INEWHORIZON

ขอบฟ้าใหม่

Henry Mintzberg : Managers Not MBAs

Henry Mintzberg : Managers Not MBAs

การบริหารหมายถึงหลายสิ่งหลายอย่างต่อบุคคลหลายคน ถ้าเป็นบุคคลธรรมดามองว่าการบริหารหมายถึงบุคลลที่น่าชื่นชมอยู่ภายในห้องทำงาน
ที่มีเครื่องทำความเย็น โต๊ะและเก้าอี้ทำงานที่หรูหรา บุคคลบางคนมองว่าการบริหารคือ การบังคับบัญชาบุคคลอื่น ถ้าบุคคลหลายคนแล้ว มองว่าการบริหารคือ การทำงานธุรการประจำวัน และลงนามเอกสาร แต่ที่จริงแล้วการบริหารคือกระบวนการของการวางแผน การจัดองค์การ การจัดหาบุคคล การสั่งการ
และการควบคุมการใช้ทรัพยากร เพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายขององค์การ
เรามีการยอมรับกันโดยทั่วไปว่าการกำหนดคำนิยามของการบริหารจะยาก คำนิยามดั้งเดิมของการบริหารเรียบง่ายที่สุดของแมร์รี่ ฟอลเล็ต นักวิชาการบริหาร คือ การบริหารคือศิลปของการทำงานให้สำเร็จโดยใช้บุคคลอื่น ข้อวิจารณ์ต่อคำนิยามนี้คือ การบริหารไม่ได้เป็นศิลปอย่างเดียว แต่การบริหารเป็นศาสตร์ด้วย และคำนิยามนี้ไม่ได้ระบุหน้าที่ของผู้บริหารที่แตกต่างกันไว้อย่างชัดเจน
เฮนรี่ ฟายอล(Henri Fayol) บิดาของการบริหารสมัยใหม่ ได้ถูกยกย่องว่า
มีคุณสมบัติเป็นฟรานซิส เบคอนของการบริหาร และเขาอยู่ร่วมสมัยเดียวกับเฟดเดอริค เทย์เลอร์(Frederick Taylor) บิดาของการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ เฮนรี่ ฟายอลเป็นบุคคลแรกที่ได้ระบุหน้าที่การบริหารภายในหนังสือคลาสสิค ค.ศ 1910 ของเขาชื่อ General and Industrial Management เริ่มแรกได้ถูกพิมพ์เป็นภาษาฝรั่งเศส เมื่อ ค.ศ 1915 ผลงานของเฮนรี่ ฟายอล ได้แพร่หลายค่อนข้างช้า เนื่องจากไม่ได้แปลเป็นภาษาอังกฤษ
และได้ถูกแปลเป็นภาษาอังกฤษ พิมพ์เมื่อ ค.ศ 1929 ภายหลังจากการเสียชีวิตของเขาไปแล้วหลายปีแล้ว หนังสือเล่มนี้เป็นผลผลิต
ีจากการปฎิบัติและการบริหารของเขานานกว่า 50 ปี แบ่งเป็นสามตอน ตอนแรกเป็นวางการพื้นฐานของแนวคิดการใช้ได้โดยทั่วไปของการบริหาร ยืนยันว่าผู้บริหารทุกคนจะทำหน้าที่การบริหารอย่างเดียวกัน ตอนที่สองเป็นแนวคิดของหลักการบริหารโดยทั่วไป 14 ข้อ และตอนที่สามเป็นองค์ประกอบของการบริหารหรือหน้าที่การบริหาร
เฮนรี่ ฟายอล ได้เลือกคำ “หลักการการบริหาร” อย่างระมัดระวัง ไม่ใช้คำว่ากฏหรือกฏหมาย เขาชอบคำว่าหลักการ เพื่อที่จะหลีกเลี่ยงเกี่ยวกับความไม่ยืดหยุ่น เพราะว่าไม่มีสิ่งใดเลยที่ไม่ยืดหยุ่นหรือสมบูรณ์ภายในการบริหาร หลักการบริหารอย่าเดียวกันยากต่อการประยุกต์ใช้สองครั้งด้วยแนวทางที่เหมือนกัน เราต้องยอมรับถึงความแตกต่างและการเปลี่ยนแเปลงของสถานการณ์ บุคคลย่อมจะแตกต่างกันและเปลี่ยนแปลงได้เสมอ เหมือนตัวแปร
อื่นอีกหลายตัวของการบริหาร หลักการบริหารต้องยืดหยุ่นและปรับตัวได้กับความต้องการทุกอย่าง ปัญหาคือการรู้ว่าเราจะใช้หลักการบริหารอย่างไรเท่านั้น
เฮนรี่ ฟายอล เป็นบุคคลแรกที่ได้ระบุหน้าที่การบริหารไว้ห้าอย่างคือ การวางแผน(Planning) การจัดองค์การ(Organizing) การบังคับบัญชา(Commanding) การประสานงาน(Coordinating) และการควบคุม(Controlling) เขามองว่าการวางแผนจะยากที่สุดของหน้าที่การบริหารห้าอย่าง การวางแผนคือการพิจารณาอนาคตและการวางแผนการกระทำ การจัดองค์การ และการบังคับบัญชาจะจำเป็นต่อการกระทำตามแผน การประสาน
งานจะสร้างความมั่นใจได้ว่าบุคคลทุกคนกำลังทำงานด้วยกัน และการควบคุมจะตรวจสอบและประเมินการกระทำเป็นไปตามแผนหรือไม่ นักวิชาการบริหารต่อมาได้รวมหน้าที่การบังคับบัญชาและการประสานงานของเฮนรี่ ฟายอล เป็นหน้าที่เดียวกันคือ การนำ(Leading)
นักวิชาการบริหารส่วนใหญ่ยอมรับหน้าที่การบริหารเหล่านี้ของเฮนรี่ ฟายอล ชีวิตของเฮนรี่ ฟายอลอาจจะระบุไ้ด้ว่าเหมือนกับบุคคลที่สร้างตัวเองขึ้นมา เขาได้ใช้ตลอดชีวิตการทำงาน ณ บริษัทเหมืองแร่แห่งหนึ่งของฝรั่งเศส บริษัทแห่งนี้ว่าจ้างบุคคลมากกว่า 1,000 คน เขาได้เริ่มต้นอาชีพเป็นวิศกรเหมืองแร่ และได้ก้าวหน้าจนกลายเป็นผู้บริหารสูงสุดของบริษัทแห่งนี้ และกลายเป็นรากฐานหนังสือของหนังสือเล่มนี้ที่ส่วนใหญ่เขียนขึ้นมาจากประสบการณ์ของเขา
ภายในการเขียนหนังสือเล่มนี้ เฮนรี่ ฟายอล ได้พยายามสร้างทฤษฏีการบริหารที่สามารถใช้เป็นพื้นฐาน เพื่อการสอนและการฝึกอบรมทางการบริหารอย่างเป็นทางการได้ ทฤษฎีการบริหารของเฮนรี่ ฟายอล มีโครงสร้างที่ประกอบขึ้นด้วยหน้าที่การบริหารห้าอย่างและหลัการบริหารสิบสี่ข้อของเขา
นักวิชาการบริหารที่มีชื่อเสียงหลายคนได้ตัดขนมพายของการบริหารเป็นชิ้นขนาดและรูปร่างแตกต่างกัน เราจะมีการไม่เห็นพ้องกันของหน้าที่การบริหารระหว่างพวกเขาพอสมควร นักวิชาการบริหารบางคนได้ระบุหน้าที่การบริหารไว้สี่อย่าง หรือห้าอย่าง หรือเจ็ดอย่าง หรือแม้แต่การเรียกหน้าที่การบริหารอย่างเดียวกันด้วยชื่อที่แตกต่างกัน
ลูเธอร์ กูลิค(Luther Gulick) นักวิชาการบริหาร มหาวิทยาลัยโคลัมเบีย และลินดอล เออร์วิค(Lyndall Urwick) นักวิชาการบริหาร ได้ร่วมกันระบุหน้าที่การบริหารไว้เจ็ดอย่างด้วยการสร้างถ้อยคำ POSDCORB ขึ้นมา เป็นคำย่อของหน้าที่การบริหารแต่ละอย่างคือ การวางแผน(Planning) การจัดองค์การ(Organizing) การจัดหาบุคคล(Staffing) การสั่งการ(Directing)
การประสานงาน(Coordinating) การรายงาน(Repoeting) และการทำงบประมาณ(Budgeting)
ลูเธอร์ กูลิค มองว่าการทำงบประมาณควรจะเป็นหน้าที่การบริหารแยกต่างหาก งบประมาณเป็นแผนงานที่เป็นตัวเลข การทำงบประมาณคือ การวางแผนตัวเลขงบประมาณที่หลากหลายของบริษัท ณ ช่วงเวลาหนึ่ง แล้วเปรียบเทียบกับผลลัพธ์จริง และทำการแก้ไข ปัจจุบันการทำงบประมาณได้กลายเป็นเทคนิคอย่างหนึ่งของการวางแผนและการควบคุมไปแล้ว
การทำรายงานเป็นหน้าที่การบริหารที่ต้องแยกต่างหากด้วย การทำรายงานคือกระบวนการของการให้ข้อมูลแก่ผู้บริหาร/ผู้ถือหุ้น รายงานได้ถูกสื่อสารไปยังผู้บริหารทุกระดับเป็นประจำ เพื่อการประเมินผลการปฏิบัติงานและการแก้ไข การทำรายงานได้กลายเป็นส่วนหนึ่งของหน้าที่การควบคุมไป
จอร์จ เทอร์รี่(George Terry) นักวิชาการบริหาร มหาวิทยาลัยบอลล์ สเตรท ได้เขียนหนังสือ ชื่อ Principles of Management เมื่อ ค.ศ เขาได้ระบุหน้าที่การบริหารไว้ต่อไปนี้คือการวางแผน(Planning) การจัดองค์การ(Organizing) การกระตุ้น(Actuating) และการควบคุม(Controlling) เริ่มแรกเขาได้ระบุหน้าที่การบริหารไว้หกอย่างคือ การวางแผน การจัดองค์การ การสั่งการ การประสานงาน การควบคุม และการนำ ต่อมาเขาได้รวมการสั่งการ และการนำ เข้าด้วยกันเป็นหน้าที่การกระตุ้น(Actuating) และได้ตัดการประสานงานเป็นหน้าที่แยกต่างหากออกไป
ฮาโรลด์ คูนทซ์(Harold Koontz) และซีริล โอดอนเนลล์(Cyril O’Donnell) นักวิชาการบริหาร มหาวิทยาลัยแคลิฟอร์เนีย์ ผู้เขียนร่วมหนังสือคลาสสิคเล่มหนึ่งคือ Principles of Management ค.ศ 1964 ได้ระบุหน้าที่การบริหารไว้ห้าอย่างคือ การวาวแผน(Planning) การจัดองค์การ(Organizing) การจัดหาบุคคล(Staffing) การสั่งการ(Directing) และการควบคุม(Controlling) ฮาโรลด์ คูนทซ์ มองว่าการจัดหาบุคคลเป็นหน้าที่การบริหารที่เกี่ยวพันกับการบรรจุบุคคลภายในโครงสร้างองค์การด้วยการการค้ดเลือกอย่างเหมาะสมและมีประสิทธิภาพ การประเมินและการพัฒนาบุคคลสวมบทบาทที่กำหนดโดยโครงสร้าง
แม้ว่านักวิชาการบริหารบางคนมองว่าการจัดหาบุคคลควรจะเอาออกไปจากหน้าที่การบริหาร แต่การจัดหาบุคคลเป็นหน้าที่การบริหารที่สัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับการจัดองค์การ โจเซฟ แมสซี่ย์ ได้กล่าวถึงการจัดหาบุคคลว่า องค์การคือโครงสร้างอย่างหนึ่ง กรอบข่ายและกระบวนการที่กลุ่มบุคคลร่วมมือกันจัดสรรงานระหว่างสมาชิก การระบุความสัมพันธ์และการรวมเข้าด้วยกัน มุ่งไปสู่เป้าหมาย
ปัจจุบันเราจะรวมศูนย์กลางหน้าที่การจัดหาบุคคลเป็นแผนกงานหนึ่ง แต่เดิมเรียกว่าแผนกบุคคล และต่อมาได้กลายเป็นแผนกทรัพยากรมนุษย์ เนื่องจากการจัดหาบุคคลเป็นความเชี่ยวชาวเฉพาะด้านอย่างหนึ่ง ดังนั้นบริษัทควรจะมีผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านรับผิดชอบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ร่วมกับผู้บริหาร เพื่อที่จะให้การว่าจ้างบุคคลมีมาตรฐาน ถูกกฏหมาย และมีประสิทธิภาพสูงขึ้น
เมี่อเราพิจารณาถึงตำราการบริหารส่วนใหญ่ที่ได้ใช้สอนวิชาการบริหารแก่นักศึกษาของคณะบริหารธุรกิจภายในมหาวิทยาลัย ส่วนใหญ่แล้วจะใช้การแบ่งหน้าที่การบริหารเป็นสี่อย่างตามหนังสือ ของวิลเสียม นิวแมน(William Newman) นักวิชาการบริหาร มหาวิทยาลัยโคลัมเบีย และชาร์ล ซัมเมอร์(Charle Summer) นักการเมืองและนักธุรกิจ ผู้เขียนร่วมหนังสือคลาสสิคเล่มหนึ่งชื่อ Process of Management ค.ศ 1967 พวกเขาได้ระบุหน้าที่การบริหารไว้สี่อย่างคือ การวางแผน การจัดองค์การ การนำ และการควบคุม
การวางแผนเป็นหน้าที่การบริหารอย่างแรกที่เกี่ยวพันกับการกำหนดเป้าหมาย และวางแผนงานขึ้นมาเพื่อที่จะบรรลุเป้าหมาย การจัดองค์การเป็น
หน้าที่การบริหารที่เกี่ยวกันกับการแบ่งงานกันทำเฉพาะด้าน การรวมกลุ่มงานเป็นแผนกงาน การกำหนดความสัมพันธ์ทางอำนาจหน้าที่ และการจัดสรรทรัพยากรไปยังแผนกงาน การนำเป็นหน้าที่การบริหารที่เกี่ยวพันกับการจูงใจ การเป็นผู้นำ การสื่อสาร และการกระตุ้นบุคคลให้ทำงานบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ และการควบคุม เป็นหน้าที่การบริหารที่เกี่ยวพันกับการตรวจสอบ การประเมินผลการปฏิบัติงาน และการแก้ไข เพื่อที่จะให้เป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนดไว้
การวางแผนจะเป็นการเริ่มต้นของการบริหาร เนื่องจากการวางแผนจะกำหนดกรอบข่ายและทิศทางทางแก่การจัดองค์การ การนำ และการควบคุม หน้าที่การบริหารเหล่านี้ต้องถูกกระทำตามการตัดสินใจของการวางแผนเท่านั้น แม้ว่าผู้บริหารอาจจะทำหน้าที่การบริหารอื่นได้ดี แต่ถ้าขาดการวางแผนที่ดีแล้ว ผู้บริหารจะไม่บรรลุความสำเร็จสิ่งที่ต้องการ ผู้บริหาร ” ทำสิ่งต่างๆอย่างถูกต้อง” แต่ไม่ได้ “ทำสิ่งต่างๆที่ต้องการ” การวางแผนมีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกระดับ แต่เมื่อเราพิจารณาผลกระทบของการวางแผนต่อความสำเร็จองค์การแล้ว การวางแผนจะยิ่งมีความสำคัญมากขึ้นต่อผู้บริหารระดับสูงขึ้นไป
บริษัทที่ไม่มีการวางแผนเปรียบเสมือนกับคำพูดดั้งเดิมว่า ” ถ้าเราไม่รู้ว่าจะไปที่ไหน ถนนทุกสายย่อมจะนำเราไปสู่ที่นั่นได้”
การจัดสรรเวลาของผู้บริหารกับหน้าที่การบริหารแต่ละอย่างชี้ให้เห็นว่าการวางแผนมีความสำคัญมากขึ้นต่อผู้บริหารระดับสูงขึ้นไป รูปแสดงให้เห็นว่าผู้บริหารระดับที่แตกต่างกันใช้เวลากับหน้าที่การบริหารแต่ละอย่างแตกต่างกัน ผู้บริหารระดับสูงใช้เวลามากที่สุดกับการวางแผนและการจัดองค์การ ผู้บริหารระดับกลางและผู้บริหารระดับต้นใช้เวลากับหน้าที่การบริหารสองอย่างนี้น้อยลง ตรงกันข้ามผูับริหารระดับต้นต้องใช้เวลากับการนำมากที่สุด
โทมัส มาโฮนีย์(Thomas Mahoney) นักวิชาการบริหาร มหาวิทยาลัยมินีโซต้า และสตีเฟน แคร์รอล(Stephen Carroll) นักวิชาการบริหาร มหาวิทยาลัยแมรี่ย์แลนด์ ได้ชี้ให้เห็นถึงการจัดเวลาของผู้บริหารกับหน้าที่การบริหารแต่ละอย่างตามระดับการบริหารภายในองค์การ ผู้บริหารระดับสูงต้องใช้ร้อยละของเวลาที่สูงกับการวางแผนและการจัดองค์การ แต่ร้อยละของเวลาจะลดลง ณ ผู้บริหารระดับกลางและผู้บริหารระดับต้น ผู้บริหารระดับต้นต้องใช้ร้อยละของเวลาที่สูงกับการนำ แต่จะลดลง ณ ผู้บริหารระดับสูง การควบคุมจะใช้ร้อยละของเวลาของผู้บริหารสามระดับแตกต่างกันเล็กน้อย
การบริหารอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมีความสำคัญต่อความอยู่รอดและการทำกำไรของบริษัท ปีเตอร์ ดรักเกอร์ ได้อธิบาบความแตกต่างระหว่างประสิทธิภาพและประสิทธิผลไว้ภายในหนังสือของเขาชื่อ The Effective Executive ว่า ประสิทธิภาพ(Efficiency)คือ การทำสิ่งต่างๆให้ถูกต้อง ประสิทธิผล(Effectiveness) คือ การทำสิ่งต่างๆที่ถูกต้อง
ประสิทธิภาพและประสิทธิผลเป็นถ้อยคำทางการบริหารที่ใช้กันโดยทั่วไปและถ้อยคำทั้งสองดูแล้วคล้ายคลีงกันและเริ่มต้นด้ยตัวอักษรเดียวกัน จนนักวิชาการบางคนมองว่าใช้แทนกันได้ ประสิทธิภาพมุ่งที่การบรรลุเป้าหมายด้วยการใช้ทรัพยากรน้อยที่สุด เราสามารถวัดประสิทธิภาพได้ด้วยอัตราส่วนระหว่างผลผลิตและปัจจัย ประสิทธิผลมุ่งที่การบรรลุเป้าหมายสูงสุดด้วยการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่

แม้ว่าการบริหารอย่างมีประสิทธิภาพแลประสิทธิผลจะมีความสำคัญ ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ แนะนำว่า เราควรจะม่งที่ประสิทธิผลก่อนประสิทธิภาพ คาถามที่ตรงกับปัญหาคือ ไม่เราจะทำสิ่งต่างๆให้ถูกต้องอย่างไร แตเราต้องทำสิ่งต่างๆที่ถูกต้องเท่านั้น
ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่งคือ การบรรลุเป้าหมายที่ไม่เหมาะสมอย่างมีประสิทธิภาพจะไม่มีประโยชน์อะไรเลย แม้ว่าประสิทธิผลจะมีความสำคัญกว่าประสิทธิภาพ ความสำคัญของประสิทธิภาพต้องไม่ถูกมองข้ามไป การบรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพคือ การประหยัดทรัพยากรที่นำไปใช้ประโยชน์อย่างอื่นได้ ประสิทธิภาพสามารถถ่ายทอดให้เป็นกำไรที่เพิ่มสูงขึ้นได้

เฮนรี่ ฟายอล มองว่าการบริหารเป็นทักษะอย่างหนึ่งเหมือนกับทักษะอื่น เราอาจจะเชื่อว่า “บุคคลเป็นผู้บริหารโดยกำเนิด ไม่ใช่เป็นผู้บริหารที่สร้างขึ้นมา” แต่เฮนรี่ ฟายอล ชี่ให้เห็นว่าการบริหารสามารถสอนกันได้ เขาชี้ให้เห็นว่าเมื่อบริษัทเจริญเติบโต ความต้องการผู้บริหารย่อมจะมีจำนวนมากขึ้น เฮนรี่ ฟายอลได้สนับสนุนการสอนการบริหารภายในสถาบันการศึกษา
เฮนรี่ ฟายอล ได้กล่าวว่า ถ้าเราเป็นผู้บริหารระดับล่าง เราต้องใช้ทักษะทางเทคนิคมาก แต่ทักษะทางการบริหารได้ถูกใช้น้อย แต่เมื่อเราได้ก้าวขึ้นไปเป็นผู้บริหารระดับสูงขึ้น ทักษะทางการบริหารจะยิ่งมีความสำคัญมากขึ้น เมื่อเปรียบกับทักษะทางเทคนิค


เฮนรี่ ฟาฟอล สำนักกระบวนการบริหาร ได้พยายามพัฒนาศาสตร์ของการบริหารขึ้นมาด้วยการเริ่มต้นแบ่งการดำเนินงานของธุรกิจเป็นกิกรรมหกอย่างคือ 1 เทคนิค : การผลิต และวิศวกรรม 2 การพาณิชย์ : การซื้อ การขาย และการแลกเปลี่ยน 3 การเงิน : การจัดหาและการใช้เงินทุน 4 การรักษาความปลอดภัย : การคุ้มครองทรัพย์สินและบุคคล 5 การบัญชี : สต็อค งบดุล ต้นทุน และสถิติ และ 6 การบริหาร : การวางแผน การจัดองค์การ การบังคับบัญชา การประสานงาน และการควบคุม แต่จุดสนใจของเขาจะอยู่ที่การบริหาร เขาเชื่อว่าการบริหารได้ถูกละเลยมากที่สุดภายในการดำเนินธุรกิจ
เฮนรี่ ฟายอล เป็นบุคคลแรกที่ได้ยืนยันว่าการบริหารใช้ได้โดยทั่วไป ผู้บริหารทุกคนจะกระทำสิ่งเดียวกัน เมื่อพวกเขาได้ใช้ความสามารถทางการบริหารอย่างแท้จริง ความสามารถทางการบริหารสามารถประยุกต์ใช้ได้กับองค์การทุกประเภท ไม่ว่าจะเป็นครอบครัว ทหาร รัฐบาล วัด หรือธุรกิจ
เฮนรี่ มิงทซ์เบิรก(Henry Mintzberg) นักวิชาการบริหาร มหาวิทยาลัยแมคกริลล์ คานาดา ได้เขียนหนังสือชี่อ The Nature of Managerial Work เมื่อ ค.ศ 1973 และสองปีต่อมาเขาได้เขียนบทความเรื่อง The Manager’s Job : Floklore and Fact


ข้อเขียนและการคิดของเฮนรี่ มิงทซ์เบริก สำนักการบริหารเชิงประจักษ์
ได้มีผลกระทบต่อโลกการบริหารเป็นอย่างมาก เฮนรี่ มิงทซ์เบริก ได้วิจารณ์ว่า หน้าที่การบริหารห้าอย่างของเฮนรี่ ฟายอล เป็นแค่ความเชื่อที่ผิดไม่ใช่ข้อเท็จจริง ถ้าเราถามผู้บริหารว่าพวกเขาทำอะไร ผู้บริหารน่าจะบอกเรามากที่สุดว่าพวกเขาวางแผน จัดองค์การ ประสานงาน และควบคุม แล้วเฝ้ามองว่าพวกเขาทำอะไร อย่าแปลกใจถ้าเราไม่สามารถสัมพันธ์สิ่งที่เราได้มองเห็นกับคำพูดเหล่านี้ ถ้อยคำสี่คำนี้ได้ครอบงำพจนานุกรมทางการบริหารตั้งแต่เฮนรี่ ฟายอล ได้แนะนำผู้บริหารเมื่อ ค.ศ 1916 และบอกพวกน้อยมากว่าผู้บริหารทำอะไรตามจริง
สาขาวิชาการบริหารได้ทุ่มเทเพื่อความก้าวหน้าและการเปลี่ยนแปลงมากกว่าครึ่งศตวรรษ แต่ยังไม่ได้ตอบคำถามพื้อนฐานอย่างจริงจังว่า “What do manager do?” ภายในความเป็นจริง ถ้าไม่มีคำตอบที่เหมาะสมแล้ว เราสามารถสอนการบริหารได้อย่างไร เราสามารถปรับปรุงการปฏิบัติทางการบริหารได้อย่างไร เฮนรี่ มิงทซ์เบิรก ต้องการให้เราหยุดใช้ถ้อยคำของเฮนรี่ ฟายอล และแนะนำคำอธิบายงานของผู้บริหารที่เป็นประโยชน์มากขึ้น
ทั้งที่เรามีข้อวิจารณ์อย่างต่อเนื่องจากเฮนรี่ มิงทซ์เบิรก และบุคคลออื่น เราได้ถูกยืนยันว่าหน้าที่การบริหารของเฮนรี่ ฟายอล ยังคงเป็นวิถีทางที่มีประโยชน์มากที่สุดของการสร้างกรอบแนวคิดงานของผู้บริหาร หน้าที่การบริหารของเฮนรี่ ฟายอล ได้ให้กรอบแนวคิดที่ทันสมัยของกระบวนการบริหาร และหลักการบริหารของเขาคือ ประภาคารแก่การกระทำทางการบริหาร
เฮนรี่ มิงท์เบิรกทซ์ ได้กล่าวว่า MBA ไม่ได้สอนการบริหารอย่างถูกต้อง
และถ้าบุคคลที่จบ MBA ได้เข้าไปสู่กำลังงานคิดว่าพวกเขาคือผู้บริหารที่ถูกอบรมแล้ว พวกเขาอาจจะเป็นอันตรายต่อสังคมได้ เมื่อ ค.ศ 2004 เฮนรี่ มิงทซ์ เบริก ได้เขียนหนังสือเล่มหนึ่งชื่อ่ Managers Not MBA’s เขาได้อธิบายว่าหลักสูตร MBA กำลังทำลายสาขาวิชาการบริหารอย่างไร ด้วยความพยายามสอนการบริหารราวกับว่าเป็นศาสตร์ การบริหารไม่ได้เป็นศาสตร์ การบริหารเป็นศิลป การบริหารเป็นความชำนาญบนพื้นฐานของประสบการณ์ ถ้าเราเอาบุคคลเข้าห้องเรียน ที่ไม่มีประสบการณ์ทางการบริหาร พวกเขาไม่สามารถเข้าใจการบริหารอย่างแท้จริง จบลงด้วยการสอนการวิเคราะห์และเทคนิคจำนวนมาก แต่ไม่ใช่การบริหาร
เฮนรี่ มิงทซ์เบิรก เชื่อว่าการศึกษาการบริหารปัจจุบันนี้ติดอยู่กับประเพณี มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ได้ใช้กรณีศึกษามานานแล้ว ดูแล้วเหมือนกับเป็นความคิดที่ปฏิบัติได้ เพราะว่ากรณีศึกษาคือความเป็นจริง แต่นักศึกษาอายุ 23 ปี รวมกันเป็นกลุ่มวิเคราะห์กรณีศึกษาสามารถทำได้หรือไม่ เมื่อพวกเขาไม่เคยมีประสบการณ์ทางการบริหารหรือเป็นผู้บริหารมาก่อน
วิธีการของกรณีศึกษาคือ เราจำลองสถานการณ์ของการปฏิบัติทางการบริหารขึ้นมา บนพื้นฐานของการอ่านกรณีศึกษา 20 หน้า จอร์จ บุช อดีตประธานาธิบดีคนแรกที่จบ MBA ไปเรียนที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ผมไม่คิดว่าเขาได้อ่านกรณีศึกษา 20 หน้า แต่เขาเป็นตัวอย่างที่ดีว่าวิธีการศึกษานี้สามารถทำให้เกิดความหายนะไ้อย่างไร
ซีเอ็นเอ็น ได้ถามเฮนรี่ย์ มิงทซ์เบิรก ว่าการบริหารสามารถสอนกันได้ไหม เขาตอบว่า ไ่ม่ได้ แต่เราสามารถปรับปรุงคุณสมบัติของที่เป็นผู้บริหารได้ เราไม่สามารถสร้างผู้บริหารภายในห้องเรียนได้
MBA สอนบุคคลที่ผิด บุคคลวัยหนุ่มสาวที่ไม่มีหรือมีประสบการณ์น้อย ด้วยวิถีทางที่ผิด หลักสูตรที่มุ่งเน้นการวิเคราะห์และเทคนิค ผลติดตามที่ผิดการสร้างความประจับใจที่ิผิดว่าพวกเขาได้ถูกอบรมเป็นผู้บริหารแล้ว สร้างผลกระทบที่หลอกลวงต่อการปฏิบัติทางการบริหาร องค์การและสังคมของพวกเขา เราไม่สามารถสร้างผู้บริหารภายในห้องเรียนได้ ถ้าเราได้สร้างความประทับใจแก่บุคคลที่ไม่ใช่ผู้บริหารแล้ว เราได้สร้างความโอหังแก่พวกเขา เมื่อ ค.ศ 2003 เฮนรี่ มิงทซ์เบริก ได้ใช้ตัวอย่างข้อเท็จจริง ซุปเปอร์สตาร์ MBA ที่จบจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด เมื่อ ค.ศ 1990 19 คน 9 คนจาก 19 ล้มเหลว อีก 4 คนน่าสงสัย ดังนั้น 5 คนเท่านั้นที่บรรลุความสำเร็จ
เฮนรี่ มิงทซ์เบิรก ได้ปฏูิรูปความเข้าใจว่าผู้บริหารทำอะไรภายในหนังสือ Nature of Managerial Work หนือสือที่เป็นสัญลักษณ์ของเขา เขาได้เสนอแนะวิธีการศึกษาใหม่ของการบริหารเรียกว่า วิธีการศึกษาบทบาททางการบริหารภายในหนังสือเล่มนี้ บทบาททางการบริหารสิบอย่างได้มาจากการวิจัยเชิงสังเกตุกับกิจกรรมประจำวันของซีอีโอห้าคนจากองค์การห้าแห่ง เป็นเวลาหนึ่งสัปดาห์ เขาได้ติดตามและวิเคราะห์กิจกรรมของซีอีโอเหล่านี้ เขียนเป็นรายงานใช้ชื่อว่า Managerial Work : Analysis from Observation เป็นวิทยานิพนธ์ปริญญาเอกของเขาที่เอ็มไอที
ผู้บริหารใส่หมวกหลายใบ การทำความเข้าใจหมวกเหล่านี้ การสะท้อนว่าเรากำลังใส่หมวกอย่างไร คือวิถีทางดีที่สดที่จะกลายเป็นผู้นำทีม เฮนรี่ มิงทซ์เบิรก ได้กล่าวว่า ในฐานะของผู้บริหาร เราต้องยุติความขัดแย้ง เจรจาต่อรองสัญญาใหม่ เป็นตัวแทนของแผนกภายในการประชุม หรือการเห็นชอบกับร้องขอระบบคอมพิวเตอร์ใหม่ เรากำลังสับเปลี่ยนบทบาท เมื่องาน สถานการณ์ หรือความคาดหวังได้เปลี่ยนแปลงไป เรากำลังมีบทบาทหรือพฤติกรรมทางการบริหารสิบอย่างที่สามารถใช้แยกประเภทหน้าที่ที่แตกต่างกันของผู้บริหารได้ ผู้บริหารกำลังใส่หมวกสิบใบ บทบาททางการบริหารสิบอย่างเหล่านี้แยกได้เป็นสามประเภทคือ
1 บทบาททางความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลมีสามบทบาทคือ 1 ผู้แทน ผู้บริหารต้องเป็นประธานงานพิธีและสังคมของบริษัท เนื่องจากผู้บริหารเป็นหัวหน้าของแผนกหรือบริษัท 2 ผู้นำ ผู้บริหารต้องสั่งการ จูงใจ และพ้ฒนาบุคคล เขาต้องสอนและสนับสนุนบุคคล และ 3 ผู้ประสานงาน ผู้บริหารต้องเป็นตัวกลางติดต่อกับบุคคลอื่นภายในบริษัท และการสร้างเครือข่ายภายนอกบริษัท
ิ 2 บทบาททางข้อมูลมีสามบทบาทคือ 1 ผู้ตรวจสอบ ผู้บริหารต้องแสวงหาข้อมูลที่เกี่ยวพันกับบริษัทหรืออุตสาหกรรมของพวกเขาอยู่เสมอ เพื่อที่จะตามให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงภายในสภาพแวดล้อม 2 ผู้เผยแพร่ ผู้บริหารต้องสื่อสารข้อมูลที่เป็นประโยชน์แก่เพื่อนร่วมงานและทีมงาน และ 3
ผู้ประชาสัมพันธ์ ผู้บริหารต้องเป็นโฆษก เพื่อการเผยแพร่ข้อมูลเกี่ยวกับ
บริษัทแก่บุคคลภายนอก
บทบาททางการตัดสินใจมีสี่บทบาทคือ 1 ผู้ประกอบการ ผู้บริหารต้องสร้างและควบคุมการเปลี่ยนแปลงภายในบริษัท การสร้างและดำเนินการความคิดใหม่ และการปรับปรุงบริษัทตามการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม 2 ผู้จัดการความยุ่งยาก ผู้บริหารต้องยุติและแก้ไขความยุ่งยากที่เกิดขึ้นภายใน
ษริษัท เช่น ความขัดแย้ง ผู้บริหารคือผู้แก้ปัญหาที่ต้องค้นหาข้อแก้ปัญาหาทั้งภายในและภายนอกบริษัท 3 ผู้เจรจาต่อรอง ผู้บริหารต้องเจรจาต่่อรองกับบุคคลทั้งภายในทีมงาน และบริษัท และภายนอกกับลูกค้า หรือซัพพลายเออร์ และ 4 ผู้จัดสรรทรัพยากร ผู้บริหารต้องแบ่งงานและจัดสรรทรัพยากรของบริษัท เช่น เงินทุน และอุปกรณ์ แก่บุคคลภายในบริษัท การตัดสินใจว่าใครจะได้อะไร และมากน้อยแค่ไหน

Cr : รศ สมยศ นาวีการ

Facebook Comments

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องข้อมูลจำเป็นถูกทำเครื่องหมาย *