กูรูทางการบริหารสามคนแรกของโลกที่เป็นต้นกำเนิดของการบริหารสมัยใหม่ : เฟดเดอริค เทเลอร์ เฮนรี่ ฟายอล และแมกซ์ เวเบอร์ (ตอนจบ)

เฮนรี่ ฟายอล บิดาของการบริหารสมัยใหม่ และเขาอยู่ร่วมสมัยเดียวกับเฟดเดอริค เทย์เลอร์ บิดาของการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ เฮนรี่ ฟายอลเป็นบุคคลแรกที่ได้ระบุหน้าที่การบริหารภายในหนังสือคลาสสิค ค.ศ 1910 ของเขาชื่อ General and Industrial Management เริ่มแรกได้ถูกพิมพ์เป็นภาษาฝรั่งเศส เมื่อ ค.ศ 1915 ผลงานของเฮนรี่ ฟายอล ได้แพร่หลายค่อนข้างช้า เนื่องจากไม่ได้แปลเป็นภาษาอังกฤษ
และได้ถูกแปลเป็นภาษาอังกฤษ พิมพ์เมื่อ ค.ศ 1929 ภายหลังจากการเสียชีวิตของเขาไปแล้วหลายปีแล้ว หนังสือเล่มนี้เป็นผลผลิตจากการปฎิบัติและการบริหารของเขานานกว่า 50 ปี แบ่งเป็นสามตอน ตอนแรกเป็นวางการพื้นฐานของแนวคิดการใช้ได้โดยทั่วไปของการบริหาร เฮนรี่ ฟายอล ยืนยันว่าผู้บริหารทุกคนจะทำหน้าที่การบริหารอย่างเดียวกัน ตอนที่สองเป็นแนวคิดของหลักการบริหารโดยทั่วไป 14 ข้อ และตอนที่สามเป็นองค์ประกอบของการบริหารหรือหน้าที่การบริหาร
เฮนรี่ ฟายอล ได้เลือกคำ “หลักการการบริหาร” อย่างระมัดระวัง ไม่ใช้คำว่ากฏหรือกฏหมาย เขาชอบคำว่าหลักการ เพื่อที่จะหลีกเลี่ยงเกี่ยวกับความไม่ยืดหยุ่น เพราะว่าไม่มีสิ่งใดเลยที่ไม่ยืดหยุ่นหรือสมบูรณ์ภายในการบริหาร หลักการบริหารอย่าเดียวกันยากต่อการประยุกต์ใช้สองครั้งด้วยแนวทางที่เหมือนกัน เราต้องยอมรับถึงความแตกต่างและการเปลี่ยนแเปลงของสถานการณ์ บุคคลย่อมจะแตกต่างกันและเปลี่ยนแปลงได้เสมอ เหมือนตัวแปร
อื่นอีกหลายตัวของการบริหาร หลักการบริหารต้องยืดหยุ่นและปรับตัวได้กับความต้องการทุกอย่าง ปัญหาคือการรู้ว่าเราจะใช้หลักการบริหารอย่างไรเท่านั้น
เฮนรี่ ฟายอล เป็นบุคคลแรกที่ได้ระบุหน้าที่การบริหารไว้ห้าอย่างคือ การวางแผน การจัดองค์การ การบังคับบัญชา การประสานงาน และการควบคุม เขามองว่าการวางแผนจะยากที่สุดของหน้าที่การบริหารห้าอย่าง การวางแผนคือการพิจารณาอนาคตและการวางแผนการกระทำ การจัดองค์การ และการบังคับบัญชาจะจำเป็นต่อการกระทำตามแผน การประสาน
งานจะสร้างความมั่นใจได้ว่าบุคคลทุกคนกำลังทำงานด้วยกัน และการควบคุมจะตรวจสอบและประเมินการกระทำเป็นไปตามแผนหรือไม่ นักวิชาการบริหารต่อมาได้รวมหน้าที่การบังคับบัญชาและการประสานงานของเฮนรี่ ฟายอล เป็นหน้าที่เดียวกันคือ การนำ
นักวิชาการบริหารส่วนใหญ่ยอมรับหน้าที่การบริหารเหล่านี้ของเฮนรี่ ฟายอล ชีวิตของเฮนรี่ ฟายอลอาจจะระบุไ้ด้ว่าเหมือนกับบุคคลที่สร้างตัวเองขึ้นมา เขาได้ใช้ตลอดชีวิตการทำงาน ณ บริษัทเหมืองแร่แห่งหนึ่งของฝรั่งเศส บริษัทแห่งนี้ว่าจ้างบุคคลมากกว่า 1,000 คน เขาได้เริ่มต้นอาชีพเป็นวิศกรเหมืองแร่ และได้ก้าวหน้าจนกลายเป็นผู้บริหารสูงสุดของบริษัทแห่งนี้ และกลายเป็นรากฐานหนังสือของหนังสือเล่มนี้ที่ส่วนใหญ่เขียนขึ้นมาจากประสบการณ์ของเขา
ภายในการเขียนหนังสือเล่มนี้ เฮนรี่ ฟายอล ได้พยายามสร้างทฤษฏีการบริหารที่สามารถใช้เป็นพื้นฐาน เพื่อการสอนและการฝึกอบรมทางการบริหารอย่างเป็นทางการได้ ทฤษฎีการบริหารของเฮนรี่ ฟายอล มีโครงสร้างที่ประกอบขึ้นด้วยหน้าที่การบริหารห้าอย่างและหลัการบริหารสิบสี่ข้อของเขา
นักวิชาการบริหารที่มีชื่อเสียงหลายคนได้ตัดขนมพายของการบริหารเป็นชิ้นขนาดและรูปร่างแตกต่างกัน เราจะมีการไม่เห็นพ้องกันของหน้าที่การบริหารระหว่างพวกเขาพอสมควร นักวิชาการบริหารบางคนได้ระบุหน้าที่การบริหารไว้สี่อย่าง หรือห้าอย่าง หรือเจ็ดอย่าง หรือแม้แต่การเรียกหน้าที่การบริหารอย่างเดียวกันด้วยชื่อที่แตกต่างกัน
ลูเธอร์ กูลิค นักวิชาการบริหาร มหาวิทยาลัยโคลัมเบีย และลินดอล เออร์วิค นักวิชาการบริหาร ได้ร่วมกันระบุหน้าที่การบริหารไว้เจ็ดอย่างด้วยการสร้างถ้อยคำ POSDCORB ขึ้นมา เป็นคำย่อของหน้าที่การบริหารแต่ละอย่างคือ การวางแผน การจัดองค์การ การจัดหาบุคคล การสั่งการ
การประสานงาน การรายงาน และการทำงบประมาณ
ลูเธอร์ กูลิค มองว่าการทำงบประมาณควรจะเป็นหน้าที่การบริหารแยกต่างหาก งบประมาณเป็นแผนงานที่เป็นตัวเลข การทำงบประมาณคือ การวางแผนตัวเลขงบประมาณที่หลากหลายของบริษัท ณ ช่วงเวลาหนึ่ง แล้วเปรียบเทียบกับผลลัพธ์จริง และทำการแก้ไข ปัจจุบันการทำงบประมาณได้กลายเป็นเทคนิคอย่างหนึ่งของการวางแผนและการควบคุมไปแล้ว
การทำรายงานเป็นหน้าที่การบริหารที่ต้องแยกต่างหากด้วย การทำรายงานคือกระบวนการของการให้ข้อมูลแก่ผู้บริหาร/ผู้ถือหุ้น รายงานได้ถูกสื่อสารไปยังผู้บริหารทุกระดับเป็นประจำ เพื่อการประเมินผลการปฏิบัติงานและการแก้ไข การทำรายงานได้กลายเป็นส่วนหนึ่งของหน้าที่การควบคุมไป
จอร์จ เทอร์รี่ นักวิชาการบริหาร มหาวิทยาลัยบอลล์ สเตรท ได้เขียนหนังสือ ชื่อ Principles of Management เมื่อ ค.ศ เขาได้ระบุหน้าที่การบริหารไว้ต่อไปนี้คือ การวางแผน การจัดองค์การ การกระตุ้น และการควบคุม เริ่มแรกเขาได้ระบุหน้าที่การบริหารไว้หกอย่างคือ การวางแผน การจัดองค์การ การสั่งการ การประสานงาน การควบคุม และการนำ ต่อมาเขาได้รวมการสั่งการ และการนำ เข้าด้วยกันเป็นหน้าที่การกระตุ้น และได้ตัดการประสานงานเป็นหน้าที่แยกต่างหากออกไป
ฮาโรลด์ คูนทซ์ และซีริล โอดอนเนลล์ นักวิชาการบริหาร มหาวิทยาลัยแคลิฟอร์เนีย์ ผู้เขียนร่วมหนังสือคลาสสิคเล่มหนึ่งคือ Principles of Management ค.ศ 1964 ได้ระบุหน้าที่การบริหารไว้ห้าอย่างคือ การวาวแผน การจัดองค์การ การจัดหาบุคคล การสั่งการ และการควบคุม ฮาโรลด์ คูนทซ์ มองว่าการจัดหาบุคคลเป็นหน้าที่การบริหารที่เกี่ยวพันกับการบรรจุบุคคลภายในโครงสร้างองค์การด้วยการการค้ดเลือกอย่างเหมาะสมและมีประสิทธิภาพ การประเมินและการพัฒนาบุคคลสวมบทบาทที่กำหนดโดยโครงสร้าง
แม้ว่านักวิชาการบริหารบางคนมองว่าการจัดหาบุคคลควรจะเอาออกไปจากหน้าที่การบริหาร แต่การจัดหาบุคคลเป็นหน้าที่การบริหารที่สัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับการจัดองค์การ โจเซฟ แมสซี่ย์ ได้กล่าวถึงการจัดหาบุคคลว่า องค์การคือโครงสร้างอย่างหนึ่ง กรอบข่ายและกระบวนการที่กลุ่มบุคคลร่วมมือกันจัดสรรงานระหว่างสมาชิก การระบุความสัมพันธ์และการรวมเข้าด้วยกัน มุ่งไปสู่เป้าหมาย
ปัจจุบันเราจะรวมศูนย์กลางหน้าที่การจัดหาบุคคลเป็นแผนกงานหนึ่ง แต่เดิมเรียกว่าแผนกบุคคล และต่อมาได้กลายเป็นแผนกทรัพยากรมนุษย์ เนื่องจากการจัดหาบุคคลเป็นความเชี่ยวชาวเฉพาะด้านอย่างหนึ่ง ดังนั้นบริษัทควรจะมีผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านรับผิดชอบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ร่วมกับผู้บริหาร เพื่อที่จะให้การว่าจ้างบุคคลมีมาตรฐาน ถูกกฏหมาย และมีประสิทธิภาพสูงขึ้น
เมี่อเราพิจารณาถึงตำราการบริหารส่วนใหญ่ที่ได้ใช้สอนวิชาการบริหารแก่นักศึกษาของคณะบริหารธุรกิจภายในมหาวิทยาลัย ส่วนใหญ่แล้วจะใช้การแบ่งหน้าที่การบริหารเป็นสี่อย่างตามหนังสือ ของวิลเสียม นิวแมน นักวิชาการบริหาร มหาวิทยาลัยโคลัมเบีย และชาร์ล ซัมเมอร์ นักการเมืองและนักธุรกิจ ผู้เขียนร่วมหนังสือคลาสสิคเล่มหนึ่งชื่อ Process of Management ค.ศ 1967 พวกเขาได้ระบุหน้าที่การบริหารไว้สี่อย่างคือ การวางแผน การจัดองค์การ การนำ และการควบคุม
การวางแผนเป็นหน้าที่การบริหารอย่างแรกที่เกี่ยวพันกับการกำหนดเป้าหมาย และวางแผนงานขึ้นมาเพื่อที่จะบรรลุเป้าหมาย การจัดองค์การเป็น
หน้าที่การบริหารที่เกี่ยวกันกับการแบ่งงานกันทำเฉพาะด้าน การรวมกลุ่มงานเป็นแผนกงาน การกำหนดความสัมพันธ์ทางอำนาจหน้าที่ และการจัดสรรทรัพยากรไปยังแผนกงาน การนำเป็นหน้าที่การบริหารที่เกี่ยวพันกับการจูงใจ การเป็นผู้นำ การสื่อสาร และการกระตุ้นบุคคลให้ทำงานบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ และการควบคุม เป็นหน้าที่การบริหารที่เกี่ยวพันกับการตรวจสอบ การประเมินผลการปฏิบัติงาน และการแก้ไข เพื่อที่จะให้เป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนดไว้
การวางแผนจะเป็นการเริ่มต้นของการบริหาร เนื่องจากการวางแผนจะกำหนดกรอบข่ายและทิศทางทางแก่การจัดองค์การ การนำ และการควบคุม หน้าที่การบริหารเหล่านี้ต้องถูกกระทำตามการตัดสินใจของการวางแผนเท่านั้น แม้ว่าผู้บริหารอาจจะทำหน้าที่การบริหารอื่นได้ดี แต่ถ้าขาดการวางแผนที่ดีแล้ว ผู้บริหารจะไม่บรรลุความสำเร็จสิ่งที่ต้องการ ผู้บริหาร ” ทำอย่างถูกต้อง” แต่ไม่ได้ “ทำสิ่งที่ต้องการ” การวางแผนมีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกระดับ แต่เมื่อเราพิจารณาผลกระทบของการวางแผนต่อความสำเร็จองค์การแล้ว การวางแผนจะยิ่งมีความสำคัญมากขึ้นต่อผู้บริหารระดับสูงขึ้นไป
บริษัทที่ไม่มีการวางแผนเปรียบเสมือนกับคำพูดดั้งเดิมว่า ” ถ้าเราไม่รู้ว่าจะไปที่ไหน ถนนทุกสายย่อมจะนำเราไปสู่ที่นั่นได้”
การจัดสรรเวลาของผู้บริหารกับหน้าที่การบริหารแต่ละอย่างชี้ให้เห็นว่าการวางแผนมีความสำคัญมากขึ้นต่อผู้บริหารระดับสูงขึ้นไป รูปแสดงให้เห็นว่าผู้บริหารระดับที่แตกต่างกันใช้เวลากับหน้าที่การบริหารแต่ละอย่างแตกต่างกัน ผู้บริหารระดับสูงใช้เวลามากที่สุดกับการวางแผนและการจัดองค์การ ผู้บริหารระดับกลางและผู้บริหารระดับต้นใช้เวลากับหน้าที่การบริหารสองอย่างนี้น้อยลง ตรงกันข้ามผูับริหารระดับต้นต้องใช้เวลากับการนำมากที่สุด
โทมัส มาโฮนีย์ นักวิชาการบริหาร มหาวิทยาลัยมินีโซต้า และสตีเฟน แคร์รอล นักวิชาการบริหาร มหาวิทยาลัยแมรี่ย์แลนด์ ได้ชี้ให้เห็นถึงการจัดเวลาของผู้บริหารกับหน้าที่การบริหารแต่ละอย่างตามระดับการบริหารภายในองค์การ ผู้บริหารระดับสูงต้องใช้ร้อยละของเวลาที่สูงกับการวางแผนและการจัดองค์การ แต่ร้อยละของเวลาจะลดลง ณ ผู้บริหารระดับกลางและผู้บริหารระดับต้น ผู้บริหารระดับต้นต้องใช้ร้อยละของเวลาที่สูงกับการนำ แต่จะลดลง ณ ผู้บริหารระดับสูง การควบคุมจะใช้ร้อยละของเวลาของผู้บริหารสามระดับแตกต่างกันเล็กน้อย

ตามแนวคิดของเฮนรี่ ฟายอล แล้ว ผู้บริหารทุกคนต้องบริหารตามหลักการบริหาร 14 ข้อเหล่านี้
1 การแบ่งงานกันทำ การแบ่งงานกันทำจะทำให้บุคคลมีความเชี่ยวชาญ
เฉพาะด้านเและประสิทธิภาพเพิ่มสูงขึ้น
2 ระเบีียบวินัย การยอมรับข้อตกลงของบุคคลภายในองค์การ ด้วยการทำ
ตามกฏ ข้อบังคับ และนโยบาย การลงโทษจะต้องยุติธรรมต่อบุคคลทุกคน
3 อำนาจหน้าที่ ผู้บริหารต้องมีอำนาจหน้าที่ที่จะออกคำสั่งได้ การใช้อำนาจหน้าที่จะตามมาด้วยความรับผิดชอบ
4 ผลประโยชน์ของบุคคลต้องเป็นรองจากผลประโยชน์ขององค์การ
ผลประโยชน์ของบุคคลควรจะมีลำดับความสำคัญน้อยกว่าผลประโยชน์ของ
องค์กรร
5 การจ่ายค่าตอบแทน การจ่ายค่าตอบแทนแก่บุคคลควรจะอยู่บนพื้นฐานของความยุติธรรม ค่าครองชีพ และความสามารถทางการเงินขององค์การ
6 ความเป็นระเบียบ ความเป็นระเบียบหมายถึงทุกสิ่งทุกอย่างไม่ว่าจะเป็นวัตถุหรือบุคคลต้องมีความเป็นระเบียบ และต้องรู้ว่าอยู ณ ที่ใดภายในองค์การ
7 สายการบังคับบัญชา สายการบังคับบัญชาคือ สายของอำนาจหน้าที่ การสื่อสาร และความรับผิดชอบ ภายในองค์การ
8 การรวมอำนาจ การลดและการเพิมอำนาจหน้าที่ของผู้บริหารจะเรียกว่า การรวมอำนาจและการการกระจายอำนาจ เราจะต้องมีความสมดุลระหว่างการรวมอำนาจและการกระจายอำนาจภายในแต่ละสถานการณ์
9 ความเสมอภาค ความเสมอภาคหมายถึงบุคคลทุกคนควรจะถูกปฏิบัติอย่างเสมอภาคมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้
10 ความคิดริเริ่ม การกระตุ้นบุคคลให้แสดงความคิดริเริ่มภายในการทำงาน
11 ความมั่นคงของงาน การสร้างความมั่นคงของงานแก่บุคคลด้วยการไม่ปลดออกจากงาน
12 การมีทิศทางเดียวกัน องค์การควรจะมุ่งไปสู่วัตถุประสงค์ร่วมกันภายในทิศทางร่ามกัน
13 การมีผู้บังคับบัญชาคนเดียว ผู้ใต้บังคับบัญชาต้องได้รับคำสั่งจากผู้บังคับบัญชาคนเดียวเท่านั้น
14 ความสามัคคี การส่งเสริมการทำงานเป็นทีมและการสร้างความสามัคคี

เฮนรี่ ฟายอล เชื่อว่าบุคคลทุกคนไม่สามารถเป็นผู้บริหารได้ ผู้บริหารต้องการทักษะและคุณสมบัติบางอย่างที่จะบริหารบุคคลและทรัพยากรภายในองค์การ เขาได้เสนอแนะว่าผู้บริหารทีดีควรจะมีคุณสมบัติทางการบริหารหกอย่างคือ
1 คุณสมบัติทางร่างกาย ผู้บริหารต้องมีสุขภาพดี ร่างกายแข็งแรง การแต่งกายดี
2 คุณสมบัติทางความคิด ผู้บริหารต้องสามารถเข้าใจ เรียนรู้ และปรับตัวได้
3 คุณสมบัติทางศีลธรรม ผู้บริหารต้องยุติธรรม
คาวมซื่อสัตย์ ความจงรักภักดี และความเต็มใจรับผิดชอบ
4 คุณสมบัติทางการศึกษา ผู้บริหารต้องมีความรู้ทั่วไปเกี่ยวกับองค์การ
5 คุณสมบัติทางประสบการณ์ ผู้บริหารต้องมีประสบการณ์จากการทำงาน
6 คุณสมบัติทางเทคนิค ผู้บริหารต้องมีความรู้ทางเทคนิค การรู้ถึงระเบียบวิธีการปฏิบัติงานของการกระทำภายในองค์การ
เฮนรี่ ฟายอล เป็นบุคคลแรกที่ได้ระบุการใช้ได้โดยทั่วไปของการบริหาร เขายืนยันว่าผู้บริหารทุกคนจะทำสิ่งเดียวกัน เมื่อพวกเขาได้ใช้ความเชี่ยวชาญการบริหารอย่างแท้จริง บุคคลต้องใช้ความเชี่ยวชาญทางการบริหารมากขึ้น เมื่อพวกเขาเลื่อนตำแหน่งไปสู่ระดับการบริหารที่สูงขึ้น
เฮนรี่ ฟายอล ได้เสนอแนะว่าการบริหารต้องถูกยอมรับเป็นองค์ความรู้อย่างหนึ่ง และควรจะถูกรวมไว้เป็นสาขาวิชาหนึ่งของมหาวิทยาลัย มุมมองของเขาที่ว่าการบริหารเป็นกระบวนการต่อเนื่องที่เริ่มต้นด้วยการวางแผนและสิ้นสุดลงด้วยการควบคุม ยังคงเป็นที่นิยมแพร่หลายอยู่ในขณะนี้ และพบได้ภายในตำราการบริหารเกือบทุกเล่ม

เฮนรี่ ฟายอล มองว่าการบริหารเป็นทักษะอย่างหนึ่งเหมือนกับทักษะอื่น เราอาจจะเชื่อว่า “บุคคลเป็นผู้บริหารโดยกำเนิด ไม่ใช่เป็นผู้บริหารที่สร้างขึ้นมา” แต่เฮนรี่ ฟายอล ชี่ให้เห็นว่าการบริหารสามารถสอนกันได้ เขาชี้ให้เห็นว่าเมื่อบริษัทเจริญเติบโต ความต้องการผู้บริหารย่อมจะมีจำนวนมากขึ้น เฮนรี่ ฟายอลได้สนับสนุนการสอนการบริหารภายในสถาบันการศึกษา
เฮนรี่ ฟายอล ได้กล่าวว่า ถ้าเราเป็นผู้บริหารระดับล่าง เราต้องใช้ทักษะทางเทคนิคมาก แต่ทักษะทางการบริหารได้ถูกใช้น้อย แต่เมื่อเราได้ก้าวขึ้นไปเป็นผู้บริหารระดับสูงขึ้น ทักษะทางการบริหารจะยิ่งมีความสำคัญมากขึ้น เมื่อเปรียบกับทักษะทางเทคนิค
เฮนรี่ ฟาฟอล สำนักกระบวนการบริหาร ได้พยายามพัฒนาศาสตร์ของการบริหารขึ้นมาด้วยการเริ่มต้นแบ่งการดำเนินงานของธุรกิจเป็นกิกรรมหกอย่างคือ 1 เทคนิค : การผลิต และวิศวกรรม 2 การพาณิชย์ : การซื้อ การขาย และการแลกเปลี่ยน 3 การเงิน : การจัดหาและการใช้เงินทุน 4 การรักษาความปลอดภัย : การคุ้มครองทรัพย์สินและบุคคล 5 การบัญชี : สต็อค งบดุล ต้นทุน และสถิติ และ 6 การบริหาร : การวางแผน การจัดองค์การ การบังคับบัญชา การประสานงาน และการควบคุม แต่จุดสนใจของเขาจะอยู่ที่การบริหาร เขาเชื่อว่าการบริหารได้ถูกละเลยมากที่สุดภายในการดำเนินธุรกิจ
เฮนรี่ ฟายอล เป็นบุคคลแรกที่ได้ยืนยันว่าการบริหารใช้ได้โดยทั่วไป ผู้บริหารทุกคนจะกระทำสิ่งเดียวกัน เมื่อพวกเขาได้ใช้ความสามารถทางการบริหารอย่างแท้จริง ความสามารถทางการบริหารสามารถประยุกต์ใช้ได้กับองค์การทุกประเภท ไม่ว่าจะเป็นครอบครัว ทหาร รัฐบาล วัด หรือธุรกิจ

แมกซ์ เวเบอร์ เกิดภายในเยอรมัน และได้เจริญเติบโตระหว่างช่วงเวลาที่การกลายเป็นอุตสาหกรรมกำลังปฏิรูปรัฐบาล ธุรกิจ และสังคม เขาจะสนใจต่อทุนนิยมทางอุตสาหกรรม ระบบเศรษฐิกิจที่อุตสาหกรรมได้ถูกควบคุมโดยเอกชนและแสวงหากำไร แมกซ์ เวเบอร์ ต้องการรู้ว่าทำไมทุนนิยมทางอุตสาหกรรมบรรลุความสำเร็จภายในบางประเทศและไม่บรรลุความสำเร็จภายในประเทศอื่น เขาได้เดินทางไปศึกษาเศรษฐกิจของอเมริกา ณ ที่นี่ เขาได้มองเห็นจิตวิญญานของทุนนิยม เขาได้สังเกตุว่าทุนนิยมภายในอเมริกาจะกระตุ้นการแข่งขันและนวัตกรรม เขาได้รับรู้ว่าธุรกิจจะถูกบริหารด้วยผู้บริหารมืออาชีพ และได้ถูกเชื่อมโยงผ่านทางความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจด้วย เขาได้เปรียบเทียบกับทุนนิยมภายในเยอรมันที่กลุ่มบุคคลที่มีอำนาจไม่กี่คนควบคุมเศรษฐกิจอยู่ ภายในเยอรมันประเพณีจะกำหนดพฤติกรรม บุคคลได้อำนาจตาจตำแหน่งบน
พื้นฐานของฐานะทางสังคมและสายสัมพันธ์ของพวกเขา และธุรกิจจะถูกเชื่อมโยงผ่านความสัมพันธ์ทางครอบครัวและสังคม
แมก เวเบอ์ มองว่าอำนาจหน้าที่ ไม่ได้ขึ้นอยู่กับประสบการณ์และความสามารถ แต่ขึ้นอยู่กับฐานะทางสังคม ดังนั้นผู้บริหารจะไม่จงรักภักดีต่อองค์การ ทรัพยาการขององค์การได้ถูกใช้เพื่อผลประโยชน์ของผู้บริหารและเจ้าของไม่ใช่เป้าหมายขององค์การ เขาเชื่อว่าองค์การที่ยึดอำนาจหน้าที่ทางเหตุผล อำนาจหน้าที่จะถูกให้แก่บุคคลที่มีความสามารถและเหมาะสม จะมีประสิทธิภาพสูงกว่าองค์การที่ยึดมั่นกับบุคคลที่รู้จัก แมกซ์ เวเบอร์ เรียกองค์การที่มีเหตุผลนี้ว่า ระบบราชการ
แมกซ์ เวเบอร์ เป็นบุคคลแรกที่ได้ศีกษาระบบราชการ และผลงานของเขาได้นำไปสู่ความนิยมแพร่หลายของถ้อยคำว่า Bureaucracy : ระบบราชการ ทั้งภายในภาครัฐและภาคธุรกิจ แมกซ์ เวเบอร์ เชื่อว่าระบบราชการจะเป็นวิถีทางที่มีประสิทธิภาพที่สุดของการสร้างองค์การ เรียกว่าองค์การแบบราชการ คุณลักษณะที่สำคัญอย่างหนึ่งขององค์การแบบราชการคือ การกำหนดสายการบังคับบัญชาไว้อย่างชัดเจน แมกซ์ เวเบอร์ ได้ใช้ถ้อยคำเรียกสายการบังคับบัญชาว่า “Hierarchy” หมายถึงลำดับชั้นของอำนาจหน้าที่
แมกซ์ เวเบอร์ ได้ระบุคุณลักษณะที่สำคัญขององค์ก่ารแบบราชการไว้ต่อไปนี้คือ 1 การแบ่งงานกันทำเฉพาะด้าน 2 การกำหนดสายการบังคับบัญชาไว้อย่างชัดเจน 3 การคัดเลือกและการเลื่อนตำแหน่งบุคคลอบนพื้นฐานคุณสมบัติทางวิชาชีพ 4 การเกี่ยวพันระหว่างกันของบุคคลต้องไม่เป็นส่วนตัว 5 การกำหนดกฏและระเบียบวิธีปฏิบัติงานอย่างเป็นทางการ และ 6 การแยกความเป็นเจ้าของออกจากการบริหาร
ทำไมระบบราชการมีความหมายเป็นลบ เนื่องจากระบบราชการมีความล่าช้า Red Tape เป็นคำสแลงที่ใช้อธิบายความล่าช้าของระบบราชการ หมายความว่าระบบราชการมีงานเอกสาร กฏ ข้อบังคับ และระเบียบแบบแผนมากเกินไปและมักจะไม่จำเป็น ขัดขวางการกระทำและการตัดสินใจออย่างมีประสิทธิภาพ
นับตั้งแต่ศตรรษที่ 17 ต้นกำเนิดของ Red Tape มาจากการผูกมัดเอกสาร
ทางกฏหมายและเป็นทางการด้วยเทปผ้าสีแดง โดยปรกติเราได้ใช้ถ้อยคำเรดเทป
อ้างถึงกฏและข้อบังคับที่มากเกินไป หริอการทำตามกฏและข้อบังคับอย่างตายตัวภายในระบบราชการและบริษัทใหญ่
ระหว่างศตวรรษที่ 16 และ 17 กษัตริย์แห่งสเปน ชาร์ลส์ที่ห้า ได้เริ่มต้นการระบุเอกสารที่สำคัญโดยการผูกเอกสารด้วยริบบิ้นสีแดงไม่ใช่เชือก และได้กลายเป็นการปฏิบัติมาตรฐานไปทั่วยุโรป เมื่อสิ้นสุดสงครามกลางเมืองของชาวอเมริกัน ทหารผ่านศึกได้ติดต่อขอประวัติทางทหาร และพบว่าเอกสารของพวกเขาได้ถูกผูกมัดด้วยริบบิ้นสีแดง

แมก เวเบอร์ ได้แนะนำแนวคิดทางสังคมวิทยาของกรงเหล็ก เขาได้สร้างถ้อยคำกรงเหล็กขึ้นมาแสดงความหมายของความมีเหตุผลที่เพิ่มสูงขึ้นภายในชีวิตทางสังคม โดยเฉพาะภายในสังคมทุนนิยมทางตะวันตก กรงเหล็ก จะแสดงถึงความรู้สึกของบุคคลที่ถูกกับดัก ควบคุม และลดความเป็นมนุษย์โดยระบบที่ควบคุมเรา บนพื้นฐานของประสิทธิภาพ ความมีเหตุผล ความเป็นระเบียบ และการควบคุม แมก เวเบอร์ ได้อธิบายการกลายเป็นระบบราชการของความเป็นระเบียบทางสังคมว่าเป็นโพลาร์ ไนท์ ของความมืดที่ปกคลุมด้วยน้ำแข็ง เนื่องจากเหตุผลที่กล่าวมาเหล่านี้ เราจะมีวิวัฒนาการของกรงเหล็กกลายเป็นสังคมที่มีความเป็นระเบียบทางเทคนิค ความไม่ยืดหยุ่น และการลดคุณค่าของมนุษย์
กรงเหล็กคือกลุ่มของกฏและกฏหมายที่เราทุกคนต้องทำตาม ระบบราชการได้ขังเราไว้ภายในกรงเหล็ก การจำกัดความเป็นอิสระและศักยภาพ ของมนุษย์ มันเป็นวิถีทางของสถาบัน เราไม่มีทางเลือกต่อไปอีกแล้ว เมื่อระบบทุนนิยมได้เกิดขึ้น มันจะคล้ายกับเครื่องจักรที่เราถูกลากเข้าไปโดยไม่มีทางเลือก การคำนวณด้วยเหตุผล จะลดบุคคลทุกคนลงเป็นฟันเฟืองภายในเครื่องจักรทางระบบราชการ บุคคลจะเพียงแต่ถามว่าจะปฏิรูปตัวเขาเองให้เป็นฟันเฟืองที่ใหญ่ขึ้นอย่างไรเท่านั้น ความลุ่มหลงต่อการกลายเป็นระบบราชการตามความหมายนี้จะขับเคลื่อนเราไปสู่ความสิ้นหวัง
ต้นกำเนิดของถ้อยคำกรงเหล็ก จะมาจากภาษาเยอรมันคือ Stahlhartes Gehause แมก เวเบอร์ ไม่เคยใช้ถ้อยคำนี้ด้วยตัวเขาเอง ทาลคอทท์ พาร์สัน นักสังคมวิทยา ชาวอเมริกัน
ได้แปลเป็นคำว่า กรงเหล็ก จากการแปลหนังสือของแมกซ์ เวเบอร์เมื่อ ค.ศ 1930 ชื่อ Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism
เมื่อ ค.ศ 1922 หนังสือ Economy and Society ชองแมก เวเบอร์ ได้ถูกพิมพ์เผยแพร่ หนงสือเล่มนี้ได้ถูกมองว่าเป็นตำราทางสังคมวิทยายิ่งใหญ่ที่สุดของศตวรรษที่ 20 แมกซ์ เวเบอร์ ได้อธิบายองค์การแบบอุดมคติที่มีประสิทธิภาพเรียกว่า ระบบราชการ ของเขา ภายในโมเดลทางอุตสาหกรรมของการผลิตแบบจำนวนมาก ภายใต้การชื่นชมต่อประสิทธิภาพของโมเดลทางระบบราชการ แมกซ์ เวเบอร์ ได้รับรู้ด้านมืดของระบบราชการด้วย เขาได้มองเห็นว่าระบบราชการจะทำให้เกิดกรงเหล็กทางสถาบันที่มีความเป็นระเบียบทางเทคนิคและความไม่ยืดหยุ่น

การเพิ่มประสิทธิภาพคือหัวใจของยูไนเต็ด พาเซิล เซอร์วิส บริษัทจัดส่งพัสดุระดับโลก ยักษ์ใหญ่สีน้ำตาล เพื่อที่จะต่อสู้กับความรุนแรงของการแข่งขัน ที่จริงแล้วยูพีเอสได้ใช้ประสิทธิภาพที่จะเอาชนะคู่แข่งขันมานานแล้ว ตั้งแต่เจมส์ เคซี่ย์ ได้ก่อตั้ง
ยูพีเอส ขึ้นมาเมื่อ ค.ศ 1907 เขาได้ใช้การบริหารแบบวิทยาศาสตร์ ด้วยการว่าจ้างแฟรงค์ กิลเบร็ธ เข้ามา เพื่อที่จะใช้การศึกษาเวลาและการเคลื่อนไหว เพิ่มประสิทธิภาพของบริษัท
ยูพีเอสบรรลุความสำเร็จด้วยการใช้กลยุทธ์ต้นทุนต่ำ เพื่อที่จะรักษาต้นทุนให้ต่ำ บริษัทได้กำหนดมาตรฐานของงานและการทำงานให้ง่ายลง
ยูพีเอสได้ว่าจ้างวิศวกรอุตสาหการมากกว่า 1000 คน ศึกษาการเคลื่อนไหวและเวลา และการวิเคราะห์งานของพนักงาน วิศวกรอุตสาหการ ได้ตัดด้านข้างของรถบรรทุกยูพีเอสออกไป เพื่อที่จะดูว่าพนักงานขับรถบรรทุกทำงานอย่างไร พฤติกรรมการทำงานอะไรที่ไม่มีประสิทธิภาพต้องถูกกำจัดออกไปพนักงานขับรถยนต์ต้องเดินไปที่ประตูบ้านของลูกค้าด้วยการก้าวอย่างกระฉับกระเฉงสามฟุตต่อวินาที และเคาะประตูทันทีไม่เสียเวลามองหาที่กดกริ่ง เราชอบที่จะเล่าเรื่องตลกเรื่องหนึ่งว่า เมื่อพนักงานขับรถยูพีเอสไปถึงจุดจอดรถบรรทุก เขาสามารถกลับมายังรถบรรทุกก่อนที่เข็มขัดนิรภัยจะหยุดแกว่งเสียอีก
ณ ยูพีเอส ทุกสิ่งทุกอย่างได้ถูกกำหนดเวลาและวัด บริษัทรู้ว่าพนักงานขับรถนำพัสดุใส่รถบรรทุกใช้เวลานานแค่ไหน ขึ้นอยู่กับเขาต้องเอาพัสดุมาจากชั้นหรือบนพื้น และเขาต้องเปิดประตูหลังรถบรรทุกหรือไม่ เพื่อที่จะใส่พัสดุเข้าไป บริษัทรู้ว่าพนักงานขับรถแต่ละคนไปที่ไหน เขาขับรถได้เร็วแค่ไหน และเขา
รัดเข็มขัดนิรภัยหรือไม่ ทุกการเคลื่อนไหวเข้าและออกรถบรรทุกได้ถูกกำหนดเป็นมาตรฐาน ลงไปถึงการใช้นิ้วไหนพกพากุุญแจ
เมื่อพนักงานขับรถยูพีเอสได้กระโดดลงจากลงรถบรรทุก และวิ่งเข้าไปภายในอาคารสำนักงานของบริษัท เบื้องหลังของเขาไม่กี่ก้าว วิศวกรอุตสาหการของบริษัทกำลังจับเวลาการเคลื่อนไหวของพนักงานขับรถ เพื่อที่จะตรวจสอบว่าพนักงานขับรถใช้เวลากับลูกค้านานแค่ไหน การบันทึกเวลาที่ใช้กับไฟจราจรติดขัด การเดิน การวิ่ง และการดื่มกาแฟ
พนักงานขับรถจะไม่ใส่พวงกุญแจไว้ภายในกระเป๋า การคลำหากุญแจทำให้เสียเวลาห้าถึงสิบวินาทีหรือมากกว่าทุกครั้ง ยูพีเอสได้ค้นพบว่าการแขวนกุญแจที่นิ้วนางมีประสิทธิภาพมากกว่า ตอนนี้พนักงานขับรถพลิกกลับข้อมือได้อย่างรวดเร็ว และกุญแจจะอยู่ที่มือ เวลาที่ประหยัดได้ห้าถึงสิบวินาทีจากจุดจอดรถห้าสิบจุดต่อวันจะมีมาก ผู้จัดการยูพีเอส ที่กำลังมองพนักงานขับรถ ได้ถามว่า ” คุณกำลังทำอะไรอยู่ ? ” เมื่อพนักงานขับรถได้สูญเสียเวลากับการคัดเลือกพัสดุมากกว่าหนึ่งครั้ง 30 วินาทีที่สูญเสีย ณ ที่จอดรถแต่ละจุดได้พอกพูนความล่าช้าอย่างมากแต่ละวัน ”
เมื่อ ค.ศ 2004 ยูพีเอส ประกาศว่าบริษัทได้ประหยัดจากการเลี้ยวซ้ายของรถบรรทุกให้น้อยที่สุด เนื่องจากพนักงานขับรถจะเสียเวลาตรงสี่แยก เพื่อที่จะรอเลี้ยวซ้าย ยูพีเอสได้พัฒนาซอทฟ์แวร์กำนดเส้นทางเลี้ยวขวาแก่รถบรรทุกจัดส่งพัสดุของบริษัททุกวัน เนื่องจากบริษัทมีรถบรรทุกจำนวนมาก การประหยัดน้ำมันจะมีมาก เมื่อ ค.ศ 2005 ยูพีเอสได้กำจัดการเดินทางลง 747,000 กิโลเมตร และประหยัดน้ำมันได้ 51,000 แกลลอน
สีน้าตาลที่ยูพีเอสใช้กับเครื่องแบบและรถบรรทุกของบริษัทเรียกว่า “Pullman Brown” สีที่ได้ถูกกล่าวถึงภายในการโฆษณาก่อนหน้านี้ว่า “What can Brown do for you” แต่เดิมเจมส์ เคร์ซี่ย์ ผู้ก่อตั้งยูพีเอส ต้องการให้รถบรรทุกของบริษัทเป็นสีเหลือง แต่หุ้นส่วนคนหนึ่งของเขาชื่อ ชาลี โชเดอร์สตรอม บอกว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะรักษาให้สะอาด และรถไฟพูลแมนยังต้องใช้สีน้ำตาลเลย
ณ ยูพีเอส กฏการแต่งกายและรูปร่างภายนอกได้ถูกบังคับใช้อย่างเข้มงวด พนักงานขับรถบรรทุกของยูพีเอส ต้องใส่เครื่องแบบสีน้ำตาลที่สะอาดและซ่อมแซมดี เสื้อเชิ้ตแขนสั้นหรือยาว กางเกงขาสั้นหรือยาว และใส่ถุงเท้าของยูพีเอส และต้องไม่ไว้เครา หนวดมีได้แต่ต้องเล็มให้เรียบร้อย และไม่ยาวต่ำกว่าริมฝีปากบน และผมผู้ชายต้องสะอาดและเรียบร้อยไม่สัมผัสปกเสื้อ รองเท้าต้องสะอาดและสดใส รถบรรทุกต้องทำความสะอาดภายในและภายนอกทุกวัน
ลินคอล์น อีเล็คทริค ผู้ผลิตเครื่องเชื่่อมไฟฟ้าแนวหน้าของโลก บริษัทได้รักษาส่วนแบ่งตลาด 40% ไว้ได้อย่างมั่นคง คนงานของลินคอล์นมีประสิทธิภาพการผลิตสูงกว่าคนงานภายในโรงงานอื่น 3 เท่า ผู้บริหารจากบริษัทหลายบริษัทได้ยกโขยงกันไปที่ลินคอล์น เพื่อที่จะค้นหาความลับของบริษัท ความลับของลินคอล์น ไม่ได้เป็นความลึกลับอะไรเลย ไม่ใช่การคิดค้นไฮเทคโนโลยีอะไรเลย หัวใจแห่งความสำเร็จของลินคอล์นดูแล้วธรรมดามาก บริษัทได้จูงใจคนงานให้เพิ่มประสิทธิภาพการผลิตตามแนวคิดการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ของเฟดเดอริค เทเล่อร์ คือ การจ่ายค่าจ้างเป็นรายชิ้นแก่คนงานตั้งแต่ ค.ศ 1914 ไม่ใช่ค่าจ้างรายชั่วโมงหรือรายสัปดาห์ และไม่มีการรับประกันค่าจ้างรายชั่วโมงขั้นต่ำ ค่าจ้างรายชิ้นได้ถูกปรับปรุงด้วยอัตราเงินเฟ้อทุกรายไตรมาส ดังนั้นคนงานไม่ต้องกังวลต่อค่าจ่าค้างรายชิ้นที่ต่ำลง เมื่อพวกเขาได้พัฒนาวิธีการที่มีประสิทธิภาพสูงขึ้น หรือคนงานจะมาทำงานตีห้าทุกวัน เมื่อภายหลัวจากที่คนงานทำงานครบสองปี พวกเขาจะมีส่วนร่วมภายในแผนโบนัสสิ้นปี
ลินคอล์นไม่มีขีดจำกัดรายได้ที่คนงานจะได้รับ แต่คนงานต้องไม่เร่งผลผลิตจนมีข้อบกพร่อง ถ้าลูกค้ามีการคืนสินค้าเนื่องจากข้อบกพร่อง คนงานที่รับผิดชอบผลผลิตที่มีข้อบกพร่อง ต้องซ่อมแซมและไม่ได้รับค่าจ้าง และจะถูกลดโบนัสสิ้นปีด้วย

เราได้ยกย่องระบบการบริหารที่บรรลุความสำเร็จมากที่สุดของบริษัทหนึ่งด้วยการใช้อักษรตัวนำคือ Linclon Management System บริษัทนี้คือ ลินคอล์น อีเล็คทริค คอมพานี ณ คลีฟแลนด์ โอไฮโอ ผู้ผลิตผลิตภัณฑ์การเชื่อมรายที่สุดของโลก
กรณีศึกษาขายดีที่สุดตลอดเวลาของคณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ไม่ใช่โคคา โคลา หรือไมโครซอฟท์ แต่เป็นลินคอล์น อีเล็ทริค กรณีศึกษาลินคอล์น อีเล็คทริค พิมพ์ครั้งแรกเมื่อ ค.ศ 1975 ขายได้ประมาณ 300,000 ฉบับ ผู้สมัครเรียน MBA ทุกคนของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ต้องอ่านกรณีศึกษาลินคอล์น อีเล็คทริค ต้นฉบับหรือฉบับปรุงถึงเจ็ดครั้ง รวมไปถึงนักศึกษา MBA ทั่วโลก เพื่อที่จะศึกษาโมเดลทางธุรกิจของลินคอล์น อีเล็คทริค
แฟรงค์ คอลเลอร์ นักข่าวรุ่นเก่า ได้เขียนหนังสือชื่อ Spark เขาได้เล่าเรื่องราวลินคอล์น อีเล็คทริค ได้เจริญเติบโตนานกว่าหนึ่งศตวรรษ บริษัทอยู่รอดได้จากสงครามโลกครั้งที่สองและการตกต่ำทางเศรษฐกิจอย่างรุนแรง ในขณะที่โรงงานอื่นไล่คนงานออกและปิดประตู บริษัทยังคงเป็นผู้นำตลาดโลกนับตั้งแต่ ค.ศ 1930 นอกจากการทำกำไรและสร้างนวัตกรรมทางเทคโนโลยีแล้ว ลินคอล์น อีเล็คทริค ได้ทำตามสัญญาของการจ้างงานที่รับประกัน บริษัทได้รับคำที่จะหลีกเลี่ยงการปลดออกจากงานเนื่องจากเหตุผลทางเศรษฐกิจ
อย่างน้อยที่สุด 60 ปีหรืออาจจะมากกว่า ไม่มีคนงานของลินคอล์น อีเล็คทริค ที่อยู่ภายใต้การรับประกันการจ้างงาน และบรรลุมาตรฐานการผลิตถูกปลดออกจากงาน เนี่องจากไม่มีงานทำเลย ยิ่งกว่านั้น 75 ปีนับตั้งแต่ ค.ศ 1939 ทุกปีบริษัทได้แบ่งกำไรเป็นโบนัสมากกว่า 60% ของค่าจ้างคนงานแต่ละคน และบางปีอาจจะสูงกว่า 100%
ภายใต้การส่งเสริมความไว้วางใจ ความจงรักภักดี และความคล่องตัว ลินคอล์น อีเล็คทริค ได้สร้างบริษัทของคนงานที่ทำงานหนักและผูกพัน แฟรงค์ คอลเลอร์ ได้เจาะลึกลงไปที่การทำงานภายใน การเปิดเผยบทเรียนที่น่าประหลาดใจเกี่ยวกับอะไรได้เกิดขึ้นเมื่อผู้บริหารมองคนงานเป็นทรัพย์สินที่มีคุณค่าไม่ใช่ต้นทุน เขาไดัสรุปว่า “ผมเชื่อมั่นว่าความสำเร็จของลินคอล์น อีเล็คทริค สามารถใช้เป็นโมเดลแห่งความหวังของชาวอเมริกันที่กำลังเผชิญกับการตกต่ำทางเศรษฐกิจได้”
วันที่ 29 กุมภาพันธ์ ค,ศ 1996 ลินคอล์น อีเล็คทริค คอมพานี เพิ่งจะฉลองครบรอบหนึ่งร้อยปีของบริษัท ลินคอล์น อีเล็คทริค ก่อตั้งขึ้นมาเมื่อ ค.ศ 1895 โดย จอห์น ซี ลินคอล์น บริษัทที่ดำเนินงานด้วยค่านิยมที่ล้าสมัย : ความไว้วางใจ ความคล่องตัว ความจงรักภักดี และรายได้ที่ยุติธรรม วารสารฟอร์จูน ได้ยกย่องโรงงานของลินคอล์นว่าเป็นโรงงานหนึ่งของโรงงานสิบโรงที่มีการบริหารดีที่สุดภายในอเมริกา วารสารนิวยอร์ค ไทม์ ได้รายงานข่าวว่า ทุกปีผู้บริหารหลายหลายพันคนจากหลายบริษัทแม้แต่คู่แข่งขันได้ไปเยี่ยมสำนักงานใหญ่ของลินคอล์น อีเล็คทริค ณ คลีฟแลนด์ โอไฮโอ การเข้าร่วมการสัมนาที่ไม่เสียเงิน เพื่อที่จะเรียนรู้การจ้างงานตลอดชีพ การจ่ายค่าจ้างเป็นรายชิ้น และการแบ่งกำไรเป็นโบนัส ที่ได้กลายเป็นตำนานของลินคอล์น อีเล็คทริค แผนการจูงใจเหล่านี้ของลินคอล์นเป็นที่รู้จักอย่างแพร่หลายมายาวนาน ตำราการบริหารจำนวนมากได้กล่าวถึงแผนการจูงใจของลินคอล์นและยกย่องว่าเป็นโมเดลของการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตของคนงานอย่างหนึ่ง
ลืนคอล์น อีเล็คทริค มีข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำ
ผลิตภัณฑ์การเชื่อมของบริษัทมีคุณภาพสูง และราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่งขัน ทุกครั้งการกำหนดราคาอยู่บนรากฐานของต้นทุน และทุกครั้งต้นทุนจะถูกลดให้ต่ำลงอยู่เสมอ ตลาดมีการแข่งขันทางราคารุนแรง หลังสงครามโลกครั้งที่สอง คู่แข่งขันมีอยูประมาณห้าสิบกว่าราย และได้ลดลงเหลือหกรายภายในอเมริกา บริษัทยักษ์ใหญ่ เจ็นเนอรัล อีเล็คทริค และเวสติ้งเฮ้าส์ ได้ถอนตัวออกไป ลินคอล์น อีเล็คทริคสามารถยึดครองส่วนแบ่งตลาดมากกว่า 40% มาอย่างยาวนาน
ลินคอล์น อีเล็คทริค ได้ใช้การจ้างงานที่รับประกัน มาตั้งแต่ ค.ศ 1958 การปลดคนงานออกจากงานไม่มีเลย นับตั้งแต่สงครามโลกครั้งที่สอง คนงานทุกคนที่มีอายุงานมากกว่าหนึ่งปีได้รับประกันอย่างน้อยที่สุด 30 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ 49 สัปดาห์ต่อปี เมี่อเศรษฐกิจตกต่ำลง คนงานต้องยอมรับเงื่อนไขของการถูกย้าย ไปทำงานที่รายได้ลดลง เช่น การทาสีกำแพงหรือหลังคาโรงงาน
เพื่อที่จะรักษาการทำงานอย่างต่ำ 30 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ไว้
้ คนงานของลินคอล์น อีเล็คทริด ได้รับค่าจ้างรายชิ้น ไม่รับประกันค่าจ้างขั้นต่ำรายชั่วโมง ค่าจ้างรายชิ้นได้ถูกปรับปรุงสามเดือนครั้ง เพื่อที่จะให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของดัชนีราคาผู้บริโภค คนงานต้องรับผิดชอบคุณภาพของงานของตัวเอง
โดนัลด์ เฮสติ้งส์ อดีตซีอีโอ ได้กล่าวว่าคนงานต้องรับผิดชอบงานของพวกเขาเองแต่ละคน คนงานทุกคนคือผู้บริหาร และผู้บริหารทุกคนคือคนงาน ภายใต้การบริหารตัวเอง เราได้พบความหมายที่แท้จริงของประสิทธิภาพ ไม่มีอะไรจะเพิ่มโสหุ้ยได้รวดเร็วเท่ากับการเพิ่มระดับการบริหาร เราเขื่อว่าความสามารถของการบริหารตัวเองซ่อนเร้นอยู่ภายในมนุษย์ทุกคน
โทมัส ปีเตอร์ ผู้เขียนร่วมหนังสือการบริหารขายดีที่สุดของโลกชื่อ In Search of Excellence ได้เคยกล่าวว่า ผู้นำบริษัทที่ระมัดระวังเกินไปคือ “คนน่าเบื่อ” วารสารข่าวฉบับหนึ่งได้กล่าวถึงผู้บริหารที่ลดต้นทุนว่าเป็น “ฆาตกรบริษัท” หมายถึงผู้บริหารระดับสูงที่ได้ทิ้ง”ระเบิด” การลดขนาด ทำลายงานจำนวนมาก
การแบ่งกำไรเป็นโบนัสได้ถูกเสนอแนะโดยคณะกรรมการที่ปรึกษา การจ่ายโบนัสประจำปีครั้งแรกเมื่อ ค.ศ 1934 อยู่ระหว่าง 25%-120% โดยเฉลี่ย 77% เป็นเรื่องธรรมดาที่คนงานได้โบนัส 80,000 และ 90,000 เหรียญต่อปีจากรายได้รวม บริษัทได้จ่ายโบนัสทุกปี โบนัสเฉลี่ยแล้วเกือบเท่ากับค่าจ้างตลอดปี
ลินคอล์น อีเล็คทริค มีการเลื่อนตำแหน่งจากภายในทุกครั้งที่เป็นไปได้ การเลื่อนตำแหน่งจากภายในแสดงถึงการยกย่องและเคารพศักยภาพของคนงานทุกคน ผู้บริหารอาวุโสได้ก้าวหน้าจากระดับบล่างทุกคน
ณ ลินคอล์น อีเล็คทริค MBA’s แม้แต่จบจากมหาวิทยาลัยที่มีชื่อเสียงที่สุด ต้องใช้เวลาแปดสัปดาห์ภายในโรงงาน เพื่อที่จะรับรู้ความยากลำบากของสภาพแวดล้อมโรงงาน MBA’s ต้องเข้าใจว่าพวกเขาไม่เพียงแต่เป็นนายหน้าซื้อขายหุ้นจากโลกการเงินเท่านั้น
บริษัทมีแผนการซื้อหุ้นแก่คนงาน คนงานสามารถซื้อหุ้นตามจำนวนที่บริษัทกำหนดให้แต่ละปีได้ ราคาหุ้นได้ถูกกำหนด ณ มูลค่าตามบัญชี และคนงานสามารถขายคืนแก่บริษัทได้ นอกจากนี้บริษัทยังมีสวัสดิการหลายอย่าง เช่น การรักษาพยาบาล การประกันชีวิต การจ่ายบำนาญ การลาพักผ่อน และร้านอาหารขายราคา 60% ของราคาภายนอก
ผู้บริหารไม่มีสิทธิพิเศษอะไรเลย เพื่อที่จะสร้างความเสมอภาคระหว่างผู้บริหารและคนงาน ไม่มีรถยนต์บริษัท ห้องอาหารผู้บริหาร การเป็นสมาชิกสโมสร และที่จอดรถยนต์ส่วนตัว สำนักงานของผู้บริหารจะแออัด เครื่องตกแต่งห้องทำงานย้อนหลังไป ค.ศ 1950 สิ่งฟุ่มเฟือยไม่มีเลย ประธานบริษัทต้องไปทานอาหารและจ่ายค่าอาหารเอง ณ ร้านอาหารเป็นอิฐทำจากขี้เถ้า แห่งเดียวกับคนงาน บางครั้งประธานบริษัท ต้องจอดรถยนต์ไกลจากโรงงาน
ลินคอล์น อีเล็คทริค ไม่เคยมีแผนภูมิองค์การอย่างเป็นทางการเลย เพื่อที่จะรักษาความคล่องตัวไว้ อัตราส่วนระหว่างหัวหน้างานและคนงานคือ 1:100 ดังนั้นหัวหน้างานมีจำนวนน้อยมาก การควบคุมงานประจำวันมีน้อย เนื่องจากคนงานต้องรับผิดชอบตัวเอง บริษัทมีโครงสร้างที่ค่อนข้างแบน สองหรือมากที่สุดสามระดับการบริหารเท่านั้นระหว่างประธานบริษัทและคนงาน ครั้งหนึ่งนักวิจัยจากคณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ได้เขียนแผนภูมิองค์การให้ แต่ผู้บริหารรู้สึกว่ายุ่งเหยิง และได้เลิกใช้ไป
ภายใต้แผนการขยายตัวไปต่างประเทศอย่างรวดเร็ว นับตั้งแต่การตกต่ำทางเศรษฐกิจเมื่อ ค.ศ 1980 เรากำลังพูดถึงการขยายตัวไปต่างประเทศ เราไม่ต้องการพึ่งพาตลาดภายในประเทศเท่านั้น แต่กระนั้นโมเดลทางธุรกิจของลินคอล์น อีเล็คทริค ไม่สามารถใช้กับที่ไหนก็ได้ ยุคที่ จอร์จ วิลลิส เป็นซีอีโอของบริษัท เขาต้องการให้ลินคอล์นเป็นพลังระดับโลก ดังนั้นเขาได้ใช้เงิน 325 ล้านเหรียญ เพื่อการขยายตัวไปต่างประเทศ เงินจำนวนสูงมากถ้าเป็นบริษัทขนาดนี้ การซื้อโรงงานภายในเยอรมัน นอร์เวย์ อังกฤษ สเปน และเนเธอร์แลนด์ การสร้างโรงงานที่ญี่ปุน บราซิล และเวเนซูเอลา เราได้มองเห็นโอกาสของการลดต้นทุนด้วยการใช้ความเชี่ยวชาญทางการผลิตและระบบสิ่งจูงใจของเรา แต่เรามีข้อผิดพลาดยางอย่าง เช่น เราเชื่อว่าระบบสิ่งจูงใจจะเป็นที่ยอมรับของต่างประเทศ แต่เราได้พบว่าวัฒนธรรมยุโรปเกลียดชังระบบโบนัสและค่าจ้างรายชิ้น

Cr : รศ สมยศ นาวีการ