INEWHORIZON

ขอบฟ้าใหม่

โซอิชิโร ฮอนด้า เฮนรี่ ฟอร์ดของญี่ปุ่น (ตอนแรก)

โซอิชิโร ฮอนด้า เฮนรี่ ฟอร์ดของญี่ปุ่น

การกำหนดกลยุทธ์คือ การสร้างและการรักษาข้อได้เปรียบทางการแข่งข้น บริษัทที่มีผลการดำเนินไม่ดีอาจจะเกิดขึ้นจากบริษัท ไ่ม่ได้รับรู้การเปลี่ยนแปลงทางสภาพแวดล้อมภายนอก หรือบริษัทไม่ได้ใช้ประโยชน์จากทรัพยากรและความสามารถขององค์การ ความเป็นจริงเหล่านี้ได้สะท้อนมุมมองที่แตกต่างกันสองอย่างของการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันคือ มุมมองทางองค์การอุตสาหกรรม และมุมองทางทรัพยากร
มุมมองทางองค์การอุตสาหกรรมจะปรากฏขึ้นมาจากนักเศรษศาสตร์องค์การอุตสาหกรรม ภายใต้มุมมององค์การอุตสาหกรรม การกำหนดกลยุทธ์คือ การวางตำแหน่งของบริษัท การป้องกันพลังทางการแข่งขัน หรือการมีอิทธิพลต่อพลังทางการแข่งขัน เพื่อที่จะสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน เศรษฐศาสตร์องค์การอุตสาหกรรมจะช่วยให้ผู้บริหารเข้าใจอุปสรรคของการเข้ามาและการออกไปจากอุตสาหกรรม นโยบายของรัฐบาลต่ออุตสาหกรรม การรวมกลุ่มของบริษัท การแก้แค้นทางการแข่งขัน การกำหนดราคาของผลิตภัณฑ์ และการรวมบริษัทและการซื้อบริษัท
มุมมองทางทรัพยากรจะปรากฏขึ้นมาจากการเผยแพร่ผลงานที่สำคัญของแกรี่ ฮาเมล และ ซี เค พราฮาลาด และเจย์ บาร์นี่ย์ เมื่อ ค.ศ 1980 พวกเขายืนยันว่าผู้บริหารจะต้องมองที่ภายในบริษัท เพื่อที่จะค้นหาแหล่งที่มาของข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ไม่ใช่การมองที่ภายนอกบริษัท – สภาพแวดล้อมทางการแข่งขัน มุมมองทางทรัพยากร เชื่อว่ารากฐานของได้เปรียบทางการแข่งขันจะอยู่ที่ทรัพยากรที่มีคุณค่าของบริษัท
มุมมองทางทรัพยกรของบริษัทจะแสดงให้เห็นความสำคัญของทรัพยากรทุกอย่างไม่ใช่ว่าเท่าเทียมกัน ทรัพยากรทีมีคุณค่าและหามาได้ยากจะสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน ถ้าคู่แข่งขันยากที่จะลอกเลียนแบบได้
การแข่งขันระหว่างแอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ และซัมซุง อีเล็คโทรนิค เป็นตัวอย่างที่ดีของบริษัทสองบริษัทที่แข่งขันภายในอุตาหกรรมเดียวกัน และต้องเผชิญกับพลังภายนอกอย่างเดียวกัน บริษัทสามารถบรรลุผลการดำเนินงานที่แตกต่างกัน เนื่องจากทรัพยากรแตกต่างกัน แอปเปิ้ล แข่งขันกับซัมซุงภายในตลาดของแทปเล็ตและสมารทโฟน แต่แอปเปิ้ลได้ขายผลิตภัณฑ์ราคาสูงกว่ามาก ดังนั้นแอปเปิ้ลย่อมจะมีกำไรสูงกว่า ทำไมซัมซุงไม่ใช้กลยุทธ์อย่างเดียวกับแอปเปิ้ล เพราะว่าซัมซุง ไม่ได้มีชื่อเสียงทางตราสินค้า หรือความสามารถออกแบบผลิตภัณฑ์ได้เหมือนกับแอปเปิ้ล พวกเขามีทรัพยากรแตกต่างกัน
แม้ว่าผลงานชองไมเคิล พอร์ตอร์จะครอบงำแนวคิดของกลยุทธ์เมื่อ ค.ศ 1980 จุดมุ่งของเขาจะอยู่ที่การแข่งขันภายในอุตสาหกรรม แต่การประเมินว่าบริษัทจะสร้างทรัพยากรและความสามารถ เพื่อที่จะดำเนินกลยุทธ์การแข่งขันได้อย่างไรจะมีค่อนข้างน้อย ดังนั้นมุมมองกลยุทธ์ของไมเคิล พอร์เตอร์จะขาดความสมบูรณ์ ตามมาด้วยข้อเท็จจริงว่าบริษัทอเมริกันต้องเผชิญกับการแข่งขันอย่างรุนแรงจากบริษัทญี่ปุ่นเมื่อ ค.ศ 1980 บริษัทญี่ปุ่นเหล่านี้ ได้มุ่งพลังของพากเขาที่กลยุทธ์ไม่มาก แต่ได้มุ่งที่ประสิทธิภาพของการดำเนินงานสูงมาก บนพื้นฐานของการบริหารคุณภาพโดยส่วนรวม
บทความเรื่อง Firm Resources and Sustained Competitive Advantage ค.ศ 1991 ของเจย์ บาร์นี่ย์ มหาวิทยาลัยยูทาห์
ได้ถูกอ้างอิงอย่างกว้างขวางว่าเป็นผลงานของการปรากฏขึ้นของมุมมองทางทรัพยากร เจย์ บรานี่ย์ ยืนยันว่า เพื่อที่จะสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งในระยะยาว ทรัพยากรของบริษัทจะต้องมีคุณลักษณะสี่อย่าง เพี่อที่จะกลายเป็นแหล่งที่มาของข้อไดเปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน ตามมุมมองของเจย์ บรานี่ย์ ทรัพยากรของบริษัทจะต้องมีคุณค่า หาได้ยาก เลียนแบบยาก และทดแทนไม่ได้ และได้ถูกใช้เป็นพื้นฐานของการประเมินรากฐานทรัพยากรของบริษัท โมเดลต้นกำเนิดของเขาจะถูกเรียกว่า VRIN
เมื่อ ค.ศ 1995 ภายในผลงานต่อมาของเจย์ บรานี่ย์ Looking Inside for Competitive Advantage เจย์ บรานี่ย์ ได้แนะนำโมเดล VIRO จากการปรับปรุงโมเดล VRIN
ทรัพยากรมักจะถูกแยกเป็นทรัพยากรที่มองเห็น เช่น เครื่องจักร อาคาร และที่ดิน และทรัพยากรที่มองไม่เห็น เข่น ชื่อสียงตราสินค้า สิทธิบัตร และสัมปทาน หรืออาจจะถูกแบ่งเป็นทรัพยากรกายภาพ ทรัพยากรมนุษย์ หรือทรัพยากรการเงิน
เพื่อที่บริษัทจะเปลี่ยนแปลงทรัพยากรเหล่านี้ให้เป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน ทรัพยากรจะต้องมีคุณสี่อย่างที่สามารถถูกสรุปด้วยโมเดล VRIO
ทรัพยากรมีคุณค่าหรือไม่ ทรัพยากรจะมีคุณค่าต่อเมื่อทรัพยากรสามารถช่วยให้บริษัทเพิ่มคุณค่าแก่ลูกค้า การเพิ่มคุณค่าแก่ลูกค้าอาจจะเป็นการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณมากขึ้น หรือการลดราคาของผลิตภัณฑ์ลง ทรัพยากรที่ไม่ป็นไปตามเงื่อนไขข้อนี้จะนำไปสู่ข้อเสียเปรียบทางการแข่งขัน
ทรัพยากรหามาได้ยากหรือไม่ ทรัพยากรที่ถูกครอบครองด้วยบริษัทเดียวหรืือไม่กี่บริษัทเท่านั้นจะถูกมองว่าหามาได้ยาก แต่ถ้าบริษัทหลายบริษัทมีทรัพยากรเหล่านี้ ทรัพยากรจะไม่เป็นที่มาของข้อได้เปรียบทางการ ทรัพยากรที่มีคุณค่าแต่หามาได้ไม่ยาก จะเป็นแหล่งที่มาของความเสมอภาคทางการแข่งขันเท่านั้น ทรัพยากรที่มีคุณค่าและหาได้ยากจะสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันชั่วคราว
ทรัพยากรมีต้นทุนลียนแบบสูงหรือไหม่ ทรัพยากรจะมีต้นทุนเลียนแบบสูง ถ้าบริษัทอื่นไม่สามารถเลียนแบบ หรือทดแทนทรัพยกรเหล่านี้ได้ ทรัพยากรที่มีคุณค่าและหามาได้ยากจะเป็นแหล่งที่มาของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนได้ ต่อเมื่อบริษัทที่ไม่มีต้องเผชิญกับข้อเสียเปรียบ
ทางต้นทุนของการได้ทรัพยากรเหล่านี้มา
ทรัพยากรได้ถูกจัดระบบที่จะยึดครองคุณค่าหรือไม่ ทรัพยากรด้วยตัวมันเองไม่ได้สร้างคุณค่าอะไรเลย ทรัพยากรได้ถูกจัดระบบที่จะยึดครองคุณค่า ต่อมื่อทรัพยากรได้ถูกสนับสนุนจากกระบวนการ โครงสร้าง และวัฒนธรรมของบริษัทเท่านั้น
เมื่อมุมมองทางทรัพยากรได้ถูกพัฒนาขึ้นมา นักวิจัยได้ใช้ถ้อยคำที่แตกต่างกัน แม้ว่าความแตกต่างระหว่างทรัพยากร ความสามารถ และความสามารถแกนได้ถูกกล่าวถึงภายในวืชาการ แต่พวกมันจะไม่มีความชัดเจนภายในทางปฏิบัต ดังนั้นทรัพยากรและความสามารถได้ถูกใช้แทนกันและควบคู่กัน และความสามารถแกนได้ถูกใช้กับกลยุทธ์การกระจายธุรกิจเท่านั้น
มุมมองทางทรัพยากรของบริษัทมีประวัติที่ยาวนาน แต่เมื่อไม่นานมานี้ การพัฒนาแนวคิดของ ความสามารถแกน
ได้สร้างความสนใจต่อผู้บริหารอย่างมาก ความสามารถแกนจะเป็นทรัพยากรและความสามรถที่ใช้เป็นแหล่งที่มาของข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน เหนือกว่าคู่แข่งขันของบริษัท ความสามารถแกนจะสร้างความสามารถทางการแข่งขันที่ดีเด่น และสะท้อนบุคลิกภาพของบริษัท ความสามารถแกนจะเกิดขึ้นจากการสะสมและการเรียนรู้การใช้ทรัพยากรและความสามารถของบริษัท ความสามารถแกนคือ มงกุฏเพชรของบริษัท
แกรี่ ฮาเมล นักวิชาการ ลอนดอน บิสซิเนส สคูล และซี เค พราฮาลาด นักวิชาการ มหาวิทยาลัยมิชิแกน ได้แนะนำแนวคิดของความสามรถแกนครั้งแรก ภายในบทความเรื่อง The Core Competence of Corporation ค.ศ 1990 บทความเรื่องนี้ได้ถูกพิมพ์หลายครั้งภายในวารสารทางธุรกิจของฮาร์วาร์ด

เราจะมีมุมมองทางกลยุทธ์ระหว่างสองค่ายที่ขัดแย้งกันอย่างรุนแรง ทางมุมแดงเราจะมีมุมมองทางองค์การอุตสาหกรรม ของไมเคิล พอร์เตอร์ และมุมขาว มุมมองทางทรัพยากร กล่าวถึงครั้งแรกโดย เบอร์เกอร์ เวอร์เนอร์เฟลท์ ค.ศ 1984 และต่อมาเป็น เจย์ บาร์นี่ย์ และแกรี ฮาเมล และ ซี เค พราฮาลาด
ปัจจุบันนี้เรามองว่ามุมมองทางทรัพยากร ได้ชัยชนะภายในการต่อสู้ภายในชุมชนทางวิชาการ แต่ส่วนแบ่งตลาดภายในโลกของกลยุทธ์จะน้อย ทั้งที่มุมมองทางทรัพยากรได้ถูกสอนแก่เอ็มบีเอ มานานสามทษวรรษแล้ว
กลยุทธ์ที่แท้จริงภายในโลกจะต้องรวมกันระหว่างสองมุมมองอย่างแน่นอน บริษัทที่ได้พยายามวางวางตำแหน่งภายในอุตสาหกรรม เพื่อที่จะสร้างข้อได่เปรียบทางการแข่งขัน โดยไม่มองถึงทรัพยากรที่จะสนับสนุนข้อได้เปรียบทางการแข่งขันย่อมจะไม่ถูกต้อง หรือบริษัทที่มองว่าพวกเขามีทรัพยากรที่มีคุณค่า หาได้ยาก ลอกเลียนแบบไม่ได้ และทดแทนไมได้ โดยไม่มองถึงการวางตำแหน่งภายในอุตสาหกรรมย่อมจะไม่ถูกต้องด้วย เราจะไม่มีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ไม่ต้องขึ้นอยู่กับทรัพยากร หรือไม่ขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อมทางอุตสาหกรรมเลย บริษัทต้องรู้ว่า แข่งขันที่ไหน และจะชนะอย่างไร หัวใจของกลยุทธ์คือ การวางตำแหน่งและทรัพยากรต้องรวมเข้าด้วยกัน ศิลปของกลยุทธ์คือการสลับไปมาระหว่างสองมุมมอง เพื่อที่จะพบการวางตำแหน่งที่ใช้ประโยชน์จากทรัพยากร การสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน การวางตำแหน่งและทรัพยากรไม่ได้ขัดแย้งกัน แต่เป็นสองด้านของเหรียญเดียวกันเท่านั้น

ไมเคิล พอร์เตอร์ นักวิชาการ มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด เขาจบปริญาตรีทางวิศวกรรมเครื่องกล จากมหาวิทยาลัยพรินซ์ตัน ปริญาโท เอ็มบีเอ และปริญญาเอกทางเศรษฐศาสตร์ธุรกิจ
จากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด เขาคือผู้ก่อตั้งสาขาวิชากลยุทธ์สมัยใหม่ ไมเคิล พอร์เตอร์ เป็นนักวิชาการทางการบริหารและกลยุทธ์ ที่มีอิทธิพลมากที่สุดคนหนึ่งของโลก เขาเขียหนังสือไว้ 19 เล่ม และบทความมากกว่า 130 เรื่อง
เมื่อ ค.ศ 1979 ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้พัฒนาโมเดลพลังห้าตัวขึ้นมา บทความแรกของเขาภายในวารสารทางธุรกิจของฮาร์์วาร์ด ชื่อ How Competitive Forces Shape Strategy ต่อมาโมเดลพลังห้าตัวของเขาได้ถูกอธิบายรายละเอียดภายในหนังสือของเขาชื่อ Competitive Strategy
พลังห้าตัวจะกำหนดความเข้มข้นทางการแข่งขัน และความดึงดูดหรือความไม่ดึงดูดของอุตสาหกรรม อุตสาหกรรมที่ไม่ดึงดูดจะเกิดขึ้นจากผลกระทบของพลังห้าตัวเหล่าที่ลดการทำกำไรของบริษัทลง
อุตสาหกรรมที่ไมดึงดูดมากที่สุดคือ การแข่งขันแท้จริง บริษัททุกบริษัทจะมีกำไรปรกติเท่านั้น มุมมองของพลังห้าตัวกำเนิดขึ้นมาจากไมเคิล พอร์เตอร์ และได้พิมพ์ครั้งแรกภายในวารสารฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว เมิ่อ ค.ศ 1979
ไมเคิล พอร์เตอร์ได้เสนอแนะว่่าคุณลักษณะห้าอย่างของอุตสาหกรรมสามารถคุกคามต่อความสามารถของบริษัท ไม่ว่าจะเป็นการรักษากำไรหรือกาาทำกำไรที่สูงได้
ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้อ้างว่าพลังเหล่านี้เป็นสภาพแวดล้อมทางจุลภาคคือ สภาพแดล้อมทางอุตสาหกรรม ไม่ใช่สภาพแวดลล้อมทางมหภาคคือ สภาพแวดล้อมโดยทั่วไป พลังห้าตัวของไมเคิล ได้ถูกแบ่งเป็น พลังทางแนวนอน คือ การคุกคามของผลิตภัณฑ์ทดแทน การคุกคามของคู่แข่งขันรายใหม่ และการแข่งขันระหว่างบริษัทภายในอุตสาหกรรม พลังทางแนวดิ่ง คือ อำนาจการต่อรองของลูกค้า และอำนาจการต่อรองของซัพพลายเออร์
1 การเข้ามาของคู่แข่งขันรายใหม่
พลังตัวนี้จะคุกคามเมื่ออุตสาหกรรมทำกำไรสูง การคุกคามของคู่แข่งขันรายใหม่จะรุนแรงมากน้อยแค่ไหนขึ้นอยู๋กับอุปสรรคของการเข้ามา คู่แข่งขันรายใหม่ยิ่งมีต้นทุนของการเข้ามาสูงเท่าไร อุปสรรคของการเข้ามายิ่งสูงขึ้นเท่านั้น อุปสรรคของการเข้ามาที่สูงจะขัดขวางการเข้ามาของคู่แข่งขันรายใหม่ภายในอุตสาหกรรม โจ เบน นักเศรษฐศาสตร์ ได้ระบุอุปสรรคของการเข้ามาที่สำคัญไว้สามอย่างคือ ความจงรักภักดีต่อตราสินค้า ข้อได้เปรียบทางต้นทุน และความประหยัดจากขนาด นอกจากนี้เราอาจจะเพิ่มอุปสรรคการเข้ามาที่สำคัญภายในหลายประเทศคือ การควบคุมของรัฐบาล
ชาวอังกฤษคนหนึ่งที่เดินทางไปญี่ปุ่นได้สังเกตุว่าชาวญี่ปุ่นทานอาหารไม่มาก แต่ดื่มเบียร์มาก ชาวญี่มีระดับ
การดื่ื่มเบียร์ต่อหัวสูงที่สุดประเทศหนึ่งของโลก แต่ตลาดเบียร์ที่กว้างใหญ่ของญี่ปุ่นจะถูกยึดครองโดยบริษัทเบียร์รายใหญ่สี่รายเท่านั้นคือ คิริน อาซาฮี ซันตอรี่ และซับโบโร
บริษัทเหล่านี้รวมกันแล้วจะมีส่วนแบ่งตลาดเบียร์ภายในญี่ปุ่น 78% บริษัทเบียร์รายใหญ่จะได้ประโยชน์จากการควบคุมของรัฐบาล เนื่องจากกระทรวงการคลังของญี่ปุ่นจะไม่ให้สัมปทานแก่ผู้ผลิตเบียร์ต่ำกว่าสองล้านลิตรต่อปี การจำกัดนี้จะเป็นอุปสรรคต่อการเข้ามาของคู่แข่งขันรายใหม่ เหตุผลของการให้สัมปทานจะอยู่ที่ความสะดวกของระบบราชการ การจัดเก็บภาษีจากบริษัทสี่บริษัทจะง่ายกว่าบริษัทสี่ร้อยบริษัท
2 อำนาจการต่อรองของลูกค้า
พลังตัวนี้จะคุกคามเมื่อลูกค้ามีอำนาจต่อรองที่จะเรียกร้องราคาที่ต่ำลง หรือคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่สูงขึ้น ลูกค้าจะมีอำนาจการต่อรองที่เข้มแข็งเมื่อ ลูกค้ามีเพียงไม่กี่ราย ลูกค้าซื้อเป็นจำนวนมาก ผลิตภัณฑ์ทดแทนมีหลายอย่าง และการคุกคามที่ลูกค้าจะเข้าไปทำธุรกิจของซัพพลายเออร์เอง
ผู้ผลิตรถยนตร์รายใหญสามรายของอเมรกาที่เรียกกันว่า “ยักษ์ใหญ่สามราย ” คือ เจ็นเนอรัล มอเตอร์ ฟอร์ด มอเตอร์ และไครสเล่อร์
เป็นลูกค้าที่มีอำนาจการต่อรองสูงต่อซัพพลายเออร์ชิ้นส่วน เนื่องจากซัพพลายเออร์ชิ้นส่วนมีจำนวนมาก และลูกค้าของพวกเขาเป็นผู้ผลิตรถยนตร์รายใหญ่ไม่กี่ราย
ไครสเล่อร์ จะจัดหาชิ้นส่วนจากซัพพลายเออร์ที่แตกต่างกันเกือบสองพันราย และทำสัญญากับซัพพลายเออร์ชิ้นส่วนอย่างเดียวกันหลายราย และพยามกดดันราคาให้ต่ำลง และเรียกร้องคุณภาพสูงขึ้น ผู้ผลิตรถยนต์จะใช้การคุกคามต่อซัพพลายเออร์ที่ไม่สามารถทำตามข้อเรียกร้อง ด้วยการสับเปลี่ยนซัพพลายเออร์ทันที
3 อำนาจการต่อรองของซัพพลายเออร์ พลังตัวนี้จะคุกคามเมื่อซัพพลาย
เออร์มีอำนาจการต่อรองที่จะขึ้นราคา และลดคุณภาพของผลิตภัณฑ์ลง ซัพพลายเออร์จะมีอำนาจการต่อรองที่เข้มแข็งเมื่อซัพพลายเออร์มีอยู๋ไม่กี่ราย ลูกค้ามีจำนวนมาก
ผลิตภัณฑ์ทดแทนไม่มี ต้นทุนการสับเปลี่ยนไปยังซัพพลายเออร์รายอื่นสูง และการคุกคามของซัพพลายที่จะเข้าไปทำธุรกิจของลูกค้าเอง
ผู้ผลิตคอมพิมเตอร์ส่วนบุคคลจะเป็นตัวอย่างของอุตสาหกรรมที่ต้องขึ้นอยู่กัยซัพพลายเออร์อย่างมาก
เนื่องจากอินเทลจะเป็นซัพพลายเออร์รายใหญ่ใหญ่ที่สุดของโลก ส่วนแบ่งตลาดประมาณ 85% ผู้ผลิตไมโครโพรเซสเซอร์ชิปแก่ผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล มาตรฐานของคอมพิวเตอรส่วนบุคคลจะใช้ไมโครโพรเซสเซอร์ X 86 ของอินเทล บริษัทหลายบริษัทไม่สามารถลอกเลียนแบบไมโครโพรเซสเชอร์ของอินเทลได้
ดังนั้นอินเทลจะมีอำนาจการต่อรองที่เหนือกว่าผู้ผลิตพีซีมาก อินเทลสามารถขึ้นราคาแก่ผู้ผลิตพีซี เพื่อที่ะทำกำไรสูงขึ้นได้
4 การคุกคามของผลิตภัณฑ์ทดแทน
พลังตัวนี้จะคุกคามเมื่อตลาดมีผลิตภัณฑ์ทดแทนอย่างใกล้ชิด ลูกค้าสามารถค้นพบผลิตภัณฑ์ได้ง่าย ณ ราคาที่ดึงดูดกว่าและตุณภาพดีกว่า การคุกคามของผลิตภัณฑ์ทดแทนจะเข้มแข็งเมื่อ ต้นทุนการสับเปลี่ยนต่ำ ราคาของผลิตภัณฑ์ต่ำกว่า ณ คุณภาพที่เท่ากัน เพื่อที่จะลดการคุกคามของผลิตภัณฑ์ทดแทนลง บริษัทจะต้องสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ของพวกเขา
ผลิตภัณฑ์ทดแทนของกาแฟคือชา ดังน้นถ้าราคากาแฟเพิ่มสูงขึ้นมากเกินไปแล้วเมื่อเทียบเคียงกับราคาของชา ลูกค้าจะสับเปลี่ยนจากการดื่มกาแฟไปยังการดื่มชา ปรากฏการณ์นี้ได้เคยเกิดขึ้นมาแล้ว เมื่อ ค.ศ 2518 อากาศหนาวผิดปรกติได้ทำลายการปลูกกาแฟของบราซิล ราคากาแฟได้เพิ่มสูงขึ้นอย่างมากจากการขาดแคลนกาแฟ ด้งนั้นลูกค้าได้เลิกดื่มกาแฟ ไปดื่มชาทดแทนกันมากขึ้น
5 การแข่งขันท่ามกลางคู่แข่งขันที่มีอยู่
พลังตัวนี่จะกำหนดว่าอตสาหกรรมจะแข่งขันและทำกำไรมากน้อยแค่ไหน ภายในอุตสาหกรรมที้แข่งขันสูง บริษัทจะแข่งขันอย่างรุนแรงเพื่อที่จะยึดครองส่วนแบ่งตลาด การทำกำไรย่อม
จะต่ำ การแข่งขันระหว่างคู่แข่งขันจะรุนแรงเมื่อคู่แข่งขันมีหลายราย อุปสรรคของการออกไปจะสูง คู่แข่งขันมีขนาดเท่ากัน และลูกค้าไม่มีความจงรักภักดี
บางครั้งบริษัทจะต้องแข่งขันระหว่างกันอย่างรุนแรงภายในอุตสาหกรรมแม้ว่ากำไรจะต่ำหรือขาดทุน เนื่องจากบริษัทได้เผชิญกัยอุปสรรคของการออกไปจากอุตสาหกรรม ไม่ว่าจะเป็นปัจจัยทางเศรษฐกิจ กลยุทธ์
หรือความรูสึก ทำให้บริษัทต้องยังคงอยู่ภายในอุตส่หกรรมแม้ว่าการทำกำไรจะต่ำ อุตสาหกรรมสายการบินจะมีอุปสรรคของการออกไปสูงมาก โดยทั่วไปอุปสรรคของการออกไปได้แก่ เงินลงทุนภายในทรัพย์สิน ไม่มีทางเลือกของการใช้ประโยชน์อย่างอื่น เช่น การลงทุนโรงงานและเครื่องจักรของอุตสาหกรรมเหล็กที่ไม่สามารถขายได้ ถ้าบริษัทเหล็กต้องการออกไปจากอุตสาหกรรม พวกเขาตัองตัดมูลค่าทางบัญชีของทรัพย์สินเหล่านี้ ยิ่งกว่านั้นบริษัทเหล็กต้องจ่ายเงินชดเชยที่สูงแก่คนงานจำนวนมากที่ต้องออกจากงาน กลายเป็นต้นทุนคงที่ของการออกไปที่สูง
แอนดี้ โกฟ อดีตซีฮีโอของอินเทล ยืนยันว่าโมเดลพลังห้าตัวของไมเคอล ได้ละเลยพลังตัวที่หกของอุตสาหกรรมคือ ผลิตภัณฑ์ร่วม ซัพพลายเออร์ของผลิตภัณฑ์ร่วมของระบบวีดีโอเกมที่นิยมแพร่หลายเพล์สเตชั่นของโซนี่
คือ ซัพพลายเออร์ที่ผลิตเกมที่ใช้กับเพลย์ สเตชั่น ตามมุมมองของแอนดี้ โกรฟ แล้ว ถ้าเราขาดอุปทานของผลิตภัณฑ์ร่วมที่เพียงพอแล้ว อุปสงค์ภายในอุตสาหกรรมย่อมจะอ่อนแอตาม รายได้และกำไรจะลดลง ไม่มีลูกค้ารายไหนจะซื้อเพลย์ สเตชั่น ถ้าเราไม่มีเกมเพียงพอที่จะเล่นกับเพลย์ สเตชั่น ได้ ข้อโต้แย้งของแอนดี้ โกรฟจะมีรากฐานที่เข้มแข็งจากทฤษฎีเศรษฐศาสตร์ ตำราเศรษฐศาตร์ ได้กล่าวว่าทั้งผลิตภัณฑ์ร่วมและผลิตภัณฑ์ทดแทนจะมีอิทธิพลต่ออุปสงค์ภายในอุตสาหกรรม
โมเดลพลังหกตัวของแอนดี้ โกรฟ ได้ถูกนำเสนอเมื่อ ค.ศ 1990 เป็นการขยายจากโมเดลพลังห้าตัวของไมเคิล พอร์เตอร์
พลังหกตัวเหล่านี้ได้แก่ การแข่งขัน การประเมินคู่แข่งขันโดยตรงภายในตลาด คู่แข่งขันรายใหม่ โอกาสการเข้ามาของคู่แข่งขันรายใหม่ และอุปสรรคของการเข้ามาภายในอุตสาหกรรม ลูกค้า การประเมินอำนาจการต่อรองของลูกค้าที่จะกระทบต่อราคา ซัพพลายเออร์ การประเมินอำนาจการต่อรองของซัพพลายเออร์ที่จะกระทบต่อราคา ผลิตภัณฑ์ทดแทน การประเมินการหามาได้ของผลิตภัณฑ์ทดแทน ผลิตภัณฑ์ร่วม การประเมินของผล
กระทบของผลิตภัณฑ์ร่วมภายในตลาด
แอนดี้ โกรฟ ได้นำเสนอ โมเดลพลังหกตัว เพื่อที่จะระบุจุดผกผันทางกลยุทธ์ เขาได้เพิ่มพลังตัวที่หกเข้ามากับพลังห้าตัวของไมเคล คือ ผลิตภัณฑ์ร่วม ไมโครซอฟท์
ไม่ใช่ลูกค้า ซัพพลายเออร์ หรือคู่แข่งขันของอินเทล อินเทลและไมโครซอฟท์คือสิ่งทีเราเรียกว่า ผู้สร้างผลิตภัณฑ์ร่วม ซอฟท์แวร์ระบบปฏิบัตการวินโดว์ 95
ของไมโครซอฟท์จะต้องถูกใช้ร่วมกับเพนเทียมชิปของอินเทล และในทางกลับกัน นั่นคือผลิตภัณฑ์แต่ละอย่างจะทำให้ผลิตภัณฑ์อีกอย่างหนึ่งมีคุณค่ามากขึ้น

แกรี่ ฮาเมล และ ซี เค พราฮาลาด ผู้บุกเบิกแนวคิดความสามารถแกน ได้กล่าวว่า ความสามารถแกนจะนำไปสู่การพัฒนาผลิตภัณฑ์แกน และผลิตภัณฑ์แกนจะถูกใช้กับการสร้างผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหลายอย่างของบริษัท
แกรี่ ฮาเมล และซี เค พราฮาลาด ได้เปรียบเเทียบบริษัทเหมือนกับต้นไม้ ใหญ่ ลำต้นคือผลิตภัณฑ์แกน กิ่งก้านคือหน่วยธุรกิจ และดอกไม้ ใบไม้ ผลไม้ คือผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป แต่รากของต้นไม้คือความสามารถแกน เนื่องจากรากจะหล่อเลี้ยงต้นไม้ให้เจริญเติบโตและแข็งแรง เราอาจจะมองไม่เห็นจุดแข็งของคู่แข่งขันด้วยการมองที่ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ทำนองเดียวกันเราอาจจะมองไม่เห็นความแข็งแรงของต้นไม้ ด้วยการดูที่ดอกไม้ ใบไม้ ผลไม้
ตามมุมองของแกรี่ ฮาเมล และ ซี เค พราฮาลาด บริษัทสามารถใช้ความสามารถแกนสร้างผลิตภัณฑ์ได้อย่างต่อเนื่อง ความสามารถแกนจะนำไปสู่การพัฒนาผลิตภัณฑ์แกนที่ไม่ได้ขายแก่ลูกค้า แต่ผลิตภัณฑ์แกนจะถูกใช้สร้างผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหลายอย่างของบริษัท พวกเขาได้กล่าวถึง ฮอนด้า มอเตอร์ ว่่า ความสามารถแกนของฮอนด้า คือ เทคโลนียีเครื่องยนต์ ผลิตภัณฑ์แกนคือ เครื่องยนต์ขนาดเล็กที่ฮอนด้าได้ใช้สร้างผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหลายอย่าง เช่น รถจักรยานยนต์ รถยนต์ และเครื่องตัดหญ้า หน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยได้ใช้ผลิตภัณฑ์แกนสร้างผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป บนพื้นฐานของเทคโนโลยีแกน
บริษัทที่บรรลุความสำเร็จจะต้องมีบางสิ่งบางอย่างที่ถูกรู้จักกันโดยทั่วไป ถ้าเป็นฮอนด้า มอเตอร์ แล้วคือรถยนต์ แต่ไม่ใช่ความสามารถแกนของฮอนด้า ความสามารถแกนของฮอนด้าไม่ได้อยู่ที่รถยนต์หรือรถจักรยายนต์ที่ผลิตขึ้นมา ความสามารถแกนของพวกเขาคือเครื่อยนต์ ความแตกต่างระหว่างรถยนตร์และความสามารถแกนคือ ฮอนด้าสามารถผลิตอะไรก็ได้จากเครื่องยนต์ การสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันและสร้างส่วนแบ่งตลาด 84% ภายในอุตสาหกรรมเครื่องยนต์ ความสามรถแกนนี้เลยพ้นไปจากรถยนต์ เข้าไปสู่เครื่องตัดหญ้าและเลื่อยไฟฟ้า ไมจบสิ้น
ฮอนด้าผลิตเครื่องยนต์แก่รถยนต์ของพวกเขา และแข่งขันกับนิสสันเพื่อที่จะยึดครองส่วนแบ่งตลาด นิสสันต้องการเครื่องยนต์ที่ดี และไม่มีใครผลิตได้ดีกว่าฮอนด้า ดังนั้นนิสสันได้ร่วมมือกับฮอนด้า และนิสสันได้ใช้เครื่องยนต์ฮอนด้ากับรถยนต์ของพวกเขา เราอาจจะประหลาดใจว่าทำไมฮอนด้ายอมขายเครื่องยนต์แก่คู่แข่งขัน เหตุผลอย่างหนึ่งคือฮอนด้าสามารถทำกำไรได้อย่างมากมายจากการขายเครื่องยนต์ของพวกเขา เหตุผลข้อสองคือ นิสสันได้เลิกอาร์ แอนด์ ดี กับ เครื่องยนต์ของพวกเขา ฮอนดาสามารถพัฒนาเครื่องยนต์ของพวกเขาได้อย่างต่อเนื่อง และยึดครองอุตสาหกรรมได้มากขึ้น
ฮอนด้า รับรู้ว่าความสามารถแกนของพวกเขาอยู่ที่เครื่องยนต์ ไม่ใช่รถยนต์ที่พวกเขาเต็มใจขายแก่คู่แข่งขัน ความสามารถแกนจะเป็นมากกว่าผลิตภัณฑ์แกน เพราะว่าความสามรถแกนจะอยู่ที่วัฒนธรรมของบริษัทด้วย
เมื่อเรามองเห็นสายผลิตภัณฑ์ของฮอนด้า มอเตอร์ ตั้งแต่ รถยนต์ รถจักรยานยนต์ เครื่องกำเนิดไฟ้ฟ้า รถตัดหญ้า เครื่องทำสวน ไปจนถึงรถเป่าหิมะแล้ว เราอาจจะสรุปว่าฮอนด้า มอเตอร์กระจายธุรกิจที่ไม่เกี่ยวพันกัน หรือเสริมแรงกันเลย แต่ความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ฮอนด้าเหล่านี้จะอยู่บนรากฐานของผลิตภันฑ์แกนร่วมกันคือ เครื่องยนต์ เช่น เครื่องยนต์รถยนต์ เครื่องยนต์รถแข่ง เครื่องยนต์รถเป่าหิมะ เครื่องยนต์รถตัดหญ้า เครื่องยนต์รถจักรยานยนต์ เครื่องยนต์ติดเรือ เป็นต้น
ฮอนด้า มอเตอร์ ได้ใช้ความสามารถแกนของบริษัท สร้างผลิตภัณฑ์แกนเหล่านี้ขึ้นมาโดยใช้เทคโนโลยีเครื่องยนต์ หลักฐานอย่างหนึ่งที่ชี้ให้เห็นว่าเครื่องยนต์ฮอนด้าดีเยี่ยมคือ บริษัทสามารถเข้าสู่การแข่งขันรถแข่งระดับโลก ฟอร์มูลาร์วัน โดยใช้เวลาไม่ถึงสองปี ฮอนด้า มอเตอร์ได้ใช้ความสามารถแกน พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ขึ้นมาอย่างต่อเนื่อง การโฆษณาครั้งหนึ่งของฮอนด้าได้เคยเย้าแหย่ด้วยคำถามว่า เราจะเก็บผลิตภัณฑ์ฮอนด้าทุกอย่างภายในโรงรถสองคัน คันแรกคือรถยนต์ฮอนด้า คันที่สองคือรถจักรยานยนต์ฮอนด้า ? บริษัทได้ใช้ประโยชน์ความสามารถแกนภายในการผลิตต้นทุนต่ำ/คุณภาพสูง การใช้ชื่อตราสินค้าฮอนด้ากับผลิตภัณฑ์ทุกอย่าง ความประหยัดจากการใช้ชื่อตราสินค้าร่วมกัน และการส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์หลายอย่างภายใต้โฆษณาเดียวกัน การสร้างข้อได้เปรียบทาง
การแข่งขันด้วยความประหยัดจากขอบเขต เนื่องจากความเกี่ยวพันกันของผลิตภัณฑ์หลายอย่างภายในลูกโซ่อุปทาน

แกรี่ ฮาเมล นักวิชาการจากลอนดอน บิสซิเนส สคูล และ ซี เค พราฮาลาด นักวิชาการจากมหาวิทยาลัยมิชิแกน ได้กล่าวถึงแนวคิดของความมุ่งมั่นเชิง
กลยุทธ์ ภายในบทความของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด เมื่อ ค.ศ 1989 บทความที่ได้ส่งสัญญานว่าพลังใหม่ที่สำคัญอย่างหนึ่งได้เกิดขึ้นภายในการบริหารแล้ว
กระบวนการของการพัฒนาความสามารถแกนจะเริ่มต้นด้วยความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ของการเป็นผู้นำภายในตลาดจากการเพิ่มพลังทรัพยากร การคิดจะเป็นผู้นำภายในตลาดจะถูกเรียกว่าความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์
ความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์คือ ความฝ้นที่ทะเยอทะยานและบันดาลใจ……กระตุ้น…….สร้างพลังทางอารมณ์และสติปัญญา เพื่อการเดินทาง……ไปสู่อนาคต
แกร์รี่ ฮาเมล มองว่าวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์หรือสิ่งที่พวก
เขาเรียกว่าความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์คิอ พลังที่สร้างความแตกต่างของบริษัทที่ปรากฏขึ้นมาเป็นผู้นำระดับโลกภายในสองทษวรรษที่แล้ว หัวใจของแนวคิดความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์คิอ เป้าหมายการแข่งขันที่เลยพ้นไปจากทรัพยากรและความสามารถที่มีอยู่ของบริษัท
พวกเขาได้ยืนยันว่าบริษัทอเมริกัน ได้มุ่งที่การปรับความทะเยอทะยานของพวกเขาให้สอดคล้องกับทรัพยากร การค้นหาข้อได้เปรียบที่สามารถรักษาให้ยั่งยืนได้ แต่บริษัทญี่ปุ่นจะพยายามเพิ่มพลังทรัพยากรด้วยการเร่งการก้าวไปของการเรียนรู้ขององค์การ
บริษัทญี่ปุ่นจะพยายามบรรลุเป้าหมายที่ดูเหมือนว่าเป็นไปไม่ได้ ตัวอย่างคลาสสิคของสโลแกนที่ยึดสาระสำคัญของความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ของบริษัทญี่ปุนเหล่านี้คิอ ความทะเยอทะยานของโคมัทสุที่จะ ” Encircle Caterpillar ” เป้าหมายของแคนนอนที่จะ ” Beat Xerox ”
โดยปรกติความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ได้รวมเป้าหมายที่สุดเอื้อมเข้าไว้ด้วย การบังคับให้บริษัทต้องแข่งขันกันด้ายวิถีทางที่สร้างสรรค์ ภายในบทความที่ได้รางวัลแมคคินซี่ย์ของเขา แกร์รี่ ฮาเมล ได้กล่าวถึงบริษัทญี่ปุ่นได้ใช้นวัตกรรมทางการแข่งขันสี่อย่างของความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ คิอ การสร้างลำดับชั้นของข้อได้เปรัยบทางการแข่งขัน การค้นหา “อิฐหลวม” ตลาดที่คู่แข่งขันป้องกันน้อย การเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขของการแข่งขัน เพื่อที่จะหลีกเลี่ยงการเล่น
ตามกฏของผู้นำ และการแข่งขันด้วยความร่วมมือร่วมใจ
ปัจจุบันผู้บริหารภายในหลายอุตสาหกรรมกำลังทำงานหนัก เพื่อที่จะเทียบเคียงข้อได้เปรียบทางการแข่งขันจากคู่แข่งขันรายใหม่ทั่วโลก พวกเขากำลังย้ายการผลิตออกนอกประเทศ การค้นหาต้นทุนแรงงานที่ต่ำ การพัฒนากลุ่มคุณภาพ และการผลิตทันเวลา และการใช้วิธีการบริหารทรัพยากรมนุษย์แบบญี่ปุ้น เมื่อความสามารถทางการแข่งขันดูแล้วยังคงเอื้อมไม่ถึง พวกเขาจะสร้างพันธมิตรเชิงกลยุทธ์
เมื่อย้อนหลังกลับไป ค.ศ 1970 บริษัทญี่ปุ่นไม่กี่บริษัทที่มีฐานทางทรัพยากร ปริมาณการผลิต และความสามารถทางเทคโนโลยีที่เหนือกว่าของผู้นำอุตสาหกรรมของอเมริกาหรือยุโรป โคมัทสุมียอดขายไม่ถึง 35% เทียบเคียงกับแคตเตอร์พิลล่าร์ รายได้ส่วนใหญ่มาจากรถแทรกเตอร์เกลี่ยดินเท่านั้นและอยู่ภายในญี่ปุ่น ฮอนด้าจะเล็กกว่าอเมริกัน มอเตอร์ และยังไม่ได้เริ่มต้นที่จะส่งออกรถยนต์ไปยังอเมริกา ขั้นตอนแรกที่ลังเลของแคนนอนภายในธุรกิจการถ่ายเอกสารดูแล้วเล็กน่าสงสารเทียบเคียบกับยักษ์ใหญ่ซีรอกซ์ 4 พันล้านเหรียญ
ถ้าผู้บริหารอเมริกัน ได้ขยายการวิเคราะห์ด้วยการรวมบริษัทเหล่านี้เข้ามา พวกเขาเพียงแต่จะขีดเส้นใต้ความความแตกต่างทางทรัพยากรอย่างมากระหว่างพวกเขาเท่านั้น


เรื่องราวความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่นเหมือนเช่น โตโยต้า แคนนอน และโคมัทสุ ได้เกิดขึ้นจากความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ที่ทะเยอทะยานอย่างกล้าหาญ เลยพ้นไปจากข้อจำกัดทางทรัพยากรและความสามารถที่เป็นอยู่ พวกเขามุ่งหมายความเป็นผู้นำระดับโลก โคม้ทสุต้องการจะโอบล้อม แคตเตอร์พิลล่าร์ แคนนอน ต้องการจะชนะซีรอกซ์ และฮอนด้าต้องการกลายเป็นผู้บุกเบิกรถยนต์เหมือนฟอร์ด
วิสัยทัศน์ของโคมัทสุต้องการอยู่ลำดับสูงสุดของโลก บริษัทได้ประกาศความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์อย่างกล้าหาญว่า โคมัทสุ ต่อสู้ แคตเตอร์พิลล่าร์ ผู้ผลิตรถแทรกเตอร์ลำดับหนึ่งของโลก การเปิดเผยว่าบริษัทเล็กกว่าสามารถต่อสู้กับบริษัทใหญ่ที่สุดของโลกได้อย่่างไร แคตเตอร์ พิลล่าร์ ได้ผูกขาดภายในตลาดญี่ปุ่น ณ เวลานั้น พวกเขาต้องเผชิญกับคู่แข่งขันสองรายภายในญี่ปุ่นคือ โคมัทสุ และมิตซูบิชิ

โชอิชิโร ฮอนด้า เป็นวิศวกรและนักอุตสาหกรรมชาวญี่ปุ่น เขาคือผู้ก่อตั้งฮอนด้า มอเตอร์ บริษัทได้เริ่มต้นการผลิตรถจักรยานยนต์เมื่อ ค.ศ 1948 เขาได้สร้างการเจริญเติบโตแก่ฮอนด้าจนกลายเป็นบริษัทข้ามชาตพันล้านเหรียญผลิตรถจักรยานยนต์ขายดีที่สุดภายในโลก เนื่องจากความเป็นเลิศทางวิศวกรรมและการตลาดที่ฉลาด รถจักรยานยนต์ของฮอนด้าสามารถเอาชนะรถจักรยานยนต์ไทรอัมพ์และฮาร์เล่ เดวิดสัน ได้สำเร็จ ฮอนด้า มอเตอร์ ได้เริ่มต้นการผลิตรถยนต์เมื่อ ค.ศ 1963 และเมื่อ ค.ศ 1980 ฮอนด้า มอเตอร์ จะเป็นผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ที่สุดลำดับสามของญี่ปุ่น วารสารพีเพิล ได้ยกย่องโซอิชิโร ฮอนด้า ว่าเป็นบุคคลที่น่าสนใจ 25 ลำดับของ ค.ศ 1980 และเรียกเขาว่าเป็น เฮนรี่ ฟอร์ด ของญี่ปุ่น
ฮอนด้า มอเตอร์ ก่อตั้งย้อนหลังไปยัง ค.ศ 1948 และภายหลังจากนั้น ได้เจริญเติบโตเป็นผู้ผลิตยานพาหนะใหญ่ที่สุดรายหนึ่งของโลก ด้ายประวัติที่มีคุณค่าของบริษัท มันน่าสนใจที่จะมองย้อนหลังไปยัง ณ ตอนเริ่มต้นของบริษัท คำถามหนึ่งที่มักจะถูกถามอยู่บ่อยครั้งเกี่ยวกับต้นกำเนิดของฮอนด้าคือ ชื่อของฮอนด้ามาจากที่ไหน คำตอบคือ ฮอนด้า เป็นชื่อหลังของผู้ก่อตั้งโซอิชิโร ฮอนด้า ฮอนด้าต้นกำเนิดก่อตั้งเมื่อ ค.ศ 1937 เป็นบริษัทที่ผลิตวงแหวนลูกสูบขายโตโยต้า แต่กระนั้นระหว่างสงครามโลกครั้งที่สอง การโจมตีทิ้งระเบิดได้ทำลายโรงานที่ยามาชิตะ ของฮอนด้า เมื่อ ค.ศ 1944 และโรงงานที่อิวาตะ ของฮอนด้า ได้พังทลายลงจากแผ่นดินไหว เมื่อ ค.ศ 1945 ในที่สุดฮอนด้าต้องขาบส่วนที่ยังเหลืออยู่ของบริษัทแก่โตโยต้า และใช้เงินก่อตั้ง ฮอนด้า เทคนิคอล รีเสริช อินสติติว ขึ้นมา
โซอิชิโร ฮอนด้า จะมีความสนใจรถยนต์อย่างมากตั้งแต่อายุน้อย ดังนั้นเขาได้เคยปรับแต่งรถยนต์ และเข้าไปสู่การแข่งรถด้วยการใช้อู่รถยนต์ของเพื่อน เมื่อเขาได้เติบโตขึ้น เขาได้ตัดสินใจเข้าไปสู่อุตสาหกรรมรถยนต์ และได้เริ่มต้นผลิตรถจักรยานยนต์ เมื่อ ค.ศ 1949 ฮอนด้า ซี -100 เครื่องยนต์ขนาดเล็ก รถจักรยานยนต์ได้ออกสู่ตลาดเมื่อ ค.ศ 1953 และเมื่อ ค.ศ 1959 ได้กลายเป็นรถจักรยานยนต์ขายได้มากที่สุดภายในโลก เมื่อ ค.ศ 1959 ฮอนด้า ได้ก่อตั้งบริษัทลูกภายในอเมริกา อเมริกัน ฮอนด้า มอเตอร์ เริ่มต้นการผลิตรถจักรยานยนต์ภายในอเมริกา เมื่อ ค.ศ 1979 และรถยนต์ เมื่อ ค.ศ 1982
โซอิชิโร ฮอนด้า เป็นลูกคนแรกจากครอบครัวที่ยากจน เขาเกิดเมื่อ ค.ศ 1906 ไม่ห่างจาก อกิโอะ โมริตะ ผู้ก่อตั้งโซนี่ แต่อกิ
โอะ โมริตะเกิดภายในครอบครัวที่ร่ำรวย โซอิชิโร ฮอนด้า เป็นลูกชายของช่างตีเหล็กที่ยากจน เขาได้เริ่มต้นจากโรงซ่อมจักรยานของพ่อ เมื่อวัยเด็ก เขาไ้ด้เรียนรู้การซ่อมจักรยานจากพ่อของเขา
เขาจบโรงเรียนมัธยมปลาย และได้เดินทางมาทีี่่โตเกียวทันที เขาได้เป็นช่างฝึกงานที่อูซ่อมรถยนต์แห่งหนึ่ง ภายหลังจากหกปีของการเป็นช่างฝึกงาน เขาได้รวบรวมเงินเปิดอู่ซ่อมรถยนต์แห่งแรกภายในบ้านเกิดของเขา ต่อมาเขาได้เข้าไปสู่อุตสาหกรรมรถยนต์ และเขาได้รับสัญญาการผลิตวงแหวนลูกสูบจากโตโยต้า มอเตอร์ ผู้ผลิตรถยนต์รายสำคัญ แตโชคไม่ดีเขาได้สูญเสียสัญญาไปเนื่องจากผลิตภัณฑ์ของเขาไม่ได้มาตรฐาน ดังนั้นเขาได้ไปที่โรงงานหลายแห่งภายในโตเกียว เพื่อที่จะค้นหาวิธืการผลิตวงแหวนลูกสูบที่มึคุณภาพ ในไม่ช้าเขาสามารถค้นพบกระบวนการแบบอัตโนมัติที่ใช้คนงานไรัทักษะ ผลิตวงแหวนลูกสูบที่มีคุณภาพสูงได้ โตโยต้าประทับใจ และได้สั่งซื้อจากเขา
ต่อมาเขาได้เริ่มต้นบริษัทโตไก เซอิคิ เพื่อที่จะผลิตวงแหวนลูกสูบเป็นจำนวนมาก
ในไม่ช้าโตโยต้าได้ซื้อ 40% ของบริษัท โซอิชิโร ฮอนด้า และผู้บริหารโตโยต้า ได้สร้างความสัมพันธ์ทางธุรกิที่ยาวนาน แต่เคราะห์ร้ายได้ทำลายสัดส่วนของบริษัทลดลงอย่างมาก และบังคับให้โซอิซิโร ฮอนด้า ต้องขายส่วนที่เหลือแก่โตโยต้า เมื่อ ค.ศ 1946 เขาได้ผลิตและขายรถจักรยานติดเครื่องยนต์ เขามีบุคคลเพียง 12 คนเท่านั้นทำงานอยู่ภายใน
พิ้นที่ 170 ตารางฟุต เมื่อ ค.ศ 1949 ภายหลังจากความอุตสาหะของโซอิชิโร ฮอนด้า และทีมงานของเขาสามารถนำโมเดล ดี ออกสูตลาด รถจักรยานยนคันแรกที่ผลิดด้วยชิ้นส่วนของพวกเขาเอง ในไม่ช้าอุปสงค์ไดเพิ่มสูงขึ้น และ ค.ศ 1964 ฮอนด้าได้กลายเป็นผูผลิตรถจักรยานยนต์รายที่สุดของโลก
แม้ว่าฮอนด้าจะเป็นผู้นำโลกภายในการผลิตรถจักรยานยนต์ ยอดขายจำนวนมากของบริษัทจะมาจากรถยนต์ บริษัทได้เริ่มต้นการผลิตรถยนต์เมื่อ ค.ศ 1963 บรรดารรถยนต์นั่งส่วบุคคลน้ำหนักเบาประหยัดนำมันที่นิยมแพร่หลายคือรุ่นซืวิคและแอคคอร์ด
เราจะหาบุคคลที่ไม่เคยได้ยินฮอนด้า มอเตอร์ ได้ยากมาก และไม่น่าประหลาดใจเลย เพราะว่าบุคคลจากมากกว่า 140 ประทศทั่วโลกซื้อรถจักรยานยนต รถยนต์ เครื่องยนต์เรือ ของฮอนด้า ย้อนหลังไป ค.ศ 1956 บริษัทได้นำเสนอคำบรรยายลักษณะงานแก่บุคคลของฮอนด้าด้วย ความสุขสามอย่าง ที่พวกเขาต้องเรียนรู้ ความสุขอย่างแรกคือ ความสุขจากการผลิต ความสุขของวิศวกรเท่านั้น
เมื่อผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงได้ถูกยอมรับจากสังคม ความสุขอย่างที่สองคือผู้ขายมีความสุข เนื่องจากผู้ซื้อได้ซื้อผลิตภัณฑ์ฮอนด้า ความสุขอย่างที่สามคือผู้ซื้อมึความสุขที่พวกเขาได้ซื้อผลิตภัณฑ์ของฮอนด้า
ธุรกิจรถจักรยานยนต์ได้สร้างแรงผลักดันอย่างรวดเร็ว เมื่อ ค.ศ 1961 บริษัทผลิตรถจ้กรยานยนต์ 100,000 คันต่อเดือน และ ค.ศ 1969 บริษัทผลิตล้านคันต่อเดือน เมื่อกลาง 80s โซอิชิโร ฮอนด้าได้ยึดครองตลาดโลก 60% ภายในมือ และ 90s การผลิตรถจักรยานยนต์ของบริษัทสูงถึง 3 ล้านคันต่อปี ภายหลังจากการบรรลุลำดับสูงสูงสุดภายในอุตสาหกรรมรถจักรยานยนต์ โซอิชิโร ฮอนด้า ได้ตัดสินใจว่าขณะนี้เขาสามารถมุ่งไปสู่ความฝัน
ที่ลุ่มหลงได้แล้วคือ การผลิตรถยนต์ เมื่อเขาเป็นเด็ก เขาจะหลงเสน่ห์เมื่อมองเห็นรถยนต์ครั้งแรก เขาได้กล่าวถึงความประทับใจนี้ว่า การลืมทุกสิ่งทุกอย่างภายในโลก ผมกำลังวิ่งตามหลังรถยนต์ วันหนึ่งผมจะสร้างรถยนต์ด้วยตัวผมเอง
โซอิชิโร ฮอนด้า ได้กล่าวว่า เราจะมีคำวลีของชาวญี่ปุ่นว่า จงชักใบเรือด้วยมือที่แข็งแรงกว่า หมายความว่าเราจะต้องแสวงหาโอกาสที่เกิดขึ้นภายในชีวิตที่เราพร้อม โซอิชิโร ฮอนด้า ได้กล่าวว่า เวลาสำคัญของการเริ่มต้นที่จะทำให้ความฝันอีกอย่างหนึ่งเป็นจริงมาถึงแล้ว ความพยายามจะชนะฟอร์มูล่าวัน จะเป็นความพยายามจากหลายอย่างที่บรรลุความเป็นไปไม่ได้ แต่ผมได้ตัดสินใจไปแล้ว ผมต้องทุ่มเทเวลาที่จำเป็น แต่ไม่มีอะไรจะหยุดผมจากการบรรลุความสำเร็จได้
บริษัทที่ผลิตเครื่องยนตร์ขนาดเล็กได้ดีที่สุดของโลก จนทำให้ฮอนด้าสามารถเข้าสู่การแข่งขันรถยนตร์ระดับโลก : ฟอร์มูล่า วัน โดยใช้เวลาไม่ถึงสองปี ทีมวิศวกรของฮอนด้าได้พัฒนาเดรื่องยนตร์ขนาดเล็กที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดของโลกขึ้นมาได้สำเร็จ ผลิตภัณฑ์ของฮอนด้าไม่ว่าจะเป็นรถจักรยานยนตร์ รถยนตร์ เครื่องตัดหญ้า หรือเครื่องยนตร์เรือ จะต้องใช้เครื่องยนตร์ขนาดเล็ก
เมื่อพูดถึงนโปเลียน โซอิชิโร ฮอนด้า เคยจินตนาการว่าเขาจะต้องมีร่างกายที่แข็งแรง แต่เมื่อผมได้ค้นพบจากการอ่านหนังสือประวัติศาสตร์ เขาจะมีรูปร่างเล็ก ผมจะมีรูปร่างไม่ใหญ่มาก เราจะต้องไม่วัดความยิ่งใหญ่ของบุคคลด้วยขนาดทางร่างกายของเขา แต่เราต้องวัดจากการกระทำของเขา ผลกระทบของเขาต่อประวัติศาสต์ของมนุษย์ ผมยังได้เรียนรู้ว่านโปเลียนมีชาติกำเนิดที่ต่ำต้อย ครอบครัวของเขายากจนมาก ดังนั้นราไม่จำเป็นต้องเกิดเป็นชนชั้นสูง หรือร่ำรวย เพื่อที่จะบรรลุความสำเร็จในชีวิต เราจะมีคุณสมบัติอย่างอื่นที่นำไปสู่ความสำเร็จได้ ความกล้าหาญ ความขยัน และความฝัน

>>>คลิกเพื่ออ่านต่อ

Facebook Comments

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องข้อมูลจำเป็นถูกทำเครื่องหมาย *