INEWHORIZON

ขอบฟ้าใหม่

จุดพลิกผันของรองเท้าฮัช พัพพีส์

เราจะมีความแตกต่างที่สำคัญระหว่างกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินของชาน คิม และเรเน โมบอญ และกลยุทธ์การแข่งขันของไมเคิล พอร์เตอร์ คือ กลยุทธ์การแข่งขันจะมุ่งการแลกกันระหว่างคุณค่าและต้นทุน กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินจะมุ่งการก้าวไปสู่ตลาดใหม่ กรอบข่ายพลังห้าอย่างของไมเคิล พอร์เตอร์ จะมองที่ตลาดในขณะนี้ และบริษัทจะต้องทำการเลือกระหว่างความแตกต่างหรือต้นทุนต่ำ การมองที่ตลาดในขณะนี้ว่าบริษัทบริษัทสามารถแข่งขันได้ดีที่สุดตรงไหน การรุกคืบทางการแข่งขันภายในตลาดจะเป็นทะเลสีแดง ตรงกันข้ามการรุกคืบทางการสร้างตลาดจะเป็นทะเลสีน้ำเงินเมื่อ ค.ศ 2001 จีนได้เข้าไปสู่องค์การค้าโลก นับตั้งแต่นั้นมาโลกได้เผชิญกับจำนวนของอุปทานมากเกินไป ทั้งโลกได้กลายเป็นทะเลสีแดงที่เราทุกคนกำลังว่ายอยู่ภายในกระแสน้ำที่เชี่ยวและกระหายเลือด มันจะเป็นการแข่งขันที่รุนแรงมากปัจจุบันนี้ เราไม่สามารถทำให้การแข่งขันน้อยลงได้ การแข่งขันจะยิ่งมากขึ้นในอนาคต การศึกษาของเราได้แสดงให็นว่ากลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินจะถูกต้องการเมื่ออุปทานสูงกว่าอุปสงค์ภายในตลาดสถานการณ์นี้ได้ถูกนำมาใช้กับอุตสาหกรรมมากขึ้นและมากขึ้นปัจจุบันนี้ และแม้แต่จะยิ่งแพร่หลายมากขึ้นภายในอนาคต ทั้งที่พวกเขาได้หลีกเลี่ยงการใช้ชื่อไมเคิล พอร์เตอร์ ของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ชาน คิม และเรเน โมบอล ได้วิจารณ์การวิเคราะหตลาดด้วย “พลังห้าอย่าง” ที่มีชื่อเสียง โมเดลของไมเคิล พอร์เตอร์กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินไม่ได้มองว่าการแข่งขันไม่ดี แต่กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินไม่ได้มองว่าการแข่งขันจะดีเสมอไป นักเศรษฐศาสตร์ได้ยืนยันว่าการไม่มีการแข่งขัน บริษัทจะไม่มีสิ่งจูงใจที่จะปรับปรุงผลิตภัณฑ์ของพวกเขา การแข่งขันจะผลักดันบริษัทไปตามเกมของพวกเขา การลดราคาของพวกเขา และการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ของพวกเขาแต่กระนั้น ณ ระดับบริษัท การแข่งขันจะดีถึงจุดหนึ่งเท่านั้น เมื่ออุปทานสูงกว่าอุปสงค์ ความรุนแรงของการแข่งขันจะหยุดยั้งการเจริญเติบโตของกำไรของบริษัทเซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์ จะเป็นตัวอย่างที่ดีของกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินที่บรรลุความสำเร็จ เซ้าธ์เวสท์ ได้วางตำแหน่งตัวเองเป็นทางเลือกของรถยนต์ และนำเสนอราคาที่ต่ำ ปรับปรุงเวลาเช็คอิน และเพิ่มความถี่ของเทียวบ
เราจะมีสองในสามของชีวิตทะเลที่ยังคงไม่ได้ถูกค้นพบจนกระทั่งทุกว้นนี้ ภายใต้การใช้การเปรียบเทียบของทะเลกว้างใหญ่ที่ไม่ได้ถูกค้นพบ กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินได้อ้างถึงความคิดว่าส่วนใหญ่ของตลาดจะไม่ถูกเปิดเผยและไร้คู่แข่งขัน ตลาดใหม่สามารถูกสร้างด้วยการรวมความคิดเก่าและใหม่ การใช้กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินที่จะค้นพบทะเลสีน้ำเงินจะเป็นหัวใจต่อความสำเร็จของเราได้ กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินจะสร้างอุปสรรคที่สำคัญต่อการลอกเลียนแบบ อุปสรรคเหล่านี้บางอย่างจะเป็นการดำเนินงาน และบางอย่างจะเป็นความคิด บ่อยครั้งที่กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินจะมีความท้าทายที่เชื่อถือได้นานสิบถึงสิบห้าปี
ชาน คิม ได้กล่าวถึงหลักการเบื้องต้น การเปรียบเทียบของทะเลสีน้ำเงินและทะเลสีแดงได้ถูกใช้แสดงขั้วที่ตรงกันข้าม ทะเลสีแดงจะอ้างถึงตลาดที่เต็มไปด้วยคู่แข่งขัน – อิ่มตัว และหมดแรง ตลาดสีน้ำเงินจะอ้างถึงตลาดที่ยังไม่ได้ถูกค้นพบ เนื่องจากตลาดสีน้ำเงินยังไม่มีการแข่งขัน

ฟอร์ด โมเดลที แนะนำเมื่อ ค.ศ 1908 จะเป็นตัวอย่างคลาสสิคของกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน การท้าทายขนบธรรมเนียมของอุตสาหกรรมรถยนต์ภายในอเมริกา ฟอร์ด โมเดลทีทำให้รถยนต์สามารถเข้าถึงมวลชนของตลาดได้ ณ เวลานั้น ผู้ผลิตรถยนต์ห้ารายของอเมริกาจะผลิตรถยนต์ตามความต้องการของลูกค้่า แม้จะมีจำนวนผู้ผลิตรถยนต์ไม่กี่ราย อุตสาหกรรมจะเล็กและไม่ดึงดูดดูด รถยนต์ที่เชื่อถือไม่ได้และราคาแพง ราคาประมาณ 1,500 เหรียญ สองเท่าของรายได้เฉลี่ยของครอบครัวต่อปี แต่ฟอร์ด มอเตอร์ ได้ท้าทายสถานการณ์ด้วยโมเดลที เฮนรี่ ฟอร์ด ผู้ก่อตั้งฟอร์ด มอเตอร์จะเรียกมันว่าเป็นรถยนต์เพื่อมวลชนที่ยิ่งใหญ่สร้างด้วยวัตถุดิบที่ดีที่สุด แม้ว่าฟอรด โมเดลทีจะมีสีเดียว : สีดำ และรุ่นเดียว โมเดลทีจะเชื่อถือได้ คงทน และซ่อมแซมง่าย และมันจะถูกกำหนดราคาที่ชาวอเมริกันส่วนใหญ่สามารถซื้อได้เมื่อ ค.ศ 1908 โมเดลทีคันแรกจะมีราคา 850 เหรียญ ครึ่งหนึ่งของราคารถยนต์ที่มีอยู่ ราคาได้ลดลงเป็น 609 เหรียญ เมื่อ ค.ศ 1909 และเมื่อ ค.ศ 1924 ราคาได้ลดลงเป็น 240 เหรียญ ความสำเร็จของฟอร์ดได้ถูกสนับสนุนโดยโมเดลทางธุรกิจที่มีกำไร การผลิตรถยนต์ให้เป็นมาตรฐานและนำเสนอทางเลือกที่จำก้ด และชิ้นส่วนที่สามารถใช้แทนกันได้ วิวัฒนาการของสายพานการผลิตของฟอร์ดได้ทดแทนช่างฝีมือด้วยคนงานธรรมดาที่ไม่มีทักษะ พวกเขาสามารถประกอบชิ้นส่วนได้อย่างมีประสิทธิภาพและรวดเร็ว การลดชั่วโมงแรงงานลง 60% ภายใต้ต้นทุนที่ต่ำลง ฟอร์ดสามารกำหนดราคาที่สามารถเข้าถึงตลาดมวลชนได้ ยอดขายของโมเดลทีได้เพิ่มสูงขึ้นทันทีทันใด ส่วนแบ่งตลาดของฟอรดได้เพิ่มสูงขึ้นจาก 9% เมื่อ 1908 เป็น 61% เมื่อ 1921 ความยอดเยี่ยมจะเป็นทะเลสีน้ำเงินที่ฟอร์ดได้สร้างโมเดลทีทดแทนการขี่ม้าเป็นหนทางพื้นฐานของการเดินทางภายในอเมริกา จนกลายเป็นคำถามว่า แล้วม้าไม่ดีตรงไหนเฮนรี่ ฟอร์ด ไม่ได้คิดค้นรถยนต์ หรือเขาไม่ได้คิดค้นการผลิตแบบจำนวนมากหรือสายพานประกอบชิ้นส่วน เขาจะมีชื่อเสียงเพราะว่าเขาใช้แนวคิดเหล่านี้กับการผลิตรถยนตร์ที่เชื่อถือได้และราคาไม่แพง เฮนรี่ ฟอร์ด ได้กล่าวว่า ผมกำลังทำให้รถยนต์เป็นประชาธิปไตย เมื่อผมทำได้สำเร็จแล้ว บุคคลทุกคนจะมีรถยนต์หนึ่งคันฟอร์ด โมเดลที จะเป็นรถยนต์ที่่ถูกผลิตโดยฟอรด มอเตอร์ตั้งแต่ ค.ศ 1908 จนถึง ค.ศ 1927 บุคคลธรรมดาสามารถจะซื้อได้ โมเดลที ได้ช่วยให้อเมริกาเข้าไปสู่ยุคของรถยนต์การปฏิรูปอุตสาหกรรมรถยนตร์ได้เกิดขึ้นเป็นครั้งแรกโดยเฮนรี่ ฟอร์ด ก่อนหน้านี้การผลิตรถยนตร์จะเป็นระบบช่างฝีมือ ต่อมา
เฮนรี่ ฟอร์ดได้ริเริ่มการผลิตรถยนตร์โดยใช้การประกอบชิ้นส่วนตามสายพาน การใช้เครื่องจักรเป็นครั้งแรกภายในอุตสาหกรรมรถยนตร์ เนื่องจากการประกอบชิ้นส่วนตามสายพานเป็นระบบการผลิตแบบจำนวนมาก ดังนั้นต้นทุนการผลิตรถยนตร์จะต่ำมาก โมเดลที คือรถยนตร์ฟอร์ดรุ่นแรกที่ใช้การผลิตแบบการประกอบชิ้นส่วนตามสายพาน กรณีศึกษาของอุตสาหกรรมรถยนต์นี้จะแสดงให้เห็นถึงการรุกคืบของกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินที่บรรลุความสำเร็จ : นวัตกรรมทางคุณค่า มันจะเป็นการแสวงหาพร้อมกันของความแตกต่างและต้นทุนต่ำที่ทำให้บริษัทสร้างทะเลสีน้ำเงินของตลาดที่ไร้การแข่งขัน นวัตกรรมทางคุณค่าจะอยูบนมุมมองที่พรมแดนของตลาดและโครงสร้างของอุตสาหรรมไม่ได้ถูกกำหนดให้ และเราสามารถสร้างใหม่ด้วยการกระทำและความเชื่อของบริษัทภายในอุตสาหกรรม
เฮนรี่ ฟอรฺ์ด ไดัรับอิทธิพลอย่างมากจากแนวคิดการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ของเฟดเดอริค เทเล่อร์ ณ เวลานั้น เขาเป็นบุคคลแรกที่ได้ใช้วิธีการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ภายในโรงงานคือ การแบ่งงานกันทำเฉพาะด้าน ข้อได้เปรียบของการแบ่งงานกันทำเฉพาะด้านได้ถูกกล่าวถึงโดยอดัม สมิธ ผู้เขียนตำราเศรษฐศาสตร์เล่มแรกของโลก อดัม สมิธ ได้อธิบายการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตของคนงานผลิตเข็มหมุด การแบ่งงานกันทำเฉพาะด้านของคนงานสิบคนจะผลิตเข็มหมุดได้ 48,000 ตัวต่อวัน แต่ถ้าไม่มีการแบ่งงานกันทำเฉพาะด้าน คนงานแต่ละคนจะผลิตเข็มหมุดได้ 10 ตัวต่อวันเท่านั้น ตัวอย่างที่ดีที่สุดของข้อได้เปรียบของการแบ่งงานกันทำเฉพาะด้านคือ การประกอบชิ้นส่วนตามสายพานของอุตสาหกรรมรถยนต์เฮนรี่ ฟอร์ด ได้บุกเบิกการประกอบชิ้นส่วนตามสายพานภายในการผลิตรถยนต์เป็นครั้งแรก การแบ่งการผลิตรถยนต์เป็นขั้นตอนทำซ้ำที่ไม่ซับซ้อน และไม่ต้องใช้คนงานที่มีทักษะอะไร คนงานสามารถเรียนรู้งานได้อย่างรวดเร็ว การผลิตจำนวนมากได้เกิดขึ้นจากการใช้การประกอบชิ้นส่วนตามสายพานที่มีผลกระทบไปทั่วโลกรถฟอร์ดโมเดลที จะเป็นรถยนต์คันแรกที่ได้ถูกผลิตเป็นจำนวนมากครั้งแรกของโลกด้วยการประกอบชิ้นส่วนตามสายพาน ก่อนหน้านี้ฟอร์ด มอเตอร์ ได้ผลิตรถยนต์ด้วยช่างทำด้วยมือราคาแพง ฟอร์ด ได้สร้างความประหยัดจากขนาดจากการผลิตแบบจำนวนมาก ต้นทุนการผลิตได้ลดลงอย่างมากจาก 3,000 เหรียญต่อคันเหลือเพียง 900 เหรียญต่อคัน(ค่าเงิน ค.ศ 2501)

 

Blue Ocean Shift จะเป็นหนังสือเล่มที่สองของขาน คิม และ เรเน โมบอญตามมาจากหนังสือเล่มแรกของพวกเขา Blue Ocean Strategy หนังสือคลาสสิคที่ขายดีที่สุดของโลก 3.6 ล้านเล่มเราไม่จำเป็นจะต้องเป็นผู้ประกอบการที่จะใช้วิถีทางไปสู่ทะเลสีน้ำเงิน ใครก็ตามสามารถดำเนินตามกระบวนการของวิถีทางไปสู่ทะเลสีน้ำเงินได้้ เพื่อที่จะก้าวจากทะเลสีแดงของการแข่งขันที่กระหายเลือด ไปสู่ทะเลสีน้ำเงินของตลาดที่ไร้การแข่งขันได้ ตามแนวคิดของชาน คิม และเรเน โมบอญ เราจะมีวิถีทางสองอย่างของการสร้างทะเลสีน้ำเงิน วิถีทางแรกคือสร้างทะเลสีน้ำเงินด้วยการอุตสาหกรรมใหม่อย่างสมบูรณ์ที่ไม่เคยมีอยูเลย และวิถีทางทีสองคือ การสร้างทะเลสีน้ำเงินภายในทะเลสีแดงด้วยการขยายพรมแดนของอุตสาหกรรมที่มีอยู่วิถีทางไปสู่ทะเลสีน้ำเงินคือแผนที่จะเคลื่อนเรา ทีมของเรา และองค์การของเราไปสู่จุดสูงสุดใหม่ของของความเชื่อมั่น การสร้างตลาด และการเจริญเติบโต เราสามารถเคลื่อนจากตลาดที่ตัดคอหอย : ทะเลสีแดง ไปสูตลาดใหม่ที่เปิดกว้าง : ทะเลสีน้ำเงินของตลาดที่ไร้การแข่งขัน ด้วยการดำเนินตามกระบานการห้าขั้นตอนที่เรียบง่ายที่จะนำบุคคลของเราไปด้วยกัน
การเริ่มต้นกระทำ การเริ่มต้นกระทำด้วยการเลือกสถานที่ที่ถูกต้องที่จะเริ่มต้นทะเลสีน้ำเงินของเรา การนำทางเราไปสู่จุดมุ่งของพื้นที่ที่เหมาะสมที่สุด ดังนั้นพื้นที่ของการปฏิรูปของเราจะไม่ทะเยอทะยานจนเกินไป ภายใต้ข้อจำกัดทางองค์การที่เราได้เผชิญอยู่การทำความเข้าใจว่าเราอยู่ที่ไหนในขณะนี้ การสร้างภาพที่เรียบง่ายร่วมกันที่ยึดสภาวะปัจจุบัน การสร้างเส้นอ้างอิงเพื่อการเปลี่ยนแปลงที่เป็นเจ้าของร่วมกัน ดังนันเราจะตกลงได้ง่ายกับทีมของเราถึงความต้องการที่จะก้าวไปจินตนาการว่าตรงไหนที่เราควรจะเป็น การเริ่มต้นการก้าวไปจากสิ่งที่เป็นอยู่ไปสู่สิ่งควรจะเป็น ด้วยการระบุจุดที่เจ็บปวดและคุณค่าที่ไม่เคยมีมาก่อนแก่ลูกค้า การช่วยให้เราหนีออกไปจากการับรู้ที่แคบเกินไปว่าใครเป็นลูกค้าของอุตสาหกรรม ด้วยการสำรวจอุปสงค์ที่อยู่ภายนอกความเข้าใจของอุตสาหกรรมการค้นหาว่าเราจะไปที่นั่นอย่างไร การแสดงให้เห็นว่าเราจะสร้างตลาดใหม่ที่ดึงดูดทางธุรกิจอย่างไร ด้วยการจำกัดความใหม่ของสนามกลยุทธ์และกำหนดมันไว้ภายในการกำหนดกลยุทธ์การสร้างการก้าวไปของเรา การนำทางไปสู่การตัดสินใจว่าการก้าวไปทางทะเลสีน้ำเงินไหนที่เราจะแสวงหา การสร้างกระบวนการที่เป็นธรรม และการสนับสนุนการรุกคืบทางทะเลสีน้ำเงินที่เลือกไวั ในขณะนี้เราพร้อมที่จะเปิดตัวการก้าวไปทางกลยุทธ์์ทะเลสีน้ำเงินของเราแล้ว

เมื่อบริษัทได้พัฒนากลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินด้วยโมเดลทางธุรกิจที่มีกำไรแล้ว ความท้าทายต่อไปคือการนำกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินไปกระทำ บริษัทมักจะเผชิญกับยุ่งยากของการถ่ายทอดความคิดให้เป็นการกระทำ ไม่ว่าจะเป็นทะเลแดงหรือทะเลสีน้ำเงิน แต่เมื่อเปรียบเทียบกับกลยุทธ์ทะเลสีแดง การนำกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินไปกระทำจะยุ่งยากโดยเฉพาะ เนื่องจากกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินจะแสดงการแยกออกไปอย่างสำคัญจากฐานะเดิม บริษัทอาจจะต้องเผชิญกับอุปสรรคสี่อย่างของการนำกลยุทธ์ทะลสีน้ำเงินไปกระทำคือ อุปสรรคทางการรับรู้ อุปสรรคทางทรัพยากร อุปสรรคทางแรงจูงใจ และอุปสรรคทางการเมือง
โดยทั่วไปบริษัทใดก็ตามเมื่อเผชิญกับอุปสรรคเหล่านี้ พวกเขาจะมองหาวิถีทางที่จะเพิ่มงบประมาณต่อต้านกับฐานะเดิม การเพิ่มทรัพยากร การจูงใจบุคคล
และการกำจัดผู้ขัดขวาง กลยุทธ์ยิ่งใหญ่เท่าไร งบประมาณจะยิ่งต้องการมากขึ้นเท่านั้น แต่กระนั้นการนำกลยุทธ์ไปกระทำให้บรรลุความสำเร็จไม่ได้ต้องการงบประมาณมากขึ้น มันต้องการบุคคลบางคนที่จะระบุและทำตามปัจจัยที่มีอิทธิพลไม่สมส่วนภายในและภายนอกต่อองค์การ เราจะเรียกว่าความเป็นผู้นำแบบจุดพลิกผัน ผู้นำแบบจุดพลิกผันจะใช้ประโยชน์จากข้อเท็จจริงที่องค์การจะมีปัจจัยที่มีอิทธิพลไม่สมส่วนต่อการปฏิบัติงาน สิ่งเหล่านี้สามารถเป็นบุคคลหรือกิจกรรมได้อุปสรรคทางการรับรู้ เราจะต้องปลุกบุคคลให้ตื่นต่อความต้องการของวิถีทางไปสู่ทะเลสีน้ำเงิน ทะเลสีแดงจะไม่เป็นเส้นทางต่อการเจริญเติบโตทางกำไรในอนาคต แต่ทะเลสีแดงจะมีประโยชน์ต่อบริษัทอย่างดีในอดีตที่ผ่านมา ดังนั้นทำไมเราจะต้องเขย่าเรือให้โคลงเคลง การต่อสู้ยากที่สุดคือการเพียงแต่การทำให้บุคคลเห็นด้วยกับสาเหตุของปัญหาและความต้องการการเปลี่ยนแปลง ผู้บริหารหลายคนพยายามจะทำการเปลี่ยนแปลงด้วยการชี้ให้เห็นตัวเลข และยืนยันว่าบริษัทจะต้องดีขึ้นกว่านี้ แต่ข่าวสารที่ถูกสื่อสารผ่านตัวเลขยากที่จะติดแน่นได้ ผู้นำแบบจุดพลิกผันจะไม่ใช้ตัวเลขที่จะทำลายอุปสรรคทางการรับรู้ขององค์การ แต่พวกเขาจะให้ผู้บริหารทืี่สำคัญเผชิญกับสถานการณ์ที่เป็นจริง การเผชิญหน้ากับปัญหาของการปฏิบัติงาน ดังนั้นผู้บริหารไม่สามารถจะหลบเลี่ยงความเป็นจริงได้อุปสรรคทางทรัพยากร เราจะสันนิษฐานว่าวิถิทางไปสู่ทะเลสีน้ำเงินยิ่งใหญ่เท่าไร ทรัพยากรที่ต้องการเพื่อการกระทำจะยิ่งมากมากขึ้นเท่านั้น
เมื่อองค์การได้มองเห็นความเป็นจริงของความต้องการการเปลี่ยนแปลงแล้วพวกเขามักจะมองไปที่งบประมาณมากขึ้นอยู่เสมอที่จะแก้ปัญหา ถ้ายอด
ขายตกต่ำลง บริษัทจะต้องเพิ่มพนักงานขายมากขึ้น แต่ผู้นำแบบจุดพลิกผันจะมุ่งที่ทรัพยากรเท่าที่จะหามาได้ และประยกต์ใช้กฏ 80/20 80% ของประโยชน์จะได้มาจากการมุ่ง 20% ของปัญหา ผู้นำแบบจุดพลิกผันจะระบุกิจกรรมที่จะได้ประโยชน์มากที่สุดจากการใช้ทรัพยากร เมื่อ ค.ศ 1990 อาชญากรรมจะสูงตลอดเวลาภายในนิวยอร์ค วิลเลียม แบรตตัน ผู้บัญชาการตำรวจคนใหม่สังเกตุว่า 5% ของงบประมาณกำลังคนได้ถูกจัดสรรไปที่หน่วยยาเสพติด 70% ของอาชญากรรมที่ถูกประมาณไว้จะเกิดขึ้นจากการใช้ยาเสพติด เขาได้เปลี่ยนแปลงความสมดุลของกำลังคน และอาชญกรรมที่เกิดจากยาเสพติดได้ลดลงทันที
อุปสรรคทางแรงจูงใจ เราจะจูงใจบุคคลให้ก้าวไปอย่างรวดเร็วและเหนียวแน่นที่จะทำลายฐานะเดิมอย่างไร การจูงใจบุคคลให้ยอมรับการเปลี่ยน
แปลงจะถูกพิจารณาลำดับความสำคัญอยู่เสมอ การทำให้พวกเขาตระหนักถึงกลยุทธ์จะเป็นปัญหาอย่างแรก เราควรจะปล่อยให้บุคคลไปถึงจุดที่พวกเขาจะเห็นด้วยกับมัน กลยุทธ์มักจะถูกมองว่าเป็นการวางแผนที่กระทำโดยบุคคลบนหอคอยงาช้าง บุคคลเหล่านี้จะไม่เข้าใจธุรกิจ ผู้นำแบบจุดพลิกผันจะไม่สร้างการรณรงค์ทางข่าวสารหรือการใช้เอกสารจำนวนมาก พวกเขาจะมุ่งบุคลที่สำคัญ หรือ “ตัวการที่สำคัญ” เราจะมีบุคคลที่มีระดับของอิทธิพลสูงไม่ธรรมดาภายในองค์การ เนื่องจากตำแหน่งภายในโครงสร้างความเป็นผู้นำ หรือประสบการณและความเชี่ยวชาญ หรือเพียงแต่ความนิยมแพร่หลายของพวกเขา การทำใหบุคคลเหล่านี้ทำงานให้กับเรา บุคคลอื่นจะดำเนินตามอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้อุปสรรคทางการเมือง การเมืองบริษัทจะเกิดขึ้นเมื่อบุคคลได้พยายามจะรักษาอำนาจส่วนบุคคลของพวกเขาไว้ การต่อต้านจะเกิดขึ้นจากบุคคลที่รู้สึกว่าพวกเขาได้ถูกยกเลิกสิทธิ หรือเชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงจะมีผลกระทางลบต่อพวกเขา
การเอาชนะอุปสรรคทางการเมืองจะต้องไม่ต่อสู้โดยลำพัง เราจะต้องระบุทั้งผู้สนับสนุนและผู้ต่อต้าน และพยายามสร้างผลลัพธ์แบบชนะ – ชนะ ทั้งสองข้าง
ภายใต้ความเป็นผู้นำแบบจุดพลิกผัน วิลเลียม แพรตตัน ได้ตระเตรียมเการต่อสู้กับอุปสรรคทางการเมือง ด้วยการทำให้ผู้ต่อต้านที่มีพลังเงียบตั้งแต่เริ่มแรก ทีมสูงสุดของเขาจะมีนายตำรวจอาวุโสที่น่าเคารพสูง เพื่อที่จะรายงานทัศนคติของตำรวจต่อวิถีทางใหม่ของการลดอาชญากรรมภายในนิวยอร์คของเขา การช่วยให้เขาระบุบุคคลที่ต่อต้านต่อข้อเสนอใหม่ของเขาได้ และวิลเลียม แพรตตันสามารถทำให้การต่อต้านของพวกเขาเงียบลง ด้วยตัวอย่างหรือข้อเท็จจริงที่โต้เถียงไม่ได้ว่าทำไมวิถีทางใหม่ดีกว่า กระบวนการนี้ได้ผลต่อทั้งการต่อต้านจากภายในและภายนอก การเอาชนะอุปสรรคขององค์การไม่จำเป็นจะต้องดำเนินตามวิถีทางสมัยเดิมของการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ขึ้นจะต้องการทรัพยากรมากขึ้น กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินจะใช้วิถีทางที่ผู้เขียนเรียกว่าความเป็นผู้นำแบบจุดพลิกผันช่วยให้เราเอาชนะอุปสรรคขององค์การได้อย่างรวดเร็ว ณ ต้นทุนที่ต่ำด้วยการหนุนหลังของผู้มีส่วนได้เสียแม้ว่าทุกบริษัทจะเชิญกับระดับที่แตกต่างกันของอุปสรรคเหล่านี้ การรู้ว่าเราจะชนะอุปสรรคได้อย่างไรจะลดความเสี่ยงภัยของบริษัทลงได้ชาน คิม และเรเน โมบอญ ได้เสนอแนะว่าความเป็นผู้นำแบบจุดพลิกผันจะช่วยให้เราชนะอุปสรรคเหล่านี้ได้อย่างรวดเร็จว ณ ต้นทุนที่ต่ำ การได้รับความสนับสนุนจากบุคคลภายในการละทิ้งฐานะเดิม ความเป็นผู้นำแบบจุดพลิกผันจะย้อนรอยต้นตอไปยังโรคระบาดทางการแพทย์และแนวคิดของจุดพลิกผันได้ การมองว่าการเปลี่ยนแปลงทางพื้นฐานขององค์การสามารถเกิดขึ้นได้อย่างรวดเร็ว เมื่อความเชื่อและพลังของบุคคลสร้างการเคลื่อนไหวแพร่ระบาดไปยังความคิดเมื่อวิลเลียม แบรตตัน ได้ถูกแต่งตั้งเป็นผู้บัญชาการตำรวจนิวยอรคเมื่อ ค.ศ 1994 ณ เวลานั้นนิวยอร์คจะมีอาชญากรรมสูงมาก แต่ไม่ถึงสองปีและไม่มีการเพิ่มงบประมาณเลย วิลเลียม แพรตตัน สามารถฟื้นฟูนิวยอร์คให้เป็นเมืองใหญ่ที่ปลอดภัยที่สุดภายในประเทศ ระหว่าง ค.ศ 1994 และ 1996 อาชญากรรมได้ลดลง 39% การฆาตกรรม 50% และการขโมย 35% การสำรวจของแกลลัพได้รายงานว่าความเชื่อมั่นของประชาชนต่อเอ็นวายพีดีได้สูงขึ้นจาก 37% เป็น 73% แม้แต่การสำรวจภายในได้แสดงว่าความพอใจงานภายในสำนัก
งานตำรวจนิวยอร์คได้สูงขึ้นตลอดเวลา การฟื้นฟูของวิลเวียม แพรตตันจะแสดงให้เห็นสิ่งที่ชาน คิม เรียกว่าความเป็นผู้นำแบบจุดพลิกผัน แนวคิดของจุดพลิกผันจะเกิดขึ้นจากความเข้าใจว่าภายในองค์การใดก็ตาม การเปลี่ยนแปลงทางพื้นฐานสามารถเกิดขึ้นได้อย่างรวดเร็ว ณ ต้นทุนที่ต่ำ เมื่อความเชื่อและพลังของมวลวิกฤติได้สร้างการก้าวไปอย่างแพรระบาดมุ่งไปสู่ความคิด วิลเลียม แบรตตัน ได้เริ่มต้นด้วยการเอาชนะอุปสรรคทางการรับรู้ที่ขัดขวางองค์การจากการรับรู้ความต้องการเพื่อการเปลี่ยนแปลง เขาได้กระทำด้วยการให้ผู้บริหารเผชิญหน้ากับปัญหาของการปฏิบัติการ ต่อไปเขาได้บริหารข้อจำกัดของเงินทุน บุคคล หรืออุปกรณ์ ด้วยการมุ่งทรัพยากรไปยังด้านที่ต้องการการเปลี่ยนแปลงมากที่สุดและได้ประโยชน์มากที่สุด ระหว่างนั้นเขาได้แก้ปัญหาทางแรงจจูงใจด้วยการเลือกผู้มีอิทธิพลที่สำคัญ – บุคคลที่ที่มีอำนาจไม่สมส่วน ในที่สุดเขาได้ปิดกั้นการต่อต้านจากผู้ต่อต้านที่มีอำนาจ ไม่ใช่ว่าซีอีโอทุกคนจะมีบุคลิกภาพจะเป็นวิลเลียม แพรตตัน ได้ แต่ความสำเร็จของเขาจะมีมากกว่าบุคลิกภาพ เขาได้ใช้วิธีการที่สม่ำเสมออย่างน่าทึ่ง ผู้บริหารที่ต้องการฟื้นฟูองค์การของสามารถใช้ เอาชนะพลังของความเฉี่อยชาและไปถึงจุดพลิกผันได้ วิลเลียม แพรตตัน สามารถลดอาชกรรมลงภายใต้ทรัพยากรที่จำกัด บุคคลที่ขาดแรงจูงใจ การต่อต้านจากผู้มีผลประโยชน์ และองค์การที่ผูกกับฐานะเดืม ภายในบทความของฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว เรื่อง Tipping Point Leadership ของชาน คิม และเรเน โมบอญ พวกเขาได้อธิบายความลับต่อความสำเร็จของวิลเลียม แพรตตัน และพวกเขาได้แสดงว่าผลลัพธ์อย่างเดียวกันสามารถเป็นจริงได้ด้วยความเข้าใจความเป็นผู้นำแแบบจุดพลิกผัน การช่วยให้บริษัทยกเลิกการแลกกันของการปฏิบัติงาน – ต้นทุน ภายในการฟื้นฟูองค์การได้ ชาน คิมได้กล่าวว่าผู้นำเหมือนเช่นวิลเลียม แพรตตัน ได้ใช้กระบวนการสี่ขั้นตอนเพื่อที่จะทำการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ณ ต้นทุนที่ต่ำ การทำลายอุปสรรคของการรับรู้ด้วยการให้ผู้บริหาร
เผชิญหน้ากับปัญหาและลูกค้า การค้นหาวิถีทางใหม่ที่จะสื่อสาร การหลีกเลี่ยงอุปสรรคทางทรัพยากรด้วยการมุ่งที่จุดสำคัญ การข้ามอุปสรรคทางแรงจูงใจด้วยชักจูงบุคคลผ่านทางสายสัมพันธ์ การคว่ำอุปสรรคทางการเมืองด้วยการใช้ตำรวจอาวุโสที่น่าเคารพช่วเหลือ วิลเลียม แพรตตันได้ใช้วิธีการของ “หน้าต่างแตก” ภายในการวางแผนการปฏิบัติงานของตำรวจของนิวยอร์ค เพื่อการลดอาชญากรรม แนวคิดของหน้าต่างแตกจะมาจากนักวิจัยสองคน จอร์จ เคลลิ่งก์ และเจมส์
วิลสัน พวกเขายืนยันว่าปัญหาที่ยุ่งยากวันนี้จะเกิดขึ้นจากการละเลยเรื่องเล็กน้อยในอดีต กระจกหน้าแตก จะเป็นการเปรียบเทียบว่าถ้าเราปล่อยให้หน้าต่างบานหนึ่งแตกที่ถูกก้อนอิฐขว้างโดยไม่แกัไข การค้นหาสาเหตุหรือผู้กระทำผิดในไม่ช้าหน้าต่างบานที่เหลือจะแตกตามไปด้วย เนื่องจากบุคคลอื่นจะเข้าใจว่าพวกเขาทำได้และไม่เป็นไรทฤษฎีหน้าต่างแตกได้ถูกแนะนำภายในบทความ 1982 โดย เจมส์ วิลสัน และจอร์จ เคลลิ่งก์ นักสังคมศาสตร์ มันได้ถูกทำให้ที่นิยมแพร่หลายต่อไปเมื่อ ค.ศ 1990 โดยผู้บัญชาการตำรวจนิวยอร์ค วิลเลียม แพรตตัน นโยบายของตำรวจจะได้รับอิทธิพลจากทฤษฎีทฤษฎีหน้าต่างแตก และมัลคอล์ม แกรดเวลล์ ไ้ด้กล่าวถึงการใช้ทฤษฎีหน้าต่างแตกของวิลเลียม แพรตัน ภายในหนังสือขายดีที่สุดเล่มหนึ่งของเขาชื่อ The Tipping Point

The Tipping Point จะเป็นหนังสือเปิดตัวครั้งแรกของ มัลคอล์ม แกรดเวลล์
พิมพครั้งแรกเมื่อ ค.ศ 2000 มัลคอล์ม แกลดเวลล์ เคยป็นนักข่าวของวอชิงตัน โพสท์ และนับตั้งแต่ ค.ศ 1996 เขาจะเป็นนักเขียนของ เดอะ นิว ยอรคเกอร์ และเป็นผู้เขียนหนังสือขายดีที่สุดลำดับ 1 เล่มหนึ่งชื่อ Blink มัลคอล์ม แมคเวลล์ได้ให้ความหมายจุดพลิกผันว่าเป็น ” ช่วงเวลาของพลังพลิกผัน และจุดเดือด หนังสือเล่มนี้ได้แสวงหาคำอธิบายการเปลี่ยนแปลงทางสังคมวิทยาที่ “ลึกลับ” ภายในชีวิตประจำวัน ดังที่ มัลคอล์ม แกลดเวลล์ ได้กล่าวว่า ความคิดและผลิตภัณฑ์ ข่าวสารและพฤติกรรมจะแพร่กระจายคล้ายกับไวรัส จุดพลิกผันจะเป็นช่วงเวลาที่มหัศจรรยเมื่อความคิด แนวโน้ม หรือพฤติกรรมทางสังคม ืข้ามธรณีประตู จุดกระแสและแพร่กระจายคล้ายกับไฟป่า เพียงแต่บุคคลที่เจ็บป่วยคนเดียวสามารถเริ่มต้นการแพร่ระบาดของไข้หวัดใหญ่ ได้มัลคอล์ม แกลดเวลล์ ได้ศึกษาศาสตร์ของการแพร่ระบาดทางการแุพทย์ เพื่อที่จะค้นหาว่าการกระทำเล็กน้อยรวมกับสถานการณที่สมบูรณ์ – เวลาที่เหมาะสม สถานที่ที่เหมาะสม และบุคคลที่เหมาะสม – สามารถสร้างจุดพลิกผันแก่ผลิตภัณฑ์ ได้อย่างไร – ช่วงเวลาที่ผลกระทบของโดมิโนไดัถูกกระตุ้น และการแพรระบาดของอุปสงค์กวาดไปทั่วประชาชนคลายกับการติดเชื้อไวรัส ตัวอย่างเช่น รองเท้า ฮัช พัพพีส์ ได้จุดกระแสภายใน ค.ศ 1993 เมื่อเด็กวัยรุ่นล้ำหน้าแฟชั้นไม่กี่คนจากโซโห นิวยอร์ค ได้เริ่มต้นใส่รองเท้าฮัช พัพพีส์ตัวอย่างของการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวนี้ภายในหนังสือของเขาที่น่าสนใจคือ การลุกขึ้นมาภายในความนิยมแพร่หลายและยอดขายของรองเท้าฮัช พัพพี่ส์เมื่อกลาง 1990 และการลดลงอย่างมากของอาชญากรรมของนิวยอร์คภายหลัง ค.ศ 1990 เนื้อหาส่วนใหญ่ของหนังสือเล่มนี้จะเป็น “กฏสามข้อของการแพ่ระบาด” ภายในจุดพลิกผันของการแพร่ระบาดภายในโลกของการตลาด ผลิตภััณฑ์บางอย่างได้ก้าวหน้าไปอย่างรวดเร็วคล้ายกับไฟป่า แต่ผลิตภัณฑ์บางอย่างได้ก้าวหน้าไปค่อนข้างช้าภายในหนังสือ มัลคอล์ม แมคเวลล์ ได้มองที่ความคิดได้แพร่กระจายอย่างเดียวกับไวรัสอย่างไร และสำรวจว่าผู้บริหารสามารถเริ่มต้นและควบคุมการแพร่ระบาดของพวกเขาเองอย่างไรมัลคอลม แกลดเวลล์ ได้ใช้หลายตัวอย่างที่มีตัวตนภายในหนังสือ The Tipping Point ของเขา แต่ตัวอย่างสำคัญที่สุดที่เขาได้ใช้คือ ฮัช พัพพี่ส์ รองเท้าลำลองที่นิยมแพร่หลายเมื่อ ค.ศ 1950 ได้กลายเป็นแฟชั่นอีกครั้ง
หนึ่ง การลุกขึั้้นของฮัช พัพพี่ย์จะเป็นตัวอย่างของตำราของการแพร่ระบาด พฤติกรรมที่แพร่หลายอย่างรวดเร็ว จุดพลิกผัน ได้มาถึงที่ใดที่หนึ่ง ระหว่างปลาย ค.ศ 1994 และต้น 1995เมื่อ ค.ศ 1990 ตามมุมมองของ มัลคอล์ม แกลดเวลล์ ฮัช พัพพี่ส์ จะเป็นสัญลักษณ์ที่สำคัญของผลิตภัณฑ์ ความคิด หรือข่าวสาร ทันนใดนั้นและไม่ได้คาดหวังไว้ ได้กลายเป็นที่นิยมแพร่หลายภายในสังคมที่เปิดกว้างอย่างไรฮัช พัพพี่ส์ จะเป็นรองเท้าลำลองหนังกลับ พื้นยางน้ำหนักเบาอเมริกันคลาสสิค จะมีจุดพลิกผันของพวกมัน – ช่วงเวลาหนึ่งที่รวดเร็วภายในการแพร่ระบาด เมื่อทุกสิ่งทุกอย่างสามารถเปลี่ยนแปลงทันทีทันใด ณ ที่ใดที่หนึ่ง ระหว่าง ค.ศ 1994 และ 1995 ก่อนจะมาถึงจุดนี้ รองเท้าจะมียอดขายต่ำมากประมาณ 30,000 คู่ต่อปี และขายส่วนใหญ่อยู่ภายในร้านค้าชนบทและร้านค้าครอบครัวของเมืองเล็กไม่กี่แห่ง วูลฟ์เวอรีน บริษัทที่ผลิตฮัช พัพพี่ส์ กำลังคิดถึงการเลิกขายรองเท้าของพวกเขา แต่ต่อมาบางสิ่งบางอย่างได้เกิดขึ้นอย่างประหลาด
ทันใดนั้นเด็กวัยรุ่นแฟชั่นไม่กี่คนภายในเกาะแมนฮัตตันได้เริ่มต้นใส่รองเท้าฮัช พัพพี่ส์ และได้กลายเป็นแฟชั่นที่นิยมแพร่หลาย ผู้บริหารของฮัช พัพพี่ส์สองคน ได้พบกับนักออกแบบจากนิวยอร์ค นักออกแบบได้บอกแก่พวกเขาว่าฮัช พัพพี่ย์คลาสสิค ได้กลายแฟชั่นภายในคลับและบาร์ของเกาะแมนฮัตตัน
เราได้ถูกบอกว่า ร้านค้าภายในวิลเลจ โซโห ได้ขายรองเท้าฮัช พัพพี่ส์ไป บุคคลจะไปตามร้านค้าเล็กที่ยังคงมีพวกมันอยู่ พวกเขาจะงุนงงตอนเริ่มแรก มันไม่มีเหตุผลเลยต่อพวกเขาที่รองเท้าล้าสมัยไปแล้วอย่างเห็นได้ชัดจะกลับมาได้ เมื่อ ค.ศ 1995 เหตุการณ์ได้เริ่มต้นอย่างรวดเร็ว จอห์น แบร์เร็ตต์ นักออกแบบ ได้ติดต่อมาว่าเขาต้องการใช้ฮัช พัพพี่ส์ ภายในการแสดงแฟชั่น ของเขา ต่อมานักออกแบบ แอนนา ซุย ต้องการใช้ฮัช พัพพีส์ ภายในการแสดงของเธอ ณ ลอสแอนเจลิส โจเอล ฟิตซ์เจอรัลด์ ได้วางสุนัขแบซเซ็ต ฮาวด์ ที่พองได้ 25 ฟุต สัญลักษณ์ของตราสินค้าฮัช พัพพี่ส์ บนหลังคาร้านค้าฮอลลีวูดของเขา
การจุดปฏิกิริยาลูกโซ่ที่ได้แพร่หลายภายในอเมริกา ทันทีทันใดยอดขายของร้องเท้าได้เพิ่มสูงขึ้นอย่างรวดเร็ว และร้านค้าทุกแห่งภายในอเมริกากำลังขายพวกมันอยู่ เมื่อ ค.ศ 1995 ยอดขายของฮัช พัพพี่ส์ คลาสสิค ได้เพิ่มสูงขึ้นเป็น 430,000 คู่ จาก 30,000 คู่ เมื่อ ค.ศ 1994 และได้เพิ่ม
สูงขึ้นสี่เท่าตัวเป็น 1.5 ล้านคู่เมื่อ ค.ศ 1996 จนกระทั่งฮัช พัพพีส์ได้กลายเป็นผลิตภัณฑ์หลักของหลักของตู้เสื้อผ้าอีกครั้งหนึ่งของชายอเมริกันวัยหนุ่ม เมื่อ ค.ศ 1996 ฮัช พัพพี่ ได้ชนะรางวัลเครื่องประดับที่ดีที่สุด ประธานได้ยืนบนเวทีกับคาลวืน ไคน์ และดอนนา คาราน มอบรางวัลแก่ฮัช พัพพีส์
เรื่องนี้เกิดขึ้นได้อย่างไร เด็กวัยรุ่นเริ่มแรกไม่กี่คนไม่ได้เจตนาพยายามที่จะส่งเสริมฮัช พัพพีส์ พวกเขาใส่ฮัช พัพพีส์เพราะว่าไม่มีใครเลยที่ใส่มัน พวกเขาได้กลายเป็นผู้สร้างกระแสแก่ฮัช พัพพีส์กลับมาเป็นที่นิยมแพร่หลายอีกครั้งหนึ่ง ฮัช พัพพี่ส์ จะเป็นตราสินค้าระหว่างประเทศของอเมริกาของรองเท้าลำลองแก่ผู้ชาย ผู้หญิง และเด็ก ร้องเท้าได้ถูกกล่าวถึงว่าเป็นรองเท้าหนังกลับ พื้นยางน้ำหนักเบา อเมริกันคลาสสิค ฮัช พัพพีส์ จะเป็นหน่วยธุรกิจหนึ่งของวูล์ฟเวอร์ลีน เวิรล์ด ไวด์ วูลฟ์เวอรีน ได้ให้สัมปทานชื่อฮัช พัพพี่ส์ แก่รองเท้าภายในมากกว่า 120 ประเทศทั่วโลกตราสินค้าฮัช พัพพีส์ได้ถูกสร้างเมื่อ ค.ศ 1958 ตามมาจากการขยายงานขอววูล์ฟเวอรีน เพื่อที่จะพัฒนาวิธืการของการฟอกหนังหมูแก่ทหารอเมริกัน หนังหมูได้ถูกพิจารณาว่าเป็นหนังที่ทนทานมากที่สุด วูล์ฟเวอรีนได้พัฒนาแนวคิดของรองเท้าลำลองที่จะดึงดูดการเจริญเติบโตรอบนอกเมืองหลังสงครามภายในอเมริกา ตราสินค้าได้กลายเป็นที่ยอมรับทันทีว่าเป็นรองเท้าลำลองใส่สบายเพื่อการพักผ่อนระหว่าง ค.ศ 1950 และ 1960 ของชีวิตชาวอเมริกัน

ผู้จัดการขายของบริษัทได้นั่งอยู่กับเพื่อนคนหนึ่งทานอาหารเย็น และข้าวโพดชุบแป้งทอดเรียกว่า “ฮัช พัพพีส์” เขาได้เกิดความสนใจชื่อและ
ได้ค้นพบว่าชาวไร่ได้ใช้ฮัชพัพพีส์โยนให้สุนัขหยุดเห่า ณ เวลานั้นการเจ็บเท้าจะรูักกันว่าเป็น “หมาเห่า” และผู้จัดการขาย ได้ให้เหตุผลว่ารองเท้าอ่อนนุ่ม น้ำหนักเบา และสบาย สามารถทำให้หมาหยุดเห่าได้ฮัช พัพพีย์ ได้ถูกแนะนำครั้งแรกแก่งานแสดงรองเท้าของประเทศภายในชิคาโก เมื่อ ค.ศ 1957 บุคคลจำนวนมากได้มีความสนใจต่อรองเท้าของบริษัท ไม่เคยมีบริษัทไหนมาก่อนได้ผลิตรองเท้าสไตล์ธรรมชาติที่ผ่อนคลายและสบาย รองเท้าแทบจะไม่มีอะไรหนักเลย สร้างจากหนังกลับ และพื้นยางน้ำหนักเบา ปรัชญาของฮัช พัพพีย์ จะเป็นรองเท้าสนุกสนานและสบายด้วยสไตล์ที่แท้จริงเพื่อเป็นทั้งรองเท้าทำงานทุกวันและร้องเท้าลำลองเพื่อวันสุดสัปดาห์เครื่องหมายการค้าของฮัช พัพพีย์ได้ถูกจดทะเบียนเมื่อ ค.ศ 1958 และในไม่ช้าบริษัทได้ซื้อรูปภาพของสุนัขพบาสเซ็ต ฮาวด์ เพียง 50 เหรียญ ที่ได้กลายโลโก้ของพวกเขา เมื่อ ค.ศ 1959 บริษัทได้ผลิตรองเท้ามากกว่าหนึ่งล้านคู่ และเมื่อ ค.ศ 1963 หนึ่งในสิบของผู้ใหญ่ภายในอเมริกาจะเป็นเจ้าของฮัช พัพพีย์หนึ่งคู่ มันใช้เวลาไม่นานต่อส่วนอื่นของโลกได้ค้นพบฮัช พัพพีย์ บุคคลที่มีชื่อเสียง เช่นเพอร์รี่ โคโม หรือ วอรเร็น บิวตี้ ได้ค้นพบฮัช พัพพีส์ เมื่อต้น ค.ศ 1959เมื่อ ค.ศ 1960 บุคคลเกือบทุกคนกำลังใช้ฮัช พัพพีส์ ตั้งแต่เจ้าชายฟิลลิปแห่งอังกฤษ ไปจนถึงประธานาธิบดีอเมริกาไอเซ็นฮาวด์ เมื่อ ค.ศ 1960 การแสดงแฟชั่นหญิงครั้งแรกฮัช พัพพีส์ ได้ถูกนำเสนอต่อควีน อลิซาเบธ และ ณ เวลานั้นฮัช พัพพีส์ได้กลายเป็นรองเท้าที่เป็นทางการของโอลิมปิคเมื่อ ค.ศ 1965 เราจะมีรายงานว่าพื้นยางของฮัช พัพพีส์ ได้ชว่ยชีวิตเคียธริชาร์ด นักดนตรีของวงรอลลิ่ง สโตน เมื่อกีต้าร์ของเขาไปสัมผัสไมโครโฟน และสลบไม่รู้สึกตัวระหว่างการแสดงดนตรีที่ซาคราเมนโต แคลิฟอร์เนีย พนักแพทย์รถพยาบาลเชื่อว่าเขาอาจจะเสียชีวิตได้ ถ้าเขาไม่ใส่รองเท้าพื้นยางฮ้ช พัพพีส์

มัลคอล์ม แกลดเวลล์ ได้พยายามจะอธิบายจุดพลิกผันได้เกิดขึ้นเมื่อไร และการแพร่ระบาดได้เริ่มต้นอย่างไร เขาได้พยายามจะแสดงว่าเราสามารถสร้างจุดพลิกผันด้วยตัวเองอย่างไรด้วย เขาได้เสนอแนะหลักการสามข้อของการแพร่ระบาดภายในจุดพลิกผันของการแพร่ระบาดคือ กฎของบุคคลส่วนน้อย ปัจจัยทางการติดแน่น และพลังของบริบทกฏของบุคคลส่วนน้อยการระบาดทางสังคมจะขึ้นอยู่กับโครงสร้างของเครีอข่ายทางสังคมของเรา และข่าวสารได้ถูกส่งผ่านปากต่อปากอย่างไร เราจะมีบุคคลสามประเภทที่กระทบต่อการกระจายข่าวสารอย่างรวดเร็วผ่านทางเครือข่าย บุคคลสามประเภทเหล่านี้ได้แก่ ผู้เชื่อมโยง ผู้รัูมาก และนักขาย ตามมุมมองของมัลคอล์มแกลดเวลล์ หลักการข้อนี้จะเป็นความคิดที่ถูกยอมรับภายในเศรษฐศาสตร์นักเศรษฐศาสตรจะเรียกว่า หลักการ 80/20 – หลักการพาเรโต หลักการนี้จะชี้ว่า 80% ของงานจะถูกกระทำโดยบุคคล 20% ดังนั้น 20% จะประกอบด้วย :ผู้เชื่อมโยง จะเป็นนักสังคม พวกเขาจะมีเพื่อนจำนวนมากผู้เชี่ยวชาญ จะเป็นผู้เชี่ยวชาญทางข้อมูล หรือบุคคลที่เชื่อมโยงกับเราด้วยข้อมูล พวกเขาจะสะสมความรู้ และรู้ว่าจะร่วมข้อมูลกับบุคคลอื่นอย่างไรนักขาย จะเป็นนักชักจูง พวกเขาจะมีทักษะทางการเจรจาต่อรอง พวกเขาจะมีคุณลักษณะไม่แน่นอนที่เลยพ้นไปจากสิ่งพวกเขาได้พูด การทำให้บุคคลอื่นต้องเห็นด้วยกับพวกเขาปัจจัยทางการติดแน่น เราจะหมายถึงเนื้อหาของข่าวสารที่สร้างผลกระทบต่อความจำ เพื่อที่จะสร้างการแพรระบาด เนื้อหาจะต้องติดแน่น คำถามที่สำคัญคือข่าวสารได้ถูกจดจำที่มันสามารถสร้างการเปลี่ยนแปลง หรือกระตุ้นบุคคลบางคนให้กระทำหรือไม่ ดังนั้นเราจะต้องรู้กลุ่มเป้าหมายของเรา และอะไรที่ทำให้พวกเขาฟังข่าวสารของเรา นักโฆษณาใช้เงินจำนวนมากที่จะมั่นใจได้ว่าสโลแกนและชื่อตราสินค้าจะต้องจำได้ง่ายเท่าที่จะเป็นไปได้ ถ้าบุคคล ไม่เคยจำชื่อตราสินค้าตั้งแต่แรก การแพร่กระจายไปยังบุคคลอื่นจะไม่มีพลังทางบริบทพฤติกรรมของมนุษย์จะไวต่อและได้รับอิทธิพลจากสิ่งแวดล้อม เรารู้หรือไม่ว่าบุคคลจะเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมขึ้นอยู่กับสิ่งแวดล้อมทันทีทันใดของพวกเขา มัลคอล์ม แกลดเวลล์ ได้กล่าวถึงตัวอย่างของการลดอาชญากรรมภายในนิวยอร์ค การทำความสะอาดรถใต้ดินของนิวยอร์ค ได้ลดอัตราอาชญากรรมอย่างมาก สาเหตุเล็กน้อยสามารถกระตุ้นผลกระทบที่ยิ่งใหญ่ได้
การเขียนภาพตามกำแพงสาธารณะ หรือกระจกหน้าต่างแตกสามารถสร้างการแพร่ระบาดทางอาชญากรรมได้

Cr : รศ สมยศ นาวีการ

Facebook Comments

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องข้อมูลจำเป็นถูกทำเครื่องหมาย *