INEWHORIZON

ขอบฟ้าใหม่

ชาวอเมริกันสองคนที่มีบทบาทอย่างสำคัญต่อการฟื้นฟูเศรษฐกิจของญี่ปุนหลังสงครามโลกครั้งที่สอง


เส้นทางของญี่ปุ่นจากการถูกทำลายล้างหลังสงครามโลกครั้งที่สอง ไปสู่มหาอำนาจทางเศรษฐกิจของโลก เกี่ยวพันกับปัจจัยที่สำคัญหลายอย่าง เช่น แรงบันดาลใจและการทำงานหนักของชาวญี่ปุ่น แต่เราจะมีชาวอเมริกันสองคนจะเป็นส่วนสำคัญภายในเรื่อง
ราวการฟิ้นฟูทางเศรษฐกิจยิ่งใหญ่ที่สุดของโลก – เรื่องราวที่ได้เปลี่ยนแปลงวิถีชีวิตไปทั่วโลก และการส่งออกรถยนต์นับไม่ถ้วน วีซีอาร์ และวอล์คแมน เข้าไปสู่บ้านของเรา – คือนายพลดักกลาส
แมคอาเธอร์ และเอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง
บริษัทญี่ปุ่นส่วนหนึ่งภายหลังสงครามโลกจะมาจากบริษัทญี่ปุ่นระหว่างสงครามโลก ผู้ผลิตรถยนต์รายสำคัญสิบเอ็ดราย สิบรายจะมาจากระหว่างสงครามโลก ฮอนด้า เท่านั้นที่เกิดขึ้นภายหลังสงคราม ผู้ผลิตรถยนต์สามรายของสิบราย โตโยต้า
นิสสัน และอีซุซุ จะเป็นผู้ผลิตรถบรรทุกทางทหาร
เมื่อสงครามโลกได้สิ้นสุดลง บริษัทยามสงครามหลายบริษัทและเทศโนโลยีที่ใช้ระหว่างสงครามได้เปลี่ยนไปใช้กับการพัฒนาเศรษฐกิจยามสงบ บริษัทญี่ปุ่นได้ขยายตัวอย่างรวดเร็ว และไม่เกรงกลัว โตโยต้า นิสสัน อิซุซุ และมาสด้า ได้ตัดสินใจผลิตเต็มสายการผลิต
บริษัทรถจักรยานยนต์ที่เริ่มต้นก่อตั้งโดย ซอยชิโร ฮอนด้า ไม่ฟังการเตือนจากระบบราชการ ได้เข้าไปสู่ตลาดรถยนต์ เมื่อ ค.ศ 1963 และบรรลุความสำเร็จสูงมาก เมื่อ ค.ศ 1953 โมริตะ อกิโอะ และมาซารุ อิบูกะ ผู้ก่อตั้งโซนี่ ได้ดิ้นรนอย่างไม่ลดละกับรัฐบาล ก่อนที่จะได้รับการอนุญาติให้ซื้อสัมปทาน เพื่อการผลิตทรานซิสเตอร์ ในไม่ช้าโซนี่ได้กลายเป็นผู้นำโลกทางคุณภาพและนวัตกรรม
ของอีเล็คโทรนิคเพื่อการบริโภค
ญี่ปุ่นต้องยอมแพ้สงครามโลกครั้งที่สองในที่สุด ภายหลังจากที่อเมริกาได้ทิ้งระเบิดนิวเคลียร์ ณ ฮิโรชิมา และนางาซากิ ญี่ปุนได้ถูกทำลายล้างจนกลายเป็นเถ้าถ่าน ภายหลังจากนั้น ญี่ปุนได้ตกอยู่ภายใต้การยึดครองของอเมริกา ระหว่าง ค.ศ 1946 และ ค.ศ 1952 นายพลดักกลาส
แมคอาร์เธอร์ เป็นผู้บัญชาการสูงสุดของการกองกำลังยึดครองญี่ปุ่น ญี่ปุ่นสามารถฟื้นตัวจากความบาดเจ็บจากสงครามโลก และกลายเป็นมหาอำนาจทางเศรษฐกิจใหญ่ที่สุดลำดับสองของโลกตามหลังอเมริกาเมื่อ ค.ศ 1960 จนถูกเรียกกันว่า Japanese Economic Miracle : ความอัศจรรย์ทางเศรษฐกิจของญี่ปุ่น หมายถึงการเพิ่มสูงขึันอย่าวสำคัญภายในเศรษฐกิจของญี่ปุ่น ระหว่างเวลาสิ้นสุดสงครามโลกครั้งที่สองและสิ้นสุดสงครามเย็น ( ค.ศ 1945 – ค.ศ 1991)
ภายในการปฏิรูปทางเศรษฐกิจของญี่ป่น นายพลดักกลาส แมคอาร์เธอ ได้สรรหา โฮเมอร์ ซาราชอห์น วิศวกร จากอเมริกา เข้ามา เพื่อที่จะสร้างอุตสาหกรรมอีเล็ค
โทรนิคของญี่ปุ่นขึ้นมาใหม่ โฮเมอร์ ซารา
ชอห์น ได้ริเริ่มมาตรฐานทางคุณภาพแก่อุตสาหกรรมอีเล็คโทรนิคของญี่ปุ่น เขาได้เขียนหนังสือไว้เล่มหนึ่งชิ่อ Fundamental of Industrial Management ที่ยังคงถูกพิมพ์อยู่ภายในญี่ปุ่น
เริ่มแรกโฮเมอร์ ซาราชอห์น ได้มุ่งที่อุตสาหกรรมวิทยุ เนื่องจากนายพลดักกลาส แมคอาร์เธอร์ มองว่าเป็นวิธีการอย่างหนึ่งที่จะใช้เป็นเครื่องมือของการยึดครอง และการสื่อสารโดยตรงกับชาวญี่ปุ่น
โฮเมอร์ ซาราชอห์น ได้กล่าวถึงชาวญี่ปุ่นว่า พวกเขามองว่าคุณภาพหมายถึงการสร้างผลิตภัณฑ์ครึ่งหนึ่งให้ดี และอีกครึ่งหนึ่งโยนทิ้งไป แต่กระนั้นผู้นำของอุตสาหกรรมอีเล็คโทรนิคของญี่ปุ่น ได้เรียนรู้บทเรียนอเมริกันเกี่ยวกับคุณภาพ นักเรียนของเขาจะมีทั้งมาซาฮารุ มัทสึชิตะ จากมัทสึชิตะ อีเล็คทริค ทาเคโอะ คาโตะ จากมิตซูบิชิ อีเล็คทริค ฮานชู โอมิ จากฟูจิตสึ และมาซารุ อิบูกะ และอกิโอะ โมริตะ จากโซนี่
ปัญหาของโฮเมอร์ ซาราชอห์น คือการค้นหาวัตถุดิบ คนงาน และโรงงาน ภายในการผลิต คนงานญี่ปุ่นจะไม่เข้าใจเหตุผลว่าทำไมหลอดสูญญากาศ ไม่สามารถประกอบภายในกระท่อมพื้นสกปรกได้ ดังนั้นเขาต้องใช้อำนาจทางอุตสาหกรรมชั่วคราวเหมิอนกับอำนาจของนายพลดักกลาส แมคอาร์เธอร์
ชาร์ล พรอทช์แมน วิศวกรจากเวสเทิรน อีเล็คทริค ได้ทำงานร่วมกับโฮเมอร์ ซาราชอห์น วิเคราะหฺวิธีการผลิตของญี่ปุ่นด้วยกัน และได้สรุปว่าปัญหาที่สำคัญของญี่ปุ่นคือการบริหาร พวกเขาได้เสนอแนะและพัฒนาวิชาการเบื้องต้นขึ้นมา แต่กองกำลังยึดครองได้คัดค้านอย่างรุนแรง นายพลดักกลาส แมคอาร์เธอร์ ได้พูดเสียงดังว่า
” ไปทำมัน ” คำสั่งเพียงสามคำของนายพลดักกลาส
แมคอาร์เธอร์ ได้เปลี่ยนแปลงประวัติศาสตร์ของการบริหารภายในญี่ปุ่นไปเลย เมื่อพวกเขาได้กลับไปยังอเมริกา โฮเมอร์ ซาราชอห์น ได้แนะนำเอ็ดเวร์ด เด็มมิ่ง แก่นายพลดักกลาส แมคอาร์เธอร์ เพื่อที่จะจัดการสัมนาภาบในญี่ปุ่นเกี่ยวกับการควบคุมคุณภาพทางสถิติ และ
ดำเนินการรณรงค์ทางคุณภาพที่พวกเขาได้เริ่มต้นอยู่ต่อไป
โฮเมอร์ ซาราชอห์น ได้กล่าวว่า สิ่งที่ชาวญี่ปุ่นได้เรียนรู้เกี่ยวกับการบริหารภายหลังสงครามโลกครั้งที่สอง พวกเขาได้เรียนรู้จากชาวอเมริกัน และชาวอเมริกันได้ลืมบทเรียนของพวกเขาเองไปแล้ว
บันทึกการบรรยายของเอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง เมื่อ ค.ศ 1950 จะเป็นรากฐานของการสัมนา 30 วัน สนับสนุนโดยสหภาพนักวิทยาศาสตร์แลเวิศวกรของญี่ปุ่น และได้ใช้เป็นเกณฑ์แก่รางวัลเด็มมิ่งที่มีชื่อเสียงของญี่ปุ่น รางวัลเด็มมิ่ง ครั้งแรกได้ถูกให้แก่ โคจิ โคบายาชิ เมื่อ ค.ศ 1952 ภายในสิบปี สหภาพนักวิทยาศาสตร์และวิศวกรของญี่ปุ่น ได้ฝึกอบรมวิศวกรเกือบ 20000 คน เกี่ยวกับวิธีกาาควบคุมทางสถิติ ปัจจุบันญี่ปุ่นได้ให้ลำดับที่สูงแก่บริษัทที่ชนะรางวัลเด็มมิ่ง ผลงานของเอ็ดเวิรด เด็มมิ่ง ได้กระทบต่ออุตสาหกรรม เช่น วิทยุ ทรานซิสเตอร์ กล้องถ่ายรูป กล้องส่องทางไกล และเครื่องจักรเย็บผ้า ของญี่ปุ่น


บุคคลมักจะประหลาดใจว่าญี่ปุ่น ได้กลายเป็นยักษ์ใหญ่ทางอุตสาหกรรมที่ทรงพลัง และน่ายำเกรงมากที่สุดรายหนึ่งของโลก ภายหลังสี่สิบปีจากการเป็นผู้แพ้สงครามโลกครั้งที่สองได้อย่างไร ผู้นำธุรกิจญี่ปุ่นที่หมดหวังได้มองไปที่ผู้ชนะว่าพวกเขากำลังทำอะไรที่ถูกต้องอยู่ ญี่ปุ่นสังเกตุว่าทำไมอาวุธสงครามของอเมริกาคุณภาพสูงมาก พวกเขาได้รับรู้ว่าชายคนหนึ่งชื่อ เอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง กำลังสอนวิศวกรและช่างเทคนิคอเมริกัน 35,000 คน อยู่ การใช้สถิติเพิ่มคุณภาพได้อย่างไร ดังนั้นเอ็ดเวิรด เด็มมิ่ง ได้ถูกเชิญไปพบผู้นำธุรกิจรายสำคัญของญี่ปุ่น บริษัทญี่ปุ่นประทับใจแนวคิดของเขามาก และญี่ปุ่นได้ยกย่องเขาด้วยการใช้ชื่อรางวัลคุุณภาพของประเทศว่า รางวัลเด็มมิ่ง
นานนับสามสิบปีที่ผลิตภัณฑ์ญี่ปุ่นได้ถูกนำเข้ามาภายในอเมริกา ก่อนที่บริษัทอเมริกันจะรู้สึกเจ็บใจและมองเห็นความสำคัญของเอ็ดเวิร์ดเ ด็มมิ่ง บิดาของการปฏิรูปคุณภาพ
เมื่อ ค.ศ 1980 สถานีโทรทัศน์ NBC ได้ออกอากาศรายการตอนหนึ่งของ NBC White Paper เป็นสารคดีเรื่อง If Japan Can….. Why Can’t We ? การเริ่มต้นด้วยการกล่าวถึงการปฏิรูปคุณภาพ และการแนะนำวิธีการของเอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง แก่ผู้บริหารอเมริกัน การชี้ให้เห็นว่าญี่ปุ่นยึดครองตลาดรถยนต์และอีเล็คโทรนิคของโลก ด้วยการทำตามข้อแนะนำของเอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง อย่างไร
เอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง เมื่ออายุได้ 93 ปี เขาได้ถ่ายทอดแนวคิดแก่บริษัทอเมริกัน ผู้ฟังประมาณ 20,000 คนต่อปี แกนของวิธีการของเขาคือ การใช้สถิติวัดความผ้นแปรของระบบการผลิต และปรับปรุงระบบการผลิตจนความผันแปรต่ำสุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เป้าหมายคือการปรับปรุงคุณภาพอย่างสม่ำเสมอ เขายืนยันว่า 85 % ของคุณภาพที่ไม่ดีจะเกิดขึ้นจากระบบ
การควบคุมคุณภาพแบบอเมริกันสมัยเดิมคือ ความล้มเหลว เนื่องจากการมุ่งที่ผลิตภัณฑ์ไม่ใช่กระบวนการ ถ้าผลิตภัณฑ์บกพร่องมีจำนวนน้อย บริษัทอเมริกันมองว่าพวกเขาได้บรรลุคุณภาพที่สูงแล้ว แม้ว่าบริษัทจะต้องมีต้นทุนที่สูงของผู้ตรวจสอบคุณภาพหลายร้อยคน ผลิตภัณฑ์บกพร่อง เวลาที่ใช้กับการตรวจสอบ และการทำงานเสียใหม่สูงถึง 40% ของต้นทุนรวมของผลิตภัณฑ์ ได้แสดงถึงเงินที่ต้องสูญเสียไป เอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่งได้ยืนยันถึงการสร้างผลิตภัณฑ์อย่างถูกต้องเสียแต่แรก เราไม่ต้องตรวจสอบเลย จนบริษัทอเมริกันสามารถเพิ่มคุณภาพเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันได้ในที่สุด
บุคลที่ถูกมองข้ามจากประเทศของเขาเองเกือบตลอดชีวิต
เอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง ได้พัฒนาเครื่องมือการสอนอย่างหนึ่งขึ้นมาเรียกว่าการทดลองลูกปัดสีแดง การทดลองลูกปัดสีแดงป็นการทดลองการปฏิบัติการที่คลาสสิคและมีชื่อเสียงมากของเอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง การทดลองลูกปัดสีแดงเป็นเกมอย่างหนึ่งที่ต้องการชี้ให้เห็นว่า ความผ้นแปรโดยธรรมชาติอยู่ที่ระบบหรือกระบวนการได้อย่างไร เราสามารถกำจัดได้ โดยการมองที่ระบบไม่ใช่คนงาน เอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่งได้กล่าวว่า ระบบต้องเป็นความรับผิดชอบของผู้บริหารไม่ใช่คนงาน คนงานต้องทำงานอยู่ภายใต้ระบบ การทดลองลูกปัดสีแดงได้ชี้ให้เห็นถึงหลักการ 14 ข้อของเอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง ที่ต้องเป็นข้อผูกพันของผู้บริหาร เอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง ได้ใช้การทดลองลูกปัดสีแดงภายในการอบรมทั่วโลก การทดลองลูกปัดสีแดงได้ใช้ลูกปัดสองสี ลูกปัดสีขาวจำนวน 80 % และลูกปัดสีแดงจำนวน 20 % ผสมกันภายในกล่อง เกมการตักลูกปัดสีแดงคือการผลิต ลูกปัดสีขาวหมายถึงผลผลิตที่มีคุณภาพ และลูกปัดสีแดงหมายถึงผลผลิตที่ไม่มีคุณภาพ ผู้เล่นแต่ละคนแสดงบทบาทเป็นคนงาน ผู้ตรวจสอบ ผู้จดบันทึก หรือหัวหน้างาน คนงานต้องใช้ที่ตักเจาะรูเท่ากัน 50 รู ตักลูกปัดขึ้นมาจากกล่อง ผู้เล่นทุกคนต้องทำตามระเบียบวิธีการปฏิบัติที่กำหนดไว้อย่างตายตัว การตักแต่ละครั้งได้ลูกปัด 50 ลูก ลูกสีแดงย้าง และลูกสีขาวบ้่าง ผู้ตรวจสอบต้องนับจำนวนลูกปัดสีแดงที่ตักได้ของคนงานแต่ละคน ผู้จดบันทึกต้องบันทึกจำนวนลูกปัดสีแดงที่ตักได้ภายในแผนภูมิควบคุม และหัวหน้าคนงานต้องจูงใจด้วยการให้รางวัลแก่คนงานที่ตักได้ลูกปัดสีแดงน้อย และการลงโทษแก่คนงานที่ตักได้ลูกปัดสีแดงมาก ผู้เล่นแต่ละคนตักได้ลูกปัดสีแดงแตกต่างกันแต่ละรอบหมายถึงวันไม่แน่นอน และคาดคะเนไม่ได้
บทเรียนที่ได้เรียนรู้จากการทดลองลูกปัดสีแดงคือ ผลผลิตที่บกพร่องเกิดจากระบบ ไม่ใช่คนงาน ถ้าเราต้องการปรับปรุงคุณภาพ เราต้องทำที่ระบบ ลูกปัดสีแดงคือผลลัพธ์ของระบบที่ไมดี คนงานไม่ใช่ปัญหา 94% ของปัญหาเกิดจากระบบไม่ใช่คนงาน

ต้นกำเนิดของการบริหารคุณภาพโดยส่วนรวม : Total Quaity Management สามารถย้อนหลังไปต้น ค.ศ 1920 เมื่อทฤษฎีทางสถิติได้ถูกประยุกต์ใช้กับการควบคุมคุณภาพของผลิตภัณฑ์ แนวคิดนี้ได้ถูกพัฒนาต่อไปภายในญี่ปุ่นเมื่อ ค.ศ 1940 นำโดย เอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง โจเซฟ จูราน และอาร์แมนด์ ไฟเก็นบอม จุดมุ่งของ TQM ได้ถูกขยายให้กว้างขึ้นจากคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ไปสู่คุณภาพของทุกเรื่องภายในองค์การ – การเริ่มต้นของ TQM
ต้นกำเนิดที่แน่นอนของถ้อยคำ TQM จะไม่แน่นอน TQM ส่วนใหญ่ได้ถูกบันดาลใจจากหนังสือ Total Quality Control ของ อาร์แมนด์ ไฟเก็นบอม และหนังสิอ What is Quality Control : The Japanese Way ของ คาโอรุ อิชิกาวา ถ้อยคำนี้อาจจะถูกสร้างครั้งแรกจากกระทรวงการค้าและอุตสาหกรรมของอังกฤษ หรือถ้อยคำนี้ได้ถูกสร้างครั้งแรกจากกองบัญชาการระบบอากาศนาวีของอเมริกาทีได้ใช้อธิบายความพยายามการปรับปรุงคุณภาพเมื่อ ค.ศ 1985
ก่อนหน้านี้นานหลายปี มุมมองของการบริหารสมัยเดิมจะ มุ่งที่การผลิตแบบจำนวนมาก การผลิตเป็นปริมาณสูงที่ทำให้ต้นทุนการผลิตและราคาของบริษัทลดลงอย่างมาก
การปฏิรูปญี่ปุ่นภายหลังสงครามโลกครั้งที่สอง และความปราถนาของญี่ปุ่นที่ต้องการเป็นผู้เล่นรายสำคัญบนเวทีของเศรษฐกิจโลก ญี่ปุ่นได้พยายามเปลี่ยนแปลงกฏการแข่งขัน จากที่เคยแข่งขันภายในตลาดภายใต้อิทธิพลของบริษัทอเมริกัน ญี่ปุ่นได้เริ่มต้นการปฏิรูปคุณภาพ มุมมองทางการบริหารได้เปลี่ยนแปลงจากปริมาณไปสู่คุณภาพ บริษัทจำนวนมากได้เริ่มต้นค้นหาวิถีทางที่จะกลายเป็นผู้ผลิตที่มีคุณภาพ การนำไปสู่การปรากฏขึ้น
ของ TQM
การบริหารคุณภาพโดยส่วนรวม เป็นนวัตกรรมทางการบริหารอย่างหนึ่งที่มุ่งความผูกพันคุณภาพของบริษัทต่อลูกค้า และการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนี่อง บริษัทได้พัฒนาและใช้ TQM เพื่อที่จะเพิ่มความพอใจของลูกค้า และการลดต้นทุนให้ต่ำลง บริษัทญี่ปุ่นได้ใช้ TQM อย่างกว้างขวางและตามมาด้วยบริษัทอเมริกัน
เอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง บิดาของ TQM ได้เสนอแนะการควบคุมคุณภาพเชิงสถิติแก่คนงานญี่ปุ่นภายหลังสงครามโลกครั้งที่สอง เป็นส่วนหนึ่งของโครงการฟื้นฟูญี่ปุ่น ผู้แพ้สงครามโลก ของนายพลดักกลาส แมคอาร์เธอร์ การกระตุ้นผู้บริหารญี่ปุ่นว่าการปรับปรุงคุณภาพจะเปิดตลาดโลกใหม่ขึ้นมา และจำเป็นต่อความอยู่รอดของญี่ปุ่น เอ็ดเวิร์ดเด็มมิ่ง ได้กล่าวว่า การปรับปรุงคุณภาพจะทำให้บริษัทลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและส่วนแบ่ง
ตลาด ผู้บริหารญี่ปุ่นเชื่อและทุ่มเทอย่างหนักต่อ TQM
ชาวญี่ปุ่นได้เรียนรู้บทเรียนของชาวอเมริกันอย่าวรวดเร็วชาวญี่ปุ่นที่จบหลักสูตร TQM ล้วนแล้วแต่เป็นผู้นำสูงสุดของบริษัทญี่ปุ่นระดับโลกในขณะนี้ : มัทสึชิตะ อีเล็คทริค
มิตซูบิชิ อีเล็คทริค ฟูจิตสึ และโซนี เป็นต้น
เอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง ได้ส่งข้อเสนอแนะที่สำคัญแก่ผู้บริหารญี่ปุ่นต่อไปนี้
1 การผลิตต้องถูกมองว่าเป็นระบบอย่างหนึ่่งที่ต้องรวม
ทั้งลูกค้าและซัพพลายเออร์เข้ามาภายในสถานการณ์แบบ ชนะ – ชนะ ลูกค้าจะเป็นส่วนสำคัญที่สุดของระบบ และ ซัพพลายเออร์จะเป็นหุ้นส่วน
2 คุณภาพไม่ได้สร้างภายในห้องประชุมคณะกรรมการบริษัท เราต้องไม่ตำหนิคนงาน
3 การปรับปรุงกระบวนการจะสร้างปฏิกริยาลูกโซ่
4 การเรียนรู้และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
แนวคิด TQM ได้ถูกพัฒนาเริ่่มแรกขึ้นมาโดยผู้บุกเบิกหลายคนคือ
วอลเตอร์ ชิวฮาร์ต นักสถิติของเบลล์ แลบอราทอรี่ย์ เขาได้เสนอแนะแนวคิดการควบคุมคุณภาพทางสถิตภายในตำราที่มีชื่อเสียงของเขา Economic Control of Quality
of Manafactured Products เขาได้พัฒนาวงจรชิวฮาร์ตขึ้นมา วงจรของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของ TQM เราจะเรียกกันว่าวงจร PDCA
คาโอรุ อิชิกาวา นักวิชาการ มหาวิทยาลัยโตเกียว ได้สนับสนุนคุณภาพก่อนสงครามโลกครั้งที่สอง เขาได้ก่อตั้งสหภาพของนักวิทยาศาสตร์และวิศวกรของญี่ปุ่น กลายเป็นแรงขับเคลื่อนของการปฏิรูปคุณภาพของญี้ปุ่น ความคิดที่ขยายออกไปของลูกค้าของเขาจะมีทั้งลูกค้าภายในและลูกค้าภายนอก แผนผังก้างปลาของคาโอรุ อิชิกาวา จะยังคงเป็นเครื่องมิอของการแก้ปัญหาที่นิยมแพร่หลายอยู่ปัจจุบันนี้
อาร์แมนด์ ไฟเก็นบอม ผู้เชี่ยวชาญทางคุณภาพ เขาได้พัฒนาแนวคิด TQM ขึ้นมาในขณะที่กำลังเรียนปริญญาเอกอยู่ที่เอ็มไอที ภายในหนังสือของเขา Total Quality Control อาร์แมนด์ ไฟแกนบอม ได้กล่าวถึงหน้าที้ทุกอย่างของวงจรทางธุรกิจที่ต้องยุ่งเกี่ยวกับการปรับปรุงคุณภ่าพ จากการจัดซิ้อและวิศวกรรมไปจนถึงการผลิตและการเงิน เขาเชื่อว่าลูกค้าคือบุคคลที่กำหนดคุณภาพในที้สุด
โจเซฟ จูราน วิศวกรอเมรอกัน หนังสือของเขา Quality Conrol Handbook จะเป็นการอ้างอิงคลาสสิคของวิศวกรคุณภาพอยู่เสมอ เขาได้ค้นพบผลงานของวิลเฟรโด พาเร
โต นักเศรษฐศาสตร์ชาวอิตาลี คือหลักการ 80/20
โตยบังเอิญ และได้ประยุกต์ใช้หลักการพาเรโตกับปัญหาทางคุณภาพ เช่น 80% ของปัญหาจะเกิดขึ้นจาก 20% ของสาเหตุ โจเซฟ จูราน ได้เรัยกว่า Vital few and trival many หมายความว่า สิ่งที่ไม่สำคัญจำนวนมาก กลับสร้างผลกระทบจำนวนมาก
ฟิลิป ครอสบี้ นักธุรกิจชาวอเมริกัน เขาได้ถูกยกย่องจากบริษัททั่วโลกว่าเป็นกูรูคนหนึ่งของการบริหารคุณภาพจากการส่งเสริมแนวคิดของข้อบกพร่องเป็นศูนย์ หนังสือเล่มแรกของเขา Quality is Free จะเป็นส่วนสำคัญต่อการปฏิรูปอุตสาหกรรมภายในอเมริกาและยุโรป เขาได้แนะนำว่าผู้บริหารจะสร้างวัฒนธรรมแบบป้องกันที่จะทำให้ถูกต้องตัั้งแต่แรกได้อย่างไร
เอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง นักสถิติชาวอเมริกัน เขาเป็นลูกศิษย์ของวอลเตอร์ ชิวฮาร์ต หนังสือของเขา Out of Crisis ได้นำทางการปฏิรูปการบริหารแบบอเมริกัน และเป็นคัมภีร์ไบเบิ้ลหลักการบริหาร 14 ข้อของเขา เอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง ได้นำวงจรชิวฮาร์ตไปพัฒนาต่อและเรียกชื่อว่าวงจรเด็มมิ่งหรือวงจร PDCA ความคิดของเข่าได้ไปไกลกว่าที่ชาวญี่ปุ่น ได้คาดหวังไว้ จากการบรรยายหลักการควบคุมทางสถิติของเขา ณ ญี่ปุน
ญี่ปุ่นมีอุดมการณ์ที่จะรับเอาปรัชญาของ TQM ญี่ปุ่นมีทรัพยากรธรรมชาติน้อยไม่สามารถแข่งขันได้ ยกเว้นแต่ทรัพยากรมนุษย์เท่านั้น ภายในช่วงยี่สิบปีที่ผ่านมา การปรับปรุงคุณภาพของญี่ปุ่นจะอยู่ ณ ระดับสูงมาก ภูมิปัญญาดั้งเดิมของ TQM และระบบการบริหารแบบญี่ปุ่นเป็นเหรัยญสองด้านที่สนับสนุนระหว่างกัน ความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดระหว่่าง TQM และระบบการบริหารแบบญี่ปุ่น ได้สร้างความเข้าใจว่า TQM จะบรรลุความสำเร็จภายในวัฒนธรรมแบบญี่ปุ่นเท่านั้น
ข้อเขียนส่วนใหญ่ได้กล่าวถึงยุคทองของญี่ปุ่นหลังสงครามโลกครั้งที่สอง ญี่ปุ่นได้สร้างแนวคิดทางการแข่งขันขึ้นมาใหม่ Japan Inc. ได้บรรลุประสิทธิภาพจนพวกเขาสามารถยึดครองโลก วิถีทางเดียวเท่านั้นที่จะแข่งขันกับญี่ปุ่นได้คือการรับเอาวิธีการของพวกเขาเข้าไว้ ยุคทองของความสำเร็จอย่างน่าตกตะลึงนี้ได้ถูกขึ้นชื่อว่าเป็นความอัศจรรย์ของการฟื้นตัวทางเศรษฐกิจของญี่ปุ่น
เมื่อปลาย ค.ศ 1970 อเมริกาและยุโรป ได้เกิดความยุ่งยากทางเศรษฐกิจภายใต้การเผชิญกับการแข่งขันที่รุนแรงของญี่ปุ่น ความสามารถของบริษัทญี่ปุ่นที่จะสร้างผลิตภัณฑ์คุณภาพสูง ณ ต้นทุนที่ต่ำกว่า ความลับของความสำเร็จอย่างน่าประหลาดใจของญี่ปุนภายในการเจาะตลาดตะวันตก ไม่ใช่ระบบการตรวจสอบที่พบข้อบกพร่องภายในสายพานประกอบชิ้นส่วน แต่เป็นความพยายาม
อย่่างมีรูปธรรมที่จะทำให้ถูกต้องตั้งแต่แรก บทเรียนที่เอ็ดวาร์ด เด็มมิ่ง ได้สอนแก่ชาวญี่ปุ่น
เอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง ได้กล่าวว่า TQM อยู่บนรากฐานของปฏิกริยาลูกโซ่ห้าขั้นตอนคือ 1 การปรับปรุงคุณภาพทำให้ต้นทุนลดลง เนื่องจากการทำงานเสียใหม่น้อยลง ข้อผิดพลาดน้อยลง ความล่าช้าน้อยลง และการใช้เวลาและวัตถุดิบดีขึ้น 2 ประสิทธิภาพการผลิตเพิ่มสูงขึ้นเนื่องจากผลลัพธ์เหล่านี้ 3 คุณภาพดีขึ้นทำให้ส่วนแบ่งตลาดเพิ่มมากขึ้น บริษัทสามารถเพิ่มราคาให้สูงขึ้นได้ 4 การทำกำไรของบริษัทจะเพิ่มสูงขึ้น และบริษัทจะอยู่ภายในธุรกิจได้ 5 บริษัทจะสร้างงานได้มากขึ้น

เอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง ได้กล่าวถึงหลักการที่สำคัญ 14 ข้อแก่
ผู้บริหาร เพื่อการปรับปรุงคุณภาพ หลักการบางข้อจะเป็นปรัชญา และหลักการบางข้อจะเป็นการปฏิบัติ หลักการเหล่านี้ได้ถูกนำเสนอครั้งแรกภายในหนังสือของเขาชื่อ Out of Crisis เอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง ได้กล่าวว่าความมุ่งหมายของหนังสือเล่มนี้คือ ” การปฏิรูปสไตล์การบริหารแบบตะวันตก และไม่ใช่เป็นการปรับปรุง แต่ต้องเป็นโครงสร้างใหม่ทั้งหมด ตั้งแต่รากฐานขึ้นไป เขาได้
กล่าวว่า มันต้องเป็นความผูกพันระยะยาว และเป็นวิถีทางเดียวเท่านั้นที่จะหยุดการตกต่ำได้ และให้โอกาสแก่อุตสาหกรรมอเมริกันที่จะนำโลกอีกครั้งหนึ่ง
ภายใน Out of Crisis พิมพ์ครั้งแรกเมิ่อ ค.ศ 1982 เอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง ได้นำเสนอทฤษฎีการบริหารบนพื้นฐานของหลักการ 14 ข้อที่มีชื่อเสัยงของเขาเพื่อการบริหาร เขายืนยันว่าความล้มเหลวของการบริหารที่จะวางแผนเพื่ออนาคต ทำให้เกิดการสูญเสียตลาด และทำให้เกิดการสูญเสียงาน การบริหารต้องถูกพิจารณาไม่เพียงแต่จากเงินปันผลรายไตรมาสเท่านั้น แต่จากแผนที่จะอยู่ภายในธุรกิจ คุ้มครองเงินลงทุน รับรองเงินปันผลในอนาคต และสร้างงานมากขึ้น ด้วยการปรับปรุงผลิตภัณธ์ เขาได้อธิบายหลักการของการปฏิรูปการบริหาร และการประยุกต์ใช้อย่างไร ดังต่อไปนี้
1 สร้างความมุ่งหมายที่แน่วแน่ของการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ เพื่อที่จะแข่งขันละดำรงอยู่ภายในธุรกิจ และสร้างงานทำ
2 รับเอาปรัชญาของคุณภาพใหม่ เราอยู่ภายใยุคของเศรษฐกิจใหม่ การบริหารแบบตะวันตกต้องตระหนักถึงความท้าทาย ต้องเรียนรู้ความรับผิดชอบของพวกเขา และรับเอาความเป็นผู้นำเพื่อการเปลี่ยนแปลง
3 หยุดการพึ่งพาการตรวจสอบที่จะสร้างคุณภาพ การกำจัดการตรวจสอบแบบจำนวนมากโดยการสร้างคุณภาพแต่ตอนเริ่มแรก
4 ยกเลิกวิธีการเลือกซัพพลายเออร์บนพื้นฐานของราคาอย่างเดียว การสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับซัพพลายเออร์ที่สามารถส่งมอบคุณภาพที่ดีที่สุด
5 ปรับปรุงการผลิตอย่างต่อเนื่องและตลอดไป การปรับปรุงไม่ได้เป็นความพยายามเพียงครั้งเดียว ผู้บริหารต้องรับผิดชอบค้นหาวิถีทางลดความสูญเสีย และปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง
6 ฝึกอบรมแก่บุคคล บุคคลทุกคนต้องได้รับการฝึกอบรมวิธีการใหม่ ที่มีทั้งการทำงานและวิธีการทางสถิติ
7 สร้างความเป็นผู้นำ ผู้บริหารไม่ควรจะจัดการเท่านั้น แต่ต้องนำบุคคลด้วย การร่วมวิสัยทัศน์เพื่อความสำเร็จ และการแสดงวิถีทางของการทำงานให้ดีขึ้นแก่บุคคล
8 ขับไล่ความกลัว บุคคลหลายคนกลัวที่จะถามคำถาม ถ้าบุคคลไม่ถูกส่งเสริมให้ถามคำถามแล้ว บุคคลจะทำผิดอยู่เสมอ
9 กำจัดพรมแดนระหว่างแผนก บุคคลภายในการวิจัย การออกแบบ การขาย และการผลิต ต้องทำงานเป็นทีม ไม่ใช่แข่งขันระหว่างกัน
10 ยกเลิกคำขวัญ การเคี่ยวเข็ญ และเป้าหมายแก่บุคคลที่เรียกร้องข้อบกพร่องเป็นศูนย์ และระดับใหม่ของผลผลิต การเคี่ยวเข็ญจะสร้างความสัมพันธ์ที่เป็นศัตรูเท่านั้น
11 ยกเลิกการใช้มาตรฐานตัวเลข มาตรฐานจะพิจารณาตัวเลขเท่านั้น ไม่ใช่คุณภาพหรือวิธีการ
12 กำจัดอุปสรรคต่อความภูมิใจความสามารถของบุคคล บุคคลอยากจะทำงานให้ดี และไม่สบายใจเมื่อพวกเขาไม่สามารถทำได้
13 กระตุ้นการปรับปรุงตัวเอง การผูกพันต่อคุณภาพที่ปรับปรุงอยู่ตลอดไป
14 การให้บุคคลทุกคนภายในบริษัท ทำงานเพื่อที่จะบรรลุการปฏิรูป การปฏิรูปเป็นงานของบุคคลทุกคน
เอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง บุคคลที่ได้แนะนำญี่ปุ่นว่าพวกเขาจะสร้างอุตสาหกรรมที่พังทลายลงหลังสงครามโลกครั้งที่สองขึ้นมาใหม่อย่างไร และได้กระตุ้นให้บริษัทอเมริกันปฏิบัติต่อคนงานของพวกเขาเป็นเพื่อนร่วมงานไม่ใช่ศัตรู ได้เสียชีวิตลงเมื่ออายุ 93 ปี แม้ว่าเขาจะเจ็บป่วยอยู่ก่อนเสียชีวีต เอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง ยังคงทุ่มเทกับการจัดสัมนาการบริหารคุณภาพอยู่ตลอดเวลา
แนวคิดของเอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง จะอยู่บนพื้นฐานความเชื่อว่าข้อผิดพลาดของผลิตภัณฑฺ์ส่วนใหญ่เกิดจากการบริหารที่บกพร่อง ไม่ใช่ความผิดของคนงาน เขายืนยันว่าการสนับสนุนความพยามของคนงานที่เต็มใจจะทำให้ถูกต้องตั้งแต่แรก และการให้เครื่องมือที่เหมาะสมแก่พวกเขาคือ ความลับที่แท้จริงของการปรับปรุงคุณภาพ – ไม่ใช่ทีมของผู้ตรวจสอบ ความสำเร็จเริ่มแรกของญี่ปุ่น การวิจัยที่เอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่งได้ทำระหว่างสงครามโลกครั้งที่สอง ได้สร้างความสนใจอย่างมากแก่ผู้นำอุตสากรรมของญี่ปุ่น เขาไ้ด้ไปบรรยายหลักการควบคุมคุณภาพที่ญี่ปุ่นตามข้อเรียกร้อง
เอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง ได้พยายามจะปฏิรูปการบริหารแบบอเมริกันด้วยการสัมนาและการให้คำปรึกษา ค่าที่ปรึกษาของเขาอาจจะสูงถึง 100.000 เหรียญต่อปีจากลูกค้ารายเดียว เขาจะพูดกับผู้บริหารระดับสูงเหมือนกับเป็นเด็กนักเรียน เขาชอบที่จะเล่าเรื่องผู้นำบริษัทที่ขอให้เขาช่วยเหลือแก้ปัญหาบริษัท ทั้งที่พวกเขาเป็นส่วนสำคัญของปัญหา
” คุณสามารถตำหนิคู่แข่งขันต่อการตกต่ำของคุณหรือ เขาได้กล่าวว่า ไม่ใช่ คุณสามารถตำหนิญี่ปุ่นหรือ ไม่ใช่ คุณทำให้ตกต่ำลงด้วยตัวคุณเอง ”
แม้ว่าแกนของวิธีการปรับปรุงคุณภาพของเอ็ดเวิร์ด
เด็มมิ่งคือ การใช้สถิติค้นหาข้อบกพร่องภายในกระบวนการผลิต เขาได้พัฒนาปรัชญาการบริหารที่กว้างขึ้น การมุ่งที่รากฐานการแก้ปัญหาของบริษัท เขาได้กระตุ้นให้ผู้บริหาร ” กำจัดความกลัว ” คนงานจะได้รู้สึกเป็นอิสระ เพื่อที่จะทำการปรับปรุงภายในสถานที่ทำงาน เอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง ได้กล่าวหาระเบียบวิธีการปฏิบัติงาน เช่น
โควต้าการผลิต การประเมินผลการปฏิบัติงาน และโบนัสของบุคคล โดยตัวมันเองแล้วไม่ยุติธรรม และทำลายคุณภาพ ลูกค้าจะได้ผลิตภัณฑ์ทีดีกว่า เมื่อคนงานได้ถูกกระตุ้นให้ใช้ความคิดและมือของพวกเขากับงาน
เอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง ใช้ชีวิตส่วนตัวอย่างประหยัด เขาได้กระตุ้นใหบริษัทพยายามกำจัดความสูญเสียอย่างไม่หยุดยั้ง อะไรก็ตามตั้งแต่ชิ้นส่วนที่ไม่ถูกใช้เป็นสินค้าคงเหลือ ไปจนถึงการเคลื่อนไหวของคนงานที่ไม่ได้สร้างคุณค่าแก่ผลิตภัณฑ์ ลูกสาวคนหนึ่งของเขาจำได้ว่าเอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง ได้ใช้ปากกาเมจิกลงวันที่ไข่ภายในตู้เย็น ไข่ใบเก่าที่สุดจะต้องถูกกินก่อน ไข่ที่เสียกินไม่ได้จะไม่มีเลย
เศษส่วนเล็กน้อยเท่านั้นของปัญหาทางคุณภาพทุกอย่างเนื่องมาจากสิ่งที่เขาเรียกว่า ” สาเหตุเฉพาะ ” ที่เกี่ยวพันกับเครื่องมือหรือคนงาน ส่วนที่เหลือสามารถค้นหาไปยัง ” สาเหตุธรรมดา ” เรียกว่าระบบการผลิต ด้วยเหตุผลอะไรก็ตามคือ ความผิดพลาด เอ็ดเว็ร์ด เด็มมิ่ง ย้ำว่าระบบไม่ใช่คนงาน ควรจะถูกตำหนิต่อปัญหาทางคุณภาพ และระบบเป็นความรับผิดชอบของผู้บริหาร
เอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง ได้อ้างตัวอย่างของผู้ผลิตรองเท้า ภายในสายการผลิต รองเท้าได้ขาดเป็นชิ้น และบริษัทไม่รู้ว่าทำไม จากการทดสอบ เอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง พบว่าหนังที่ใช้มีไขมันมากไป กาวไม่สามารถยึดหนังกับพื้นรองเท้าพลาส
ติคได้ บริษัทได้เพิ่มขั้นตอนเพื่อแน่ใจว่าหนังแห้งได้ถูกใช้กับพื้นรองเท้า นอกจากนี้ผู้ผลิตรองเท้าสังเกตุว่า เมื่อขั้นตอนการแก้ไขได้ถูกใช้ การออกจาากงานของคนงานได้ลดลง
เอ็ดเวิรฺด เด็มมิ่ง ได้กล่าวว่า ผมไมได้มาที่นี่ที่จะบอกบุคคลว่าพวกเขาจำเป็นต้องทำอะไร ผมมาที่นี่ที่จะบอกบุคคลว่าพวกเขาต้องทำอะไร ถ้าพวกเขาต้องการเดินไปข้างหน้า เราอยู่ภายในยุคเศรษฐกิจใหม่ เราไม่สามารถยอมรับงานคุณภาพต่ำได้อีกแล้ว เราอยู่ภายในยุคข้อบกพร่อง 1 จาก 5,000 จะมากเกินไปแล้ว
ผู้บริหารอเมริกันได้ถูกกล่อมจากยุคของการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจที่ง่าย และสิ้นสุดลงเมิ่อ ค.ศ 1970 พวกเขาได้ละเลยวิธีการควบคุมคุณภาพของเอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง แต่ปัจจุบัน พวกเขาต้องดิ้นรนเรียนรู้ใหม่จากเอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง
ตามมุมมองของเอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง ผู้บริหารอเมริกันจะขาดความผูกพันที่แท้จริงต่อคุณภาพ ข้อเท็จจริงคือเอ็ดเวิร์ดเด็มมิ่ง จะปฏิเสฐให้คำปรึกษาแก่บริษัทที่ขาดความผูกพัน ” ถ้าซีอีโอ ไม่มีเวลา ผมไม่มีเวลาเหมือนกัน ” เอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง ได้กล่าวว่า ไม่มีใครรู้ต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่บกพร่อง – อย่าบอกผมว่าคุณรู้ คุณรู้ต้นทุนของการทดแทน
เอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง ได้ถูกมองว้าเป็นบุคคลที่อารมณ์ร้ายและตระหนี่ เนื่องจากเขาจะแข็งข้อกับผู้บริหารที่ไม่ยอมรับแนวคิดว่าผลิตภัณฑ์ที่บกพร่องเกิดจากบุคคลที่เหลวไหล เขาได้ยืนยันว่า 85% ของคุณภาพที่ล้มเหลวจะเกิดขึ้นจากระบบ ผู้บริหารหลายคนได้ไปฟังการสัมนาของเอ็ดเวิร์ด
เด็มิ่ง ต้องจองล่วงหน้าเป็นปี เมื่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์อเมริกันได้เพิ่มสูงขึ้น บุคคลที่เคยถูกมองข้ามจากประทศของตัวเองควรจะได้รับการยกย่องอย่างสูง

เมื่อ ค.ศ 1960 ชีรอกซ์ ได้แนะนำเครื่องถ่ายเอกสารรุ่น 914 เครื่องแรกของบริษัท การเริ่มต้นการแนะนำผลิตภัณฑ์ที่บรรลุความสำเร็จมากที่สุดภายในประวัติศาสตร์ สิบห้าปีต่อมาซีรอกซ์ได้ยึดครองตลาดเครื่องถ่ายเอกสารไว้ แต่กระนั้น เมื่อ ค.ศ 1980 บริษัทได้เผชิญกับปัญหา บริษัทญี่ปุ่นสองราย : แคนนอน และริโก้ ได้ปรากฏตัวขึ้นมาเป็นคู่แข่งขันระดับโลกที่น่ากลัว พวกเขาได้ขายเครื่องถ่ายเอกสารคุณภาพสูง ณ ราคาที่เท่ากับต้นทุนการผลิตเครื่องถ่ายเอกสารของซีรอกซ์ เนื่องจากต้นทุนและราคาที่สูง ส่วนแบ่งตลาดของซีรอกซ์ได้ลดลงครึ่งหนึ่ง
ซีรอกซ์ยิ่งใหญ่ที่สุดภายในอุตสาหกรรม จนคำว่าซีรอกซ์ได้กลายเป็นชื่อเรียกเครื่องถ่ายเอกสาร เดวิด เคิร์น ซีอีโอ เชื่อว่า ซีรอกซ์ ต้องเผชิญกับความยุ่งยากอย่างแน่นอน บริษัทเครื่องถ่ายเอกสารไม่ได้มีการแข่งขันอย่างรุนแรงนานหลายปี และการทำกำไรที่สูง ได้กลายเป็นวิถีชีวิตของซีรอกซ์ไปแล้ว การทำให้ผู้บริหารซีรอกซ์หลงพึงพอใจ ณ เวลานั้นต้นทุนการผลิต ได้เพิ่มสูงขึ้นเหลือเกิน และคู่แข่งขันกำลังแย่งลูกค้าจาก ซีรอกซ์ได้มากขึ้น ยิ่งกว่านั้นคอมพิวเตอร์ได้ถูกคาดหวัง
จะยกเลิกกระดาษ และความต้องการเครื่องถ่ายเอกสารของบริษัทได้ลดลง
เดวิด เคิร์น รู้ว่าเขาจะต้องเปลี่ยนแปลงจุดมุ่งของซีรอกซ์จากกำไรไปเป็นคุณภาพ การสร้างคุณภาพร่วมให้เป็นวัฒนธรรมองค์การ บริษัทได้ใช้คำขวัญใหม่คือ ซีรอกซ์คือบริษัทเอกสาร และลำดับความสำคัญหมายเลขหนึ่งของบริษัทคือ ความพอใจของลูกค้า การวิเคราะห์ของซีรอกซ์ชี้ให้เห็นว่าคอมพิวเตอร์ไม่ได้ยกเลิกกระดาษ ที่จริงแล้วคอมพิวเตอร์ได้สร้างกระดาษมากขึ้น
ตอนเริ่มแรกผู้บริหารซีรอกซ์สันนิษฐานว่าบริษัทญี่ปุ่นกำลังทุ่มตลาด นั่นคือการขายเครื่องถ่ายเอกสารราคาต่ำกว่าต้นทุน เพื่อที่จะทำลายการยึดครองตลาดของซีรอกซ์ แต่ซีรอกซ์ได้ตกตะลึงกับการค้นพบว่าบริษัทญี่ปุ่นสามารถผลิตเครื่องถ่ายเอกสารคุณภาพสูง ณ ต้นทุุนที่ต่ำกว่าซีรอกซ์มาก ข้อมูลเหล่านี้ได้มาจากฟูจิ-ซีรอกซ์ บริษัทร่วมลงทุนของซีรอกซ์ ที่รู้จักคู่แข่งขันของพวกเขาดี
การทุ่มเทของซีรอกซ์ต่อ TQM ด้วยการศึกษามาตรฐานเทียบเคียงได้แสดงการเริ่มต้นการฟื้นตัวของซีรอกซ์ การกำหนดมาตรฐานเทียบเคียงได้วิวัฒนาการขึ้นมาเมื่อ ค.ศ 1950 เมื่อเอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง ได้สอนแนวคิดของการควบคุมคุณภาพแก่ชาวญี่ป่น การกำหนดมาตรฐานเทียบเคียงได้ถูกแนะนำโดยซีรอกซ์เมื่อ ค.ศ 1979 ปัจจุบันการกำหนดมาตรฐานเทียบเคียงเป็นหลักการที่สำคัญข้อหนึ่งของ TQM เดวิด เคิร์น ซีอีโอของซีรอกซ์ ได้ให้ความหมายของการกำหนดมาตรฐานเทียบเคียงว่าเป็น
กระบวนการของการวัดผลิตภัณฑ์ บริการ และการปฏิบัติ อย่างต่อเนื่อง เปรียบเทียบกับคู่แข่งขันที่เข้มแข็งที่สุด และถูกยอมรับว่าเป็นผู้นำอุตสาหกรรม ซีรอกซ์ ได้ถูกยกย่องว่าเป็นบริษัทอเมริกันรายแรกที่ได้ใช้การกำหนดมาตรฐานเทียบเคียง ทีมผู้บริหารซีรอกซ์ ได้เดินทางไปญี่ปุ่น เพื่อที่จะศึกษาการเพิ่มผลผลิตของผู้ผลิตเครื่องถ่ายเอกสารของญี่ปุ่น บริษัทญี่ปุ่นได้ขายเครื่องถ่ายเอกสารของพวกเขาราคาเครื่องละ 9600 เหรียญภายในอเมริกา ต่ำกว่าต้นทุนการผลิตของซีรอกซ์มาก
ต้นกำเนิดของถ้อยคำการสร้างมาตรฐานเทียบเคียง มาจากไหนจะไม่แนอน บุคคลบางคนมองว่าถ้อยคำนี้มาจากนักสำรวจที่ดินต้องทำรอยตำหนิหรือตอกหมุดรังวัดบนก้อนหิน อาคาร กำแพง หริอเสา เพื่อที่จะบอกระดับความสูงต่ำของพื้นที่ เป็นจุดอ้่างอิง รอยตำหนิเหล่านี้จะถูกเรียกว่า ” Benchmarking ” หรือบุคคลบางคนมองว่าถ้อยคำนี้มาจากการแข่งขันตกปลา นักตกปลาจะนำปลาที่ตกวางไว้บนม้านั่งยาวเปรียบเทียบขนาดด้วยการทำเครื่องหมาย เพื่อที่จะวัดว่าปลาของใครตัวใหญ่และยาวกว่ากัน
การศึกษาการสร้างมาตรฐานเทียบเคียงได้พบว่าซีรอกซ์มีซัพพลายเออร์ชิ้นส่วนมากกว่าบริษัทญี่ปุ่นเหลือเกิน ดังนั้นซีรอกซ์ ได้ลดจำนวนซัพพลายเออร์ของพวกเขาลงจาก 6,000 รายเป็นประมาณ 300 ราย การลดความซับซ้อนของการดำเนินงานลง ผู้บริหารสามารถควบคุมคุณภาพของชิ้นส่วนที่ซื้อได้มากขึ้น เมื่อคุณภาพเพิ่มสูงขึ้น ต้นทุนวัตถุดิบได้ลดลง 50% และผลิตภัณฑ์บกพร่องได้ลดลงมากกว่า 90%

เดวิด เคิร์น เป็นตัวอย่างที่ดีของความเป็นผู้นำเพื่อคุณภาพ เขาได้ริเริ่มโครงการ ” Leadership through Quality ” ภายในการปฏิรูปซีรอกซ์ ด้วยการรวมพลังของบริษัทต่อสู้คู่แข่งขัน และนำบริษัทกลับมาสู่แถวหน้าของอุตสาหกรรมได้ในที่สุด
เดวิด เคิร์น ได้เคยอ่านหนังสิอเล่มหนึ่งของฟิลิป ครอสบี้ ชื่อ Quality is Free และเขาได้เชิญฟิลิป ครอสบี้ มาบรรยายแก่ผู้บริหารของซีรอกซ์
การฟื้นตัวทางการแข่งขันของซีรอกซ์จะน่าทึ่ง ส่วนแบ่งตลาด รายได้ และกำไร ได้กลับฟื้นคืนอย่างมาก เมื่อ ค.ศ 1989 ซีรอกซ์ ได้รับรางวัลคุณภาพแห่งชาติมัลคอล์ม บอลริค ของอเมริกา เดวิด เคิร์น เชื่อว่า ซีรอกซ์น่าจะเป็นบริษัทอเมริกันรายแรกที่ได้ส่วนแบ่งตลาดคืนมาจากคู่แข่งขันญี่ปุ่น โดยปราศจากการช่วยเหลือของรัฐบาล เมื่อเดวิด เคิร์น ได้ก้าวลงจากซีอีโอ และพอล อัลแลร์ ได้กลายเป็นซีอีโอคนต่อไป กำไรของซีรอกซ์กำลังเพิ่มสูงขึ้น เนื่องจากลูกค้ามีความพอใจมากขึ้น และผู้บริหารมีความเข้าใจต่อสภาพแวดล้อมเป็นอย่างดี
แม้ว่าซีรอกซ์ได้ฟิ้นตัวขึ้นมาแล้ว เดวิด เคิร์น ไม่ได้ละทิ้งหลักการของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เขาได้กล่าวว่า เราได้รับความพึงพอใจที่ยิ่งใหญ่จากรางวัลคุณภาพแห่งชาติ เราได้เรียนรู้ว่าการไล่ตามคุณภาพเป็นการแข่งขันที่ไม่เคยมีเส้นชัยเลย
TQM ไม่ได้เป็นการปรับปรุงอย่างรวดเร็ว แต่ TQM เป็นการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องที่สร้างผลลัพธ์ระยะยาว การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องคือการปรับปรุงเล็กน้อยและค่อยเป็นค่อยไปภายในทุกด้านของบริษัท ญี่ปุ่นได้เรียกการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องว่าไคเซ็น ไคเซ็นหมายถึงการเปลี่ยนแปลงให้ดีขึ้น การปรับปรุงระบบโดยส่วนรวมด้วยการปรับปรุงรายละเอียดเล็กน้อยอย่างสม่ำเสมอ แนวคิดรากฐานของไคเซนจะเน้นว่าเรามีโอกาสเพื่อการปรับปรุงอยู่เสมอ มาซาอะกิ อิมาอิ นักเศรษฐศาสตร์ ได้ทำให้ถ้อยคำไคเซนแพร่หลายไปทั่วโลก
ภายในหนังสิอของเขาชื่อ Kaizen : The Key to Japan’s Competitive เขาได้กล่าวว่าไคเซนคือวิถีทางที่จะบรรลุกลยุทธ์ของบริษัท แต่ไคเซนไม่ใช่กลยุทธ์
ไคเซนได้ถูกมองว่าเป็นรากฐานของการผลิตแบบลีน เพราะว่าไคเซนมุ่งที่การกำจัดความสูญเสีย กาาเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต และการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง การผลิตแบบลีนได้ถูกสร้างจากแนวคิดของไคเซน – ปรัชญาไคเซนแสดงความหมายว่าการเปลี่ยนแปลงทีละน้อยเป็นประจำวันและยั่งยืนในระยะยาวจะทำให้เกิดการปรับปรุงอย่างสำคัญ ไคเซนต้องใช้การมีส่วนร่วมของบุคคลทุกคนจากทุกหน้าทีและทุกระดับภายในบริษัททำงานด้วยกัน เพื่อที่จะระบุปัญหาและปรับปรุงกระบวนการ ทีมงานเหล่านี้จะใช้เทคนิคของการวิเคราะห์ เช่น 5 Whys เพื่อที่จะกำจัดความสูญเสัยภายในกระบวนการ
ประวัติของไคเซนเริ่มต้นเมิ่อ ค.ศ 1930 ซาคิชิ โตโยดะ
ผู้ก่อตั้งโตโยต้า ชอบที่จะบอกคนงานของเขาว่า เปิดหน้าต่าง โลกใบใหญ่อยู่ข้างนอก โตโยต้า ได้เริ่มต้นใช้กลุ่มสร้างคุณภาพ : QC เป็นครั้งแรก ที่ได้นำไปสู่การพัฒนาระบบการผลิตของโตโยต้า : Toyota Production System ระบยการผลิตของโตโยต้าเป็นระบบของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เป็นตราเครื่องหมายของระบยการผลิตของโตโยต้าไปเลย
เออิจิ โตโยดะ “จอมทัพของโตโยต้า” เขาคือผู้ขับเคลื่อนคนสำคัญของโตโยต้า
ได้ออกแบบวงจร PDCA ของเอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง ใหม่ เพื่อที่จะให้สอดคล้องกับความต้องการของบริษัท ภายใต้การสังเกตุว่าการขับเคลื่อนการกระทำจะเป็นล่างขึ้นบน ดังนั้นโตโยต้าได้แนะนำระบบการมีส่วนร่วมของบุคคลทุกคนภายในการพัฒนาผลิตภัณฑ์และกระบวนการ การรับรู้ว่าเราจะมีวิถีทางของการกระทำที่ดีกว่าอยู่เสมอ วิธีการที่ ” อ่อน ” และค่อยเป็นค่อยไป ตรวกันข้ามกับวิธีการทางตะวันตกที่มุ่งการลงทุนอย่างมาก
เออิจิ โตโยดะ ได้เปลี่ยนชื่อใหม่ของวงจรเด็มมิ่งว่าเป็น Kaizen eno Yon Dankai
หรือ การปรับปรุง 4 ขั้นตอน จุดเริ่มต้นที่ทำให้ชาวญี่ปุนรู้จักคำว่า ไคเซน ในไม่ช้าไคเซนได้ถูกประยุกต์ใช้กับระบบเศรษฐกิจของญี่ปุ่นทั้งประเทศ และได้ถูกส่งกลับไปยังประเทศที่ได้สร้างแรงบันดาลใจเริ่มแรกแก่ญี่ปุน
บริษัทญี่ปุ่นที่ทุ่มเทกับไคเซนไม่เคยมีความสุขกับสิ่งที่เป็นอยู่เลย นักปฏิบัติไคเซนมองคุณภาพว่าเป็นการเดินทางที่ไม่สิ้นสุด ไม่มีจุดหมายปลายทางสุดท้าย พวกเขาจะทดลอง วัดผล ปรับตัว และปรับปรุงอยู่เสมอ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องจะสวนทางกับวิธีการบริหารแบบอเมริกัน ผู้บริหารอเมริกันจะมองโครงการว่าเป็นเส้นตรง การเริ่มต้นและการสิ้นสุด เช่น พวกเขามองว่าการลดต้นทุนเป็นโครงการระยะสั้น และได้กำหนดเป้าหมายของการลดต้นทุนลง เช่น 20%
เมื่อพวกเขาได้บรรลุเป้าหมายกา่รลดต้นทุนแล้ว หมายความว่าการลดต้นทุนได้สิ้นสุดลงแล้ว แต่ผู้บริหารญี่ปุนจะมองว่าการลดต้นทุนเป็นบางสิ่งบางอย่างที่ไม่เคยจบสิ้น การค้นหาการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องจะสร้างการวิ่งที่ไม่มีเส้นชัย การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องที่ไม่เคยจบจะต้องใช้วิธีการแบบวงกลม ไม่ใช่วิธีการแบบเส้นตรง ดังเช่นวงจร PDCA ของเอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง : วางแผน กระทำ ตรวจสอบ ทำใหม่
บริษัทต้องปรับปรุงเพื่อที่จะตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง ผู้บริหารหลายคนอาจจะมองว่า ถ้ามันไม่ได้เสียหายแล้ว อย่าไปซ่อมแซมมัน คำพูดประชดของถ้อยคำนี้คือ เมื่อบริษัทอยู่นิ่ง พวกเขาจะไม่เสียหายในขณะนี้ ทั้งที่ในขณะนี้โลกรายรอบตัวพวกเขาได้เปลี่ยนแปลงไปแล้ว แต่ในไม่ช้าพวกเขาจะต้องเสียหาย พวกเขาจะสูญเสียความสามารถทางการแข่งขันแก่บริษัทที่กำลังปรับปรุงกลยุทธ์อยู่
ไอบีเอ็ม ได้เคยเรียนรู้บทเรียนนี้มาอย่างยากลำบากแล้ว ไอบีเอ็มต้องระบุตัวเองใหม่ เมื่อโลกได้เปลี่ยนแปลงไปเป็นมินิคอมพิวเตอร์แล้ว ไอบีเอ็มยังจมอยู่กับเมนเฟรม คอมพิวเตอร์ แหล่งที่มาของรายได้มากที่สุดของบริษัทอย่างน้อยที่สุดสามทศวรรษ ไอบีเอ็มและผู้ถือหุ้นต้องสูญเสียอย่างมหาศาลจากการไม่เปลี่ยนแปลงตามกาลเวลา ราคาหุ้นของไอบีเอ็มได้ลดลงจากมากกว่า 100 เหรียญต่อหุ้น เป็นไม่ถึงครึ่งหนึ่ง
รัฐบาลอเมริกันได้ส่ง เอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง ไปญี่ปุ่น ตามคำเชิญของนายพลดักกลาส แมคอาร์เธอร์ หลังสงครามโลกครั้งที่สอง ได้สิ้นสุดลง เพื่อที่จะช่วยฟื้นฟูเศรษฐกิจของญี่ปุ่น เอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง มองว่างานที่ยิ่งใหญ่นี้ต้องใช้ความพยายามของบุคคลจำนวนมาก เพื่อการประสานงานระหว่างพวกเขา บุคคลเหล่านี้ต้องการภาษาร่วมของการแก้ปัญหา ดังนั้นเขาได้เสนอแนะวงจรสี่ส่วนแก่บุคคลทุกคน เพื่อการปรับปรุงคุณภาพ เรียกกันว่าวงจรเด็มมิ่ง
วงจรเด็มมิ่งได้ถูกพัฒนาเริ่มแรกจากวอลเตอร์ ชิวฮาร์ท ดังนั้นบุคคลจะเรียกว่าวงจรชิวฮาร์ทด้วย วงจรเด็มมิ่งได้ถูกเรียกว่าวงจร PDCA เพราะว่าวงจรเด็มมิ่งเกี่ยวพันกับขั้นตอนสี่ขั้นคือ วางแผน (Plan) กระทำ (Do) ตรวจสอบ (Check) ทำใหม่ (Action) ด้วยการทำซ้ำอยู่ตลอดเวลา เพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องภายในหน้าที่ ผลิตภัณฑ์ และกระบวนการ บริษัทที่มีความผูกพันกับไคเซนอย่างเต็มที่อาจจะมีวงจร PDCA เป็นร้อยบางทีเป็นพันเป็นวงจรที่เคลื่อนไหวอยู่ตลอดเวลา

Cr : รศ สมยศ นาวีการ

 

Facebook Comments

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องข้อมูลจำเป็นถูกทำเครื่องหมาย *