จิม คอลลินส์ บริษัทที่ดีไปสู่ยิ่งใหญ่ได้อย่างไร ตอนที่2

เค็นเนธ ไอเวอร์สัน ได้เขียนหนังสือบันทึกความทรงจำชื่อ Plain Talk เมื่อ ค.ศ 1977 เพื่อที่จะแสดงให้เห็นถึงหลักการบริหารที่ได้นำนูคอร์ สตีล จากการล้มละลาย กลายเป็นตำแหน่งลำดับสามภายในอุตสาหกรรมเหล็กของอเมริกา นับตั้งแต่การพิมพ์หนังสือเล่มนี้เผยแพร่ออกไป นูคอร์ สตีล ได้กลายเป็นบริษัทหมายเลขหนึ่งไปแล้ว ปรัชญาทางการบริหารของเขา ไดัถูกใช้เป็นโมเดลทางการบริหารแก่บริษัทอื่นไปทั่วโลก ภายในหนังสือเล่มนี้ เค็น ไอเวอร์สัน ได้อธิบายการใช้หลักการบริหารของเขา ณ นูคอร์ สี่ข้อคือ
1. ผู้บริหารจะต้องผูกพันต่อการบริหารบริษัทด้วยวิถีทางที่บุคคลจะมีโอกาส
ได้รายได้ตามประสิทธิภาพของพวกเขา
2. บุคคลจะต้องรู้สึกเชื่อมั่นว่าถ้าพวกเขาได้ทำงานของพวกเขาอย่างถูกต้องแล้ว พวกเขาจะต้องมีงานทำวันพรุ่งนี้
3. บุคคลจะตัองมีสิทธิที่จะถูกปฏิบัติเย่างยุติธรรม และต้องเชื่อว่าพวกเขาได้รับความยุติธรรม
4. บุคคลจะต้องมีลู่ทางที่จะร้องเรียน เมื่อพวกเขาเชื่อว่าพวกเขาได้ถูกปฏิบัติอย่างไม่ยุติธรรม
การผลิตเหล็กเป็นธุรกิจที่ใช้เครื่องจักรมากและยากภายในอุตสาหกรรม
ขึ้นและลง อุปสรรคการเข้ามาจะมีน้อย การแข่งขันจากต่างประเทศรุนแรง
และเราจะต้องเป็นผู้ตามราคา เหล็กเป็นผลิตภัณฑ์ที่เหมือนกัน วอร์เร็น บัฟเฟตต์ กูรูทางการเงิน ได้เคยกล่าวว่า อำนาจการกำหนดราคา จะเป็นตัวกำหนดสำคัญที่สุดที่บริษัทเหล็กไม่มี
ถ้าเราต้องการบางสิ่งบางอย่าง แต่พวกเขาไม่มีภายในสต็อค เราเพียงแต่ข้ามถนนไปซื้อจากร้านอื่นเท่านั้น ไม่มีใครซื้อรถยนต์ที่ต้องผลิตจากเหล็กประเภทอะไร เราเคยไปซื้อรถแคดิแลคจากผู้แทนจำหน่ายและบอกว่า เราต้องการรถแคดิ
แลคที่ใช้เหล็กจากโรงงานนี้หรือไม่ ดังนั้นเมื่อเจ็นเนอรัล มอเตอร์ ต้องการซื้อเหล็ก พวกเขาเพียงแต่ติดต่อบริษัทเหล็กทุกบริษัท และพูดว่า เราได้ราคาที่ดีที่สุดมาแล้ว คุณจะสู้ราคาของพวกเขาไหม หรือจะปล่อยให้โรงงานของคุณมีกำลังการผลิตว่างอยู่
ดังนั้นบริษัทเหล็กอเมริกันรายเล็กได้ผงาดขึ้นมาจนในที่สุดกลายเป็นครอบงำการผลิตเหล็กภายในอเมริกาได้อย่างไร คำตอบจะอยู่เค็นเนธ ไอเวอร์สัน เขาได้นำนูคอร์ สตีล ต้นกำเนิดจากธุรกิจเหล็กรายเล็กภายในเมืองเมื่อ ค.ศ 1960 จนกลายเป็นบริษัทเหล็กใหญ่ที่สุดลำดับสามภายในอเมริกาเมื่อ ค.ศ 2002 ด้วยการสร้างวัฒนธรรมที่เป็นตำนานแก่นูคอร์ สตีลของเค็น ไอเวอร์สัน ปัจจุบันนูคอร์ สตีล คือบริษัทเหล็กใหญ่ที่สุดของอเมริกาความลับแห่งความสำเร็จของพวกเขาคืออะไร ที่น่าสนใจคือพวกเขาไม่มีสูตรลับอะไรเลย และไม่มีโมเดลทางการบริหารที่ซับซ้อนที่บริษัทอื่นไม่มีเลย โดยพื้นฐานพวกเขาเพียงแต่เปลี่ยนแปลงกรอบความคิดที่อุตสาหกรรมเหล็กจะทำธุรกิจอย่างไรเท่านั้น พวกเขาได้กลายเป็นบริษัทที่ให้รายได้แก่คนงานสูงกว่าทุกบริษัทภายในอุตสาหกรรม พวกเขาจะเป็นผู้ผลิตเหล็กต้นทุนต่ำสุด พวกเขาไม่เคยปลดคนงานหรือปิดโรงงาน และขาดทุนเลยเค็น ไอเวอร์สัน ซีอีโอตำนานของนูคอร์ สตีล ได้สร้างการเจริญเติบโตแก่บริษัท 17% ต่อปี และทำกำไรนานกว่าสามสิบปี เค็น ไอเวอร์สัน ได้กล่าวว่านักวิชาการจากคณะบริหารธุรกิจ ได้พยายามค้นหาความสำเร็จของนูคอร์ ผมได้รับโทรศัพท์นักศึกษาจากคณะบริหารธุรกิจที่มีชื่อเสียง สิ่งแรกที่พวกเขาได้ถามผม ผมจะขอสำเนาถ้อยแถลงภารกิจของคุณได้ไหม ผมตอบว่า เราไม่มีถ้อยแถลงภารกิจ พวกเขาถามว่า ผมเขา
สำเนาคำบรรยายลักษณะงานได้ไหม ผมบอกว่า เราไม่มีคำบรรยายลักษณะงานอะไรเลยภายในหนังสือของเขาชื่อ Plain Talk : Lessons From a Business Marverick เค็นเนธ ไอเวอร์สัน ได้กล่าวถึงความเชื่อทางธุรกิจและภูมิปัญญาที่จะบรรลุความสำเร็จ บทเรียนของเค็น ไอเวอร์สันจะเรียบง่ายและตรงไปตรงมาคือการปฏิบัติต่อบุคคลอย่างยุติธรรมและยกเลิกสิทธิพิเศษของผู้บริหารที่สร้างการแบ่งแยกภายในบริษัทการกำจัดระบบราชการและลำดับชั้นที่สร้างปัญหาของการสื่อสารและการทำงานที่ช้าลง
การร่วมและการถ่ายทอดข้อมูลกับบุคคลทุกคนภายในบริษัทการยอมรับความเสี่ยงภัย ถ้าเราต้องการสร้างนวัตกรรม ความเสี่ยงภัยของ โอกาสที่จะล้มเหลว การสร้างสภาพแวดล้อมที่บุคคลสามารถบรรลุเป้าหมายของธุรกิจได้การให้ความเป็นอิสระแก่บุคคลที่จะปรับปรุงการปฏิบัติงานให้ดีขึ้น การมีจริยธรรม จริยธรรมจะเป็นการค้นหาจุดตัดระหว่างความยุติธรรม ความถูกต้อง และการปฏิบัติได้
คำถามว่าการปฏิรูปอุตสาหกรรมเหล็กน่าจะเกิดขึ้นภายในเมืองไหนของอเมริกามากที่สุด บุคคลส่วนใหญ่มักจะตอบว่า พิตต์เบิรก แต่ไม่ใช่ การปฏิรูปอุตสาหกรรมเหล็กได้เกิดขึ้น ณ ชาร์ลอตต์เต้ นอรทแคโรไลน่า ณ ที่นี่ คือทำเลที่ตั้งของนูคอร์ สตีล
ผู้ผลิตเหล็กรายใหญ่ที่สุดของอเมริกา และได้เปลี่ยนแปลงหน้าตาอุตสาหกรรมเหล็กของอเมริกาไปเลย โดยมีเค็นเนธ ไอเวอร์สัน เป็นซีอีโอ (ค.ศ 1925-2002) นูคอร์ได้กลายเป็นบริษัทที่มีประสิทธิภาพสูงที่สุดภายในอุตสาหกรรมเหล็ก การเป็นผู้ผลิตเหล็กต้นทุนต่ำด้วยการใช้มินิ-มิลล์ เทคโนโลยี โรงงานเหล็กที่ค่อนข้างเล็ก และเตาไฟฟ้าหลอมเศษเหล็กเพื่อการผลิตเหล็ก การรีไซเคิลซากรถยนต์เป็นวัตถุดิบ กระบวนการผลิตที่ประหยัดต้นทุนแรงงาน และวัตถุดิบ

เค็นเนธ ไอเวอร์สัน ได้ถูกยกย่องจากการใช้ปรัชญชาการบริหารที่ริเริ่ม ภายในหนังสือของเขาชื่อ Plain Talk : Lessons from a Business Maverick ได้กล่าวถึงรายละเอียดปรัชญาการบริหารที่มีลักษณะเฉพาะของเขา และคณะบริหารธุรกิจของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดได้ใช้เป็นโมเดลของกรณีศึกษา แม้แต่หนังสือการบริหารที่โด่งดังชื่อ Good to Great : Why Some Companies Make the Lead….and Others Don’t ของ จิม คอลลินส์ ได้กล่าวถึงนูคอร์ คอรปอเรชั่น โทมัส ปีเตอร์ ผู้เขียนร่วมหนังสือการบริหารขายดีที่สุดของโลก In Search of Excellence ได้ใช้สไตล์การบริหารของนูคอร์เป็นตัวอย่างของ “ความดีเด่น” เค็นเนธ ไอเวอร์สัน ได้เคยออกรายการโทรทัศน์ NBC White Paper : If Japan Can, Why Can’t We เขาได้ตอบแก่ผู้ดำเนินรายการว่า Nucor Can นูคอร์ สามารถแข่งขันกับญี่ปุ่นได้ภายในอุตสาหกรรมเหล็กนูคอร์คือผู้นำต้นทุนภายในอุตสาหกรรมเหล็ก การบรรลุข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำของนูคอร์เกิดขึ้นจากการใช้เทคโนโลยีที่ล้ำหน้า และการบริหารแบบลีน : การบริหารแบบคล่องตัว เพื่อที่จะดำเนินตามปรัชญาการบริหารแบบลีน ของเค็นเนธ ไอเวอร์สัน นูคอร์มีโครงสร้างองค์การสี่ระดับการบริหารเท่านั้น ระหว่างซีอีโอและคนงาน ภารโรงเลื่อนตำแหน่งสี่ครั้งจะกลายเป็นซีอีโอ บริษัท 500 ลำดับของวารสารฟอร์จูนส่วนใหญ่มีแปดถึงสิบระดับการบริหาร
ซีอีโอ/ประธานบริษัท
รองประธานบริษัท/ผู้จัดการโรงงาน
ผู้จัดการแผนก
หัวหน้างาน
เรามีคำพูดว่า ณ นูคอร์ ซีอีโอ ต้องทำงานเพื่อบุคคล 6,800 คน ไม่ใช่บุคคล 6,800 คนทำงานเพื่อซีอีโอ เรามีโครงสร้างที่แบนมาก เรื่องตลกที่เล่ากัน ณ สำนักงานใหญ่ว่าภารโรงของนูคอร์เลื่อนตำแหน่งสี่ครั้งสามารถกลายเป็นซีอีโอได้ สายงานสนับสนุนของสำนักงานใหญ มีอยู่ไม่ถึง 100 คน นูคอร์มีสำนักงานใหญ่เล็กที่สุด ท่ามกลางบริษัทอุตสาหกรรมที่สำคัญของอเมริกา ดังที่ โทม้ส ปีเตอร์ ได้กล่าวไว้ภายในหนังสือ In Search of Excellence ว่าบริษัทอเมริกันดีเด่นสี่สิบสามบริษัทมีโครงสร้างที่เรียบงาย และสายงานสนับสนุนน้อย เราเลือกชาลอตต์ เป็นที่ตั้งของของสำนักงานใหญ่ เนื่องจากเราต้องการให้อยู่ไกลจากโรงงานทุกโรง เพื่อการกระจายอำนาจการตัดสินใจไปยังโรงงาน โรงงานแต่ละโรงเป็นหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยแยกจากกัน และใช้การบริหารแบบศูนย์กำไร
ระบบสิ่งจูงใจของนูคอร์ได้กลายเป็นเรื่องที่ถูกอภิปรายมากที่สุด คนงานของนูคอร์มีรายได้สูงมาก วารสารฟอร์จูน ได้ประมาณว่าคนงานของนูคอร์มีรายได้สูงกว่าคนงานของบริษัทเหล็กรายอื่นภายในอเมริกาประมาณ 5,000 เหรียญ นูคอร์ได้ใช้โบนัสการผลิตของกลุ่มที่ไม่มีขีดจำกัดบนพื้นฐานของเวลามาตรฐาน จูงใจคนงานให้เพิ่มประสิทธิการผลิต กลุ่มคนงาน 25-30 คนต้องบรรลุมาตรฐานการผลิตที่วัดได้ เช่น กลุ่มคนงานผลิตเหล็กที่ใช้เวลามาตรฐานต่ำกว่า 50% จะได้โบนัส 50% และได้รับโบนัสสัปดาห์หฺน้า แต่ถ้าคนงานขาดงานหนึ่งวันจะสูญเสียโบนัสของสัปดาห์ไป และคนงานมาสายมากกว่าครึ่งชั่วโมงจะสูญเสียโบนัสวันนั้นไปเลย เค็นเนธ ไอเวอร์สัน ยืนยันว่าโบนัสต้องจ่ายทุกสัปดาห์ ไม่ใช่ทุกสามเดิอน หรือทุกครึ่งปี หรือทุกปี คนงานต้องได้โบนัสทันทีจากความพยายามเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตของพวกเขา ผู้บริหารได้รับโบนัสเป็นร้อยละจากการทำกำไรของโรงงานเหล็กแต่ละโรง หรือจากการทำกำไรของบริษัท
นูคอร์คัดเลือกคนงานได้จากผู้สมัครงานจำนวนมากเหลือเกิน ครั้งหนึ่งโรงงานเหล็กแห่งหนึ่งของนูคอร์ต้องการคนงานแปดคน เมื่อเราเดินทางไปเพื่อที่จะคัดเลือกคนงาน ผู้สมัครงาน 1,200 คนได้ยืนเข้าแถวรอคอยหน้าโรงงานเต็มไปหมด เราไม่อาจจะเข้าไปภายในโรงงานได้ และได้ติดต่อสถานีตำรวจขอความช่วยเหลือ ตำรวจได้กล่าวแก่เราว่า ผมไปไม่ได้เลยครับต้องทำหน้าที่อยู่คนเดียว ตำรวจอีกสามคนไปเป็นผู้สมัครงาน ณ โรงงานด้วย นูคอร์มีการจ้างงานที่มั่นคง และไม่เคยปลดคนงานออกจากงานเนื่องจากสภาวะเศรษฐกิจไม่ดีเลย เพียงแต่คนงานอาจจะต้องลดวันทำงานลงเป็นสี่วันต่อสัปดาห์ ถ้ามาทำงานวันที่ห้าเพียงเพื่อทำความสะอาดโรงงานเท่านั้น และได้รับค่าจ้างพื้นฐานเท่านั้น และผู้บริหารจะยอมรับการลดเงินเดือนก่อนทันที เราเรียกกันว่าการร่วมความเจ็บปวด เค็นเนธ ไอเวอร์สัน ได้กล่าวว่าที่จริงแล้วเรามีปัญหาสามอย่างภายในอุตสาหกรรมเหล็กคือ การบริหาร การบริหาร และการบริหาร หนังสือ Plain Talk ของเขา ได้สรุปปรัชญาและสไตล์การบริหารที่เป็นรากฐานความสำเร็จของนูคอร์ไว้ว่า ข้อหนึ่งการมีระดับการบริหารให้น้อยที่สุด ข้อสองสายงานสนับสนุนต้องมีน้อยที่สุด และห้ามมีชื่อตำแหน่งผู้ช่วย ข้อสามการกระจายอำนาจการตัดสินใจไปสู่ระดับล่างสุด และข้อสี่การใช้สิ่งจูงใจกระตุ้นบุคคลให้เพิ่มประสิทธิภาพและกำไร

จิม โคบลิน รองประธานทรัพยากรมนุษย์ของนูคอร์ ได้เขียนบทความเรื่อง No-Frills HR at Nucor ว่า นูคอร์ ไม่ใช้คำบรรยายลักษณะงาน เราเชื่อว่าคำบรรยายลักษณะงานสร้างปัญหามากกว่าการแก้ปัญหา เรามุ่งบรรยากาศการทำงานเป็นทีม การประเมินผลการปฏิบัติงานสูญเสียเวลาและเพิ่มงานกระดาษ การหลีกเลี่ยงระบบราชการ ด้วยการมีงานเอกสาร การทำรายงานประจำ และการประชุมน้อยที่สุด นูคอร์มีวัฒนธรรมองค์การที่มุ่งประสิทธิภาพ ความเสมอภาค และความประหยัด ผู้บริหารและคนงานมีวันพักร้อน วันหยุด และการประกันสุขภาพเหมือนกัน ผู้บริหารไม่มีสิทธิพิเศษ เช่น ห้องอาหารผู้บริหาร หรือที่จอดรถยนต์ของผู้บริหารต้องไม่มี เมื่อหลายปีที่แล้วเค็น ไอวอร์สัน ได้อ่านหนังสือเกี่ยวกับโรงงานแห่งหนึ่งภายในคานาดา บุคคลทุกคนต้องใส่หมวกสีเดียวกัน เขาชอบแนวคิดมาก ดังนั้นเขาได้ตัดสินใจยกเลิกสีหมวกที่กำหนดให้ตามตำแหน่ง เขาได้ออกบันทึกว่าบุคคลทุกคนภายในโรงงานจะต้องใส่หมวกสีเดียวกัน เค็นเนธ ไอเวอร์สัน ได้ให้ผู้บริหารและคนงานใส่หมวกสีเขียวเหมือนกันทุกคน หัวหน้าคนงานบางคนได้ร้องเรียนถึงการสูญเสียสถานภาพ ก่อนหน้านี้หัวหน้าคนงานใส่หมวกสีขาว เค็นเนธ ไอเวอร์สัน ได้ตอบสนองว่า อำนาจหน้าที่ที่แท้จริงของเราไม่ได้มาจากสีหมวก แต่มาจากความสามารถของการเป็นผู้นำ ผู้บริหารคนหนึ่งได้บอกแก่เค็น ไอเวอร์สัน ว่า เขาได้กระทำผิดพลาดอย่างหนึ่ง เราต้องสามารถมองเห็นช่างบำรุงรักษาทันทีภายในโรงงาน ดังนั้นเค็น ไอวอร์สัน ได้ยกเว้นช่างบำรุงรักษาเท่านั้นที่ใส่หมวกสีเหลือง นอกจากนั้นบุคคลทุกคนต้องใส่หมวกสีเขียวเท่านั้น เค็น ไอเวอร์สัน ได้รับจดหมายฉบับหนึ่งจากหัวหน้าคนงานคนหนึ่งกล่าวว่า เขาไม่ควรจะยกเลิกสีหมวกเลย การเป็นหัวหน้าคนงาน หมวกสีขาวคืออำนาจหน้าที่ของหัวหน้าคนงาน ผมวางหมวกของผมบนด้านหลังของรถยนต์เมื่อกลับบ้าน บุคคลทุกคนจะได้รู้ว่าผมเป็นหัวหน้าคนงานของนูคอร์

เค็น ไอเวอร์สัน ได้ใช้ความพยายามอย่างแท้จริงสร้างวัฒนธรรมนูคอร์ที่มุ่งความเสมอภาค เขาได้เล่าว่าเมื่อนูคอร์ซื้อโรงงานแห่งหนึ่ง เขาได้ขายรถลีมัวซีนไปทันที และยกเลิกที่จอดรถยนต์ของผู้บริหาร เขาได้พบคนงานคนหนึ่งเดินมาที่โรงงาน และบอกผมว่า เขาได้จอดรถยนต์ ณ ที่ของผู้บริหาร คุณรู้ไหม ผมรู้สึกอยากจะทำงานที่นี่มาก เค็น ไอเวอร์สัน มีความเป็นผู้นำที่ตรงไปตรงมา และไม่เป็นทางการ ห้องทำงานของเขาไม่ใหญ่โตหรูหราหรือตกแต่งด้วยเครื่องประดับราคาแพง เขาจะพาผู้มาเยี่ยมข้ามถนนไปที่ร้านขายอาหารสำเร็จรูป ห้องอาหารผู้บริหารของนูคอร์ ทานแซนวิส ค่านิยมชาวสปาร์ต้า หมายถึงความอดทนและความกล้าหาญของนูคอร์จะปรากฏอย่างชัดเจน ณ สำนักงานใหญ่ แทนที่จะมีอาคารเหมือนตู้กระจกสินค้าราคาแพง และสง่างามบนภูมิประเทศที่สวยงาม นูคอร์ ได้เช่าพื้นที่ไม่กี่พันตารางฟุตบนชั้นสี่ของอาคารสำนักงาน ชื่อบริษัทประกันภัยเดิมจะยังคงปรากฏอยู่ ร่องรอยของนูคอร์อย่างเดียวคือ การดูรายชื่อจากรายนามบริษัทของอาคารเท่านั้น ภายใต้การตกต่ำทางเศรษฐกิจเมื่อ ค.ศ 1980 นูคอร์ไม่ปลดคนงานออกจากงานเลย เราได้วางตารางเวลาการผลิตไว้ห้าสิบสี่วัน คนงานจะลดวันทำงานลงเป็นสี่วันต่อสัปดาห์ คนงานจะได้รับค่าจ้างพื้นฐานเท่านั้น ถ้าพวกเขามาทำงานวันที่ห้า เพื่อทำความสะอาดโรงงานเท่านั้น เค็น ไอเวอร์สัน ได้ถูกยกย่องว่าเป็นผู้นำที่ดีมาก เขามีจิตวิญญานของการเป็นผู้ประกอบการ เขาง่ายที่จะทำงานด้วย กล้าหาญ และเสี่ยงภัย เราจะมีคำพูดดั้งเดิมว่า ความล้มเหลวที่จะเสี่ยงภัยคือความล้มเหลว คำพูดดั้งเดิมนี้จะเป็นตัวอย่างที่ดีของวัฒนธรรมนูคอร์ เค็น ไอเวอร์สัน ได้สร้างวัฒนธรรมนูคอร์บนพื้นฐานของค่านิยมแกนสี่ตัวคือ การเพิ่มผลผลิต ความเรียบง่าย ความประหยัด และนวัตกรรม โมเดลการบริหารของนูคอร์ จะยึดมั่นกับค่านิยมสี่ตัวอย่างเข้มแข็ง เค็น ไอเวอร์สัน ได้กล่าวว่า เขาได้อ่านหนังสือเล่มหนึ่งที่กูรูทางการบริหารได้ยืนยันว่า ผู้บริหารที่ดีจะเป็นผู้บริหารที่ดีภายในธุรกิจอะไรก็ได้ เขาสามารถไปได้ทุกที่และบรรลุความสำเร็จ เราอย่าไปเชื่อไม่จริง การบริหารที่ดีจะเป็นสถานการณ์
ตัวอย่างเช่น เราจะไม่มีการรับประกันได้เลยว่าผู้บริหารที่ยิ่งใหญ่ภายในการค้าปลีก จะเป็นผู้บริหารที่ยิ่งใหญ่ภายในการก่อสร้าง ประสบการณ์ทางธุรกิจจะเป็นข้อได้เปรียบที่ยิ่งใหญ่ เค็น ไอเวอร์สัน ยืนยันว่า การกระจายอำนาจไม่ใช่ว่าดี และการรวมอำนาจไม่ใช่ว่าไม่ดี การรวมอำนาจหรือการกระจายอำนาจจะเป็นทางเลือกที่ดีขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ธุรกิจที่ต้องดำเนินงาน
เป็นแบบอย่างเดียวกันไม่ว่าจะอยู่ที่ไหน เช่น แมคโดนัลด์ หรือ วอลมาร์ท พวกเขาจะถูกกำหนดด้วยบุคคลเพียงไม่กี่คน ภายในธุรกิจเช่นนี้ การตัดสินใจที่รวมอำนาจจะเป็นวิธีการที่มีเหตุผล ธุรกิจที่ต้องตอบสนองตลาดที่หลากหลาย หรือประสบการณ์จะแตกต่างกันตามทำเลที่ตั้ง เราจะต้องขึ้นอยู่กับนวัตกรรมและความคล่องตัวมากกว่าการเป็นแบบอย่างเดียวกัน ธุรกิจเหล่านี้ต้องบอกบุคคลที่อยู่แนวหน้าว่า เชื่อใจสัญชาติญานของเรา โดยทั่วไปธุรกิจที่บอกบุคคลของพวกเขาว่า เชื่อใจสัญชาติญานของเราควรจะกระจายอำนาจ เค็น ไอเวอร์สัน กล่าวว่า เราไม่สามารถใส่จริยธรรมของเราไว้ภายในกระเป๋าของเราได้ เมื่อเราได้กลายเป็นนักธุรกิจ ถ้าบางสิ่งบางอย่างไม่ถูกต้องอยู่ภายนอกดินแดนของธุรกิจ มันคือความไม่ถูกต้องภายในดินแดงของธุรกิจอย่างแน่นอน
Plain Talk เป็นหนังสือที่อ่านง่าย มันเป็นแนวทางความสำเร็จทางธุรกิจที่เรียบง่ายและไม่ไร้สาระ ของผู้นำบริษัทยิ่งใหญ่ที่สุดคนหนึ่งของอเมริกา

เค็น ไอเวอร์สัน กล่าวว่า เราจะไม่ยึดติดกับการว่าจ้างจากมหาวิทยาลัยที่มีชื่อเสียง ณ นูคอร์ บุคคลทุกคนจะมีคำบรรยายลักษณะงานอย่างเดียวกันคือ มาทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ เราไม่ได้โชคดีมากกับ MBA ที่เราได้ว่าจ้างจากคณะบริหารธุรกิจติดลำดับสูง หลักสูตรของคณะบริหารธุรกิจควรจะเริ่มต้นด้วยการพัฒนาความสามารถของผู้บริหารที่จะเข้าใจบุคคล และเกี่ยวพันกับพวกเขาอย่างมีประสิทธิภาพ ข้อเท็จจริงคือ นักวิชาการจากคณะบริหารธุรกิจไม่กี่คนได้เคยบริหารอะไรก็ตามมาแล้ว และการขาดประสบการณ์ของพวกเขาที่จะแสดงแก่นักศึกษาผู้บริหารไม่ต้องการหรือสมควรจะได้รับการปฏิบัติที่พิเศษ เราไม่ได้สำคัญกว่าใครเลย เราเพียงแต่มีงานที่แตกต่างกัน เราต้องต่อสู้กับลำดับชั้น เราต้องทำลายลำดับชั้น กรรลดความแตกต่างระหว่างผู้บริหารและคนงานให้น้อยที่สุด ไม่มีใครเลยที่ต้องเลื่อนตำแหน่งมากกว่าสี่ครั้งขึ้นมารับงานของผม การเพิ่มระดับการบริหารมากขึ้นจะทำลายจุดแข็งที่สำคัญของธุรกิจของเราเมื่อเรามีอำนาจ อำนาจอย่างแท้จริงเหมือนกับผู้จัดการโรงงานของนูคอร์ เราต้องอ่อนน้อมถ่อมตน การเป็นส่วนหนึ่งของบริษัทของเรา อย่าทำตัวเราเหนือกว่าบุคคลอื่น เราต้องพยายามรับฟังความคิดจากบุคคลอื่น อย่าศึกษาความคิดจนตายกับคณะกรรมการหรือผู้เชี่ยวชาญ เราต้องมุ่งการกระทำ อย่ายอมให้ใครแม้แต่ผู้เชี่ยวชาญบอกว่าความเสี่ยงภัยจะคุ้มค่า เราต้องตัดสินใจด้วยตัวเองความเรียบง่ายคือสิ่งที่ทำให้นูคอร์บรรลุความสำเร็จ เราจะพยายามและมุ่งสิ่งที่สำคัญอย่างแท้จริง การทำกำไรและความอยู่รอดระยะยาว กลยุทธ์การแข่งขันของเราคือ การสร้างโรงงานอย่างประหยัด และดำเนินการผลิตอย่างมีประสิทธิภาพ เราขอให้คนงานของเราผลิตมากขึ้นด้วยต้นทุนที่ต่ำลง เราได้ให้รายได้แก่พวกเขาเพิ่มสูงขึ้นจากการเพิ่มผลผลิต เราเชื่อมั่นการปฏิบัตต่อบุคคลด้วยวิถีทางที่เราต้องการให้ถูกปฏิบัติความเรียบง่ายของนูคอร์ได้ถูกขยายไปยังการเงินด้วย รองประธานการเงินได้กล่าวว่า เมื่อเรามีการคำนวณมากเกินไป เราจะเข้าไปสู่วิถีทางธุรกิจมากเกินไป นูคอร์จะไม่มีนักวิเคราะห์การเงิน ณ สำนักงานใหญ่ และไม่ได้ใช้โมเดลหรือสูตรทางการเงินที่ซับซ้อนของการควบคุมการลงทุน เราจะมีเงินลงทุนทุกสิ่งทุกอย่างที่เราต้องการ เรามองการลงทุนจากจุดยืนว่าการทำให้โรงงานทันสมัยขึ้น หรือการทดแทนโรงงานที่ล้าสมัยเราไม่มีการประเมินผลการปฏิบัติงานภายในนูคอร์ คนงานจะมีรายได้ตามที่พวกเขาผลิตได้ รายได้ของพวกเขาจะถูกกำหนดอย่างเรียบง่ายและมองเห็นได้ เราจะปล่อยให้คนงานค้นหาวิถีทางเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตของพวกเขาเอง การบริหารด้วยมุมมองระยะยาวจะเป็นเพียงแต่สามัญสำนึกต่อเรา แต่ผมยอมรับว่าไม่ใช่บุคคลทุกคนจะมองเหมือนเรา การตัดสินใจทุกอย่างที่เราได้กระทำในฐานะของผู้บริหารจะฝังรากอยู่ที่มุมมองระยะยาว การมุ่งการอยู่รอดระยะยาวเหนือการมองระยะสั้นสามารถเปลี่ยนแปลงทุกด้านของธุรกิจของเรา เพราะว่ามันขับเคลื่อนลำดับความสำคัญที่แตกต่างทางพื้นฐาน เราได้ผลักดันแนวคิดที่ผู้บริหารและคนงานมีผลประโยชน์แยกจากกันตามธรรมชาติออกไปเราได้ร่วมกับคนงานของเรามุ่งเป้าหมายที่เราทุกคนเชื่อมั่นต่อการอยู่รอดระยะยาวนูคอร์ จะกำหนดให้ผู้จัดการโรงงานสร้างผลตอบแทนอย่างน้อนที่สุด 25% ของทรัพย์สิน การตัดสินใจอื่นทุกอย่างนอกจากผลตอบแทนต่ำสุด 25%
จากทรัพย์สินที่ใช้ และมาตรฐานทางจริยธรรมของบริษัท จะถูกปล่อยให้ผู้บริหารและคนงานตัดสินใจ เราพยายามจะรักษาโรงงานของเราให้เล็ก เมื่อธุรกิจของเราเจริญเติบโตเลยพ้นไปจาก 400 หรือ 500 คน ผู้บริหารและคนงานจะเชื่อมโยงกันได้ยากขึ้น โรงงานแต่ละโรงจะดำเนินงานเหมือนเป็นบริษัทที่แยกจากกัน พวกเขาจัดหาวัตถุดิบเอง กำหนดกลยุทธ์การตลาดของพวกเขาเอง ค้นหาลูกค้าของพวกเขาเอง กำหนดโควต้าการผลิตของพวกเขาเอง ว่าจ้าง ฝึกอบรม และจัดการกำลังคนของพวกเขาเอง โดยสรุบการตัดสินใจที่สำคัญทุกอย่างจะอยู่ที่โรงงานเท่านั้น เค็นเนธ ไอเวอร์สัน จะเปิดโอกาสให้ผู้จัดการโรงงานมีความเป็นอิสระทุกอย่าง ผู้จัดการโรงงานคนหนึ่งได้กล่าวว่า ผมรู้สึกราวกับว่าผมบริหารบริษัทของผมเอง เนื่องจากผมไม่ต้องรับคำสั่งใดเลยจากเค็นเนธ ไอเวอร์สัน เขายอมให้เราบริหารโรงงานตามวิถีทางที่เราเห็นว่าเหมาะสมการสื่อสารตลอดเวลากับบุคคลทุกคน นั่นคือสิ่งที่บุคคลภายในธุรกิจขนาดเล็กทำกันอยู่ ที่จริงแล้วการสื่อสารน่าจะเป็นความดีที่ยิ่งใหญ่ที่สุดอย่างเดียวของความเล็ก ผู้บริหาร 500 จากวารสารฟอร์รูน ที่ไปเยี่ยมนูคอร์ ได้ถูกแปลกใจจากการพบว่าธุรกิจขนาดใหญ่สามารถทำให้คล่องตัว และเรียบง่าย เหมือนกับธุรกิจขนาดเล็กได้ความไม่เสมอภาคจะยังคงรุนแรงอยู่ภายในบริษัทอเมริกัน ผมหมายถึงความไม่เสมอภาคทางลำดับชั้น จนกลายเป็นหลักการที่ พวกเรา ต่อสู้ พวกเขา ภายในบริษัท บุคคล ณ ระดับสูงของลำดับชั้นของบริษัทให้สิทธิพิเศษแก่ตัวพวกเขาเองครั้งแล้วครั้งเล่า โอ้อวดสิทธิพิเศษเหล่านี้ต่อหน้าบุคคลที่ทำงานอย่างแท้จริง และประหลาดใจว่าทำไมพวกเขาอยู่เฉยจากการขอร้องของผู้บริหารให้ลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตผมได้เรียนรู้ที่จะตื่นตัวต่อสัญญานของการขยายตัวของลำดับชั้น กดปุ่มภายในโรงงาน จำนวนริมของบันทึก ความขัดแย้งระหว่างผู้จัดการแผนก จุดติดขัดของการสื่อสาร การใช้คณะกรรมการ การประชุมที่ไม่จบสิ้น ลำดับชั้นซุ่มซ่อนอยู่ที่ไหน ผมจะพยายามกำจัดพวกมัน เป้าหมายของเราคือการปล่อยให้บุคคลมุ่งไปข้างหน้าและกระทำ
การร่วมข้อมูลจะสำคัญต่อการปฏิบัติบุคคลอย่างเสมอภาค การสร้างความไว้วางใจ และการทำลายลำดับชั้น ณ นูคอร์ นโยบายข้อมูลที่เป็นทางการคือ การร่วมทุกสิ่งทุกอย่าง การมอบหมายงานที่ปราศจากข้อมูลคือการฆ่าตัวตาย ข้อมูลมากเกินไปจะทำให้เราอยู่ฐานะเดียวกับข้อมูลน้อยเกินไป เราไม่รู้ว่าอะไรกำลังเกิดขึ้น การระบุข้อมูลที่มีประโยชน์อย่างแท้จริงต่อเรา ดังนั้นเราสามารถมุ่งที่ข้อมูลได้ เค็น ไอเวอร์สัน เล่าว่า ในขณะที่เขากำลังเรียนปริญาโททางวิศวกรรมเครื่องกลอยู่ที่มหาวิทยาลัยเปอร์ดู เขาได้มองเห็นการผลิตเหล็กอย่างใกล้ชิดครั้งแรกจากการไปเยี่ยมโรงงานใหญ่ ณ แกรี่ อินเดียน่า เมื่อ ค.ศ 1947 และเขาไม่ได้ประทับใจ
จนเกินไปจากสิ่งที่ได้มองเห็น มันเป็นตอนบ่าย เขาได้เดินเข้าไปภายในโรงงานและได้ขัามหัวคนงานที่นอนหลับอยู่ นับตั้งแต่นั้นมาเขาได้ตัดสินใจจะไม่ทำงานภายในบริษัทเหล็กรายใหญ่ต่อไปอีก แต่โชคชะตาได้ทำให้เค็นไอเวอร์สัน ได้สร้างนูคอร์ สตีล จนกลายเป็นบริษัทเหล็กรายใหญ่ที่สุด แต่เขาได้เลือกใช้การบริหารตามวิถีทางของเขาเองคือ การบริหารแบบลีนนูคอร์ จะมีสำนักงานใหญ่เล็กที่สุดท่ามกลางบริษัทอุตสาหกรรมของอเมริกาสายสนับสนุนของบริษัทจะเล็กมากยี่สิบห้าคนเมื่อ ค.ศ 1990 ตั้งแต่เริ่มต้นเค็น ไอเวอร์สัน ได้เลือกชาร์ลอตต์ เป็นฐานสำนักงานใหญ่ เพื่อการกระจายอำนาจด้วยการมอบหมายอำนาจหน้าที่แก่ผู้จัดการโรงงานภายในภาคสนาม สำนักงานใหญ่ของเขาจะคล้ายกับสำนักงานของโรงงาน ไม่ใช่สำนักงานที่ชวนให้ประชาชนดู เค็น ไอเวอร์สัน ได้มืมุมมองของเขาต่อองค์การว่าเราสามารถบอกอะไรได้มากเลยเกี่ยวกับบริษัทด้วยการดูที่แผนภูมิองค์การ ของบริษัท ถ้าเราเห็นสายงานสนับสนุนจำนวนมากแล้ว เราเดิมพันได้เลยว่าบริษัทนี้ไม่ได้เป็นองค์การที่มีประสิทธิภาพ ประการที่สองห้ามมีผู้ช่วย เราไม่มีชื่อตำแหน่งนี้และห้ามมีภายในนูคอร์ ผู้จัดการโรงงานทุกคนรายงานโดยตรงที่ผม และสิ่งที่สำคัญที่สุดคือการต่อต้านให้มากที่สุดกับการเพิ่มระดับการบริหาร นูคอร์ จะมีสี่ระดับการบริหารเท่านั้นคือ ซีอีโอ ผู้จัดการโรงงานหนึ่งคนต่อหนึ่งโรงงาน ผู้จัดการแผนกห้าคนต่อหนึ่งโรงาน และหัวหน้าคนงานสิบห้าถึงสามสิบหกคนต่อหนึ่งโรงงาน โรงงานแต่ละโรงจะมีคนงานประมาณสามร้อยคน
ผู้บริหารคนหนึ่ง ได้กล่าวว่า เมื่อผมเริ่มต้นทำงานที่นูคอร์ เค็น ไอเวอร์สัน ได้บอกแก่ผมว่า คุณจะต้องทำผิดพลาดอย่างน้อยที่สุดสองหรือสามครั้งภายในสองหรือสามปีแรก ข้อผิดพลาดเหล่านี้จะเป็นต้นทุนแก่บริษัทประมาน 50,000 เหรียญ ผมต้องการให้คุณรุกไปข้างหน้า ผมต้องการใหัคุณตัดสินใจ เราจะไม่สนใจข้อผิดพลาดของคุณ แต่อย่าทำผิดพลาดทุกอย่างภายในหนึ่งปี

ผู้บริหารต้องประหยัดด้วยการนั่งรถโดยสาร ถ้าเป็นเครื่องบินต้องนั่งชั้นประหยัด การไม่พักโรงแรมหรูหรา และการไม่นำลูกค้าทานอาหารราคาแพง เค็นเนธ ไอเวอร์สัน ได้เป็นตัวอย่างที่ดีของความประหยัดและความเรียบง่าย เขาได้นั่งรถโดยสารและรถใต้ดินเมื่อไปติดต่อธุรกิจที่นิวยอร์ค ผู้บริหารนูคอร์เชื่อว่าความสำเร็จของบริษัทส่วนใหญ่เกิดขึ้นจากวัฒนธรรมไม่ใช่เทคโนโลยี เมื่อพูดถึงความลับเบื้องหลังความสำเร็จของนูคอร์ เค็นเนธ ไอเวอร์สัน ได้กล่าวว่า วัฒนธรรม 70% และเทคโนโลยี 30% ความจริงผมไม่แน่ใจว่า 80% ต่อ 20% แต่ผมแน่ใจความสำเร็จของเราเกิดขึ้นจากวัฒนธรรมมากกว่าครึ่งหนึ่ง ไม่น่าสงสัยเลย วัฒนธรรมของนูคอร์เป็นแหล่งที่มาสำคัญที่สุดของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของพวกเขา และจะต้องเป็นอยู่เสมอ การร่วมความเจ็บปวด ได้เกิดขึ้นเมื่อ ค.ศ 1982 บุคคลทุกคนจะถูกลดรายได้ เนื่องจากการตกต่ำทางเศรษฐกิจ ผู้จัดการแผนกถูกลดเงินเดือน 40 % ผู้บริหารระดับสูงขึ้นไปถูกลดเงินเดือน 50 – 60% รายได้ของเคน ไอเวอร์สันลดลงเป็น 110,000 เหรียญ จาก 450,000 เหรียญ ของปีที่แล้ว เมื่อเพื่อนผมคนหนึ่งได้ยื่นบทความแก่ผม ระบุว่าผมมีรายได้ต่ำที่สุดของซีอีโอ 500 ลำดับของวารสารฟอร์จูน ผมไม่ได้ละอายใจเลย ผมจะละอายใจต่อการมีรายได้มากขึ้นเมื่อบริษัทมีผลการดำเนินที่ไม่ดีความสัมพันธ์ระหว่างเราและบุคคลของเราจะอยู่บนหลักการที่ชัดเจนว่าผู้บริหารต้องผูกพันกับการบริหารบริษัทด้วยวิถีทางที่บุคคลมีโอกาสมีรายได้ตามประสิทธิภาพของพวกเขา
บุคคลของนูคอร์จะได้รับสิ่งที่พวกเขาควรจะได้รับจากงานของพวกเขา รายได้ดี งานที่มั่นคง ความท้าทายที่น่าสนใจ การปฏิบัติอย่างเคารพ สถานที่ทำงานที่เสมอภาค และความรู้สึกภูมิใจเป็นส่วนหนึ่งของบริษัทที่ดี

เค็น ไอเวอร์สัน ได้กล่าวว่า เขาได้อ่านหนังสือเล่มหนึ่งที่กูรูทางการบริหารได้ยืนยันว่า ผู้บริหารที่ดีจะเป็นผู้บริหารที่ดีภายในธุรกิจอะไรก็ได้ เขาสามารถไปได้ทุกที่และบรรลุความสำเร็จ เราอย่าไปเชื่อไม่จริง การบริหารที่ดีจะเป็นสถานการณ์ตัวอย่างเช่น เราจะไม่มีการรับประกันได้เลยว่าผู้บริหารที่ยิ่งใหญ่ภายในการค้าปลีก จะเป็นผู้บริหารที่ยิ่งใหญ่ภายในการก่อสร้าง ประสบการณ์ทางธุรกิจจะเป็นข้อได้เปรียบที่ยิ่งใหญ่ เค็น ไอเวอร์สัน ยืนยันว่า การกระจายอำนาจไม่ใช่ว่าดี และการรวมอำนาจไม่ใช่ว่าไม่ดี การรวมอำนาจหรือการกระจายอำนาจจะเป็นทางเลือกที่ดีขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ธุรกิจที่ต้องดำเนินงาน เป็นแบบอย่างเดียวกันไม่ว่าจะอยู่ที่ไหน เช่น แมคโดนัลด์ หรือ วอลมาร์ท พวกเขาจะถูกกำหนดด้วยบุคคลเพียงไม่กี่คน ภายในธุรกิจเช่นนี้ การตัดสินใจที่รวมอำนาจจะเป็นวิธีการที่มีเหตุผล ธุรกิจที่ต้องตอบสนองตลาดที่หลากหลาย หรือประสบการณ์จะแตกต่างกันมากตามทำเลที่ตั้งที่แตกต่างกัน เราจะต้องขึ้นอยู่กับนวัตกรรมและความคล่องตัวมากกว่าการเป็นแบบอย่างเดียวกัน ธุรกิจเหล่านี้ต้องบอกบุคคลที่อยู่แนวหน้าว่า เชื่อใจสัญชาติญานของเรา โดยทั่วไปธุรกิจที่บอกบุคคลของพวกเขาว่า เชื่อใจสัญชาติญานของเราควรจะกระจายอำนาจ
เค็น ไอเวอร์สัน กล่าวว่า เราไม่สามารถใส่จริยธรรมของเราไว้ภายในกระเป๋าของเราได้ เมื่อเราได้กลายเป็นนักธุรกิจ ถ้าบางสิ่งบางอย่างไม่ถูกต้องอยู่ภายนอกดินแดนของธุรกิจ มันคือความไม่ถูกต้องภายในดินแดนของธุรกิจอย่างแน่นอน