แอนดี้ โกรฟ: บิดาของ OKR

แอนดี้ โกรฟ เสียชีวิตเมื่อวันที่ 21 มีนาคม 2006 อายุ 79 ปี เขาได้ทิ้งไว้เบื้องหลังภรรยาของเขา ลูกสาวสองคน หลานแปดคน เขาได้ทิ้งไว้เบื้องหลังรอยเท้าที่เหลือเชื่อด้วย อินเทลได้แสดงความชื่นชมแอนดี้ โกรฟ ภายในการแถลงข่าวว่า : แอนดี้ โกรฟ ได้นำการปฏิรูปบริษัททำให้ตราสินค้าเพนเทียมและโลโก้ “Intel Inside” กลายเป๊นที่ยอมรับกันไปทั่วโลก
ภายใต้ความเป็นผู้นำของเขา อินเทลได้ผลิดชิปรวมทั้ง 386 และเพนเทียม ที่ได้ช่วยนำทางยุคของพีซี เขาได้ทำให้อินเทลเป็นบริษัทที่หายากเจริญเติบโตอย่างต่อเนื่อง ภายหลังจากการเปลี่ยนแปลงธุรกิจแกนของบริษัทอย่างน่าทึ่ง ภายในช่วงเวลาที่มองเห็นการเริ่มต้นของคอมพิวเตอร์ส่วยบุคคล อินเตอร์เน็ต และซิลิคอน แวลลี่ย์
เมื่อเกือบห้าสิบปีที่แล้ว แอนดี้ โกรฟ อายุสิบเก้าปี ก้าวลงจากเรือที่นิวยอร์ค ผู้อพยพที่ยากจนจากฮังการี ได้หลบหนีภัยจากการยึดครองของนาซี สิบปีต่อมา แอนดี้ โกรฟคือ ผู้ก่อตั้งร่วมอินเทล บริษัทที่ได้ช่วยคิดค้นอุตสาหกรรมพีซี แต่แอนดี้ โกรฟ เป็นมากกว่าวิศวกรที่มีพรสวรรค์ ดังที่ ริชาร์ด เท็ดโลว์ ผู้เขียนชีวประวัติของเขา ได้กล่าวว่า
วารสารไทม์ ได้เลือกแอนดี้ โกรฟ เป็นบุคคลแห่งปี 1977
และยกย่องเขาว่า ” บุคคลที่รับผิดชอบมากที่สุดต่อการเจริญเติบโตอย่างน่าทึ่งภายในศักยภาพของพลังและนวัตกรรมของไมโครชิป ส่วนประกอยแกนของการปฏิวัติดิจิตอล
โรเบิรต เบอร์เกิ้ลแมน อาจารย์สอน MBA ของมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด สอนวิชาการบริหารร่วมกับแอนดี้ โกรฟ เมื่อ ค.ศ 1980 เรียกแอนดี้ โกรฟว่าเป็นนักคิดที่แหลมคมมากที่สุดคนหนึ่งที่ผมได้เคยพบ ความสามารถทางเทคนิคและกลยุทธ์ของเขาสำคัญต่อการสร้างอินเทล และการป้องกันอินเทลจากการคุกคามของคู่แข่งขันอาเชียน ผมเชื่อว่าอินเทลจะไม่เป็นอินเทลเหมือนที่เรารู้จัก อุตสาหกรรมชิปของอเมริกาจะไม่เป็นเหมือนที่เป็นอยู่ ถ้าเราไม่มีแอนดี้ โกรฟ
แอนดี้ โกรฟ เป็นนักเขียนหนังสือศาสตร์และศิลปของการบริหารธุรกิจที่มีชื่อเสียง โดยเฉพาะหนังสือสองเล่มของเขาเป็นที่แพร่หลายมาก หนังสือเล่มที่เป็นตำนานของเขาคือ Only the Paranoid Survive พิมพ์เมื่อ ค.ศ 1996 แต่ยังคงต้องอ่าน ถ้าใครก็ตามที่ต้องการจะเข้าใจนวัตกรรมและพลังของการทำลายอย่างสร้างสรรค์
และหนังสืแอีกเล่มหนึ่งคือ High Output Management เป็นหนังสือเล่มแรกที่ได้กล่าวถึงแนวคิด OKR
แอนดี้ โกรฟ ได้เคยสอนวิชากลยุทธ์ร่วมกับอาจารย์
โรเบิรต เบอเกิ้ลแมน แก่นักศึกษา MBA ณ มหาวิทยาลัย
สแตนฟอร์ด เขาได้นำเสนอกรณีศึกษาโลกที่เป็นจริงแก่ห้องเรียน เช่น ครั้งหนึ่งแอนดี้ โกรฟ ได้ใช้กรณีศึกษาที่เป็นจริงที่เขากำลังเผชิญอยู่ในฐานะซีอีโอของอินเทล การติดสินใจที่ผิดพลาดสามารถทำลายธุรกิจไ้ด้ เขาได้ถามภายในห้องเรียนว่า “ซีอีโอควรจะทำอย่างไร”
ภายหลังสามสัปดาห์ผ่านไป และแอนดี้ โกรฟยังไม่ได้ตัดสินใจ เขาไม่รู้คำตอบด้วย เขาได้สอนนักศึกษาของเขาว่า บุคคลไม่สามารถใช้ความรู้โดยไม่มีความคิดสร้างสรรค์ได้ และได้แสดงว่าเขาเอง ไม่ได้แสวงหาคำแนะนำจากบุคคลคนเดียวเท่านั้น แต่จากนักศึกษาที่สามารถใช้ความคิดได้อย่างสร้างสรรค์ด้วย เป็นเรื่องไม่ธรรมดาเลยที่ซีอีโอคนไหนจะยืนอยู่หน้าชั้นเรียน และกล่าวว่า “ผมไม่รู้จะทำอย่าวไร คุุนคิดอย่างไร”
ภายใต้การถือบังเหียนของแอนดี้ โกรฟ อินเทลได้เพิ่มรายได้ต่อปี จาก 1.9 พันล้านเหรียญ เป็น 26 พันล้านเหรียญ มูลค่าตลาดของบริษัทเพิ่มสูงขึ้น 4,500% แต่แอนดี้ โกรฟ เป็นมากกว่าผู้นำธุรกิจ เขาได้เล่าถึงการปฏิรูปอินเทลภายในหนังสือการบริหารสองเล่มที่ได้อ่านกัน
อย่างกว้างขวาง จนทำให้เขามีชื่อเสียงเป็นนักคิดที่
ฉลาดที่สุดคนหนึ่งแห่งซิลิคอน แวลลี่ยฺ แอนดี้โกรฟ เป็นที่เลื่อมใสแก่ผู้นำที่มีชื่อเสียงทางเทศโนโลยีหลายคน
รวมทั้งสตีฟ จ้อป จากแอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์
High Ouput Management หนังสือที่เป็นตำนานภายในซิลิคอน แวลลี่ย์ หลักสูตรเร่งรัดแก่ผู้บริหารระดับกลาง บิลล์ แคมป์เบลล์ อดีตกรรมการบริษัทแอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ ได้กล่าวว่า High Output Management เป็นไบเบิ้ลที่ผู้ประกอบการและผู้บริหารทุกคนภายในอเมริกาควรจะมองหา อ่าน และเข้าใจ แอนดี้ โกรฟ เขียนหนังสือเล่มนี้ด้วยตัวเอง หนังสือที่ผู้บริหารทุกคนต้องมีบนชั้นวาง
ผู้นำทั่วทั้งอุตสาหกรรมเทคโนโลยต่างยกย่องหนังสือเล่มนี้ หนังสือเล่มนี้ราคาสิบเหรียญ และใช้เวลาอ่านหนึ่งวัน แต่หนังสือเส่มนี้มูลค่าหลายล้านเหรียญที่เราอาจจะลดข้อผิดพลาดระหว่างอาชีพของเราได้
แอนดี้ โกรฟ เป็นหลายสิ่งหลายอย่าง ผู้รอดชีวิตจากการฆ่าล้างเผ่าพันธุ์ชาวยิว ผู้อพยพจากคอมมิวนิสต์ฮังการี ผู้บุกเบิกเทคโนโลยี บุคคลแห่งปีของวารสารไทม์ และบิดาของสไตล์การบริหารขับเคลื่อนอย่างไม่ปรานีแห่งซิลิคอน แวลลี่ย์
แอนดี้ โกรฟจะไม่ลดละต่อความคาดหวังความสำเร็จของเขา เขาได้เคยเรียกร้องให้บุคคลทำงานเพิ่มขื้นสองชั่วโมงต่อวันโดยไม่มีรายได้ เมื่อ ค. ศ 1984 วารสารฟอร์จูน ได้เรียกเขาว่าเป็นนายที่บึกบึนที่สุดคนหนึ่งภายในโลก ณ หัวใจปรัชญาการบริหารของเขาคือ แนวคิดของการเผชิญหน้าอย่างสร้างสรรค์ ความคิดจะถูกจ้องจับผิด การขึ้นเสียงและความรู้สึกจะไม่เก็บไว้ แอนดี้ โกรฟ ได้บอกกับ
ชิคาโกทริบูนว่า เรากระตุ้นบุคคลของเราให้จัดการปัญหาโดยไม่ถอยหนี บุคคลจะขับเคี่ยวกันอย่างโผงผาง
หลักการบริหารของแอนดี้ โกรฟ ได้ฝังรากลึกภายในซิลิคอน แวลลี่ย์ หนังสือ High Output Management ของเขาได้ถูกส่งเวียนไปรอบคล้ายกับตำราศักดิ์สิทธิ์ ลูกศิษย์เช่นสตีฟ จ้อป ได้ใช้หลักการบริหารของแอนดี้ โกรฟ กับธุรกิจของเข่า เมื่อสตีฟ จ้อป ได้ต่อสู้ ดิ้นรนว่าเขาควรจะกลับไปที่แอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ในฐานะซีอีโอหรือไม่ เขาได้ขอคำแนะนำจากแอนดี้ โกรฟ คำตอบคือ สตีฟ ผมไม่สนแอปเปิ้ลเลย
จุดแข็งยิ่งใหญ่ที่สุดของแอนดี้ โกรฟในฐานะของผู้บริหารคือ ความสามารถที่จะเผชิญหน้าตัวเขาเอง เมื่อต้น ค.ศ 1980 ยอดขายของชิปหน่วยความจำของมินิคอมพิวเตอร์ ธุรกิจแกนของอินเทล ได้ตกต่ำลงภายใต้การเผชิญหน้ากับการแข่งขัน จากญี่ปุ่น แทนที่จะทำการเปลี่ยนแปลงค่อยเป็นค่อยไป แอนดี้ โกรฟ ได้ถามบุคคลของเขาว่า ถ้าเราถูกเตะออกไปและคณะกรรมการบริษัทนำซีอีโอคนใหม่เข้ามา เราคิดว่าเขาควรจะทำอะไร
คำตอบคือการออกไปจากธุรกิจ และเริ่มต้นการผลิตไมโครโพรเซสเซอร์ เป็นคลื่นลูกใหม่แก่คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล
คำถามที่บุคคลของเราถามผมว่า เราควรจะลงทุนภายในด้านที่นอกเหนือจากไมโครโพรเซสเซอร์หรือไม่ แทนที่จะเอาใข่ทุกใบของเราใส่ตะกร้าใบเดียว หรือเราควรจะมองการปรับปรุงโทรทัศน์ให้ดีขึ้น นอกเหนือจากที่จะเดิมพันกับพีซีหรือไม่ ผมโน้มเอียงจะเชื่อมาร์ค ทเวน พูดว่า เอาใข่ทุกใบของเราใส่ตะกร้าใบเดียว และระวังตะกร้าใบนั้นให้ดี
เรามีเหตุผลของการมุ่งเป้าหมายเชิงกลยุทธ์อย่างเดียว บริษัทยากที่จะข้ามหุบเขาแห่งความตายได้โดยไม่มีทิศทางเชิงกลยุทธ์ที่เรียบง่ายและชัดเจน เพราะว่าบุคคลจะเสียขวัญและขัดแย้งระหว่างกัน ถ้าคู่แข่งขันกำลังไล่ตามเรา และพวกเขาเป็นอยู่เสมอ ทำไมผู้หวาดระแวงเท่านั้นที่อยู่รอด เราจะข้ามหุบเขาแห่งความตายได้โดยการวิ่งให้เร็วกว่าบุคคลที่ตามหลังเรา และเราสามารถวิ่งได้เร็วกว่าเท่านั้น ถ้าเราได้ผูกพันตัวเราเองกับทิศทางโดยเฉพาะ และไปให้เร็วที่สุดเท่าที่เราสามารถไปได้

แนวคิดต้นกำเนิดของ OKR มาจากแอนดี้ โกรฟ ซีอีโอของอินเทล OKR ย่อมาจากคำว่า Objectives and Key Results เป็นกรอบข่ายของวัตถุประสงค์และผลลัพธ์ที่สำคัญ มีความเป็นมาที่ยาวนานที่อาจจะย้อนหลังกลับไปเมื่อ ค.ศ 1954 ระยะเวลาที่ปีเตอร์ ดรักเกอร์ ได้คิดค้น MBO ขึ้นมา เมื่อ ค.ศ 1968 แอนดี้ โกรฟ ผู้ก่อตั้งอินเทล ได้พัฒนา MBO จนกลายเป็นโมเดล QRA ที่เราได้ใช้กันอยู่ปัจจุบันนี้
OKR ได้แพร่กระจายไปยังบริษัททั่วทั้งซิลิคอน แวลลี่ย์ กูเกิ้ล ได้ใช้ OKR เมื่อ ค.ศ 1999 ระหว่างปีแรกของบริษัทและ OKR ได้สนับสนุนการเจริญเติบโตของบริษัทจากบุคคล 40 คน จนกลายเป็น มากกว่า 60,000 คน ณ วันนี้นอกจากกูเกิ้ลแล้ว บริษัทอื่นที่ใช้ OKR ได้แก่ ทวิตเตอร์
แอร์บีเอ็นบี และลินเคอดิน แต่ OKR ไม่ได้ถูกใช้โดยบริษัทดิจิตอลเท่านั้น วอลมาร์ท ทาร์เก็ต และเดอะ กอร์เดียน กำลังใช้ OKR อยู่ด้วย
เมื่อ ค.ศ 1974 จอห์น ดอรร์ ได้เข้ามาร่วมกับอินเทล และได้เรียนรู้ OKR จากอินเทล ต่อมาเขาได้กลายเป็นที่ปรึกษาของกูเกิ้ล จอห์น ดอรร์ ได้แนะนำ OKR แก่แลร์รี่ย์ เพจ และเซอร์จีย์ บริน ผู้ก่อตั้งกูเกิ้ล และกู้เกิ้ลได้ใช้ OKR อยู่จนทุกว้นนี้ จอห์น ดอรร์ ได้เสนอแนะว่า OKR ควรจะใช้สูตรของการกำหนดเป้าหมายต่อไปนี้ :

I will____________as measured by____________

เป้าหมายที่เหมาะะสมต้องอธิบายสิ่งที่ต้องการจะบรรลุ และเราจะวัดความสำเร็จได้อย่างไร คำสำคัญของที่นี่คือ “as measured by” เนื่องจากการว้ดคือสิ่งที่ทำให้เป้าหมายเป็นเป้าหมาย ถ้าเราไม่มีการวัด เราไม่มีเป้าหมาย เรามีแต่ความปราถนา สูตรของ จอห์น ดอรร์ เป็นวิถีทางที่ดีที่สุดของการอธิบายโครงสร้าง OKR

I will (objectives) as measured by (key results)

OKR เป็นกรอบข่ายของการบริหารเป้าหมายที่นิยมแพร่หลาย OKR จะประกอบด้วยวัตถุประสงค์ที่ระบุเป้าหมายที่ต้องการบรรลุ และผลงานที่สำคัญที่วัดความคืบหน้าไปสู่วัตถุประสงค์ วัตถุประสงค์อธิบายว่า เราต้องการไปที่ไหน และกำหนดทิศทางที่ชัดเจน เหมือนกับจุดหมายปลายทางบนแผนที่ ผลงานที่สำคัญจะแสดงว่าเรากำลังคืบหน้าไปสู่วัตถุประสงค์อย่างไร เหมือนกับเสาติดป้ายตามถนนที่บอกระยะทาง
High Output Management ของ แอนดี้ โกรฟ เป็นหนังสือเล่มแรกของแนวคิด OKR จนทำให้
แอนดี้ โกรฟถูกยกย่องว่าเป็น บิดาของ OKR เพียงไม่ถึงห้าหน้า เขาสามารถทำให้ MBO เรียบง่ายลง และอธิบายสาระสำคัญของ OKR ได้อย่างชัดเจเมื่อแอนดี โกรฟ ได้กล่าวถึง MBO ภายในหนังสือของเขา เขามักจะเรียกว่า Intel MBO และได้ใช้ชื่อใหม่ว่า OKR เขาได้อธิบายว่า ระบบ OKR ที่บรรลุความสำเร็จต้องตอบคำถามที่สำคัญสองข้อคือ
1 เราต้องการไปที่ไหน คำตอบจะให้วัตถุประสงค์ หมายถึงเป้าหมายที่กำหนดขึ้นมา
2 เราจะก้าวตัวเองอย่างไร ถ้าเรากำลังไปสู่ที่นั่น คำตอบจะให้หลักบอกระยะทางหรือผลลัพธ์ที่สำคัญ
ตามมุมมองของแอนดี้ โกรฟ ผลลัพธ์ที่สำคัญต้องเป็นหลักบอกระยะทางตามลำดับเวลา นำผู้บริหารไปสู่การบรรลุเป้าหมาย เป้าหมายหนึ่งปีอาจจะแตกผลลัพธ์ที่สำคัญเป็น 12 เดือน หรือผลลัพธ์ที่สำคัญเป็น 4 ไตรมาส เราได้ปฏิบัติต่อผลลัพธ์ที่สำคัญเป็นหลักบอกระยะทางทีใช้ปรับให้เหมาะสมกับความเป็นจริงของอินเทล
บริษัทใหญ่ได้อยู่บนจุดสูงสุดของการแข่งขันแล้ว
การมองหาที่จะถ่ายทอดการวางแผนกบยุทธ์ให้เป็นเป้าหมายที่สามารถกระทำได้และหลักบอกระยะทางแก่องค์การโดยส่วนรวม แอนดี้ โกรฟ ได้กล่าวว่า เป้าหมาย(วัตถุประสงค์) และผลลัพธ์ที่สำคัญต้องถูกกำหนดภายในกระบวนการจากล่างขึ้นบน ก่อนหน้านี้เราใช้การกำหนดเป้าหมายจากบนลงล่าง และเขายืนยันว่า OKR ต้องทะเยอทะยาน ยากที่จะบรรลุ ดังที่เขาเรียกว่า สุดเอื้อม
บริษัทได้ใช้ OKR เป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งของการบริหาร เพื่อที่จะเพิ่มระดับของการควบคุมเหนือบุคคล OKR เป็นเครื่องมือแก่บุคคลที่จะช่วยให้พวกเขามุ่งความสนใจ ปรับแนวทางความพยายามมุ่งไปสู่เป้าหมายร่วมกัน ที่ดีกว่านั้นคือการเรียนรู้ การสะท้อนให้เห็นคำอธิบาย OKR ของแอนดี้ โกรฟ
OKR ควรจะรวมองค์ประกอบจากทั้ง Stretch Goal และ SMART Goal เข้าด้วยกัน และขึ้นอยู่กับหลักการของ MBO ด้วย เมื่อจอห์น ดอรร์ ได้นำ OKR มาใช้กับกูเกิ้ลครั้งแรก เขาได้ถ่ายทอดความสำคัญของการกำหนด Stretch Goal เป้าหมายที่ทะเยอทะยาน และ SMART Goal เป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง กูเกิ้ลได้ใช้ OKR อย่างมีประสิทธิภาพ ดังที่ริค คลอ นักลงทุนของกูเกิ้ลได้กล่าวว่า ” กูเกิ้ลไม่ใช่กูเกิ้ล” จนกระทั้่งพวกเขาได้ใช้ OKR
ต้นกำเนิดของ SMART Goal อาจจะย้อนหลังกลับไปเมื่อ ค.ศ 1968 เอ็ดวิน ล็อค นักวิจัย ได้พิมพ์รายงานชื่อ Toward a Theory of Task Motivation and Incentives กล่าวถึงการกำหนดเป้าหมาย เพื่อการจูงใจบุคคล เขาเชื่อว่าเป้าหมายสามารถจูงใจบุคคลปฏิบัติงานเพิ่มสูงขึ้นได้ และการสร้างความพึงพอใจแก่บุคคล ทฤษฎีการกำหนดเป้าหมายของเอ็ดวิน ล็อค ได้ถูกยอมรับว่าเป็นทฤษฎีการจูงใจที่สามารถประยุกต์ใช้ภายในทางปฏิบัติ
ได้เหมือนเช่นแนวคิด MBO ของปีเตอร์ ดรัคเกอร์ และ OKR ของแอนดี้ โกรฟ
โดยทั่วไปเรายอมรับกันว่า SMART Goals ได้ถูกกล่าวถึงครั้งแรกภายในบทความของ จอร์จ ดูแรน เมื่อ ค.ศ 1981 SMART คือกลุ่มของเกณฑ์เพื่อการกำหนดเป้าหมาย และมุ่งที่การสร้างและการวัดความคืบหน้าไปสู่เป้าหมายอย่างไรเท่านั้น คำย่อของ SMART ได้ระบุเกณฑ์ห้าอย่างของการกำหนดเป้าหมายคือ เป้าหมายต้องเฉพาะเจาะจง (Specific) วัดได้
(Measurable) บรรลุได้ (Attainable) ตรงประเด็น (Relevant) มีระยะเวลา (Time Bound)
สิ่งหนึ่งที่ OKR และ SMART Goal มีร่วมกันคือความเป็นมา เมื่อเราย้อนหลังกลับไปที่ MBO ของปีเตอร์ ดรัคเกอร์ แนวทางการกำหนดเป้าหมายทั้งสองอย่างนี้ได้รวบรวมเนื้อหาของ MBO เข้าไว้ ความเชื่อว่าเป็นหัวใจความสำเร็จขององค์การ

I will____________as measured by____________

I will (objectives) as measured by (key results)

ภายในหนังสือชื่อ Smarter, Faster, Better : The Secret of Being Productive in Life and Business ของชาร์ล ดูฮิกก์ นักข่าวพูลิตเซอร์ นิวยอร์ค ไทม์ ผู้เขียน ได้กล่าวว่า บางครั้ง SMART Goals อาจจะไม่เพียงพอ บริษัทต้องสร้างนวัตกรรมและเจริญเติบโต ดังนั้้น Stretch Goals ได้กลายเป็นความสำคัญมากขึ้นกว่าการถามว่า ถ้าเรากำลังสิ่งที่ถูกต้อง
ชาร์ล ดูฮิกก์ ได้้กล่าวถึงประสบการณ์ของเจ็นเนอรัล อีเล็คทริค เป็นบทเรียนที่เป็นรูปธรรมของความทะเยอทะยาน เมื่อแจ็ค เวลซ์ ซีอีโอ ได้เดินทางไปญี่ปุ่นเมื่อ ค.ศ 1993 เขาได้ยินว่าญี่ปุ่นบรรลุความสำเร็จภายในการพัฒนารถไฟหัวกระสุน ภายหลังจากที่เขากลับมา แจ็ค เวลซ์ ได้นำ การคิดแบบรถไฟหัวกระสุน มาใช้ภายในการปฏิรูปจีอี ทันที
แจ็ค เวลซ์ ได้สร้างถ้อยคำว่า Stretch Goal : เป้าหมายที่สุดเอื้อม ขึ้นมา แจ็ค เวลซ์ ได้เสนอแนะการจับคู่ระหว่าง SMART Goal และ Stretch Goal เป้าหมายที่สุดเอื้อม หมายถึงการใช้ความฝันและความทะเยอทะยานกำหนดเป้าหมายทางธุรกิจ เป้าหมายต้องยิ่งใหญ่อย่างแท้จริง และต้องไม่มีความคิดว่าเราจะไปที้นั่นได้อย่างไร ถ้ารู้ว่าเราจะไปที่นั่นได้อย่างไร นั่นจะไม่ใช่เป้าหมายที่สุดเอื้อม
การมุ่งไปข้างหน้า ผู้บริหารทุกคนนอกเหนือจากการกำหนดเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง บรรลุได้ และตามเวลาแล้ว พวกเขาต้องระบุเป้าหมายที่สุดเอื้อมด้วย — เป้าหมายที่ทะเยอทะยานที่ผู้บริหารไม่สามารถอธิบายได้ว่าพวกเขาจะบรรลุได้อย่างไร
แจ็ค เวลซ์ ได้ทดสอบการใช้เป้าหมายที่สุดเอื้อมกับหน่วยธุรกิจเครื่องยนต์เครื่องบินของบริษัท หน่วยธุรกิจนี้ได้ประกาศว่าพวกเขากำลังพยายามจะลดข้อบกพร่องลง 25% แจ็ค เวลซ์กล่าวว่ายังไม่ดีพอ และบอกว่าเขาต้องการ 70% ภายในเวลาสามปี เมื่อ ค.ศ 1999 หน่วยธุรกิจเครื่องยนต์เครื่องบินของจีอีสามารถลดข้อบกพร่องได้ 70%
แจ็ค เวลซ์ อดีตซีอีโอที่ยิ่งใหญ่ของเจ็นเนอรัล อีเล็คทริค ได้กล่าวว่า การกำหนดเป้าหมายที่สุดเอื้อมเท่านั้นที่จะทำให้บริษัทยิ่งใหญ่ระดับโลกได้ เป้าหมายที่สุดเอื้อมคือเป้าหมายที่กำหนดไว้สูงมากและท้าทาย และดูราวกับว่าเป็นไปไม่ที่จะบรรลุ หรือบรรลุได้อย่างไร และไม่ใช่การกำหนดเป้าหมายเป็นร้อยละเพิ่มสูงขึ้นจากปีที่แล้วเท่าไร บริษัทญี่ปุ่นที่ก่อตั้งขึ้นมามักจะมีเป้าหมายของการส่งออกและต้องการกลายเป็นระดับโลก
แจ็ค เวลซ์มักจะกล่าวถีงการพัฒนารถไฟหัวกระสุนของญี่ปุ่นอยู่เสมอ เขาได้เรียนรู้การคิดแบบรถไฟหัวกระสุนจากซีอีโอของโยโคกาวา หุ้นส่วนทางธุรกิจระบบการแพทย์ของเจ็นเนอรัล อีเล็คทริค ถ้าเราต้องการเพิ่มความเร็วของรถไฟหัวกระสุน 10 ไมล์ต่อชั่วโมงแล้ว วิศวกรจะเพิ่มแรงม้าของรกไฟหัวกระสุนเพียงเล็กน้อยเท่านั้น แต่ถ้าเราต้องการเพิ่มความเร็วของรถไฟหัวกระสุนจาก 150 ไมล์เป็น 300 ไมล์ต่อชั่วโมงแล้ว ความเร็วเป็นสองเท่าแล้ว
วิศวกรอาจจะต้องคิดการขยายรางให้กว้างขึ้น หรือการเปลี่ยนแปลงระบบการลอยตัวหรือไม่ เราต้องมีการคิดนอกกล่อง ไม่ใช่รถไฟหัวกระสุนคันเดิมที่ปรับปรุงเพียงเล็กน้อย เราจะต้องมีการคิดใหม่อย่างสิ้นเชิง การกำหนดเป้าหมายเพิ่มความเร็วเพียงเล็กน้อยของรถไฟหัวกระสุนจะทำให้วิศวกรมีการคิดอย่างจำกัด และไม่มุ่งมั่นต่อการเปลี่ยนแปลง
โยโคกาวา ได้ใช้การคิดแบบรถไฟหัวกระสุนลดต้นทุนการผลิตลง 30 – 50% ภายในช่วงเวลาสองปี ด้วยการคิดนอกกล่องและทีมข้ามสายงาน กำจัดอุปสรรคของการลดต้นทุน ภายใต้ถ้อยคำที่หลากหลาย เป้าหมายที่สุดเอื้อมได้กลายเป็นคำศัพท์ของพจนานุกรมทางการบริหารไปแล้ว
แจ็ค เวลซ์ ได้กล่าวว่า บริษัทสิ่งทอหลายบริษัทได้ตายไปแล้ว…………….จากเหนิอไปใต้ เนื่องจากพวกเขาได้พยายามลดค่าจ้างให้ต่ำลง ด้วยความเชื่อว่าการลดค่าจ้างสามารถทำให้แข่งขันได้ ข้อแก้ปัญหาที่เล็กน้อยเท่านั้น แทนที่บริษัทสิ่งทอจะพยายามลดต้นทุนด้วยการฟื้นฟูเทคโนโลยีของกระบวนการ
การศึกษาทางวิชาการมากมายได้พิจารณาผลกระทบของเป้าหมายที่สุดเอื้อม และได้พบว่าการบังคับบุคคลให้ผูกพันกับเป้าหมายที่ทะเยอทะยานดูราวกับว่าสุดเอื้อมจะจุดประกายการก้าวกระโดดภายในนวัตกรรมและประสิทธิภาพได้
เมื่อ ค.ศ 1999 การศึกษาโมโตโรลา ได้พบว่าเวลาที่วิศวกรต้องใช้กับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ได้ลดลงสิบเท่า ภายหลังจากที่ได้บังคับใช้เป้าหมายที่สุดเอื้อมทั่วทั้งบริษัท การศึกษา 3 เอ็ม ได้พบว่าการใช้เป้าหมายที่สุดเอื้อมได้กระตุ้นการพัฒนานวัตกรรมของบริษัท เช่น สก็อต
เทป เป้าหมายที่สุดเอื้อมจะเป็นเหตุการณ์ที่กระตุกการทำลายความหลงพึงพอใจ และสนับสนุนวิถีทางใหม่ของการคิดแก่บริษัท
แม้ว่านักวิชาการบางคนได้ใช้คำว่า Challenge Goal : เป้าหมายที่ท้าทาย และ Stretch Goal : เป้าหมายที่สุดเอื้อม แทนกันได้ ซิม ซิทคิน และเพื่อนร่วมงาน นักวิชาการ จากมหาวิทยาลัยดุค กล่าวว่า เป้าหมายที่สุดเอื้อมไ่ม่เพียงยากอย่างแท้จริง เป้าหมายที่สุดเอื้อม “ดูราวกับว่า” เป็นไปไม่ได้ ด้วย
เมื่อต้นปี 1970 เซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์ สายการบินต้นทุนต่ำ ต้องเผชิญกับช่วงเวลาที่วุ่นวาย ของการเริ่มต้นสายการบิน บริษัทมีฝูงบินเล็กมาก เครื่องบินเพียงสี่ลำเท่านั้นที่ต้องบินไปยังสามจุดหมายปลายทางภายในรัฐเท็กซัส เมื่อ ค.ศ 1972 เซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลนฺ ขาดทุน 1.6 ล้านเหรียญ บริษัทถูกบังคับให้ขายเครื่องบินลำหนึ่ง บริษัทยังมีอายุไม่ถึงหนึ่งปี ดังนั้นบริษัทได้พยายามดิ้นรนมองว่าจะลดต้นทุนหรือเพิ่มรายได้ ได้อย่างไร
บิลล์ แฟรงคลิน รองประธานด้านปฏิบัติการ ถูกขอให้แก้ปัญหาของเครื่องบินที่เหลิอยู่สามลำสามารถให้บริการ
เหมือนสี่ลำได้อย่างไร คำตอบได้้เกิดขึ้นอย่างเรียบง่าย การทำให้ผู้โดยสารขึ้นและลงจากเครื่องบินให้รวดเร็วกว่าสายการบินอื่น และนำเครื่องบินบินขึ้นอีกครั้งหนึ่ง เครื่องบินสามารถทำเงินได้ต่อเมื่ออยู่บนอากาศเท่านั้น ” 10 – Minute Turn” คือ เป้าหมายที่สุดเอื้อมของเซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์
การกำเนิดการบินขึ้น 10 นาที หมายความว่า เมิ่่อผู้โดยสารลงจากเครื่องบิน สัมภาระถูกขนลงมา เครื่องบิน
ได้ทำความสะอาด การเติมสต็อคใหม่ และผู้โดยสารใหม่ขึ้นเครื่องบิน ต้องอยู่ภายใน 10 นาที สายการบินส่วนใหญ่ต้องใช้เวลาเกือบหนึ่งชั่วโมง เพื่อที่จะบินขึ้นได้ เครื่องบินของเซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลนฺ จะไม่รอผู้โดยสารเลย แม้แต่เฮอร์เบิรต เคลลีเฮอร์ ผู้ก่อตั้งและซีอีโอของพวกเขา ได้เคยถูกปล่่อยทิ้งไว้ที่ประตูเนื่องจากมาสาย

บทความเรื่อง The Stretch Goal Paradox ของ ซิม ซิทคิน จากวารสารของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ค.ศ 2017 ได้กล่าวถึงเป้าหมายที่สุดเอื้อมไว้สองประเด็นคือ เป้าหมายที่สุดเอื้อมต้องมีความยากอย่างมาก ความคาดหวังอย่างมาก เลยพ้นไปจากความสามารถและความรู้ในขณะนี้ เซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์ สายการบินต้นทุนต่ำได้กำหนดเป้าหมายที่สุดเอื้อมเริ่มแรกคือ เวลาของการบินขึ้น 10 นาที เวลาการบินขึ้นของมาตรฐานอุตสาหรรม ณ เวลานั้นคือหนึ่งชั่วโมง
เป้าหมายที่สุดเอื้อมต้องมีความใหม่อย่างมาก เส้นทางและแนวทางใหม่ต้องถูกค้นพบ เพื่อที่จะนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายที้สุดเอื้อม การทำงานที่แตกต่างออกไป ไม่ใช่เพียงแต่การทำงานหนักขึ้น เพื่อที่จะบินขึ้นภายใน 10 นาที เซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลนฺ ต้องปรับปรุงการทำงานของบุคคลทุกคน และการคิดใหม่เกี่ยวกับพฤติกรรมของลูกค้า
Moonshot : การปล่อยจรวดไปสู่ดวงจันทร์ ถ้อยคำนี้มีต้นกำเนิดมาจากการปราศัยของประธานาธิบดีจอห์น
เคนเนดี้ ณ มหาวิทยาลัย ไรซ์ เมิ่อ ค.ศ 1962 เมื่อเขาได้เกิดจินตนาการของโลกด้วยการกล่าวอย่างกล้าหาญว่า ประเทศนี้ควรจะผูกพันตัวเองกับการบรรลุเป้าหมายของการส่งมนุษย์ลงบนดวงจันทร์ และการนำเขากลับมาบนโลกอย่างปลอดภัยภายในทษวรรษนี้ นี่ได้กลายเป็นวางไว้บนหิ้งบูชาภายในประวัติศาสตร์เป็น Moonshot Goal ครั้งแรก
เขาได้กล่าวต่อไปว่า เราเลือกเป้าหมายนี้ ไม่ใช่เพราะว่าง่าย แต่เพราะว่ายาก เนื่องจากเป้าหมายนี้ได้ถูกใช้จัดระเบียบ และวัดสิ่งที่ดีที่สุดของพลังและทักษะของเรา
จอห์น เคนเนดี้ ไม่สามารถมองเห็นล่วงหน้าว่าการส่งมนุษย์ลงบนดวงจันทร์อย่างไรและเมื่อไรจะทำได้ แต่เขาเชื่อมันกับการส่งมนุษย์ลงบนดวงจันทร์ และวิสัยทัศน์ของเขาได้กลายเป็นความจริงเมื่อ ค.ศ 1969
ทำไมเราต้องการเป้าหมาย Moonshot แลร์รี่ เพจ ผู้ก่อตั้งร่วมและซีอีโอของกูเกิ้ล ได้กล่าวว่า เขามีชีวิตอยู่กับกฏของ 10x บริษัทส่วนใหญ่มีความสุขกับการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ให้ดีขึ้น 10% แต่ไม่ใช่แลร์รี่ เพจ เขามองว่าการปรับปรุง 10% หมายความว่า เรากำลังทำสิ่งเดียวกับคนอื่น เราน่าจะไม่ล้มเหลวอย่างตื่นเต้น แต่เรารับประกันได้ว่าจะไม่บรรลุควาสำเร็จอย่างลำพอง ดังนั้นแลร์รี่ เพจ ได้ใช้กฏ 10x นับตั้งแต่ก่อตั้งบริษัท บุคคลทุกคนของกูเกิ้ลต้องบรรลุเป็นสิบเท่า
ความคิดอยู่ที่หัวใจของ GoogleX ที่ต้องรัยผิดชอบต่อเป้าหมาย Moonshot เหมือนเช่นรถยนต์ไร้คนขับ แลร์รั่ เพจ ได้อธิบายว่า การปรับปรุง 1000% ต้องการแนวทางที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิงต่อปัญหา การสำรวจข้อจำกัดอะไรที่เป็นไปได้ทางเทคนิค
Moonshot ได้ถูกนำมามาใช้กับการฟื้นตัวและการสร้างนวัตกรรมภายในโลกของบริษัท Moonshot ที่โด่งดังของ ของกูเกิ้ลคือ การพัฒนารถยนต์ขับเคลื่อนอัตโนมัติ
หริอรถยนต์ไร้คนขับ ภายในการตอบคำถามแก่นักข่าว มาริสซ่า เมเยอร์ ซีอีโอ ของยาฮู ได้กล่าวว่า Moonshot ของบริษัทคือ อยู่บนทุกสมาร์ทโฟน ทุกแทปเล็ต ทุกวัน ของผู้ใช้อินเตอร์เน็ตทุกคน
ทำไมเราควรจะมุ่งไปสู่ดวงจันทร์ บริษัทได้ถูกล่อด้วยเรื่องราวของบริษัทที่มุ่งการยิงจรวดไปยังดวงจันทร์ การวิจัยแสดงให้เห็นว่าเป้าหมายที่สุดเอื้อมสร้างความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ได้ การลงบนดวงจันทร์ การพัฒนาสมาร์ทโฟน หรือการขุดคลองปานามา ย่อมจะเป็นจริงไม่ได้ถ้าไม่มีเป้าหมายที่สุดเอื้อม
เราจะมีคำพูดที่นิยมแพร่หลายของการกำหนดเป้าหมายที่ทะเยอทะยานของเลส บราวน์ นักพูดจูงใจ ว่า
“จงไปให้ถึงดวงจันทร์ ถึงแม้ว่าคุณไปไม่ถึง คุณยังอยู่ท่ามกลางหมู่ดาว”
เป็นถ้อยคำเปรียบเทียบ หมายถึงการบันดาลใจบุคคลให้มุ่งเป้าหมายที่ทะเยอทะยาน การให้เหตุผลว่า ถ้าพวกเขาไปไม่ถึงดวงจันทร์ พวกเขาจะยังคงบรรลุสิ่งที่ยิ่งใหญ่ได้
แนวคิดที่คู่กันของเป้าหมายที่สุดเอื้อมคิอ BEHAG เจมส์ คอลลินส์ และ เจอร์รี่ พอราร์ ได้เขียนหนังสือเล่มหนึ่งที่ติดลำดับขายดีที่สุด ชื่อ Built to Last : Successful Habits of Visionary Companies เมื่อ ค.ศ 1994 หนังสือเล่มนี้ได้กล่าวถึงเป้าหมายที่สุดเอื้อม พวกเขาได้สร้างถ้อยคำขึ้นมาเรียกเป้าหมายที่สุดเอื้อมนี้ว่า Big, Hairy, Audacious Goals : เป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ เสี่ยงภัย กล้าหาญ
เรียกว่า BHAG อ่านบีแฮก BEHAG จะกระตุ้นให้บริษัทกำหนดเป้าหมายเชิงวิสัยทัศน์ที่มีความจับใจทั้งทางกลยุทธฺ์และความรู้สึก BEHAG ได้ถูกกำหนดไว้ 10 ถึง 30 ข้างหน้า เพี่อที่จะก้าวไปสู่อนาคตที่เป็นความฝัน

Cr : รศ สมยศ นาวีการ

Facebook Comments

Related Posts: