jos55 instaslot88 Pusat Togel Online อิเกีย ผู้บุกเบิกเฟอร์นิเจอร์ถอดประกอบรายแรกของโลก - INEWHORIZON

INEWHORIZON

ขอบฟ้าใหม่

อิเกีย ผู้บุกเบิกเฟอร์นิเจอร์ถอดประกอบรายแรกของโลก


อิเกีย ผู้บุกเบิกเฟอร์นิเจอร์ถอดประกอบรายแรกของโลก

บริษัทต้องกำหดกลยุทธ์ขึ้นมาเพื่อการแข่งขัน และบริษัทต้องบริหาร
กลยุทธ์ให้มีประสิทธิภาพอยู่เสมอ ตัวกำหนดกลยุทธ์ของบริษัทอาจจะต้องมีการเปลี่ยนแปลง เมื่อสภาพแแวดล้อมภายนอก สภาพแวดล้อมภายใน และเป้าหมายของบริษัทได้เปลี่ยนแปลงไป กลยุทธ์ของบริษัทจะต้องเปลี่ยนแปลงตามไปด้วย การบริหารเชิงกลยุทธ์ต้องประเมินตัวกำหนดกลยุทธ์เสียใหม่
นโปเลียน โบนาปาร์ต ได้กำหนดกลยุทํ์การยึดครองยุโรปที่บรรลุความสำเร็จอย่างมาก แต่กลยุทธ์ของเขาบรรลุความ
สำเร็จภายในยุโรป แต่ไม่บรรลุความสำเร็จภายในรัสเซียและสเปน
นโปเลียนเป็นนักกลยุทธ์ที่ยิ่งใหญ่ แต่เขาไม่ได้มีการบริหารเชิงกลยุทธ์ที่ดี นโปเลียนขาดการประเมินความเหมาะสมของกลยุทธ์ เมื่อสภาพแวดล้อมได้เปลี่ยนแปลงไป นโปเลียนคือ นักยุทธศาสตร์ที่ยิ่งใหญ่ที่สุดคนหนึ่งของโลก เขาได้สร้างถ้อยคำเริ่มแรกที่มีชื่อเสียงว่า กองทัพต้องเดินด้วยท้อง เขาหมายความว่าความสำเร็จของกองทัพจะขึ้นอยู่กับการส่งกำลังบำรุง ไม่ว่าทหารจะกล้าและทุ่มเทแค่ไหน ถ้าพวกเขาไม่มีอาหารแล้ว ทหารไม่สามารถเดินทัพหรือต่อสู้กับข้าศึกได้ อาวุธและขวัญกำลังใจจะเป็นรองจากการให้อาหารที่ดีแก่ทหาร การขาดอาหารจะทำลายวินัยและองค์การของกองทัพอย่างสิ้นเชิง บทเรียนนี้ได้ปรากฏให้เห็นจากการบุกรัสเซียของนโปเลียน กองทหารไม่ถึง 10% ที่สามารถจัดการกลับไปยังฝรั่งเศสได้ เนื่องจากการขาดการส่งกำลังบำรุง
ความแตกต่างระหว่างการมีกลยุทธ์และการบริหารเชิงกลยุทธ์ สามารถเป็นความแตกต่างระหว่างความสำเร็จและความล้มเหลวได้ บริษัทหลายบริษัทบรรลุความสำเร็จจากการใช้กลยุทธ์การแข่งขันเริ่มแรก แต่เมื่อสภาพแวดล้อมได้เปลี่ยนแปลงไป กลยุทธ์การแข่งขันเริ่มแรกได้ล้าสมัยไป บริษัทที่ไม่สามารถปรับกลยุทธ์การแข่งขันเริ่มแรกให้เข้ากับสภาพแวดล้อมใหม่จะต้องเผชิญกับความล้มเหลวไปในที่สุุด
เราจะมีเรื่องเล่ากันว่าซีอีโอของบริษัทสองบริษัทที่แข่งขันกันอยู่ภายในอุตสาหกรรมเดียวกัน ได้เดินทางไปพักแรมที่ป่าแห่งหนึ่ง เพื่อที่จะพูดคุยการรวมบริษัทของพวกเขา ทันใดพวกเขาได้เผซิญกับหมีร้ายที่ยกขาคำรามอย่างน่ากลัว ซีอีโอคนที่สองได้ล้วงเป้และเอารองเท้าวิ่งออกมาอย่างรวดเร็ว ซีอีโอคนที่หนึ่งได้พูดว่า “เฮ้ คุณไม่สามารถวิ่งเร็วกว่าหมีได้เลย” ซีอีโอคนที่สองได้ตอบว่า ” ผมไม่สามารถวิ่งเร็วกว่าหมีได้ แต่ผมวิ่งเร็วกว่าคุณได้อย่างแน่นอน”
เรื่องราวของซีอีโอสองคนนี้ต้องการเปรียบเปรยความสำคัญของการบริหารเชิงกลยุทธ์ : การสร้างและการรักษาข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ทำไม ผู้บริหารธุรกิจควรจะเรียนรู้การบริหารเชิงกลยุทธ์ ดังที่ แจ็ค เวลซ์ อดีต ซีอีโอ ที่ยิ่งใหญ่คนหนึ่งของเจ็นเนอรัล อีเล็คทริคได้เคยพูดว่า ” ถ้าเราไม่มีข้อไ้ด้เปรียบทางการแข่งขัน อย่าไปแข่งขันเลย”
เมื่อต้น ค.ศ 1990 การแข่งขันบนพื้นฐานของเวลาได้ถูกนำเสนอโดย จอร์จ
สตอลค ์และโทมัส เฮ้าท์ เป็นมิติใหม่ที่สำคัญของการแข่งขัน พวกเขาได้เขียนเรื่องนี้ไว้ภายในหนังสือชื่อ Competing Against Time 1990 หนังสือเล่มนี้ได้ถูกมองว่า
เป็นผลงานที่คลาสสิคของกลยุทธ์การแข่งขัน โดยสาระสำคัญการแข่งขันบนพื้นฐานเวลาจะมุ่งที่การสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันด้วยความรวดเร็วกว่าคู่แข่งขัน – รวดเร็วกว่าภายในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงทางตลาด รวดเร็วกว่าภายในการพ้ฒนาและการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ รวดเร็วกว่าภายในการรวมเทคโนโลยีใหม่กับผลิตภัณฑ์ และรวดเร็วกว่าภายในการจัดจำหน่ายและการบริการลูกค้า เรื่องราวความสำเร็จของการแข่งขันบนพื้นฐานเวลาจะมีหลายเรื่อง ตัวอย่างเช่น ญี่ปุ่น ได้ใช้การแข่งขันบนพื้นฐานเวลาเป็นส่วนประกอบรากฐานของกลยุทธ์การผลิตรถยนต์ของพวกเขา
หนังสือ Competitive Advantage ของ ไมเคิล พอร์เตอร์ นักวิชาการจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดได้กลายเป็นคัมภีร์ไบเบิ้ลของผู้บริหารไปทั่วโลกเมื่อปลาย ค.ศ 1980 การสะท้อนความคิดของข้อได้เปรียบทางการเปรียบเทียบของเดวิด ริคาร์โด นักเศรษฐศาสตร์สมัยเดิม ชาวอังกฤษ เมื่อศตวรรษที่ 19
หนังสือเล่มนี้ได้ถูกใช้เป็นกรอบข่ายเพื่อการคิดเชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับผู้บริหารจะชนะคู่แข่งขันได้อย่างไร แม้ว่าเราจะมีหนังสือธุรกิจและการบริหารที่ขายได้มากกว่าภายในสองทศวรรษของศตวรรษที่ 20 แต่ไม่มีหนังสือเล่มไหนเลยที่มีอิทธิพลเทียบเท่า Competitive Advantage ได้
เบี้องหลังความคิดของไมเคิล พอร์เตอร๋์ คือการวางรากฐานวิถีทางใหม่ของการมองบริษัทเป็นลำดับของกิจกรรมที่เชื่อมโยงเข้าด้วยกันเรียกว่าลูกโซ่คุณค่า แต่ละการชื่อมโยงภายในลูกโซ่คุณค่าจะเพิ่มคุณค่าได้ นั่นคือบางสิ่งบางอย่างที่ลูกค้าตระเตรียมจะจ่ายเงิน แม้แต่กิจกรรมสนับสนุน เช่น การบริหารทรัพยากรมนุษย์ สามารถถูกเชื่อมโยงภายในลูกโซ่คุณค่า และเป็นแหล่งที่มาของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันได้
ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้แบ่งกิจกรรมของลูกโซ่คุณค่าเป็นสองประเภทคือ กิจกรรมพื้นฐาน และกิจกรรมสนับสนุน
กิจกรรมพื้นฐานได้แก่ การขนส่งขาเข้า การผลิต การขนส่งขาออก การตลาดและการขาย และการบริการ กิจกรรมสนับสนุน ได้แก่ โครงสร้างพื้นฐานของบริษัท การบริหารทรัพยากรมนุษย์ การพัฒนาเทคโนโลยี และการจัดหา
หนังสือ Competitve Advantage ได้ถูกพิมพ์เมื่อ ค.ศ 1985 เพื่อนคู่เคียงที่สำคัญของผลงานก่อนหน้านี้คือ Competitive Strategy ค.ศ 1980 หนังสือเล่มนี้จะมองการแข่งขัน ณ ระดับอุตสาหกรรม แต่ Competitive Advantage จะมองการแข่งขัน ณ ระดับบริษัท Competitive Strategy ได้ระบุพลังห้าตัวของอุตสาหกรรมที่มีผลกระทบต่อการทำกำไรของบริษัท เรียกว่าโมเดลพลังห้าตัว คือ การคุกคามของคู่แข่งขันรายใหม่ อำนาจการต่อรองของซัพพลายเออร์ อำนาจการต่อรองของลูกค้า การคุกคามชองผลิตภัณฑ์ทดแทน และการแข่งขันท่ามกลางคู่แข่งขันภายในอุตสาหกรรม
ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้เขียนหนังสือเล่มต่อมาคือ The Competitive Advantage of Nations เมื่อ ค.ศ 1990 ภายในหนังสือเล่ม่นี้ เขาได้มองที่การเลือกทำที่ตั้งของบริษัทจากการกลายเป็นธุรกิจระหว่างประเทศ เพื่อที่จะเป็นแหล่งที่มาของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของประเทศ
ไมเคิล พอร์เตอร์ ยืนยันว่า ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน หมายความว่่า การใช้การรุกหรือการตั้งรับสร้างตำแหน่งที่สามารถป้องกันได้ภายในอุตสาหกรรม ดังนั้นบริษัทย่อมจะสร้างกำไรที่เหนือกว่าคู่แข่งขันได้
บริษัทจะมีทางเลือกของการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันอยู่สองทางคือ ข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำ และข้อได้เปรียบทางความแตกต่าง ข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำและข้อได้เปรียบทางความแตกต่างจะเป็นข้อได้เปรียบทางตำแหน่ง เนื่องจากเป็นการอธิบายถึงตำแหน่งของบริษัทภายในอุตสาหกรรมว่าเป็นผู้นำทางต้นทุน หรือผู้สร้างความแตกต่าง
ข้อได้เปรียบทางการเปรียบเทียบเป็นถ้อยคำทางเศรษฐศาสตร์ เดวิด ริคาร์โด นักเศรษฐศาสตร์ชาวอังกฤษ ยืนยันว่าผลผลิตของโลกจะเพิ่มสูงขึ้น เมื่อประเทศได้ประยุกต์ใช้หลักการข้อได้เปรียบทางการเปรียบเทียบ เดวิด
ริคาร์โด ได้สร้างถ้อยคำข้อได้เปรียบทางการเปรียบเทียบขึ้นมาเมื่อ ค.ศ 1917 เขาได้เสนอแนะว่าประเทศควรจะผลิตสินค้าอะไร พวกเขาต้องเชี่ยวชาญกับการจัดสรรทรัพยากรที่หายาก
ผลิตสินค้าที่มีข้อได้เปรียบทางต้นทุน เมื่อเปรียบเทียบกับประเทศอื่น ประเทศที่ผลิตน้ำมันย่อมจะมีข้อได้เปรัยบ
ทางการเปรียบเทียบภายในการผลิตเคมี เนื่องจากพวกเขา
มีแหล่งวัตถุดิบที่มีต้นทุนต่ำกว่าประเทศที่ไม่ผลิตน้ำนัน
มุมมองทางทรัพยากรของการบริหารเชิงกลยุทธ์ จะมุ่งเน้นว่าบริษัทได้ใช้ทรัพยากรและความสามารถสร้างช้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ทำให้เกิดการสร้างคุณค่าที่เหนือกว่า รูปต่อไปนี้จะเป็นการรวมกันระหว่างมุมมองทางทรัพยากรและการวางตำแหน่ง เพื่อที่จะแสดงแนวคิดของข้อได้เปรียบ
ทางการแข่งขัน
ตามมุมมองของทรัพยากรแล้ว เพื่อที่จะสร้างข้อได้เปรียบ
ทางการแข่งขัน บริษัทต้องมีทรัพยากรและความสามารถที่จะถูกรวมเข้าด้วยกัน เพื่อที่จะสร้างความสามารถดีเด่น ความสามารถดีเด่นจะถูกใช้สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน
บริษัทที่มุ่งข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่่ำจะสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีต้นทุนต่ำกว่าคู่แข่งขัน และขายราคาต่ำกว่าคู่แข่งขัน เราจะเรียกว่ากลยุทธ์การเป็นผู้นำทางต้นทุน บริษัทที่มุ่งข้อได้เปรียบทางความแตกต่างจะสร้างผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างจากคู่แข่งขัน และขายราคาสูงกว่าคู่แข่งขัน เราจะเรียกว่ากลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง
ชาร์ล ฮิวส์ และแกเร็ธ โจนส์ นักวิชาการกลยุทธ์ ได้เสนอแนะว่าปัจจัยที่สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันแก่บริษัทมีอยู่สี่ตัวคือ ประสิทธิภาพที่เหนือกว่า คุณภาพที่เหนือกว่า นวัตกรรมที่เหนีอกว่า และการตอบสนองลูกค้าที่เหนือกว่า
ปัจจัยสี่ตัวจะเรียกกันว่ารากฐานของได้เปรียบทางแข่งขัน ปัจจัยสี่ตัวจะเป็นวิถีทางโดยทั่วไปของการลดต้นทุนและการสร้างความแตกต่าง บริษัททุกบริษัทไม่ว่าจะอยู่ภายในอุตสาหกรรมอะไรสามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้ ที่จริงแล้วปัจจัยสี่ตัวจะเกียวพันระหว่างกัน คุณภาพที่เหนือกว่าสามารถนำไปสู่ประสิทธิภาพที่เหนือกว่าได้ นวัตกรรมที่หนือกว่าจะนำไปสู่ประสิทธิภาพ คุณภาพ และการตอบสนองลูกค้าที่เหนือกว่าได้
รูป จะแสดงให้เห็นถึงผลกระทบของปัจจัยสี่ตัวต่อต้นทุนและราคาของบริษัทอย่างไร ประสิทธิภาพที่เหนือกว่าจะทำให้บริษัทลดต้นทุนได้ต่ำลง และคุณภาพที่เหนือกว่าจะทำให้บริษัทกำหนดราคาได้สูงขึ้น และลดต้นทุนได้ต่ำลง นวัตกรรมที่เหนือกว่าจะทำให้บริษัทกำหนดราคาได้สูงขึ้นและลดต้นทุนได้ต่ำลง และการตอบสนองลูกค้าที่เหนือกว่าจะทำให้บริษัทกำหนดราคาได้สูงขึ้น
ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้กล่าวถึงเริ่มแรกของถ้อยคำว่า การติดอยู่ตรงกลาง ตามมุมมองของเขาแล้วบริษัทที่ไม่สามาถเลือกระหว่างกลยุทธ์ความเป็นผู้นำทางต้นทุนและกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างได้สำเร็จ แสดงว่าบริษัทได้กลายเป็นติดอยู่ตรงกลาง ดังสำนวนที่ว่าบริษัทรักพี่เสียดายน้อง
การทำกำไรของบริษัท ไม่ได้ขึ้นอยู๋กับกำไรเฉลี่ยภายในอุตสาหกรรมเท่านั้น แต่ที่สำคัญกว่าต้องขึ้นอยู่กับตำแหน่งและข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทภายในอุตสาหกรรม และเขายืนยันว่าข้อได้เปรียบทางการแข่งขันจะได้มาจากข้อได้เปรีบทางต้นทุนต่่ำหรือข้อได้เปรียบทางความแตกต่างเท่านั้น ตรงกลางระหว่างข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำและข้อได้เปรียบทางความแตกต่าง ไม่ได้เป็นสถานที่ที่ดีต่อบริษัทควรจะติดอยู่
ไมเคิล พอร์เตอร์ ยืนยันว่าความเป็นผู้นำทางต้นทุนและการสร้างความแตกต่าง เป็นกลยุทธ์ที่ขัดแย้งกันโดยพื้นฐาน และใช้ทรัพยากรและความสามารถที่แตกต่างกัน
ดังนั้นบริษัทที่ได้พยายามรวมกันจะลงเอยด้วยการติดอยู่ตรงกลาง และไม่สามารถทำกำไรที่สูงได้ บริษัทที่ติดอยู่ตรงกลางจะทำกำไรต่ำ พวกเขาจะเสียสูกค้าที่ต้อง
การซื้อผลิตภัณฑ์มาตรฐาน ณ ราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่งขัน และลูกค้าที่ต้องการซื้อผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างจากคู่แข่งขัน ณ ราคาที่สูงกว่า บริษัทที่ติดอยู่ตรงกลางจะไม่มีข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน
ธุรกิจคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลของไอบีเอ็มเป็นตัวอย่างหนึ่งของการติดอยู่ตรงกลาง ไอบีเอ็มได้พยายามวางตำแหน่งโดยกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลของไอบีเอ์มมีราคาสูง และบริษัทจะให้การบริการลูกค้าที่ดีเยี่ยม แต่คู่แข่งขันของไอบีเอ็ม เดลล์ คอมพิวเตอร์ ขายคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล ณ ราคาที่ต่ำกว่า และให้การบริการแก่ลูกค้าที่เทียมเท่ากัน ลูกค้ามองไม่เห็นอะไรเลยที่เป็นความแตกต่างของไอบีเอ็มจากคู่แข่งขัน และในที่สุดไอบีเอ็มต้องออกไปจากธุรกิจคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล


บริษัทต้องใช้ทรัพยากรและความสามารถสร้างความสามารถดีเด่นขึ้นมา เพื่อที่จะบรรลุปัจจัยรากฐานสี่ตัวของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันคือประสิทธิภาพที่เหนือกว่า คุณภาพที่เหนือกว่า นวัตกรรมที่เหนือกว่า และการตอบสนองลูกค้าที่เหนือกว่า การนำไปสู่ข้อได้ปรียบทางต้นทุนต่ำ หรือขัอได้เปรียบทางความแตกต่าง ข้อได้ปรียบทางการแข่งขันสองอย่างนี้จะทำให้บริษัทสร้างคุณค่าแก่ลูกค้าที่เหนือกว่าคูแข่งขัน และการทำกำไรที่สูงกว่าในที่สุด
บริษัทจะมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน เมื่อทำกำไรสูงกว่าคู่แข่งขันภายในอุตสาหกรรม และมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน เมื่อทำกำไรที่สูงกว่าอยู่นานหลายปี บริษัทจะทำกำไรได้สูงมากน้อยแค่ไหนขึ้นอยู่กัยปัจจัยสามตัวคือ การให้คุณค่าแก่ผลิตภัณฑ์ของลูกค้า ต้นทุนของการสร้างผลิตภัณฑ์ และการกำหนดราคาผลิตภัณฑ์ เราจะมีความแตกต่างที่สำคัญระหว่างคุณค่าและราคา คุณค่าคือบางสิ่งบางอย่างที่ลูกค้าให้กับผลิตภัณฑ์ คุณค่าขึ้นอยู่กับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ เช่น สมรรถนะ รูปแบบ ความคงทน หรือการบริการ ลูกค้าย่อมจะให้คุณค่ากับรถยนต์หรูหราเล็กซัสของโตโยต้าสูงกว่ารถยนต์ประหยัดของเจ็นเนอรัล มอเตอร์ บริษัทที่สร้างคุณค่าได้สูงกว่าตามสายตาของลูกค้าแล้ว บริษัทจะมีทางเลือกกำหนดราคาได้มากขึ้น
การเพิ่มราคาให้สูงขึ้นที่จะสะท้อนคุณค่าที่สูง การลดราคาลงที่จะจูงใจได้ลูกค้ามากขึ้น แต่ไม่ว่าบริษัทจะกำหนดราคาอย่างไร บริษัทจะต้องกำหนดราคาต่ำกว่าคุณค่าเสมอ เนื่องจากการแข่งขัน ถ้าบริษัทไม่ได้เป็นผู้ผูกขาด
นักเศรฐศาสตร์มองว่าลูกค้าจะได้ส่วนเกินผู้บริโภค
บริษัทสามารถสร้างคุณค่าแก่ลูกค้าโดยใช้ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน อย่างน้อยที่สุดแม้ว่าจะไม่สูงกว่ามาตรฐานการแข่งขันระดับโลก คุณค่าจะถูกวัดโดยคุณภาพที่ลูกค้าเต็มใจจะจ่ายเงิน หลักฐานชี้ให้เห็นว่าลูกค้าจำนวนมากขึ้นจะรับรู้คุณค่าสูงขึ้นต่อตราสินค้าระดับโลก ไม่ใช่ระดับประเทศเท่านั้น ในที่สุดการสร้างคุณค่าจะเป็นแหล่งที่มาของการทำกำไรที่สูง บริษัทอาจจะสร้างคุณค่าโดยข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำ หรือข้อได้เปรียบทางความแตกต่าง

V = คุณค่าต่อลูกค้า
P = ราคา
C = ตันทุนการผลิต
V-P = ส่วนเกินผู้บริโภค
P-C = กำไรขั้นต้น
V-C = คุนค่าที่สร้างขึ้นมา

เราจะมองเห็นได้ว่า คุณค่าของผลิตภัณฑ์ต่อลูกค้าคือตัว V การกำหนดราคาผลิตภัณฑ์ของบริษัทภายใต้การแข่งขันคือตัว P และต้นทุนการผลิตของผลิตภัณฑ์คือตัว C กำไรขั้นตันเท่ากัย P-C ส่วนเกินผู้บริโภคเท่ากับ V-P
บริษัทจะทำกำไรนานตราบเท่าที่ P > C และการทำกำไรจะยิ่งสูงขึ้นเมื่อ C ยิ่งต่ำลง ความแตกต่างระหว่าง P และ V ส่วนหนึ่งจะถูกกำหนดจากความรุนแรงทางการแข่งขันภายในอุตสาหกรรท ความรุนแรงทางการแข่งขันยิ่งน้อยลงเท่าไร ราคาที่ถูกกำหนดเทียบเคียงกับ V ยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น
การสร้างคุณค่าของบริษัทจะถูกว้กจากความแตกต่างระหว่าง V และ C V-C บริษัทสามารถสร้างคุณค่าแก่ลูกค้าให้สูงขึ้นด้วยการลด C ให้ต่ำลง หรือการทำให้ V เพิ่มสูงขึ้น ด้วยการเพิ่มความดึงดูดของผลิตภัณฑ์มากขึ้น
ลูกค้าย่อมจะเต็มใจจ่ายราคาทีสูงขึ้น คำอธิบายเหล่านี้ได้เสนอแนะว่าบริษัทจะทำกำไรเพิ่มสูงขึ้นและมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ถ้าบริษัทได้สร้างคุณค่าแก่ลูกค้าสูงกว่าคู่แข่งขัน แนวคิดของการสร้างคุณค่าจะอยู่ที่หัวใจของข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน บริษัทที่สร้างข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำจะมุ่งที่การลด C และบริษัทที่สร้างข้อได้เปรียบทางความแตกต่างจะมุ่งที่การเพิ่ม V เพื่อที่จะเพิ่มคุณค่าต่อลูกค้าให้สูงขึ้น
รูปจะแสดงให้เห็นทางเลือกการกำหนดราคาของบริษัท
สมมุติว่าทางเลือกการกำหนดราคาปัจจุบันของบริษัทคือรูปตรงกลาง เมื่อบริษัทได้ใช้กลยุทธ์ของการเพิ่มคุณภาพของผลิตภัณฑ์จาก V เป็น V* เพื่อที่จะเพิ่มการทำกำไร การเพิ่มคุณค่าทำให้ต้นทุนการผลิตเพิ่มสูงขึ้น ในขณะนี้บริษัทจะมีทางเลือกของการกำหนดราคาสองทาง
ทางเลือกที่หนึ่งคือ การเพิ่มราคาสะท้อนคุณค่าที่เพิ่มขึ้น
บริษัทเพิ่มราคาสูงกว่าต้นทุนที่เพิ่มขึ้น ดังนั้นกำไรจะเพิ่มขึ้น ทางเลือกที่สองคือ บริษัทได้ลดราคาลง เพื่อที่จะเพิ่มยอดขายให้สูงขึ้น ลูกค้ารับรู้ว่าราคาต่ำกว่าคุณค่ามาก ส่วนเกินผู้บริโภคจะเพิ่มสูงขึ้้น ดังนั้นลูกค้าจะซื้อเพิ่มมากขึ้น อุปสงค์เพิ่มสูงขึ้น เมื่อยอดขายเพิ่มสูงขึ้นจากอุปสงค์ที่เพิ่มสูงขึ้น บริษัทจะมีความประหยัดจากขนาด ต้นทุนเฉลี่ยต่อหน่วยจะต่ำลง ดัวนั้นแม้ว่าราคาจะต่ำลง การสร้างคุณค่าทำให้ต้นทุนเพิ่มสูงขึ้น แต่ความประหยัดจากขนาดทำให้ต้นทุนเฉลี่ยต่อหน่วยต่ำลง จากยอดขายที่เพิ่มสูงขึ้น บริษัทจะทำกำไรเพิ่มมากขึ้น
เราจะพิจารณาอุตสาหกรรมรถยนต์ ตามการวิจัยของฮาเบอร์ แอนด์ เอสโซซิเอทส์ เมื่อ ค.ศ 2001 โตโยต้า มอร์เตอร์ทำกำไร 800 เหรียญ ต่อคันที่ผลิตภายในอเมริกา แต่เจ็นเนอรัล มอเตอร์ทำกำไร 176 เหรียญต่อคัน ความแตกต่างของการทำกำไรเกิดจากอะไร ประการแรกรถยนต์ของโตโยต้ามีคุณภาพสูง คุณภาพที่สูงย่อมจะถ่ายทอดให้เป็นคุณค่าที่สูง โตโยต้าจะกำหนดราคาได้สูงกว่าเจ็นเนอรัล มอเตอร์ 5 ถึง 10% ประการที่สองต้นทุนการผลิตของโตโยต้าต่ำกว่าเจ็นเนอรัล มอเตอร์ ประสิทธิภาพการผลิตของแรงงานจะสูงกว่า โรงงานโตโยต้า ณ อเมริกา ได้ใช้ชั่วโมงแรงงานเฉลี่ย 31.06 ต่อการผลิตรถยนต์หนึ่งคัน แต่โรงงานเจ็นเนอรัล มอเตอร์ได้ใช้ชั่วโมงแรงงานเฉลี่ย 40.52 ข้อได้เปรียบ 9.5 ชั่วโมงทำให้โตโยต้ามีตันทุนที่ต่ำกว่า
ดังนั้นเมื่อโตโยต้ามี V สูงกว่า P สูงกว่า และ C ต่ำกว่าเจ็นเนอรัล มอเตอร์ โตโยต้าย่อมจะทำกำไร สูงกว่าเจ็นเนอรัล มอเตอร์


ไมเคิล พอร์เตอร์ นักวิชาการจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ได้เขียนหนังสือเล่มหนึ่งชื่อ Competitive Advantage เมื่อ ค.ศ 1985 และได้กลายเป็นคัมภีร์ไบเบิ้ลของผู้บริหารบริษัท การสะท้อนความคิดของข้อได้เปรียบการเปรียบเทียบของเดวิด ริคาร์โด นักเศรษฐศาสตร์ศตวรรษที่ 19 หนังสือเล่มนี้ตามมากับหนังสือคลาสสิคชื่อ Competitive Strategy ของไมเคิล พอร์เตอร์ พิมพ์เมื่อ ค.ศ 1980 เป็นสหายคู่เคียงที่ขาดไม่ได้เลยของหนังสือ Competitive Strategy หนังสือ Competitive Advantage พิมพ์เมื่อ ค.ศ 1985 พิมพ์ 30 ครั้ง และแปลเป็นภาษาต่างประเทศ 13 ภาษา
ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้ชี้ให้เห็นว่าบริษัทมีการทำกำไรที่สูงกว่าคู่แข่งขัน เนื่่องจากบริษัทมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน บริษัทสามารถสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันด้วยวิถีทางอย่างใดอย่างหนึ่งจากสองวิถีทางต่อไปนื้คือ
1 บริษัทสามารถผลิตและขายผลิตภัณฑ์ที่เหมือนกัน ณ ต้นทุนและราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่งขัน หรือ 2 บริษัทสามารถผลิตและขายผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกัน ณ ราคาที่สูงกว่าคู่แข่งขัน ตามวิถีทางแรกบริษัทมีข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำ ตามวิถีทางที่สองบริษัทมีข้อได้เปรียบทางความแตกต่าง
ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้ประยุกต์ใช้เศรษฐศาสตร์สม้ยเดิมกับกลยุทธ์การแข่งขัน ตามโมเดลกลยุทธ์การแข่งขันของไมเคิล พอร์เตอร์แล้ว บริษัทมีกลยุทธ์การแข่งขันอยู่สามทางเลือก เพื่อที่จะใช้สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่เหนือกว่าคู่แข่งขันภายในอุตสาหกรรมคือ 1 กลยุทธ์ความเป็นผู้นำทางต้นทุน 2 กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง 3 กลยุทธ์การจำกัดขอบเขต
กลยุทธ์ความเป็นผู้นำทางต้นทุนมีข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำ เพื่อที่จะกำหนดราคาได้ต่ำกว่าคู่แข่งขัน
การเป็นผู้นำทางต้นทุนภายในอุตสาหกรรม บริษัทได้
มุ่งการลดต้นทุนโดยการเพิ่มประสิทธิภาพของแรงงาน การสร้างความประหยัดจากขนาด และการควบคุมต้นทุนอย่างเข้มงวด ตัวอย่างของบริษัทที่ใช้กลยุทธ์
์์์ความเป็นผู้นำทางต้นทุนได้บรรลุความสำเร็จคือ ลินคอล์น อีเล็คทริค วอลมาร์ท สโตร์ และเซ้าธ์เวสท์
์ แอร์ไลน์
กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างมีข้อได้เปรียบทางความแตกต่าง เพื่อการกำหนดราคาที่สูงกว่าคู่แข่งขัน การเป็นผู้สร้างความแตกต่างภายในอุตสาหกรรม บริษัทจะมุ่งการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ ไม่ว่าจะเป็นคุณภาพ นวัตกรรม และการตอบสนองลูกค้าที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน ตัวอย่างของบริษัทที่ใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างได้บรรลุความสำเร็จคือ โซนี่ ครอปอเรชั่น สตาร์บัคส์ คอฟฟี่ และเด็มเล่อร์ เบนซ์
กลยุทธ์การจำกัดขอบเขตจะมุ่งตลาดที่แคบ หรือส่วนของตลาดเดียวเท่านั้น ไม่เข้าไปแข่งขันกับผู้นำต้นทุนหรือผู้สร้างความแตกต่างภายในตลาดที่กว้างหรือส่วนของตลาดหลายส่วน แต่ผู้จำกัดขอบเขตจะต้องเลือกระหว่างการใช้กลยุทธ์การจำกัดขอบเขตที่มุ่งต้นทุนต่ำ หรือกลยุทธ์การจำกัดขอบเขตที่มุ่งความแตกต่าง ตัวอย่างของบริษัทที่ใช้กลยุทธ์การจำกัดขอบเขตที่มุ่งความแตกต่างได้บรรลุความสำเร็จคิอ ปอร์เช่ ผู้ผลิตรถสปอร์ตราคาแพง
ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้ใช้ถ้อยคำว่า “การติดอยู่ตรงกลาง” เรียกบริษัทที่ไม่สามารถสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันด้วยกลยุทธ์อย่างใดอย่างหนึ่งก่อนหน้านี้ได้เลย
ไมเคิล พอร์เตอร์ยืนยันว่า การใช้กลยุทธ์การแข่งขันหลายอย่างรวมกันทำให้ให้บริษัทตกอยูตรงกลางของตลาดการแข่งขันได้ บริษัทจะไม่มีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเลย – ข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำ หรือข้อได้เปรียบทางความแตกต่าง บริษัทที่พยายามจะบรรลุทั้งต้นทุนต่ำและความแตกต่าง เหมือนกับรักพี่เสียดายน้อง ได้เผชิญกับความล้มเหลวในที่สุด
ไมเคิล พอร์เตอร์ ยืนยันว่าบริษัทที่ได้พยายามใช้กลยุทธ์ของความเป็นผู้นำทางต้นทุนและการสร้างความแตกต่างรวมกันจะเผชิญกับความล้มเหลว เหตุผลได้ถูกแสดงไว้ภายในรูป เราจะมีวิถีทางสองอย่างของการทำกำไรสูงภายในอุตสาหกรรม 1 การขายผลิตภัณฑ์ราคาสูง และได้ส่วนแบ่งตลาดน้อย (การสร้างความแตกต่าง) หรือ 2 การขายผลิตภัณฑ์ราคาต่ำ และได้ส่วนแบ่งตลาดมาก(ความเป็นผู้นำทางต้นทุน) บริษัทที่ไม่ได้เลือกสองกลยุทธ์นี้ หรือพยายามใช้ทั้งสองกลยุทธ์นี้ (ราคาปานกลาง และส่วนแบ่งตลาดปานกลาง)
ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้เสนอแนะโมเดลกลยุทธ์การแข่งขันของเขาเมื่อ ค.ศ 1980 แต่เมื่อสภาพแวดล้อมการแข่งขันได้เปลี่ยนแปลงไป เขาต้องกลับมา
ทบทวนความคิดเริ่มแรกของเขาเมื่อ ค.ศ 1991 เนื่องจากการวิจัยต่อมาเสนอแนะว่าบริษัทที่ได้ยกระดับความสามารถดีเด่นสูงขึ้นไปอีก พวกเขาสามารถใช้กลยุท์การแข่งขันทางความเป็นผู้นำทางต้นทุนและกลยุทธ์การสร้างความแตกแตกต่างรวมกันได้สำเร็จ การสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันควบคู่ – ช้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำรวมกับข้อได้เปรียบทางความแตกต่่าง ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่เข้มแข็งที่สุด ตัวอย่างของบริษัทเหล่านี้คือ โตโยต้า มอเตอร์ แมคโดนัลด์ อีเกีย และวอลล์มารท
ตำรากลยุทธ์ส่วนใหญ่ปัจจุบันนี้ ได้นำเสนอทางเลือกใหม่ของกลยุทธ์เพิ่มเติมจากกรอบข่ายกลยุทธ์การแข่งขันของไมเคิล พอร์เตอร์ เรียกว่ากลยุทธ์ความเป็นผู้นำทางต้นทุนและการสร้างความแตกต่างรวมกันภายในหนังสือกลยุทธ์ ค.ศ 2002 ของไมเคิล ฮิทท์ หรือกลยุทธ์ต้นทุนที่ดีที่สุดภายในหนังสือกลยุทธ์ ค.ศ 2001 ของอาร์เธอร์ ทอมพ์สัน
อาร์เธอร์ ทอมพ์สัน ได้ขยายกรอบข่ายกลยุทธ์การแข่งขันสี่ทางเลือกของไมเคิล พอร์เตอร์ ด้วยการเพิ่มกลยุทธ์อย่างที่ห้าเข้ามาคือ กลยุทธ์ต้นทุนที่ดีที่สุด กลยุทธ์ต้นทุนที่ดี่สุดจะเป็นกลยุทธ์การรวมกันของข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำ และข้อได้เปรียบทางความแตกต่าง กลยุทธ์ต้นทุนที่ดีที่สุดจะมุ่งที่การเพิ่มคุณค่าแก่เงินของลูกค้าด้วยการมุ่งทั้งต้นทุนต่ำและความแตกต่าง
วัตถุประสงค์คือ การนำเสนอคุณลักษณะทางผลิตภัณฑ์อย่างเดียวกันหรือเทียบเคียงกันได้กับคู่แข่งขัน ณ ราคาที่ต่ำกว่า ผู้บริหารบางคนจะไม่ต้องการให้บริษัทของเขาแข่งขันบนพื้นฐานของราคาที่ต่ำหรือผลิตภัณฑ์ที่แตกต่าง พวกเขาต้องการทุกอย่าง บริษัทจะใช้กลยุทธ์ของการกำหนดราคาที่ต่ำ
และนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่แตกต่าง
ตามรูป กลยุทธ์ต้นทุนที่ดีที่สุดจะยืนหยัดอยู่ ณ พื้นที่ตรงกลางระหว่างข้อได้เปรียบทางต้นทุนและข้อได้เปรียบทางความแตกต่าง และระหว่างการดึงดูดตลาดที่กว้างและตลาดที่แคบ จุดยืนของการวางตำแหน่งทางการแข่งขันของกลยุทธ์ต้นทุนที่ดีที่สุด กลยุทธ์ต้นทุนที่ดีที่สุดจะเป็นกลยุทธ์ผสม การสร้างความสมดุลของการเน้นต้นทุนค่ำและการเน้นความแตกต่าง ตลาดเป้าหมายคือ ลูกค้าที่มีความตระหนักทางราคา ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของผู้มีต้นทุนที่ดีที่สุดคือ การสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีคุณลักษณะดีถึงดีเยี่ยม ณ ต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่งขัน บริษัทสามารถกำหนดราคาต่ำกว่าคู่แข่งขันที่ขายผลิตภัณฑ์ที่มีคุณลักษณะความดึงดูดอย่างเดียวกัน บ่อยครั้งลูกค้าจำนวนมากจะชอบผลิตภัณฑ์ที่อยู่ตรงกลาง ไม่ใช่ราคาถูกเหมือนกับผลิตภัณฑ์พื้นฐานของผู้นำทางต้นทุน หรือไม่ใช่ราคาแพงเหมือนกับผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงของผู้สร้างความแตกต่าง แต่ถ้าบริษัทไม่มีทรัพยากรและความสามารถของการสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพสูง ณ ต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่งขันแล้ว กลยุทธ์ต้นทุนที่ดีที่สุดไม่ควรจะถูกแนะนำ ตัวอย่างที่ดีของการใช้กลยุทธ์ต้นทุนที่ดีที่สุดได้บรรลุความสำเร็จคือ การผลิตรถยนต์รุ่นเล็กซัส ของโตโต้า มอร์เตอร์
เราจะต้องยอมรับว่า การบริหารคุณภาพโดยส่วนรวม และการผลิตทันเวลา ได้สร้างความสำเร็จแก่บริษัทญี่ปุ่นภายในอุตสาหกรรม เช่น รถยนต์ รถจักรยานยนต์ อีเล็คโทรนิค และเครื่องดนตรี บริษัทญี่ปุ่นจะมีความสามารถ
รวมกันระหว่างต้นทุนต่ำและคุณภาพสูง การบริหารคุณภาพโดยส่วนรวม ได้ทำลายความเชื่อว่าเราจะต้องมีการแลกกันระหว่างคุณภาพสูงและต้นทุนต่ำไปแล้ว


ชาร์ล ฮิลล์ และแกเร็ธ โจนส์ ได้กล่าวถึงแนวคิดของพรมแดนสร้างคุณค่าว่า พรมแดนสร้างคุณค่าคือจำนวนสูงสุดของคุณค่าของผลิตภัณฑ์ที่บริษัทแต่ละบริษัทภายในอุตสาหกรรมสามารถสร้างแก่ลูกค้า ณ เวลาหนึ่ง ด้วยการใช้โมเดลทางธุรกิจที่แตกต่างกัน เพื่อที่จะบรรลุพรมแดนสร้างคุณค่า บริษัทจะต้องมุ่งที่ปัจจัยตัวหนึ่งหรือมากกว่าสี่ตัวของรากฐานข้อได้เปรียบทางการแข่งขันคือ ประสิทธิภาพ คุณภาพ นวัตกรรม และการตอบสนองลูกค้า แนวคิดจะให้
วิถีทางพื้นฐานของการลดต้นทุนให้ต่ำลงและการสร้างความแตกต่าง
บริษัทที่สามารถใช้กลยุทธ์การแข่งขันวางตำแหน่ง ณ พรมแดนสร้างคุณค่าจะบรรลุตวามสำเร็จมากที่สุดภายในอุตสาหกรรม ตัวอย่างเช่น ภายในอุตสาหกรรมการค้าปลีก วอลมาร์ท จะอยู่ ณ พรมแดนสร้างคุณค่า แต่เคมาร์ท จะไม่อยู่ ณ พรมแดนสร้างคุณค่า คำถามคือว่า ทำไมบริษัทบางบริษัท สามารถอยู่บนพรมแดนสร้างคุณค่า แต่บริษัทบางบริษัทไม่สามารถ แม้ว่าพวกเขาจะใช้โมเดลทางธุรกิจอย่างเดียวกัน เหมือนเช่นวอลล์ มาร์ท และเคมาร์ท
แกนตั้งและแกนนอนของรูปจะแสดงให้เห็นการตัดสินใจของบริษัทที่จะวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ของบริษัท บนพื้นฐานของการแลกกันระหว่างการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์(ต้นทุนสูง/ราคาสูง) และความเป็นผู้นำทางต้นทุน(ต้นทุนต่ำ/ราคาต่ำ) เส้นโค้งที่เชื่อมโยงแกนสองแกนคือ พรมแดนสร้างคุณค่า พรมแดนสร้างคุณค่าคือจำนวนคุณค่าสูงสุดของผลิตภัณฑ์ของบริษัทแต่ละบริษัทภายในอุตสาหกรรมสร้างขึ้นมาโดยโมเดลทางธุรกิจที่แตกต่างกัน ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่งบริษัทที่อยู่บนพรมแดนสร้างคุณค่าจะเป็นบริษัทที่มีโมเดลทางธุรกิจบรรลุความสำเร็จมากที่สุดภายในอุตสาหกรรม
บริษัทจะบรรลุพรมแดนสร้างคุณค่าด้วยการมุ่งที่รากฐานของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันตัวหนึ่งหรือมากกว่า(คุณภาพจะแยกเป็นสองตัว) รากฐานของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันจะถูกเรียงลงมาจากบนลงล่างตามความมากน้อยของการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันทางความแตกต่างหรือความเป็นผู้นำทางต้นทุน นวัตกรรมจะมีต้นทุนสูงมาก ดังนั้นนวัตกรรมจะอยู่ใกล้แกนการสร้างความแตกต่างมากที่สุด ตามมาด้วยคุณภาพของความเป็นเลิศ การตอบสนองลูกค้า คุณภาพของความเชื่อถือได้ ประสิทธิภาพจะอยู่ใกล้แกนความเป็นผู้นำทางต้นทุนมากที่สุด
พรมแดนสร้างคุณค่าระหว่างกลางจะเป็นพื้นที่ที่ถูกครอบครองโดยบริษัทที่มุ่งมั่นจะพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันเพื่อที่จะปรับปรุงความแตกต่างและต้นทุนของพวกเขาพร้อมกัน ผู้สร้างความแตกต่างและต้นทุนต่ำเหล่านี้จะอยู่บนพรมแดนสร้างคุณค่า บริษัทได้เลือกระดับของความแตกต่างที่สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันายในส่วนตลาดของพวกเขา แต่บริษัทได้ค้นหาวิถีทางที่จะลดต้นทุนของพวกเขาอยู่ตลอดเวลาด้วย แม้ว่าบริษัทจะมีต้นทุนสูงกว่าผู้นำต้นทุน และนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างน้อยกว่าผู้สร้างความแตกต่าง บริษัทได้ค้นพบตำแหน่งทางการแข่งขันที่สร้างคุณค่าแก่ลูกค้ามากเท่ากันและอาจจะมากกว่าคู่แข่งขันของพวกเขา ผู้มุ่งความแตกต่างและต้นทุนต่ำได้ใช้ความสามารถดีเด่นของพวกเขาเพิ่มสายผลิตภัณฑ์ และพยายามเข้าไปสู่ส่วนของตลาดใหม่อย่างต่อเนื่อง การวางตำแหน่งทางการแข่งขันของพวกเขาจะสร้างการคุกคามที่รุนแรงแก่ผู้นำต้นทุนและผู้สร้างความแตกต่าง บริษัทได้สร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ ดังนั้นพวกเขาสามารถกำหนดราคาสูงกว่าผู้นำต้นทุนเล็กน้อย เนื่องจากต้นทุนที่ต่ำของพวกเขา และต่ำกว่าราคาของผู้สร้างความแตกต่างที่ต้องกำหนดสูงกว่าที่จะชดเชยต้นทุนที่สูงกว่า
บริษัทที่มุ่งความแตกต่างและต้นทุนต่ำจะทำให้การแข่งขันภายในอุตสาหกรรมยุ่งเหยิง และกฏของการแข่งขันย่อมจะเปลี่ยนแปลงไป รูปจะแสดงการเปรียบระหว่างการผลิตแบบจำนวนมากและการผลิตแบบลีนภายในอุตสาหกรรมรถยนต์ พรมแดนสร้างคุณค่า V0 จะแสดงคุณค่าสูงสุดของการผลิตแบบจำนวนมาก และ ณ เวลานั้น เจ็นเนอรัล จะเป็นบริษัทที่ใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างและต้นทุนต่ำ โตโยต้า มอเตอร์ จะเป็นบริษัทที่ใช้กลยุทธ์การจำกัดขอบเขตที่มุ่งต้นทุนต่ำ บรพรมแดนสร้างคุณค่า เนื่องจากโตโยต้ากำลังเรียนรู้การผลิตแบบลีนอยู่ ปอร์เช่ และจากัวร์ จะเป็นบริษัทที่ใช้กลยุทธ์การจำกัดขอบเขตที่มุ่งความแตกต่าง บนพรมแดนของการสร้างคุณค่า
ณ V1 บนพรมแดนสร้างคุณค่า เจ็นเนอรัล มอเตอร์ คือบริษัทแนวหน้า แต่
เมื่อโตโยต้า มอเตอร์ ได้เจริญเติบโตจากการผลิตรถยนต์คุณภาพสูง บริษัทได้ขยายตัวไปสู่จำนวนของตลาดมากขึ้นทุกที และได้เปลี่ยนแปลงกฏของการแข่งขัน ภายใต้ยุคของการผลิตแบบลีน โตโยต้าจะเป็นบริษัทที่ใช้กลยุทธ์
การสร้างความแตกต่าง/ต้นทุนต่ำ ได้บรรลุความสำเร็จ โตโยต้า ได้ผลักดันพรมแดนสร้างคุณค่าไปยัง V2


โตโยต้า มอเตอร์ได้มุ่งกลยุทธ์ความเป็นผู้นำทางต้นทุนและการสร้างความแตกต่างรวมกัน การผลิตรถยนต์คุณภาพสูงและลดต้นทุนการผลิตให้ต่ำที่สุด ด้วยการผลิตแบบทันเวลาและการปรับปรุงคุณภาพ
อย่างต่อเนื่อง เราจะเรียกกันระบบการผลิตแบบโตโยต้า การลดความสูญเสีย ต้นทุนสินค้าคงเหลือ และเวลาตอบสนองให้ต่ำที่สุด
บริษัทที่มุ่งความแตกต่างและต้นทุนต่ำจะทำให้การแข่งขันภายในอุตสาหกรรมยุ่งเหยิง และกฏของการแข่งขันจะเปลี่ยนแปลงไป รูปจะแสดงการเปรียบระหว่างการผลิตแบบจำนวนมากและการผลิตแบบลีนภายในอุตสาหกรรมรถยนต์ พรมแดนสร้างคุณค่า V จะแสดงคุณค่าสูงสุดของการผลิตแบบจำนวนมาก และ ณ เวลานั้น เจ็นเนอรัล จะเป็นบริษัทที่ใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างและต้นทุนต่ำ โตโยต้า มอเตอร์ จะเป็นบริษัทที่ใช้กลยุทธ์การจำกัดขอบเขตที่มุ่งต้นทุนต่ำ บรพรมแดนของการสร้างคุณค่า เนื่องจากโตโยต้ากำบลังเรียนรู้การผลิตแบบลีนอยู่ ปอร์เช่ และจากัวร์ จะเป็นบริษัทที่ใช้กลยุทธ์การจำก้กดขอบเขตที่มุ่งความแตกต่าง บนพรมแดนของการสร้างคุณค่า
ณ V บนพรมแดนสร้างคุณค่า เจ็นเนอรัล มอเตอร์ คือบริษัทแนวหน้า แต่เมื่อโตโยต้า ได้เจริญเติบโตจากการผลิตรถยนต์คุณภาพสูง บริษัทได้ขยายตัวไปสู่จำนวนของตลาดมากขึ้นทุกที และได้เปลี่ยนแปลงกฏของการแข่งขัน ภายใต้ยุคของการผลิตแบบลีน โตโยต้า จะเป็นบริษัทที่ใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกด่าง/ต้นทุนต่ำ ได้บรรลุความสำเร็จ โตโยต้า ได้ผลักดันพรมแดนสร้างคุณค่าไปยัง V1
หมายความว่าลูกค้าจะได้รับสมรรถนะ ความปลอดภัย และความหรูหราจากรถยนต์ของพวกเขามากว่าสิบหรือยี่สิบปีทีแล้ว ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่งโตโยต้าได้สร้างคุณค่าแก่ลูกค้ามากขึ้น เจ็นเนอรัล มอเตอร์จะอยู่ตรงไหน บริษัทจะต้องพัฒนาการผลิตแบบลีนขึ้นมาเพื่อที่จะแข่งขันกับโตโยต้า เจ็นเนอรัล มอเตอร์ จะต้องพยายามเคลื่อนไปสู่พรมแดนสร้างคุณค่า V1 ด้วยการลดต้นทุนเทียบเคียงกับโตโยต้าให้ได้ จากัวร์ จะมีฐานะที่ล่อแหลมภายหลังจากฟอรด มอเตอร ได้ซื้อไป ฟอรด ไดพยายามลดต้นทุนของจารกัส และปรับปรุงสไตล์และภาพพจน์ของจากัารให้ดีขึ้น แต่กลยุทธ์ของฟอรดได้ล้มเหลว อุปสงค์ของจากัวรได้ตกต่ำลง แต่อุปสงค์ของบีเอ็มดับบลิว เมอร์ซีเดส และเล็กซัส ได้เพิ่มสูงขึ้น แม้แต่ปอรเช ต้องเรียนรู้การผลิตแบบลีนด้วย โตโยต้าและปอรเช่จะอยู่บนพรมแดนสร้างคุณค่า V2 แม้ว่าเจ็นเนอรัล มอเตอร์และจากัวร์ได้ก้าวไปสู V1 แล้วก็ตาม


เซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์ จะเป็นสายการบินต้นทุนต่ำที่มุ่งการบริการอย่างรวดและเรียบง่าย ไม่เคยบริการอาหาร ไม่มีการสำรองที่นั่งล่วงหน้า และบินด้วยเครื่องบินโบอิ้ง 737 เท่านั้น การลดต้นทุนเหล่านี้ได้ช่วยให้เซ้าธ์เวสทคล่องตัวต่อการเผชิญหน้ากับการลดลงของผู้โดยสาร เนื่องจากการโจมตีของผู้ก่อการร้าย 9/11 และวิกฤตทางเศรษฐกิจได้ บริษัทไม่ต้องเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงจากที่มองเห็นได้จากบริการของคู่แข่งขัน เพราะว่าเซ้าธ์เวสท์ไ้ด้ดำเนินงานเป็นสายการบินต้นทุนต่ำอยู่แล้ว สายการบินอื่นต้องลดต้นทุนด้วยการลดบริการ และการปลดบุคคลจำนวนมากออกจากงาน เซ้าธเวสท์จะเพียงแต่ลดรายได้ของบุคคลลงเท่านั้น ไม่มีการปลดบุคคลออกจากงานเลยเนื่องจากเศรษฐกิจ บุคคลของเซ้าธ์เวสท์เห็นด้วยกับว่าพวกเขามีงานที่รายได้ลดลงดีกว่าพวกเขาจะต้องไปหางานทำที่อื่น ภายใต้ความจงรักภักดีนี้ เซ้าธ์เวสท์สามารถฟื้นตัวได้อย่างรวดเร็วกว่าคู่แข่งขัน และรักษาฐานลูกค้าที่เข้มแข็งของพวกเขาไว้
บุคคลของเซ้าธ์เวสท์จะจงรักภักดีอย่างไม่น่าเชื่อ และพวกเขาจะเป็นส่วนที่สำคัญของกลยุทธ์ของเซ้าธ์เวสท์ การมีบุคคลที่มีความสุขหมายความว่าบริษัทจะมีลูกค้าที่มีความสุข เซ้าธ์เวสท์รู้และใช้มันเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน บริษัทได้ใช้เป็นยุทธวิธีการจูงใจแก่บุคคลของพวกเขา การสร้างความสอดคล้องกับแนวคิดบุคคลตามทฤษฎี Y ของดักกลาส แมคเกรเกอร์ บุคคล ณ เซ้าธฺเวสท์จะสนุกสนานกับงานของพวกเขา และมองงานว่าเป็นส่วนหนึ่งโดยธรรมชาติชองชีวิตของพวกเขา พวกเขาไม่ต้องการถูกบังคับด้วยการคุกคามหรือสัญญา บุคคลจะสนุกสนานอย่างแท้จริงกับงานของพวกเขาและต้องการถ่ายทอดไปยังลูกค้าของพวกเขา ทัศนคตินี้จะสะท้อนจากอัตราการรักษาบุคคลของเซ้าธ์เวสท์สูงถึง 92.3% เครื่องชี้ที่สำคัญว่าบุคคลรักเซ้าธ์เวสท์ และต้องการทำงานอยู่ ณ ที่นี่ และบุุคคลที่รักบริษัทของพวกเขาจะทำให้ลูกค้ารักบริษัทนั้นด้วย ลูกค้าสามารถมองเห็นกลยุทธ์ต้นทุนต่ำและขับเคลื่อนด้วยบุคคลของเซ้าธ์เวสท์ ได้ง่าย แต่พวกเขาไม่สามารถมองเห็นกลยุทธ์ภายในของเซ้าธ์เวสท์ จุดมุ่งที่สำคัญอย่างหนึ่งของเซาคือ การสร้างความแตกต่าง นี่คือกลยุทธ์ที่น่าสนใจ เพราะว่าโดยปรกติการสร้างความแตกต่างจะถูกมองเห็นได้จากบริษัทผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงและราคาสูงเท่านั้น
เช่น สตาร์บัคส์ โซนี่ หรือแอปเปิ้ล การสร้างความแตกต่างที่สำคัญอย่างหนึ่งของเซ้าธ์เวสท์คือ การให้รางวัลอย่างรวดเร็วแก่ผู้บินบ่อยครั้ง ตามงบการเงินของพวกเขา เซ้าธ์เวสท์ ได้ปรับปรุงระบบของพวกเขา ดังนั้นผู้โดยสารสามารถแลกแต้มของพวกเขากับทุกที่นั่ง ทุกวัน ทุกเที่ยวบิน และไม่จำกัดวัน และแต้มจะไม่หมดอายุ
สายการบินหลายจะมีการสะสมแต้มอย่างเดียวกันแต่การให้รางวัลจะซับซ้อนมากกว่ามาก ดังนั้นการมุ่งความยืดหยุ่นของเซ้าธ์เวสท์จะแยกพวกเขาจากสายการบินอื่น บริษัทจะเชี่ยวชาญกับการปรับให้เข้ากับความต้องการของลูกค้า พวกเขารู้ว่าการให้อะไรที่ลูกค้าต้องการ ลูกค้าจะให้อะไรที่เราต้องการ


อิงวาร์ คัมพราด ผู้ก่อตั้งอิเกีย ได้กล่าวว่าการออกแบบโต๊ะที่อาจจะมีต้นทุน 1,000 เหรียญจะง่ายต่อนักออกแบบเฟอร์นิเจอร์ แต่จะออกแบบโตะที่ใช้งานได้และดีที่มีต้นทุน 50 เหรียญ ต้องสามารถทำอย่างดีที่สุดเท่านั้น คำตอบที่แพงของปัญหาทุกอย่างมักจะเป็นสัญญานของความเป็นธรรมดา อิเกีย ผู้ค้าปลีกเฟอร์นิเจอร์รายใหญ่ที่สุดของโลก จะมีชื่อเสียงทางการขายเฟอร์นิเจอร์ที่มีคุณค่าสูงในแง่ของการออกแบบที่สร้างสรรค์ การใช้งานได้หลายอย่าง และคุณภาพสูง ณ ราคาที่ต่ำ
อิเกียจะมุ่งการออกแบบที่สร้างสรรค์ด้วยการแข่งขันภายในท่ามกลางเครือข่ายที่ใหญ่โตของผู้รับจ้างอิสระและนักออกแบบของบริษัท การออกแบบด้วยผู้รับจ้างอิสระจะให้ความคล่องตัวอย่างมากและเป็นแหล่งที่มาที่มีคุณค่าของความคิดสร้างสรรค์ เครือข่ายของนักออกแบบรับจ้างอิสระจะสร้างความคิดสร้างสรรค์ของการออกแบบที่สำคัญที่สุด การแสดงให้เห็นจากเฟอร์นิเจอร์ของพวกเขา อิเกียจะมุงการใช้วัตถุดิบให้มีประสิทธภาพเท่าที่จะเป็นไปได้
โดยไม่สูญเสียความแข็งแรงและคุณภาพของผลิตภัณฑ์
เริ่มแรกอิเกียจะละเลยหลักการค้าปลีกระหว่างประเทศที่ต้องการผลิตภัณฑ์สอดคล้องกัยรสนิยมของประเทศ แต่อิเกียจะผูกอยู่กับวิสัยทัศนของอิงวาร์ คัมพราด ด้วยการขายผลิตภ้ณฑ์พื้นฐานแบบฉบับของสวีเดน ทุกแห่งภายในโลก โดยพื้นฐานอิเกียจะมุ่งการผลิต นั่นคือผู้บริหารและทีมนักออกแบบสวีเดนจะตัดสินใจสิ่งพวกเขาจะขาย และนำเสนอต่อประชาชนทั่วโลก ยิ่งกว่านั้นบริษัทจะมุ่งที่รากฐานของสวีเดนภายในการโฆษณาระหว่างประเทศ แม้ว่าจะไปไกลแค่ไหน อิเกียจะยืนยันสีน้ำเงินและเหลือง “สวีเดน”
กับร้านค้าของพวกเขาอยู่เสมอ
ลูกกค้าเป้าหมายของอีเกียส่วนใหญ่จะต้องการคุณค่า ณ ราคาที่ต่ำ แต่เต็มใจจะช่วยตัวเองเล็กน้อย บริษัทสามารถขายเฟอรนิเจอร์คุณภาพ ณ ราคาที่ต่ำแก่ลูกค้าด้วยการแลกกันเล็กน้อย แทนการมีพนักงานขายไปหาลูกค้า
อิเกียจะใช้โมเดลบริการตัวเองบนความชัดเจนภายในการแสดงของร้านค้า แทนการอาศัยผู้ผลิตฝ่ายที่สาม อิเกียจะออกแบบเฟอรนิเจอร์ต้นทุนต่ำ แยกส่วน พร้อมประกอบของพวกเขาเอง
อิเกียจะใช้การถอดประกอบขายแก่ลูกค้าที่จะลดต้นทุนการขนส่ง การเก็บรักษา และการประกอบ การเพิ่มพื้นที่การขนส่งและคลังสินค้ามากขึ้น อิเกียได้พัฒนาเครือข่ายการจัดจำหน่ายทั่วโลก
บริษัทสามารถจัดส่งผลิตภัณฑ์แก่ร้านค้าปลีกได้ตรงเวลาทั่วโลก ด้วยการใช้จุดควบคุมภายในวงจรของการจัดจำหน่าย บริษัทจะมีซัพพลายเออร์มากกว่า 1,800 รายอยู่ภายในมากกว่า 50 ประเทศใกล้แหล่งวัตถุดิบและช่องทางการจัดจำหน่าย บริษัทจะครอบครองเครือข่ายที่ใหญ่โตของซัพพลายเออร์ พวกเขาจะถูกดึงดูดด้วยกระบวนการลูกโซ่อุปทานที่ได้ให้ความรู้ทางอุตสาหกรรมอย่างต่อเนื่อง และ
และการเอื้ออำนวยการไหลเวียนของข้อมูลและประสิทธิภาพทางการผลิต ซัพพลายเออร์เหล่านี้จะจัดหาผลิตภัณฑ์มาตรฐานสูงแก่ตลาดโลก แต่กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์มาตรฐานไม่ได้หมายความว่าการขาดความรู้สึกไวทางวัฒนธรรม บริษัทจะตอบสนองต่อรสนิยมและความชอบของลูกค้าที่
เกิดขึ้นทั่วโลก การมุ่งสายผลิตภัณฑ์ที่ดึงดูดความชอบของลูกค้าท้องที่ ไม่ใช่ผลิตภัณฑ์พื้น ฐานที่ยอมรับกันโดยทั่วไป
อิงวาร์ คัมพราด เกิดเมื่อ 1926 ภายในไร่เอลทราด สมอลันด์ สวีเดน เขาได้เริ่มต้นอาชีพของเขาเมื่ออายุหกปีด้วยการยืมเงิน 1 โครน่าจากป้า ไปซื้อ
ไม้ขีดไฟแพค 100 กล่อง มาแบ่งขาย
เมื่อเพียงอายุสิบปี เขาได้ขี่รถจักรยานสลับไปมาขายเมล็ดพันธ์ดอกไม้
การ์ดอวยพร เครื่องตกแต่งต้นคริสต์มาส ไปจนถึงปลาและดินสอแก่เพื่อนบ้าน เมื่อ ค.ศ 1943 พ่อได้ให้รางวัลแก่เขาด้วยเงินจำนวนเล็กน้อยจากการเรียนหนังสือดี ด้วยเงินจำนวนนี้ อิงวาร์ แคมพราด ได้สร้างธุรกิจชื่ออิเกีย ชื่อและนามสกุลย่อของเขา อิงคาร์ แคมพราด ชื่อไร่ เอลทราด ชื่อหมู่บ้าน อาร์กันยาด ของเขา สีเหลืองและสีน้ำเงินจะเป็นสีธงชาติของสวีเดน
สองปีภายหลังจากการเริ่มต้นอิเกีย อิงวาร์ แคมพราด ได้เริ่มต้นใช้รถบรรทุกนมจัดส่งสินค้าของเขา เมี่อ ค.ศ 1947 เขาได้เริ่มต้นขายเฟอร์นิเจอรผลิตโดยผู้ผลิตท้องที่ เมื่อ ค.ศ 1955 ผู้ผลิตได้คว่ำบาตอิเกีย การประท้วงราคาถูก
ของอิเกีย การบังคับให้เขาต้องออกแบบเฟอร์นิเจอร์ภายในบ้าน อิงวาร์ แคมพราด จะอยู่เบื้องหลังนวัตกรรมที่เรียบง่ายแต่ปฏิรูปนั่นคือ การถอดประกอบ เขาได้เริ่มต้นขายเฟอร์นิเจอร์ถอดประกอบของอิเกียจากคลังสินค้าของเขาเอง
อิงวาร์ แคมพราดได้เริ่มต้นจากมือเปล่าสองมือ จนกลายเป็นบุคคลร่ำรวยที่สุดคนหนึ่งภายในโลก
ความคิดที่ขับเคลื่อนเบื้องหลังอิเกียคือ ใครก็ตามสามารถรซื้อเฟอร์นิเจอร์ทีมีสไตล์และทันสมัยได้ อิงวาร์ แคมพราดรู้สึกว่าเขาไม่เพียงแต่ลดต้นทุนและทำเงิน แต่จะบริการบุคคลด้วย เมื่อธุรกิจของเขาได้เจริญเติบโต อืเกียได้ขยายไปทั่วสวีเดน นอร์เวย์ และเดนมาร์ค ผ่านเยอรมันไปยังทวีปยุโรป และในที่สุดไปทั่วโลก เมื่ออิเกียได้เปิดภายในเซี่ยงไฮ้ บุคคล 80,000 คน ได้มาเยี่ยมร้านค้า ณ เวลาหนึ่ง อิเกียจะมีร้านค้ามากกว่า 300 แห่งภายในโลก – 38 ประเทศ ตลอดเวลานี้ เขาไม่เคยกู้ยืมเงินหรือออกหุ้นเลย
บางทีการนำด้วยตัวอย่างอาจจะแสดงคุณลักษณะของความเป็นผู้นำที่ใกล้ชิดมากที่สุด ณ อิเกีย ดังถ้อยคำที่มีชื่อเสียงของอิงวาร์ แคมพราด คือ ถ้าเรามีสิ่งหนึ่งเช่นความเป็นผู้นำที่ดีแลัว มันคือการให้ตัวอย่างที่ดี จะเป็นการแสดงอย่างชัดเจนของค่านิยมความเป็นผู้นำของเขา
ณ อิเกีย อิงวาร์ แคมพราด ได้เป็นที่รู้จักว่าเป็นบุคคลที่ประหยัดมาก เขาจะขับรถยนต์วอลโว่เก่า นั่งเครื่องบินชั้นประหยัด แม้ว่าจะเป็นระยะทางที่ไกล และใช้รถใต้ดินและรถโดยสารสาธารณะของสต็อคโฮลม เราจะมองเห็นได้ว่าความประหยัดของอิงวาร์ิแคมพราด ไม่ได้เกิดจากความปราถนาจะสร้างเงินพันล้านเหรียญของเขา แต่ต้องการจะนำเสนอตัวอย่างนำทางแก่บุคคลทุกคนของอิเกีย อิงวาร์ แคมพราด ได้ใช้เครื่องมือการจูงใจปรับปรุงการปฏิบัติงานของบุคคล ด้วยการนำของขวัญคริสต์มาสไปให้แก่บุคคลทุกคนด้วยตัวเองทุกปี การได้รับความชื่นชมและความจงรักภักดี
อิงวาร์ แคมพราด ได้แสดงทั้งความเป็นผู้นำเชิงบารมีและความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป เขาได้ใช้ความเป็นผู้นำเชิงบารมีด้วยคุณลักษณะทางความเป็นผู้ประกอบการที่เข้มแข็ง การกำหนดเป้าหมายและกลยุทธ์ และต้องการควบคุมทุกด้านของธุรกิจ อิงวาร์ แคมพราดได้ใช้ความเป็นผู้นำบนพื้นฐานของการสร้างตัวอย่าง ด้วยการกระตุ้นการทำงานหนักและจริยธรรมทางธุรกิจที่เข้มงวด เขาได้ใช้ความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูปด้วยการทำให้บุคคลมองเลยพ้นไปจากความต้องการของพวกเขาเอง การทำให้บุคคลรู้สึกว่าพวกเขาจะเป็นส่วนที่สำคัญ
ขององค์การ และการช่วยให้พวกเขามองเห็นว่างานของพวกเขาสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ขององค์การอย่างไร
เมื่ออีเกียได้เข้าไปสู่ตลาดอเมริกา บริษัทได้เปิดร้านค้าหกแห่งภายในอเมริกา แต่กระนั้นไม่เหมือนกับร้านค้าของอีเกียภายในยุโรป การดำเนินธุรกิจของอีเกียจะยุ่งยากภายในอเมริกา เฟอร์นิเจอร์สไตลสวีเดนของอิเกียที่ขายดีภายในยุโรปจะขัดแย้งกับรสนิยมหรือแม้แต่ร่างกายของชาวอเมริกัน ตัวอย่างเช่น ที่นอนของชาวสวีเดนจะแคบและวัดเป็นเซ็นติเมตร อิเกียไม่ได้ขายชุดห้องนอนอย่างที่ชาวอเมริกันชอบ ตู้ ถ้วยชาม และห้องครัวของอิเกียจะแคบเกินไป จานอาหารเย็นต้องกว้างพอที่จะใส่พิซซ่า แก้วของอิเกียจะเล็กเกินไปต่อประเทศที่ต้องใส่น้ำแข็งกับทุกสิ่งทุกอย่าง และลิ้นชักภายในตู้ห้องนอนตื้นเกินไปต่อชาวอเมริกันที่ชอบเก็บสวิตเตอร์
ด้งนั้นอิเกียได้รับรู้ว่าถ้าบริษัทจะบรรลุความสำเร็จภายในอเมริกา พวกเขาจะต้องสร้างผลิตภัณฑ์ให้สอดคล้องกับท้องที่ ด้วเหตุนี้อิเกียได้ออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ ลิ้นชักของตู้ห้องนอนได้ถูกออกแบบลึกขึ้นอีกสองนิ้ว ยอดขายของบริษัทได้เพิ่มสูงขึ้นทันที อิเกียได้ขายเตียงนอนสไตล์คิงแอนด์ควีนวัดเป็นนิ้ว และได้ขายเป็นส่วนหนึ่งของชุดห้องนอนที่สมบูรณ์ อิเกียได้ออกแบบเครื่องตกแต่งครัวและเครื่องครัวเสียใหม่ เพื่อที่จะให้สอดคล้องกับรสนิยมของชาวอเมริกัน


อิเกีย จะถูกก่อตั้งด้วยไอคอนโลโก้สีน้ำเงินและเหลือง และเป็นผู้ค้าปลีกเฟอร์นิเจอร์ใหญ่ที่สุดภายในโลก ตัวเลขล่าสุดได้แสดงว่าบริษัทจะมีบุคคล 190,000 คน ร้านค้า 411 แห่ง ภายใน 49 ประเทศ และรายได้ 36 พันล้านยูโร
เมื่อ ค.ศ 1951 อิเกีย ได้ออกแคตตาลอกเล่มแรก ผู้ค้าปลีกหลายรายจะมีโมเดลทางธุรกิจสั่งซี้อทางไปรษณีย์อย่างเดียวกัน คู่แข่งขันของอิเกียได้เริ่มต้นสงครามราคา อิงวาร์ แคมพราดิได้ตอบสนองด้วยการเปิดห้องแสดงสินค้าภายในเมืองเล็ก สวีเดน เขาหวังว่าลูกค้าจะมาดู สัมผัส และเปรียบเทียบเฟอร์นิเจอร์ และพวกเขาจะกลับมาอีก วันแรกของการเปิดร้าน บุคคลประมาณ 1,000 เข้าแถวรอคอยภายนอกร้าน เพียงข้ามคืนโมเดลทางธุรกิจใหม่ได้เกิดขึ้น การขายทางห้องแสดงสินค้าแทนที่จะทางไปรษณีย์ มันได้กลายเป็นคุณลักษณะอย่างหนึ่งของวิถีทางอิเกีย
ิอิงวาร์ แคมพราด ได้เสียชีวิตไปเมื่อ อายุ 91 ปี เขาได้ก่อตั้งอิเกียเมื่ออายุ 17 ปี ด้วยเงินที่พ่อของเขาให้จากการเรียนหนังสือดี เขาได้นำบริษัทที่ได้ปฏิรูปทัศนคติไปสู่เฟอร์นิเจอร์ถอดประกอบและกลายเป็นผู้นำโลกภายในอุตสาหกรรม
แรงบันดาลใจของอิงวาร์ แคมพราดจะเกิดขึ้นจากการมองเห็นโต๊ะที่เลื่อยขาออก เพื่อที่จะวางไว้บนหลังคารถยนต์ เขาเชื่อว่าเราจะมีวิถีทางใหม่ของการผลิตและการจัดจำหน่ายเฟอร์นิเจอร์ เขาเชื่อต่อการออกแบบที่ยิ่งใหญ่ ตอนเริ่มแรกเขาได้คิดถึงการซี้อเฟอร์นิเจอร์ที่เราต้องนำกลับบ้านและสร้างด้วยตัวเราเองที่คิดไม่ถึงและแม้แต่น่าหัวเราะ แต่กระนั้นความเชื่อของเขาจะไม่เปลี่ยนแปลง เขามักจะพูดถึงความสำคัญของครอบครัว ท้องที่ ความประหยัด และการปฏิบัตต่อบุคคลอย่างเคารพ เขาดำรงชีวิตของเขาและ
นำบริษัทด้วยสิ่งเหล่านี้อย่างไร นั่นจะรวมทุกสิ่งทุกอย่างตั้งแต่เขาตั้งชื่อบริษัทของเขาอย่างไร ไปจนถึงประสบการณ์ที่เขาได้สร้างภายในคลังสินค้าแห่งแรกของเขา แม้แต่เขายืนยันต่อการขับรถยนต์วอลโว่เก่าคันเดิมมา 20 ปี
อิเกีย จะต้องขึ้นอยูกับวัตถุดิบเหมือนเช่นไม้และพลาสติตอย่างมาก บริษัทได้ใช้ไม้ประมาน 13.56 ล้านลูกบาสศ์เมตรต่อปี ไม่รวมกระดาษและการหีบห่อ หมายความว่าอิเกียเท่านั้นใช้เกือบ 1% ของไม้ที่ถูก
ใช้ทางการค้าทั่วโลก ดังนั้นอิเกียได้เผชิญกับความท้าทายของการรักษาและการปรับปรุงภาพพจน์ของบริษัท การแสดงความรับผิดชอบทางสังคมและสิ่งแวดล้อม แม้วาบริษัทได้ยืนยันว่าอิเกิยจะกลายเป็น “ทางบวกต่อป่า” ภายใน ค.ศ 2020 หมายความว่า แม้ว่าความต้องการไม้จะสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง อิเกียจะมุ่งมั่นให้ธุรกิจของพวกเขามีผลกระทบทางบวกต่อโลกของป่า การสร้างความผูกพันของบริษัทอย่างน้อยที่สุดจะปลูกต้นไม้ที่บริษัทได้ใช้สร้างผลิตภัณฑ์ให้มากที่สุดภายใน ค.ศ 2020
อิเกียจะนำหน้าคู่แข่งขันรายอื่น เพราะว่าบริษัทได้สร้างคุณค่าแก่เฟอร์นิเจอร์แฟชั่น ณ ราคาที่สามารถซื้อได้ แต่กระนั้นเนื่องจากต้นทุนวัตถุดิบและการขนส่งทางบกที่เพิ่มสูงขึ้นได้กดดันราคาเของอิเกียเพิมสูงขึ้น อิเกียสามารถจะรักษาการสร้างความแตกต่างจากคู่แข่งขันเหมือนเช่นวอลล์ มาร์ท คาร์ฟู และเทสโก้ ที่กำลังขยายตัวไปสู่เฟอร์นิเจอร์ และใช้วิถีทางอย่างเดียวกันของกลยุทธ์ราคาต่ำไว้ได้หรือไม่
อิเกียจะให้บริการเพิ่มบางอย่างแก่ลูกค้าที่คู่แข่งขันไม่มี สภาพแวดล้อมภายในร้านค้าและกระบวนการซื้อของอิเกียจะส่งเสริมความสนใจและเอื้ออำนวยพฤติกรรมการซื้อของลูกค้า อิเกียจะแสดงผลิตภัณฑ์และขายภายในการตกแต่งคล้ายห้อง การช่วยให้ลูกค้ามองเห็นการวางชิ้นส่วนเฟอร์นิเจอร์รวมเข้าด้วยกันอย่างไร บริษัทจะมีห้องการดูแลเด็กด้วย การบริการเหล่านี้จะมุ่งที่ลูกค้าวัยหนุ่มสาว ไม่ร่ำรวย อยากจะมีลูก หรือทำงานเลี้ยงชีวิต

Cr : รศ สมยศ นาวีการ

Facebook Comments