของความสำเร็จที่ยาวนาน และพวกเขาได้ถูกชื่นชมว่าเป็นมงกุฏเพชรของอุตสาหกรรม ยิ่งกว่านั้นความสำเร็จของพวกเขาจะยั่งยืน – พวกเขาได้เจริญรุ่งเรือง แม้ว่าผู้นำที่ยิ่งใหญ่ได้ออกไปและผลิตภัณฑ์ที่ยิ่งใหญ่ได้ล้าสมัยไปแล้ว
อะไรที่ทำให้พวกเขาบรรลุความสำเร็จเหลือเกิน และอะไรที่เราจะสามารถเรียนรู้จากพวกเขาได้ภายในหนังสือทางธุรกิจคลาสสิคเล่มนี้บริษัทที่มีวิสัยท้ศนฺ์จะมีทั้งความยาวนานด้วยอายุเฉลี่ยเกือบร้อยปีและผลการดำเนินงานที่ยั่งยืน เราได้ศึกษาบริษัทที่มีวิสัยทัศน์แต่ละบริษัทเปรียบเทียบกับบริษัทที่อยู่ลำดับสองภายในอุตสาหกรรมของพวกเขา เช่น เราจะเปรียบเทียบระหว่าง 3 เอ็มและนอร์ตัน พรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ลและคอลเกต-ปล์ามโอลีฟ โมโตโรล่าและซีนิธ เป็นต้น ภายในการศึกษาบริษัทที่ได้เจริญรุ่งเรืองอย่างยาวนาน เราไ้ด้ค้นพบหลักการพื้นฐานที่ไร้เวลาที่สามารถทำให้บริษัทเหล่านี้ยั่งยืนและเจริญรุ่งเรือง เราได้ศึกษาบริษัทที่มีวิสัยทัศน์ ไม่เพียงแต่จะเป็นบริษัทใหญ่ แต่จะเป็นบริษัทที่เริ่มต้นและเจริญเติบโตด้วย และพวกเขาได้บรรลุความสำเร็จจากตอนเริ่มต้นด้วยการยึดถือหลักการรากฐานอย่างเดียวกับที่สามารถทำให้พวกเขาเจริญเติบโต ณ วันนี้ ด้วยการให้ความสนใจต่อหลักการรากฐานที่ไร้เวลา เราสามารถจะเรียนรู้ว่าอะไรที่บริษัทเหล่านี้ได้กระทำอย่างถูกต้อง
จิม คอลลินส์ ได้เรียนรู้ว่าความเชื่่อที่มีมาก่อนจะไม่ถูกต้องระหว่างกระบวนการวิจัยหกปี พวกเขาไม่ได้เรียนรู้อะไรมากจากความสำเร็จของบริษัทที่ยั่งยืน ด้วยความเชื่อก่อนหน้านี้วางเป็นรากฐานแก่บริษัทที่มีวิสัยทัศน์ ดังนั้นเราได้กำจัดความเชื่อที่ผิดก่อนหน้านี้บางอย่างออกไปคือ
บริษัทที่เริ่มต้นต้องการความคิดที่ยิ่งใหญ่
บริษัทที่มีวิสัยทัศน์ต้องการผู้นำที่มีบารมี
บริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะมีเป้าหมายกำไรสูงสุดอย่างเดียว
บริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะมุ่งชนะคู่แข่งขัน
บริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะว่าจ้างบุคคลภายนอกเป็นซีอีโอจุดประกายองค์การ
จุดสำคัญคือ จิม คอลลินส์ กำลังจะย้ำว่าบริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะไม่ใช่บริษัทโดยแท้จริง นำด้วยบุคคลบางคนที่มีวิสัยทัศน์ หรือศูนย์รวมผลิตภัณฑ์ที่ยิ่งใหญ่ บริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะเป็นสถาบันหมายถึงองค์การ บริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะไม่ใช่ผู้นำด้วยตัวของพวกเขาเอง ในที่สุดผู้นำจะย้ายออกไป ไม่ใช่ผลิตภัณฑ์ที่ถูกสร้างขึ้นมาและยกเลิกไปเนื่องจากล้าสมัย ตลาดทั้งหมดจะสูญหายไป ดังนั้นเราไม่สามารถจะถือได้ว่าปัจจัยเหล่านี้เป็นบริษัทที่มีวิสัยทัศน์
โดยปรกติบริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะมีอยู่เป็นทศวรรษ และพวกเขาจะบรรลุความสำเร็จอย่างสม่ำเสมอ จิม คอลลินส์ ได้กล่าวว่าพวกเขามักจะดีที่สุดของดีที่สุดภายในอุตสาหกรรม พวกเขาจะมีลักษณะของความยั่งยืนและตอบสนองตลาดอย่างต่อเนื่อง

หลักการรากฐานข้อหนึ่งของบริษัทที่ยิ่งใหญ่และยั่งยืนคือ การกระตุ้นความก้าวหน้าด้วยเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ เสี่ยงภัย กล้าหาญ : Big Harry Audacious Goal ถ้อยคำย่อคือ BHAG อ่านว่าบีแฮก แนวคิด
ของบีแฮกได้ถูกพัฒนาภายในหนังสือ Built to Last บีแฮกจะเป็นวิถีทางที่มีพลังอย่างหนึ่งของการกระตุ้นความก้าวหน้่า จิม คอลลินส์ ได้กล่าวว่า เมื่อ ค.ศ 1994 เขาและผู้เขียนร่วม เจอร์รี่ โพรร่า กำลังเขียนหนังสือเล่มนี้ พวกเขาได้โเถียงกันว่าเราจะเรียกเป้าหมายระยะยาวที่ทะเยอทะยานว่าอะไร เจอร์รี่ โพรร่า ชอบบางสิ่งบางอย่างที่คล้ายธุรกิจและเหมาะสม เช่น ภารกิจของบริษัท จิม คอลลินส์ ได้นำเสนอถ้อยคำที่ถ่ายทอดอย่างชัดเจนถึงความตื่นเต้น ความกล้าหาญ และความเสี่ยงภัย ในที่สุดเขาจะชนะ บีแฮกได้กลายเป็นถ้อยคำตัวหนึ่ง
ของพจนานุกรมทางการบริหารไปแ
เป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ เสี่ยงภัย กล้าหาญ จะกระตุ้นให้บริษัทกำหนดเป้าหมายเชิงวิสัยทัศน์ที่มีความดึงดูดใจทั้งทางกลยุทธฺ์และความรู้สึก บีแฮกได้ถูกกำหนดไว้ 10 ถึง 30 ปีข้างหน้า เพี่อที่จะก้าวไปสู่อนาคตที่เป็นความฝัน
บีแฮก จะเป็นวิถีทางอย่างหนึ่งที่มีพลัง เพื่อที่จะกระตุ้นความก้าวหน้า โบอิ้ง คอรปอเรชั่น จะเป็นตัวอย่างที่ดีเยี่ยมของบริษัทที่มีวิสัยทัศน์ พวกเขามักจะ
ใช้ภารกิจที่กล้าหาญ – หรือเราชอบจะเรียกว่าบีแฮก เป็นกลไกกระตุ้นความก้าวหน้าได้อย่างไร
บริษัทหลายบริษัทจะกำหนดเป้าหมายที่ได้อธิบายว่าพวกเขาคาดหวังจะบรรลุอะไรภายในวันที่ใกล้จะถึง เดือน หรือปี เป้าหมายเหล่านี้จะช่วบรวมบุคคลทำงานด้วยกันอย่างมีประสิทธิภาพ เป้าหมายเหล่านี้จะเป็นยุทธวิธีมาก เช่น บรรลุการเพิ่มรายได้ 10% ภายในสามเดือนหน้า ตรงกันข้าม จิม คอลลินส์ ได้อธิบายบีแฮกว่าเป็นเป้าหมายที่กล้าหาญ 10 ถึง 30 ปี ไปสู่อนาคตที่ฝันไว้ บีแฮกจะเป็นวิถีทางอย่างหนึ่งของบริษัทที่จะปรับปรุงจิตวิญญานของทีม
และมุ่งไปสู่เป้าหมายที่จะกลายเป็นวิสัยทัศน์ บีแฮกอาจจะเป็นไปไม่ได้ แต่จะเป็นไปได้ด้วยความเชื่อมั่นของบริษัทเท่านั้น การใช้ความผูกพันที่สูงและทำงานภายนอกบริเวณบริเวณที่สบาย ภารกิจส่งมนุษย์ลงบนดวงจันทร์ของประธานาธิบดี จอห์น เคนเนดี้ จะเป็นตัวอย่างที่ดีของบีแฮกด้วย
บริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะใช้บีแฮกขับเคลื่อนความก้าวหน้า ภายใต้ร้านค้าปลีกแห่งแรกของเขา แซม วอลตัน ได้กำหนดบีแฮกว่า ทำให้ร้านค้าวอล-มารทของผมดีที่สุดและกำไรมากที่สุด ณ อารคันซอ ภายในห้าปี เมื่อบริษัทได้
เจริญเติบโต แซม วอลต้น ได้กำหนดบีแฮกว่า วอล-มารทจะต้องกลายเป็นบริษัท 125 พันล้านเหียญ ภายใน ค.ศ2000
จิม คอลลินส์ และเจอร์รี่ โพรร่าได้แบ่งบีแฮกเป็นสี่ประเภทคือ
การกำหนดเป้าหมาย : บีแฮกทางเป้าหมายจะเกี่ยวพันการกำหนดเป้าหมายที่ระบุได้และชัดเจนและการเล็งไปยังเป้าหมาย ด้วยวิถีทางเดียวกับนักยิงธนูจะเล็งยิงไปยังเป้าหมายที่เลือกไว้ เป้าหมายอาจจะเป็นเชิงคุณภาพ เช่น วิสัยทัศน์ของฟอร์ด มอเตอร์ที่จะทำให้รถยนต์เป็นประชาธิปไตยภายในต้น ค.ศ 1900 หรือภารกิจส่งมนุษย์ลงบนดวงจันทร์ ค.ศ 1960 ของประธานาธิบดี
จอห์น เคนเนดี้ หรือเป้าหมายอาจจะเป็นเชิงปริมาณ เช่น แซม วอลตัน ได้ระบุวิสัยทัศน์ว่า วอลมารทจะต้องกลายเป็นบริษัท 125 พันล้านเหรียญภายใน ค.ศ 2000
ศัตรูร่วม : บีแฮกทางศัตรูร่วมจะเกี่ยวพันกับการทำให้ศัตรูร่วมพ่ายแพ้ แรงจูงใจทางเดวิดต่อสู้โกไลแอธ บริษัทพยายายามจะตามทันคู่แข่งขันและกลายเป็นหมายเลขหนึ่ง พวกเขาจะมีแรงจูงใจต่อสู้และชนะ จิม คอลลินส์ ได้อ้างตัวอย่างภารกิจ 1960 ของไนกี้ที่จะบดขยี้อดีแดส และภารกิจ 1970 ของฮอนด้าที่จะทำลายยามาฮ่า บีแฮกทางศัตรูร่วมจะมีประโยชน์ถ้าบริษัทของเรากำลังต่อสู้กับพลังของคู่แข่งขัน มันสามารถปฏิรูปบริษัทที่หลังชนกำแพงและมุ่งความอยู่รอดอย่างมาก และไม่เพียงแต่จะชอบอยู่รอด พวกเขา
จะชอบชนะ บีแฮกทางศัตรูร่วมสามารถทำให้
บริษัทของเราเลยพ้นไปจากการอยู่รอดไปสู่การได้ชัยชนะ
โมเดลบทบาท : บีแฮกทางโมเดลบทบาทจะเกี่ยวพันกับการคัดเลือกโมเดลบทบาท การลอกเลียนแบบความสำเร็จของบริษัทที่มีชื่อเสียง จิม คอลลินส์ เชื่อว่าบีแฮกทางโมเดลบทบาทจะเหมาะสมต่อบริษัทที่กำลังไปด้วยดี บริษัทขนาดเล็กถึงกลางที่มีอนาคตสดใสภายในอุตสาหกรรม ตัวอย่างของ
บีแฮกทางโมเดลบทบาทจะมีทั้งจิโร สปอร์ต ดีไซน์ บริษัทวัยหนุ่มสาวภายในต้น ค.ศ 1990 ได้พยายามจะเป็นรถจักรยานเหมือนกับสิ่งที่ไนกี้เป็นรองเท้ากีฬา และแอปเปิ้ลเป็นคอมพิวเตอร์ เมื่อ ค.ศ 1940 มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด ต้องการจะกลายเป็นฮาร์วาร์ดแห่งตะวันตก
การปฏิรูปภายใน : บีแฮกทางการปฏิรูปภายในจะเกี่ยวพันกับเป้าหมายของการปฏิรูปภายในของเราเอง การปฏิรูปจะมุ่งภายในแทนที่จะเป็นภายนอก บีแฮกทางการปฏิรูปภายในจะแสวงหาการปฏิรูปบริษัทของเราจากภายใน จิม คอลลินส์ เสนอแนะว่าบีแฮกทางการปฏิรูปภายในจะเหมาะสมต่อบริษัทใหญ่หรือบริษัทเก่าแก่ที่ต้องการจะเปลี่ยนแปลงตัวพวกเขาเอง เพื่อที่จะยังคงแข่งขันได้และเข้มแข็งอยู่ เขาได้อ้างตัวอย่างการปฏิรูปเจ็นเนอรัล อีเล็คทริค ของแจ็ค เวลซ์ ซีิอีโอ เมื่อ ค.ศ 1980 เพื่อที่จะจัดการต่อความไม่มีประสิทธิภาพทางขนาดของบริษัท นอกเหนือจากความเข้มแข็ง และทรัพยากรของบริษัทใหญ่ที่เราได้สร้างขึ้นแล้ว เราจะผูกพันต่อการพัฒนาความไว ความคล่องตัว และความเรียบง่ายของบริษัท เราต้องการดีที่สุดของทั้งสองอย่าง การผสมกันของบริษัทใหญ่และบริษัทเล็ก
ภายในการวิจัยของพวกเขา จิม คอลลินส์ และเจอร์รี่ โพรร่า ได้พบว่าบริษัทที่ยั่งยืนที่มาจากบริษัทที่ดีและยิ่งใหญ่จะมีเป้าหมายระยะยาวอยูบนริมขอบของความทะเยอทะยานอย่างมากแต่เป็นไปได้ เราจะกำหนดบีแฮกแก่บริษัท 10 ถึง 25 ปี มันคือภูเขาอีเวอร์เรสท์ที่จะต้องปีน บันดาลใจและจูงใจบุคคลของเราให้บรรลุสิ่งที่ยิ่งใหญ่ ด้วยบีแฮกเท่านั้นบริษัทสามารถจากดีไปสู่ยิ่งใหญ่และต่อจากนั้นสร้างตัวพวกเขาเองให้ยั่งยืนได้บีแฮกที่ดีจะต้องสอดคล้องกับแนวคิดของเม่น บีแฮกของเราจะต้องสอดคล้องกับเรากำลังลุ่มหลงอะไรอยู่ เราสามารถเป็นอะไรได้ดีที่สุดภายในโลก และอะไรที่ขับเคลื่อนเครื่องยนต์ทางเศรษฐกิจของเรา ถ้าเป้าหมายระยะยาวของเราไม่สอดคล้องกับวงกลมสามวงเหล่านี้แล้ว ต่อจากนั้นบีแฮกของเราจะไม่อยู่รอดได้ เราไม่ง่ายเสมอไปที่จะค้นพบบีแฮก แต่ถ้าเราได้พัฒนาแนวคิดของเม่นที่มุ่งบริษัทของเราจะบรรลุความสำเร็จได้อย่างไร มันจะเป็นตัวเร่งต่อการพัฒนาบีแฮกแนวคิดของเม่น ได้ถูกพัฒนาขึ้นมาภายในหนังสือการบริหารขายดีที่สุดเล่มหนึ่งของโลกชื่อ Good to Great ผู้เขียนคือ เจมส์ คอลลิน แนวคิดที่ตกผลิกและเรียบง่ายเกิดขึ้นจากความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับการตัดกันของวงกลมสามวง : 1 เราได้ลุ่มหลงเกี่ยวกับอะไร 2 เราสามารถทำอะไรได้ดีที่สุดภายในโลก และ 3 แรงขับเคลื่อนที่ดีทีสุดของเครื่องยนต์ทางเศรษฐกิจของเรา การปฏิรูปจากบริษัทที่ดีไปสู่ บริษัทที่ยิ่งใหญจะเกิดขึ้นจากการตัดสินใจที่ดีสอดคล้องกับแนวคิดของเม่น
เราจะเป็นเม่นหรือสุนักจิ้งจอก ภายในบทความที่มีชื่อเสียงของเขา เบอร์ลืน
จิม คอลลิน ได้ใช้ภาพจากบทความของนักปรัชญาชื่อ ไอซาอะห์ เบอร์ลิน และเรียกแนวคิดของการสร้างเชี่ยวชาญเฉพาะด้านว่า แนวคิดของเม่น เบอร์ลิน ได้อธิบายของกวีชาวกรีกชื่อ อาร์โลคัส สุนัขจิ้งจอก
แนวคิดของเม่นจะอยู่บนรากฐานของนิทานเปรียบเทียบกรีซโบราณที่ได้เล่าว่า สุนัขจิ้งจอกจะรู้หลายสิ่งหลายอย่าง แต่เม่นจะรู้สิ่งที่ยิ่งใหญ่อย่างเดียว สุนัขจิ้งจอกจะใช้กลยุทธ์หลายอย่างพยายามจะจับเม่น มันจะ แต่ทุกครั้งมันจะเดินออกไปด้วยความพ่ายแพ้ สุนัขจิ้งจอกจะไม่เคยเรียนรู้ว่าเม่นได้รู้จะทำสิ่งที่ยิ่งใหญ่อย่างเดียวได้อย่างไร : การป้องก้นตัวมันเองเบอร์ลินได้ใช้นิทานเปรียบเทียบนี้ประยุกต์ใช้กับโลกสมัยใหม่ภายในบทความ The Hedgehog snd the Fox เบอร์ลิน ได้แบ่งบุคคลเป็นสองกลุ่มคือ สุนัขจิ้งจอก และเม่น เขายืนยันว่าสุนัขจิ้งจอกจะมุ่งเป้าหมายหลายอย่างในขณะเดียวกัน ด้วยเหตุนี้ความคิดของพวกมันจะกระจายและไม่มีจุดมุ่ง และในที่สุดพวกมันจะบรรลุเป้าหมายน้อยมาก แต่เม่นจะทำให้โลกเรียบง่ายและมุ่งที่เป้าหมายอย่างเดียว จิม คอลลินส์ ได้กล่าวถึงแนวคิดเม่นภายในหนังสือการบริหารคลาสสิค 2001 Good to Great ของเขาด้วยการยืนยันว่าองค์การจะบรรลุความสำเร็จเมื่อพวกเขาสามารถระบุสิ่งเดียวที่พวกเขาทำได้ดีที่สุด – แนวคิดเม่นของพวกเขาภายใต้แนวคิดของบีแฮก จิม คอลลินส์ ได้กล่าวถึงบริษัทที่มีวิสัยจะมีคุณลักษณะของความเสี่ยวภัยและ “การกำหนดเป้าหมายที่สุดยอด” เป็นรากฐานของความสำเร็จ เขาได้เริ่มต้นด้วยตัวอย่างของการมุ่งตลาดสายการบินพาณิชย์ของโบอิ้งเมื่อ ค.ศ 1950 ที่ขาดการพัฒนาและต้องการผู้เล่นรายสำคัญของเครื่องบินไอพ่น ไม่เหมือนกับคู่แข่งขันของพวกเขา ดักกลาส แอร์คราฟท์ ได้หลีกเลี่ยงที่จะเข้าไปสู่ตลาดพาณิชย์ โบอิ้งได้เสี่ยงโชค และพัฒนาต้นแบบของสายการบินพาณิชย์ที่ถูกใช้อยู่วันนี้ แนวคิดของบีแฮกจะเ็นวิถีทางอย่างหนึ่งที่จะกระตุ้นจิตวิญของทีม และการมุ่งเป้าหมายที่จะกลายเป็นวิสียทัศน์ จิม คอลลินส์ ได้ระบุว่า บีแฮกอาจจะเกือบจะเป็นไปไม่ได้ แต่เป็นไปได้ด้วยความเชื่อมั่น และเย่อหยิ่งเล็กน้อยภายในนามบริษัท บีแฮกจะเน้นความผูกพันที่สูงและการทำงานภายนอกขอบเขตที่สบาย เมื่อวิศวกรของโบอิ้งมีความคิดที่จะสร้างเครื่องบินลำใหญ่แก่ตลาดพาณิชย์ ทีมผู้บริหารของโบอิ้งมองว่าบริษัทไม่เคยปรากฏตัวภายในตลาดพาณิชย์ และความพยายามทางพาณิชย์ก่อนหน้านี้ได้ล้มเหลวมาแล้ว โบอิ้งจะสร้างเครื่องบินแก่ทหาร และรายได้สี่ในห้าของของธุรกิจของเราจะได้มาจากลูกค้ารายเดียวคือกองทัพอากาศ ยิ่งกว่านั้นทีมงานขายของเราได้รายงานว่าสายการบินพาณิชย์ได้แสดงความสนใจน้อยต่อความคิดของเครื่องบินไอพ่นจากโบอิ้ง สายการบินจะมีอคติต่อต้านโบอิ้ง ไม่มีบริษัทเครื่องบินอื่นเลยได้พิสูจน์ว่าเราจะมีตลาดพาณิชย์เพื่อเครื่องบินไอพ่นของเรา พวกเขาเชื่อว่าเครื่งบินใบพัดจะครอบครองตลาดพาณิชย์อยู่ต่อไป เราควรจะทำอย่างไร ถ้าเราเป็นทีมผู้บริหารของโบอิ้ง เราจะท้าทายโอกาสและผูกพันกับเป้าหมายที่กล้าหาญของการสร้างตัวเราเองเป็นผู้เล่นที่สำคัญภายในอุตสาหกรรมเครื่องบินพาณิชย์ เราจะสร้างเครืองบินไอพ่นและเรียกมันว่า 707 และเราจะนำโลกพาณิชย์ไปสู่ยุคของเครื่องบินไอพ่น โบอิ้งจะมีบีแฮกของการเข้าไปสู่อุตสาหกรรมสายการพาณิชย์ภายใน ค.ศ 1950 ก่อนหน้านี้บริษัทจะมุ่งที่สัญญาของรัฐบาลเท่านั้น การมองอนาคตของโบอิ้งจะมาจากความเข้าใจตลาด และการรู้ว่ามันเป็นไปได้ที่จะดีที่สุดภายในตลาดกชพาณิชย์เพื่อเครื่งบินไอพ่น บนรากฐานทางประสบการณ์ของพวกเขากับเครื่องบินไอพ่นทางทหารบุคคลส่วนใหญ่จะมีแรงบันดาลใจเมื่อได้ยินการปราศัยแก่นักศีกษามหาวิทยาลัยไรซ์ ของ จอห์น เคนเนดี้ เมื่อวันที่ 12 กันยายน ค.ศ 1962 มันจะเป็นตัวอย่างคลาสสิตของการให้บีแฮกแก่ประเทศของเรา เมื่อเขาได้สัญญาแก่นักศึกษาเหล่านี้ว่าก่่อนสิ้นสุดทษวรรษ อเมรกาจะส่งมนุษย์ลงบนดวงจันทร์ ก่อนที่ จิม คอลลินส์ จะสร้างถ้อยคำบีแฮกขึ้นมา บุคคลไม่กี่คนจะรับรู้ว่า ณเวลาของการประกาศของจอห์น เคนเนดี้ อเมรกาจะตามหลังรัสเซียภายในการแข่วขันทางอวกาศ รัสเซียได้ชนะอเมริกาด้วยการส่งสปุคนิคสู่อวกาศเมื่อ ค.ศ 1957 ตามมาด้วยรัสเซียส่งลิงชิมแปนซีไปสู่อวกาศ ต่อจากนั้นจะเป็นนักบินอวกาศ ยูริ กาการิน คำปราศัยและแผนของจอห์น เคนเนดี้ ได้บันดาลใจประเทศอย่างมาก บีแฮกของจอห์น เคนเนดี้ จะเพียงแต่สั้นของเป้าหมายสิบปีแก่อเมริกา แต่มันจะเป็นไปตามเกณฑ์ อื่นของเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ เสี่ยงภัย กล้าหาญของของจิม คอลลินส์ ที่รวมทั้งการวัดได้และความกล้าหาญไม่ใช่คุยโต

กาลครั้งหนึ่งเมื่อ ค.ศ 1960 ชายสองได้คนได้เริ่มต้นบริษัทรองเท้ากีฬาภายในโรงรถยนต์ของพวกเขา บริษัทรองเท้ากีฬานี้จะมุ่งการพัฒนารองเท้ากีฬาคุณภาพ ด้วยการใช้แรงงานและวัตถุดิบญี่ปุ่นราคาค่อนข้างถูก เพื่อที่จะแข่งขันกับยักษ์ใหญ่รองเท้ากีฬาของเยอรมัน อดีแดส และพูม่า บริษัทรองเท้ากีฬารายเล็กนี้ในที่สุดได้เปลี่ยนชื่อใหม่เป็นไนกี้ พวกเขาจะมีภารกิจสองถ้อยคำที่เรียบง่ายคือ “บดขยี้อดีแดส” นี่จะเป็นภารกิจที่โอ้อวดเมื่ออดีแดสเป็นตราสินค้าระหว่างประเทศ ด้วยโรงงานที่ใหญ่โตและทำธุรกิจมาเกือบห้าสิบปีแล้ว ไนกี้เพิ่งจะเริ่มต้นภายในโรงรถยนต์ แต่ภายในยี่สิบปีไนกี้สามารถบดขยี้อดีแดส และกลายเป็นบริษัทลำดับหนึ่งภายในอุตสาหกรรม
เมื่อการยึดครองได้บรรลุความสำเร็จ ความต้องการของไนกี้ที่จะบดขยี้อดี
แดสจะไม่เป็นวิสัยทัศน์ที่ดึงดูดใจต่อไปอีกแล้ว ไนกี้ได้ล้มเหลวที่จะสร้างวิสัยทัศน์ใหม่ที่ทำให้บริษัทยังคงอยูลำดับสูงสุดภายในอุตสาหกรรม รีบอค บริษัทรองเท้ากีฬาที่เล็กกว่าของอังกฤษสามารถนำหน้าไนกี้เป็นบริษัทรองเท้ากีฬาลำดับหนึ่งเมื่อ ค.ศ 1980 ไนกี้จะต้องกลับมาภารกิจเริ่มแรกของพวกเขาด้วยการปรับปรุงใหม่ว่า ” บดขยี้รีบอค” ภายใต้จุดมุ่งนี้ไนกี้สามารถกลายเป็นบริษัทที่ยึดครองอุตสาหกรรมได้อีกครั้งหนึ่งเมื่อ ค.ศ 1990 ภายใต้ความพยายามจะหลีกเลี่ยงการกลับไปเหมือนเดิม ไนกี้จะดำเนินตามวิสัยทัศน์ใหม่ที่ไม่ได้มุ่งชนะคู่แข่งขันของพวกเขา ภารกิจปัจจุบันของไนกี้คือ การนำแรงบันดาลใจและนวัตกรรมมาสู่นักกีฬาทุกคนภายในโลก ต่อจากนั้นไนกี้ได้เพิ่มเติมถ้อยแถลงนี้ด้วยการสร้างความชัดเจนแก่ถ้อยคำว่านักกีฬาจากบิลล์ โบเวอร์แมน ผู้ก่อตั้งร่วมไนกี้ เขาได้กล่าวว่า ถ้าเรามีร่างกาย เราคือนักกีฬา
เฮนรี่ ฟอร์ด ไม่ได้คิดค้นรถยนต์ หรือเขาไม่ได้คิดค้นการผลิตแบยจำนวนมากหรือสายพานประกอบชิ้นส่วน เขาได้มีชื่อเสียงเพราะว่าเขาใช้แนวคิดเหล่านี้กับการผลิตรถยนตร์ที่เชื่อถือได้และราคาไม่แพง เฮนรี่ ฟอร์ด ได้กล่าวว่า ผมกำลังทำให้รถยนต์เป็นประชาธิปไตย เมื่อผมทำได้สำเร็จแล้ว บุคคลทุกคนจะมีรถยนต์หนึ่งคัน
ฟอร์ด โมเดล ที จะเป็นรถยนต์ที่่ถูกผลิตโดยฟอรด มอเตอร์ตั้งแต่ ค.ศ 1908 จนถึง ค.ศ 1927 บุคคลธรรมดาสามารถจะซื้อได้ โมเดล ที ได้ช่วยให้อเมริกาเข้าไปสู่ยุคของรถยนต์
การปฏิรูปอุตสาหกรรมรถยนตร์ได้เกิดขึ้นเป็นครั้งแรกโดบเฮนรี่ ฟอรด ผู้ก่อตั้งฟอรด มอเตอร์ ก่อนหน้านี้การผลิตรถยนตร์จะเป็นระบบช่างฝีมือ ต่อมา
เฮนรี่ ฟอร์ดได้ริเริ่มการผลิตรถยนตร์โดยใช้การประกอบชิ้นส่วนตามสายพาน การใช้เครื่องจักรเป็นครั้งแรกภายในอุตสาหกรรมรถยนตร์ เนื่องจากการประกอบชิ้นส่วนตามสายพานเป็นระบบการผลิตแบบจำนวนมาก ดังนั้นต้นทุนการผลิตรถยนตร์จะต่ำมาก โมเดล ที คือรถยนตร์ฟอร์ดรุ่นแรกที่ใช้การผลิตแบบการประกอบชิ้นส่วนตามสายพาน ราคาขายประมาณคันละ 800 เหรียญเท่านั้น
เมื่อ ค.ศ 1981 ยามาฮ่า ได้เริ่มต้นสิ่งกลายเป็นรู้จักกันว่าสงครามฮอนด้า-ยามาฮ่า ภายใต้การสู้รบเพื่อความยิ่งใหญ่ภายในตลาดรถจักรยายนต์ ยามาฮ่าได้ท้าทายฐานะการนำของฮอนด้าด้วยการเปิดโรงงานใหม่ โรงงานที่ทำให้ยามาฮ่าเป็นผู้ผลิตรถจักรยานยนต์ใหญ่ที่สุดของโลก ตามมุมมองทางเศรษฐศาสตร์ของสงครามแล้ว โรงงานใหญ่ทันสมัยจะสร้างความประหยัดจากขนาดแก่ยามาฮ่า การลดต้นทุนต่อหน่วยลง และท่วมตลาดด้วยรถจักรยานยนต์ยามาฮ่า
สงครามรถจักรยานยนต์ฮอนด้า-ยามาฮา ได้เกิดขึ้นเมื่อ ค .ศ 1980 ซีอีโของฮอนด้า ได้ประกาศว่า
“ยามาฮาไม่เพียงแต่เหยียบหางเสือเท่านั้น แต่ได้วางรากฐานไว้อย่างแข็งแรง ตรายเท่าที่ผมเป็นซีอีโอของบริษัทนี้ เราจะไม่ยอมให้ตำแหน่งหมายเลขหนึ่งของเราแก่ใครเลย เราจะบดขยี้ ทำลาย และฆ่าหมู่ ยามาฮา และนั้นคือสิ่งที่ฮอนด้าได้กระทำิฮอนด้าได้ใช้ความหลากหลายของผลิตภัณฑ์และการกำหนดราคาทำให้ยามาฮาพ่ายแพ้ ภายในหนึ่งปีครึ่งฮอนด้าได้ผลิตรุ่นใหม่ 81 รุ่นเปรียบเทียบกับ 34 รุ่นของยามาฮ่า ทั้งสองบริษัทได้ลดราคาลงอย่างมาก แต่ราคาของฮอนด้าแก่ผู้แทนจำหน่ายจะยังคงฮอนด้าต่ำกว่ายามาฮา ผู้แทนจำหน่ายจะทำกำไร 10% จากการขายรถจักรยานยนต์สูงกว่าการขายรถจักรยานยนต์ยามาฮา เนื่องจากการทำสงครามนี้ ฮอนด้าได้เพิ่มส่วนแบ่งตลาดภายในประเทศจาก 38% เป็น 43% ส่วนแบ่งตลาดของยามาฮาได้ลดลงจาก 37% เป็น 23%
ยามาฮ่าได้กระทำอะไรที่จุดชนวนความโกรธของฮอนด้า เพื่อการตอบคำถามนี้ เราจะย้อนกลับไปต้น ค.ศ 1950 เมื่อเราจะมีคู่แข่งขันภายในประเทศ 50 รายต่อสู้กันเพื่อตำแหน่งภายในตลาดรถจักรยานยนต์ของญี่ปุน บริษัทหมายเลขหนึ่งคือโตฮัทสุ ส่วนแบ่งตลาด 22% และฮอนด้าจะเป็นหมายเลขสอง ส่วนแบ่งตลาด 20% ตังแต่ ค.ศ 1950 ถึง ค.ศ 1960 ฮอนด้าได้เจริญเติบโตอย่างรวดเร็ว ส่วนแบ่งตลาดได้เพิ่มสูงขึ้นเป็นสองเท่าจาก 20% เป็น 44% และส่วนแบ่งตลาดของโตฮัทสุ ได้ลดลงจาก 22% เป็น 4% สี่ปีต่อมาเมื่อ ค.ศ 1964 โตฮัทสุ ได้ล้มละลาย เมื่อ ค.ศ 1965 คู่แข่งขันเริ่มแรก 50 รายจะเหลือยู่สี่รายเท่านั้น ฮอนด้า ยามาฮ่า ซูซูกิ และคาวาซากิ
ณ จุดนั้น ฮอนด้าจะเป็นจ้าวแห่งยานพาหนะสองล้อภายในอาณาจักรของญี่ปุ่น ไม่พอใจสิบห้าปีต่อมาฮอนด้าได้ขยายตัวจากยานพาหนะสองล้อไปเป็นสี่ล้อเมื่อ ค.ศ 1979 ซีอีโอของบริษัทยามาฮ่า ได้มองเห็นช่องทางการแข่งขันแก่บริษัทของเขากับฮอนด้า ยามาฮ่าได้ยืมเรื่องนักรบนินจาโบราณ มาใช้ และโจมตีอย่างไม่เปิดเผย ฮามาฮ่าจะใช้ข้อได้เปรียบเมื่อศัตรูได้มุ่งที่รถยนต์ เขาได้กล่าวว่า ณ ฮอนด้า ความสนใจทางการขายจะมุ่งที่รถยนต์ บุคคลที่ดีที่สุดส่วนใหญ่ของพวกเขาภายในรถจักรยานยนต์ได้ถูกย้ายไปสู่รถยนต์ เมื่อเปรียบเทียบกับพวกเขา ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของเรา ณ ยามาฮ่า ส่วนใหญ่จะเป็นการผลิตรถจักรยานยนต์ เมื่อ ค.ศ 1981 เขาได้ประกาศแผนสร้างโรงงานรถจักรยานยนต์ใหม่ กำลังการผลิตหนึ่งล้านคันต่อปี โรงงานใหม่นี้รวมกับกำลังการผลิตเดิมจะทำให้ยามาฮ่ามีกำลังการผลิตสูงกว่าฮอนด้า 200,000 คัน ถ้ายามาฮ่าสามารถขายรถจักรยานยนต์ได้ทุกคัน พวกเขาจะนำหน้าฮอนด้าและยึดครอง 60% ของตลาดรวม ณ การประชุมผู้ถือหุ้นประจำปีซีอีโอของยามาฮ่า ได้ประกาศว่า ภายในหนึ่งปีเราจะเป็นผู้นำภายในประเทศ และภายในสองปีเราจะเป็นหมายเลขหนึ่งภายในโลก นี่คือการประกาศสงครามแล้ว สงครามระหว่างฮอนด้าและยามาฮ่า ฮอนด้าได้ประกาศสงคราม บริษัทได้ลดราคา เพิ่มการโฆษณา และผลิตรุ่นใหม่ 113 รุ่นภายในแปดเดือน ฮอนด้าไม่ยอมจะพ่ายแพ้ ดังนั้นผู้บริหารได้รวมพลังอย่างรวดเร็ว เพิ่มกำลังการผลิด และผลิตรุ่นใหม่ 81 รุ่นภายใน 12 เดือนต่อมาเปรียบกับรุ่นใหม่ 17 รุ่นของ 12 เดือนที่แล้ว ยามาฮ่าได้พยายามจะตอบสนองแต่สามารถผลิตรุ่น
ใหม่ได้เพียง 34 รุ่นเท่านั้น เมื่อ ค.ศ 1983 สต็อคของรถจักรยานยนต์ที่ขายไม่ได้ของยามาฮ่าภายในญี่ปุ่นจะประมาณครึ่งหนึ่งของสต็อคที่ขายไม่ได้ของอุตสาหกรรม ยามาฮ่าได้ประกาศยอมแพ้
ซีอีโอของยามาฮ่า ได้กล่าวขอโทษต่อสาธารณะว่า เราต้องการยุติสงครามฮอนด้า-ยามาฮ่า มันเป็นความผิดของเรา เราไม่สามารถแข่งขันกับจุดแข็งทางการขายและผลิตภัณฑ์ของฮอนด้าได้ แน่นอนการแข่งขันในอนาคตจะมีอยู่ แต่มันจะอยู่บนรากฐานของการรับรู้ร่วมกันของฐานะการแข่งขันเทียบเคียงของเรา ด้วยฮอนด้าเป็นหมายเลขหนึ่ง

วิสัยทัศน์ของโซนี่ การกลายเป็นบริษัทที่รู้จักกันมากที่สุดจากการเปลี่ยนแปลงภาพพจน์ทั่วโลกของผลิตภัณฑ์ญี่ปุ่นที่มีคุณภาพต่ำ โซนี่จะเป็นเรื่องราวที่น่าประหลาดใจของความตั้งใจของอกิโอะโมริตะและการมุ่งวิสัยทัศน์อย่างไม่ย่อท้อของเขาสามารถทำให้เปลี่ยนแปลงภาพพจน์โลกของถ้อยคำหรือป้าย “ผลิตจากญี่ปุ่น” สัญลักษณ์ของผลิตภัณฑ์ต่ำกว่ามาตรฐานและการลอกเลียนแบบที่คุณภาพต่ำกลายเป็นผลิตภัณฑ์คุณภาพสูง ไฮเทค และความเขื่อถือได้สูง ได้อย่างไร ความสำเร็จทางเทคโนโลยีของโซนี่ภายในการออกแบบผลิตภัณฑ์ การผลิต และการตลาด ได้ช่วยเปลี่ยนแปลงภาพพจน์ของผลิตภัณฑ์จากญี่ปุนจากผลิตภัณฑลอกเลียนแบบราคาถูกไปเป็นผลิตภัณฑ์คุณภาพที่เหนือกว่า ด้วยคำพูดของอกิโอะ โมริตะเอง พวกเขาทำให้โซนี่ิ เป็นคาดิแลคแห่งอีเล็คโทรนิค การสร้างชื่อโซนี่ จะเน้นสัญชาติญานและความตั้งใจของอกิโอะ โมริตะที่จะสื่อสารไปทั่วโลก
โซนี่ได้มุ่งที่นวัตกรรมและคุณภาพผลิตภัณฑ์ที่สูง ผลิตภัณฑ์ของโซนี่ต้องเป็นนวัตกรรมอยู่เสมอ เนื่องจากบริษัทเชื่อว่า นวัตกรรมจะมีอุปสงค์มากมาย และไม่ต้องโยงกับการวิจัยตลาดมาก ดังที่ อกิโอะ โมริตะ ได้กล่าวว่า “แผนของเราคือนำประชาชนด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่ ไม่ใช่ไปถามพวกเขาว่าต้องการผลิตภัณฑ์อะไร ประชาชนไม่รู้ว่าอะไรเป็นไปได้ แต่เรารู้ ” สตีฟ จ็อป ผู้ก่อตั้งแอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ ได้อ้างอิงคำพูดนี้อยู่เสมอ
อกิโอะ โมริตะ เป็นบุคคลที่ทำให้ญี่ปุ่นผงาดขึ้นมาจากเศษหินและอิฐภายหลังสงครามโลกครั้งที่สอง กลายเป็นความร่ำรวยทางธุรกิจ และเขาได้กลายเป็น
ฑูตอย่างไม่เป็นทางการของชุมชนทางธุรกิจของญี่ปุ่นต่อชาวโลก เขาจะเป็นนักเดินทางที่ไม่รู้จักเหนื่อย และย้ายครอบครัวไปอยู่นิวยอร์คเป็นปี เพื่อที่จะเรียนรู้วิถีทางขอ

 

งชาวอเมริกัน เขาได้เป็นหัวหอกของธุรกิจญี่ปุ่นให้กลายเป็นระหว่างประเทศ โซนี่เป็นบริษัทญี่ปุ่นรายแรกที่ได้ขายหุ้นภายในตลาดหุ้นนิวยอร์ค และเป็นบริษัทแรกที่สร้างโรงงานภายในอเมริกา เขาได้สร้างความสัมพันธ์ที่ราบรื่นระหว่างอเมริกาและญี่ปุ่
เราจะต้องยอมรับว่าอเมริกาส่งมนุษย์ลงบนดวงจันทร์นำหน้ารัสเซียได้สำเร็จ เนื่องจากการสร้างบันดาลใจจากวิสัยทัศน์ของ จอห์น เอฟ เคนเนดี้ เขาได้แสดงวิสัยทัศน์ต่อชาวอเมริกันด้วยคำพูดที่ดึงดูดใจมาก จนกลายเป็นแรงบันดาลใจแก่ชาวอเมริกันทั่วทั้งประเทศที่ต้องการให้ความฝ้นของเขากลายเป็นความจริง ดังที่มาร์ค ซักเกอร์เบิรก ผู้ก่อตั้งและซีอีโอของเฟสบุ๊คได้กล่าวถึงตอนที่เขาได้มีโอกาสไปกล่าวคำปราศัยที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดว่า ผมมีเรื่องราวที่ชอบมากเรื่องหนึ่งที่จะเล่าว่า เมื่อจอห์น เคนเนดี้ ได้ไปเยี่ยมองค์การนาซ่า และได้เห็นภารโรงคนหนึ่งถือไม้กวาดอยู่ จอห์น เคนเนดี้ได้ถามว่า “คุณกำลังทำอะไรอยู่” ภารโรงตอบว่า “ท่านประธานาธิบดีครับ ผมกำลังช่วยส่งมนุษย์ลงบนดวงจันทร์อยู่ครับ
Moonshot : การปล่อยจรวดไปสู่ดวงจันทร์ ถ้อยคำนี้มีต้น

 

กำเนิดมาจากการปราศัยของประธานาธิบดีจอห์น
เคนเนดี้ ณ มหาวิทยาลัย ไรซ์ เมิ่อ ค.ศ 1962 เมื่อเขาได้เกิดจินตนาการของโลกด้วยการกล่าวอย่างกล้าหาญว่า ประเทศนี้ควรจะผูกพันตัวเองกับการบรรลุเป้าหมายของการส่งมนุษย์ลงบนดวงจันทร์ และการนำเขากลับมาบนโลกอย่างปลอดภัยภายในทษวรรษนี้ นี่ได้กลายเป็นวางไว้บนหิ้งบูชาภายในประวัติศาสตร์เป็นเป้าหมายมูนช็อตครั้งแรก
เขาได้กล่าวต่อไปว่า เราเลือกเป้าหมายนี้ ไม่ใช่เพราะว่าง่าย แต่เพราะว่ายาก เนื่องจากเป้าหมายนี้ได้ถูกใช้จัดระเบียบ และวัดสิ่งที่ดีที่สุดของพลังและทักษะของเรา
จอห์น เคนเนดี้ ไม่สามารถมองเห็นล่วงหน้าว่าการส่งมนุษย์ลงบนดวงจันทร์อย่างไรและเมื่อไรจะทำได้ แต่เขาเชื่อมันกับการส่งมนุษย์ลงบนดวงจันทร์ และวิสัยทัศน์ของเขาได้กลายเป็นความจริงเมื่อ ค.ศ 1969
ทำไมเราต้องการเป้าหมายมูนช็อต แลร์รี่ เพจ ผู้ก่อตั้งร่วมและซีอีโอของกูเกิ้ล ได้กล่าวว่า เขามีชีวิตอยู่กับกฏของ 10x บริษัทส่วนใหญ่มีความสุขกับการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ให้ดีขึ้น 10% แต่ไม่ใช่แลร์รี่ เพจ เขามองว่าการปรับปรุง 10% หมายความว่า เรากำลังทำสิ่งเดียวกับคนอื่น เราน่าจะไม่ล้มเหลวอย่างตื่นเต้น แต่เรารับประกันได้ว่าจะไม่บรรลุควาสำเร็จอย่างลำพอง ดังนั้นแลร์รี่ เพจ ได้ใช้กฏ 10x นับตั้งแต่ก่อตั้งบริษัท บุคคลทุกคนของกูเกิ้ลต้องบรรลุเป็นสิบเท่า
ความคิดอยู่ที่หัวใจของ กูเกิ้ล X ที่ต้องรัยผิดชอบต่อเป้าหมายมูนช็อต เหมือนเช่นรถยนต์ไร้คนขับ แลร์รั่ เพจ ได้อธิบายว่า การปรับปรุง 1000% ต้องการแนวทางที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิงต่อปัญหา การสำรวจข้อจำกัดอะไร
ที่เป็นไปได้ทางเทคนิค
มูนช็อคได้ถูกนำมามาใช้กับการฟื้นตัวและการสร้างนวัตกรรมภายในโลกของบริษัท มูนช็อต ที่โด่งดังของ ของกูเกิ้ลคือ การพัฒนารถยนต์ขับเคลื่อนอัตโนมัติ
หริอรถยนต์ไร้คนขับ ภายในการตอบคำถามแก่นักข่าว มาริสซ่า เมเยอร์ ซีอีโอ ของยาฮู ได้กล่าวว่า มูนช็อต ของบริษัทคือ อยู่บนทุกสมาร์ทโฟน ทุกแทปเล็ต ทุกวัน ของผู้ใช้อินเตอร์เน็ตทุกคน
ทำไมเราควรจะมุ่งไปสู่ดวงจันทร์ บริษัทได้ถูกล่อด้วยเรื่องราวของบริษัทที่มุ่งการยิงจรวดไปยังดวงจันทร์ การวิจัยแสดงให้เห็นว่าเป้าหมายที่สุดเอื้อมสร้างความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ได้ การลงบนดวงจันทร์ การพัฒนาสมาร์ทโฟน หรือการขุดคลองปานามา ย่อมจะเป็นจริงไม่ได้ถ้าไม่มีเป้าหมายที่สุดเอื้อม
เราจะมีคำพูดที่นิยมแพร่หลายของการกำหนดเป้าหมายที่ทะเยอทะยานของเลส บราวน์ นักพูดจูงใจ ว่า
“จงไปให้ถึงดวงจันทร์ ถึงแม้ว่าคุณไปไม่ถึง คุณยังอยู่ท่า

 

มกลางหมู่ดาว”
เป็นถ้อยคำเปรียบเทียบ หมายถึงการบันดาลใจบุคคลให้มุ่งเป้าหมายที่ทะเยอทะยาน การให้เหตุผลว่า ถ้าพวกเขาไปไม่ถึงดวงจันทร์ พวกเขาจะ
ยังคงบรรลุสิ่งที่ยิ่งใหญ่

 

แจ็ค เวลซ์ ได้สร้างถ้อยคำว่า Stretch Goal : เป้าหมายที่สุดเอื้อมขึ้นมา
เทียบเคียงได้กับบีแฮกของจิม คอลลินส์ และเจอร์รี่ิ โพรร่า เป้าหมายที่สุดเอื้อม หมายถึงการใช้ความฝันและความทะเยอทะยานกำหนดเป้าหมายทางธุรกิจ เป้าหมายจะต้องยิ่งใหญ่อย่างแท้จริง และต้องไม่มีความคิดว่าเราจะไป
ที่นั่นได้อย่างไร ถ้ารู้ว่าเราจะไปที่นั่นได้อย่างไร นั่นจะไม่ใช่เป้าหมายที่สุดเอื้อม
การมุ่งไปข้างหน้า ผู้บริหารทุกคนนอกเหนือจากการกำหนดเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง บรรลุได้ และตามเวลาแล้ว พวกเขาต้องระบุเป้าหมายที่สุดเอื้อมด้วย — เป้าหมายที่ทะเยอทะยานที่ผู้บริหารไม่สามารถอธิบายได้ว่าพวกเขาจะบรรลุได้อย่างไร
แจ็ค เวลซ์ ได้ทดสอบการใช้เป้าหมายที่สุดเอื้อมกับหน่วยธุรกิจเครื่องยนต์เครื่องบินของบริษัท หน่วยธุรกิจนี้ได้ประกาศว่าพวกเขากำลังพยายามจะลดข้อบกพร่องลง 25% แจ็ค เวลซ์กล่าวว่ายังไม่ดีพอ และบอกว่าเขาต้องการ 70% ภายในเวลาสามปี เมื่อ ค.ศ 1999 หน่วยธุรกิจเครื่องยนต์เครื่องบินของจีอี
สามารถลดข้อบกพร่องได้ 70%
แจ็ค เวลซ์ อดีตซีอีโอที่ยิ่งใหญ่ของเจ็นเนอรัล อีเล็คทริค ได้กล่าวว่า การกำหนดเป้าหมายที่สุดเอื้อมเท่านั้นที่จะทำให้บริษัทยิ่งใหญ่ระดับโลกได้ เป้าหมายที่สุดเอื้อมคือเป้าหมายที่กำหนดไว้สูงมากและท้าทาย และดูราวกับว่าเป็นไปไม่ที่จะบรรลุ หรือบรรลุได้อย่างไร และไม่ใช่การกำหนดเป้าหมายเป็นร้อยละเพิ่มสูงขึ้นจากปีที่แล้วเท่าไร บริษัทญี่ปุ่นที่ก่อตั้งขึ้นมามักจะมีเป้าหมายของการส่งออกและต้องการกลายเป็นระดับโลก
แจ็ค เวลซ์มักจะกล่าวถีงการพัฒนารถไฟหัวกระสุนของญี่ปุ่นอยู่เสมอ เขาได้เรียนรู้การคิดแบบรถไฟหัวกระสุนจากซีอีโอของโยโคกาวา หุ้นส่วนทางธุรกิจระบบการแพทย์ของเจ็นเนอรัล อีเล็คทริค ถ้าเราต้องการเพิ่มความเร็วของรถไฟหัวกระสุน 10 ไมล์ต่อชั่วโมงแล้ว วิศวกรจะเพิ่มแรงม้าของรกไฟหัวกระสุนเพียงเล็กน้อยเท่านั้น แต่ถ้าเราต้องการเพิ่มความเร็วของรถไฟหัวกระสุนจาก 150 ไมล์เป็น 300 ไมล์ต่อชั่วโมง ความเร็วเป็นสองเท่าแล้ว
วิศวกรอาจจะต้องคิดถึงการขยายรางให้กว้างขึ้น หรือการเปลี่ยนแปลงระบบการลอยตัวหรือไม่ เราต้องมีการคิดนอกกล่อง ไม่ใช่รถไฟหัวกระสุนคันเดิมที่ปรับปรุงเพียงเล็กน้อย เราจะต้องมีการคิดใหม่อย่างสิ้นเชิง การกำหนดเป้าหมายเพิ่มความเร็วเพียงเล็กน้อยของรถไฟหัวกระสุนจะทำให้วิศวกรมีการคิดอย่างจำกัด และไม่มุ่งมั่นต่อการเปลี่ยนแปลง
โยโคกาวา ได้ใช้การคิดแบบรถไฟหัวกระสุนลดต้นทุนการผลิตลง 30 – 50% ภายในช่วงเวลาสองปี ด้วยการคิดนอกกล่องและทีมข้ามสายงาน กำจัดอุปสรรคของการลดต้นทุน ภายใต้ถ้อยคำที่หลากหลาย เป้าหมายที่สุดเอื้อมได้กลายเป็นคำศัพท์ของพจนานุกรมทางการบริหารไปแล้ว
แจ็ค เวลซ์ ได้กล่าวว่า บริษัทสิ่งทอหลายบริษัทได้ตายไปแล้ว…………….จากเหนิอไปใต้ เนื่องจากพวกเขาได้พยายามลดค่าจ้างให้ต่ำลง ด้วยความเชื่อว่าการลดค่าจ้างสามารถทำให้แข่งขันได้ ข้อแก้ปัญหาที่เล็กน้อยเท่านั้น แทนที่บริษัทสิ่งทอจะพยายามลดต้นทุนด้วยการฟื้นฟูเทคโนโลยีของกระบวนการ
การศึกษาทางวิชาการมากมายได้พิจารณาผลกระทบของเป้าหมายที่สุดเอื้อม และได้พบว่าการกระตุ้นบุคคลให้ผูกพันกับเป้าหมายที่ทะเยอทะยานดูราวกับว่าสุดเอื้อมจะจุดประกายการก้าวกระโดดภายในนวัตกรรมและประสิทธิภาพได้
เมื่อ ค.ศ 1999 การศึกษาโมโตโรลา ได้พบว่าเวลาที่วิศวกรต้องใช้กับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ได้ลดลงสิบเท่า ภายหลังจากที่ได้บังคับใช้เป้าหมายที่สุดเอื้อมทั่วทั้งบริษัท การศึกษา 3 เอ็ม ได้พบว่าการใช้เป้าหมายที่สุดเอื้อมได้กระตุ้นการพัฒนานวัตกรรมของบริษัท เช่น สก็อตเทป เป้าหมายที่สุดเอื้อมจะเป็นเหตุการณ์ที่กระตุกการทำลายความหลงพึงพอใจ และสนับสนุนวิถีทางใหม่ของการคิดแก่บริษัทแม้ว่านักวิชาการบางคนได้ใช้คำว่า เป้าหมายที่ท้าทาย เป้าหมายที่สุดเอื้อม และเป้าหมายที่ท้าทายสามารถใช้แทนกันได้ ซิม ซิทคิน และเพื่อนร่วมงาน นักวิชาการ จากมหาวิทยาลัยดุค กล่าวว่า เป้าหมายที่สุดเอื้อมไ่ม่เพียงยากอย่างแท้จริง เป้าหมายที่สุดเอื้อม “ดูราวกับว่า” เป็นไปไม่ได้ ด้วย
เมื่อต้นปี 1970 เซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์ สายการบินต้นทุนต่ำ ต้องเผชิญกับช่วงเวลาที่วุ่นวาย ของการเริ่มต้นสายการบิน บริษัทมีฝูงบินเล็กมาก เครื่องบินเพียงสี่ลำเท่านั้นที่ต้องบินไปยังสามจุดหมายปลายทางภายในรัฐเท็กซัส เมื่อ ค.ศ 1972 เซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลนฺ ขาดทุน 1.6 ล้านเหรียญ บริษัทถูกบังคับให้ขายเครื่องบินลำหนึ่ง บริษัทยังมีอายุไม่ถึงหนึ่งปี ดังนั้นบริษัทได้พยายามดิ้นรนมองว่าจะลดต้นทุนหรือเพิ่มรายได้ ได้อย่างไร
บิลล์ แฟรงคลิน รองประธานด้านปฏิบัติการ ถูกขอให้แก้ปัญหาของเครื่องบินที่เหลิอยู่สามลำสามารถให้บริการ
เหมือนสี่ลำได้อย่างไร คำตอบได้้เกิดขึ้นอย่างเรียบง่าย การทำให้ผู้โดยสารขึ้นและลงจากเครื่องบินให้รวดเร็วกว่าสายการบินอื่น และนำเครื่องบินบินขึ้นอีกครั้งหนึ่ง เครื่องบินสามารถทำเงินได้ต่อเมื่ออยู่บนอากาศเท่านั้น ” 10 – Minute Turn” คือ เป้าหมายที่สุดเอื้อมของเซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์การกำเนิดการบินขึ้น 10 นาที หมายความว่า เมิ่่อผู้โดยสารลงจากเครื่องบิน สัมภาระจะถูกขนลงมา เครื่องบินได้ทำความสะอาด การเติมสต็อคใหม่ และผู้โดยสารใหม่ขึ้นเครื่องบิน ต้องอยู่ภายใน 10 นาที สายการบินส่วนใหญ่ต้องใช้เวลาเกือบหนึ่งชั่วโมง เพื่อที่จะบินขึ้นได้ เครื่องบินของเซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลนฺ จะไม่รอผู้โดยสารเลย แม้แต่เฮอร์เบิรต เคลลีเฮอร์ ผู้ก่อตั้งและซีอีโอของพวกเขา ได้เคยถูกปล่่อยทิ้งไว้ที่ประตูเนื่องจากมาสาย
บทความเรื่อง The Stretch Goal Paradox ของ ซิม ซิทคิน จากวารสารของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ค.ศ 2017 ได้กล่าวถึงเป้าหมายที่สุดเอื้อมไว้สองประเด็นคือ เป้าหมายที่สุดเอื้อมต้องมีความยากอย่างมาก ความคาดหวังอย่างมาก เลยพ้นไปจากความสามารถและความรู้ในขณะนี้ เซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์ สายการบินต้นทุนต่ำได้กำหนดเป้าหมายที่สุดเอื้อมเริ่มแรกคือ เวลาของการบินขึ้น 10 นาที เวลาการบินขึ้นของมาตรฐานอุตสาหรรม ณ เวลานั้นคือหนึ่งชั่วโมง
เป้าหมายที่สุดเอื้อมต้องมีความใหม่อย่างมาก เส้นทางและแนวทางใหม่ต้องถูกค้นพบ เพื่อที่จะนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายที่สุดเอื้อม การทำงานที่แตกต่างออกไป ไม่ใช่เพียงแต่การทำงานหนักขึ้น เพื่อที่จะบินขึ้นภายใน 10 นาที เซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลนฺ ต้องปรับปรุงการทำงานของบุคคลทุกคน และการคิดใหม่เกี่ยวกับพฤติกรรมของลูกค้า
Moonshot : การปล่อยจรวดไปสู่ดวงจันทร์ ถ้อยคำนี้มีต้นกำเนิดมาจากการปราศัยของประธานาธิบดีจอห์น
เคนเนดี้ ณ มหาวิทยาลัย ไรซ์ เมิ่อ ค.ศ 1962 เมื่อเขาได้เกิดจินตนาการของโลกด้วยการกล่าวอย่างกล้าหาญว่า ประเทศนี้ควรจะผูกพันตัวเองกับการบรรลุเป้าหมายของการส่งมนุษย์ลงบนดวงจันทร์ และการนำเขากลับมาบนโลกอย่างปลอดภัยภายในทษวรรษนี้ นี่ได้กลายเป็นวางไว้บนหิ้งบูชาภายในประวัติศาสตร์เป็นเปัาหมายมูนช็อต ครั้งแรก
เขาได้กล่าวต่อไปว่า เราเลือกเป้าหมายนี้ ไม่ใช่เพราะว่าง่าย แต่เพราะว่ายาก เนื่องจากเป้าหมายนี้ได้ถูกใช้จัดระเบียบ และวัดสิ่งที่ดีที่สุดของพลังและทักษะของเราจอห์น เคนเนดี้ ไม่สามารถมองเห็นล่วงหน้าว่าการส่งมนุษย์ลงบนดวงจันทร์อย่างไรและเมื่อไรจะทำได้ แต่เขาเชื่อมันกับการส่งมนุษย์ลงบนดวงจันทร์ และวิสัยทัศน์ของเขาได้กลายเป็นความจริงเมื่อ ค.ศ 1969ทำไมเราต้องการเป้าหมายมูนช็อต แลร์รี่ เพจ ผู้ก่อตั้งร่วมและซีอีโอของกูเกิ้ล ได้กล่าวว่า เขาจะมีชีวิตอยู่กับกฏของ 10x บริษัทส่วนใหญ่จะมีความสุขกับการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ให้ดีขึ้น 10% แต่ไม่ใช่แลร์รี่ เพจ เขามองว่าการปรับปรุง 10% หมายความว่า เรากำลังทำสิ่งเดียวกับคนอื่น เราน่าจะไม่ล้มเหลวอย่างตื่นเต้น แต่เรารับประกันได้ว่าจะไม่บรรลุควาสำเร็จอย่างลำพอง ดังนั้นแลร์รี่ เพจ ได้ใช้กฏ 10x นับตั้งแต่ก่อตั้งบริษัท บุคคลทุกคนของกูเกิ้ลต้องบรรลุเป็นสิบเท่า
ความคิดอยู่ที่หัวใจของ GoogleX ที่ต้องรัยผิดชอบต่อเป้าหมายมูนช็อตเหมือนเช่นรถยนต์ไร้คนขับ แลร์รั่ เพจ ได้อธิบายว่า การปรับปรุง 1000% ต้องการแนวทางที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิงต่อปัญหา การสำรวจข้อจำกัดอะไรที่เป็นไปได้ทางเทคนิค มูนช็อต ได้ถูกนำมามาใช้กับการฟื้นตัวและการสร้างนวัตกรรมภายในโลกของบริษัท มูนช็อตที่โด่งดังของ ของกูเกิ้ลคือ การพัฒนารถยนต์ขับเคลื่อนอัตโนมัติหรือรถยนต์ไร้คนขับ ภายในการตอบคำถามแก่นักข่าว มาริสซ่า เมเยอร์ ซีอีโอ ของยาฮู ได้กล่าวว่า มูนช็อต ของบริษัทคือ อยู่บนทุกสมาร์ทโฟน ทุกแทปเล็ต ทุกวัน ของผู้ใช้อินเตอร์เน็ตทุกคนทำไมเราควรจะมุ่งไปสู่ดวงจันทร์ บริษัทได้ถูกล่อด้วยเรื่องราวของบริษัทที่มุ่งการยิงจรวดไปยังดวงจันทร์ การวิจัยแสดงให้เห็นว่าเป้าหมายที่สุดเอื้อมสร้างความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ได้ การลงบนดวงจันทร์ การพัฒนาสมาร์ทโฟน หรือการขุดคลองปานามา ย่อมจะเป็นจริงไม่ได้ถ้าไม่มีเป้าหมายที่สุดเอื้อมเราจะมีคำพูดที่นิยมแพร่หลายของการกำหนดเป้าหมายที่ทะเยอทะยานของเลส บราวน์ นักพูดจูงใจ ว่า “จงไปให้ถึงดวงจันทร์ ถึงแม้ว่าคุณไปไม่ถึง คุณยังอยู่ท่ามกลางหมู่ดาว”
เป็นถ้อยคำเปรียบเทียบ หมายถึงการบันดาลใจบุคคลให้มุ่งเป้าหมายที่ทะเยอทะยาน การให้เหตุผลว่า ถ้าพวกเขาไปไม่ถึงดวงจันทร์ พวกเขาจะยังคงบรรลุสิ่งที่ยิ่งใหญ่ได้แนวคิดที่คู่กันของเป้าหมายที่สุดเอื้อมคิอ บีแฮก เจมส์ คอลลินส์ และ เจอร์รี่ โพรราร์ ได้เขียนหนังสือเล่มหนึ่งที่ติดลำดับขายดีที่สุด ชื่อ Built to Last เมื่อ ค.ศ 1994 หนังสือเล่มนี้ได้กล่าวถึงเป้าหมายที่สุดเอื้อม พวกเขาได้สร้างถ้อยคำขึ้นมาเรียกเป้าหมายที่สุดเอื้อมนี้ว่า เป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ เสี่ยงภัย กล้าหาญเรียกว่าบีแฮก บีแฮกจะกระตุ้นให้บริษัทกำหนดเป้าหมายเชิงวิสัยทัศน์ที่มีความดึงดูดใจทั้งทางกลยุทธฺ์และความรู้สึก บีแฮกได้ถูกกำหนดไว้ 10 ถึง 30 ข้างหน้า เพี่อที่จะก้าวไปสู่อนาคตที่เป็นความฝัน

จิม คอลลินส์ ได้อธิบายว่า เมื่อกำหนดวิสัยทัศน์ เราต้องการองค์ประกอบที่สำคญสองอย่าง อุดมการณ์แกนที่กำหนดไว้อย่างดี และอนาคตที่จินตนาการอย่างชัดเจน องค์ประกอบสองอย่างนี้จะถูกมองว่าเป็นยินและหยาง และเป็นรากฐานของวิสัยทัศน์อะไรก็ตาม
วิสัยทัศน์จะระบุว่าเรายืนหยัดเพื่ออะไร และทำไมเราดำรงอยู่ ที่จะไม่เปลี่ยนแปลง – อุดมการณ์แกน มันจะกำหนดว่าเราต้องการจะกลายเป็นอะไร บรรลุอะไร สร้างอะไร ที่ต้องมีการเปลี่ยนแปลงอย่างสำคัญและความก้าวหน้าเพื่อที่จะบรรลุ – อนาคตที่จินตนาการ
แนวทางของจิม คอลลินส์ต่ออุดมการณ์แกนคือ อุดมการณ์แกน = ค่านิยมแกน + ความมุ่งหมาย เขาได้อธิบายว่าค่านิยมแกนจะเป็นความเชื่อพื้นฐานขององค์การ ความเชื่อเหล่านี้ควรจะเป็นสิ่งที่นำทางพวกเขาและธุรกิจของพวกเขาโดยไม่คำนึงถึงกำไร ความเชื่อเหล่านี้จะเป็นกระดูกสันหลังของบริษัทและควรจะถูกพิจารณาอยู่เสมอ
ความมุ่งหมายขององค์การจะเลยพ้นไปจากกำไร ความมุ่งหมายจะเป็น “ทำไม” ตัวใหญขององค์การ ความม่งหมายไม่ได้เป็นกลยุทธ์ทางธุรกิจ มันจะเป็นเหตุผลทางการขับเคลื่อนเบื้องหลังการดำรงอยู่ของบริษัท

Cr : รศ สมยศ นาวีการ

Facebook Comments

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องข้อมูลจำเป็นถูกทำเครื่องหมาย *