INEWHORIZON

ขอบฟ้าใหม่

Superstar CEO’s แห่่งโลกคอมพิวเตอร์

Superstar CEO’s แห่่งโลกคอมพิวเตอร์
การอภิปรายกลยุทธ์ส่วนใหญ่จะมุ่งที่บริษัท แล้วทำไมไม่มุ่งบุคคลที่พัฒนากลยุทธ์ของบริษัท ผู้บริหารได้พัฒนาทักษะของพวกเขาในฐานะของนักกลยุทธ์อย่างไร ไม่มีวิถีทางไหนดีกว่าที่จะเรียนรู้จากผู้เชี่ยวชาญ นั่นคือความคิดเบื่องหลังของหนังสือเมื่อไม่นานมานี้ของเดวิด ยอฟฟี่ และไมเคิล คูซูมาโน นักวิชาการทั้งสองจะเชี่ยวชาญกลยุทธ์ทางธุรกิจ พวกเขาได้สอนวิชานี้เกือบสามสิบปีที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดและเอ็มไอที
หนังสือเล่มใหม่ของเดวิด ยอฟฟี่ (David Yoffie) มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด และไมเคิล คูซูมาโน (Michael Cusumano) เอ็มไอที ชือ Strategy Rules : Five Timeless Lessons from Bill Gates, Andy Grove, and Steve Jobs 2015 ปัจจุบันแปลเป็นภาษาต่างประเทศ 17 ภาษา รวมทั้งภาษาญุี่ปุ่นด้วย ผู้เขียน Competing on Internet Time หนังสือขายดีที่สุดติดสิบลำดับสูงสุดของ
บิสซิเนส วีค
เดวิด ยอฟฟี่ และไมเคิล คูซูมาโน ได้วิเคราะห์กลยุทธ์ หลักการ และทักษะของบุคคลที่มีอิทธิพลและบรรลุความสำเร็จมากที่สุดภายในธุรกิจสามคน – บิลล์ เกตส์ แอนดี โกรฟ และสตีฟ จ้อป ซีอีโอไอคอนจากอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ – การนำเสนอบทเรียนแก่ผู้บริหา่รและผู้ประกอบการทุกคนเกี่ยวกับความเป็นผู้นำและกลยุทธ์ ภายในเวลาไม่ถึงสองทษวรรษ บิลล์ เกตส์ แอนดี้ โกรฟ และสตีฟ จ้อป สร้างบริษัทสามบริษัทที่ได้กำหนดโลกของเทคโนโลยีและปฏีรูปชีวิตของเรา Strategy Rules ได้พิจารณาและวิเคราะห์บุคคลสามคนนี้ร่วมกันเป็นครั้งแรก
ผู้เขียนได้กล่าวถึงเหตุผลหลายข้อที่เลือกบุคคลสามคนนี้ ข้อแรกและสำคัญที่สุด คือ บริษัทสามบริษัทที่พวกเขาได้นำอยู่ – ไมโครซอฟท์ อินเทล และ
แอปเปิ้ล กลายเป็นบริษัทที่มีมูลค่ามากที่สุดภายในโลก ข้อสองเราได้ใช้เวลาอย่างมากสังเกตุบุคคลสามคนนี้ เรารู้จักพวกเขา ประวัติของพวกเขา และบริษัทของพวกเขาดีมาก
ถ้าเราจะมีภูเขารัชมอร์ของนวัตกรรมทางเทคโนโลยี บิลล์ เกตส์ แอนดี้ โกรฟ และสตีฟ จ้อป ควรจะถูกแกะสลักใบหน้ามองไปข้างหน้าบนภูเขาแห่งนี้ ซีอีโอที่ยาวนานสามคนนี้ของไมโครซอฟท์ อินเทล และแอปเปิ้ล ได้สร้างบริษัทที่มีมูลค่ามากที่สุดภายในโลก พวกเขาสามารถขับเคลื่อนบริษัทผ่านทศวรรษของการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีได้อย่างไร พวกเขามีอะไรร่วมกันหรือไม่ เราสามารถเรียนรู้อะไรเกี่ยวกับกลยุทธ์จากพวกเขาหรือไม่ เดวิด ยอฟฟี่ และไมเคิล คูซูมาโน ได้ค้นพบบทเรียนความเป็นผู้นำจากยักษ์ใหญ่เทคโนโลยีสามบริษัทนี้ ซีอีโอสามคนนี้ได้ใช้กลยุทธ์และดำเนินการกลยุทธ์ด้วยวิถีทางที่เหมือนกันอย่างไม่ธรรมดา และแตกต่างอย่างไม่ธรรมดาจากคู่แข่งขันของพวกเขา การรักษาจุดมุ่งของพวกเขาอยู่ที่กฏกลยุทธ์ห้าข้อ บนพื้นฐานของ
การสังเกตุอย่างใกล้ชิดของผู้เขียนนานถึงเกือบสามสิบปี
บิลล์ เกตส์ เป็นซีอีโอของไมโครซอฟท์ ตั้งแต่ ค.ศ 1975 ถึว 2000 กำไรต่อปีของบริษัทได้เพิ่มสูงขึ้นจากศูนย์เป็น 11 พันล้านเหรียญ แอนดี้ โกรฟ เป็น
ซีอีโอของอินเทลเมิ่อ ค.ศ 1987 ปีก่อนหน้านี้อินเทลขาดทุนเกือบ 135 ล้านเหรียญ ปีสุดท้ายของเขา อินเทลมีกำไรเกือบ 10 พันล้านเหรียญ เมื่อ ค.ศ 1997 ปีที่สตีฟ จ้อป กลับมาแอปเปิ้ล บริษัทขาดทุนมากกว่า 400 ล้านเหรียญ เมื่อ ค.ศ 2011 ปีที่เขาได้ลาออกเนื่องจากเจ็บป่วย แอปเปิ้ล มีกำไรเกิอบ 34 พันล้านเหรียญ
ภายหลังจากการสังเกตุซีอีโอสามคนนี้นานกว่าสองทศวรรษ ผู้เขียนหนังสือเล่มนี้มองว่าความรอบรู้กลยุทธ์ไม่ได้เป็นทักษะโดนกำเนิด ซีอีโอที่ยิ่งใหญ่ส่วนใหญ่ได้เรียนรู้ว่าพวกเขาจะกลายเป็นนักคิดเชิงกลยุทธ์และผู้นำองค์การทีดีขึ้นอย่างไร แต่กระนั้นกลยุทธ์โดยพื้นฐานแล้วคือการมองไปข้างหน้า กลยุทธ์คือการวางแผนในอนาคต ความเข้าใจบทเรียนในอดีตย่อมจะสำคัญอย่างชัดเจน การพัฒนาแผนของเราบนสมมุติฐานว่าอนาคตจะเหมือนกับอดีตจะเสี่ยงภัย
บุคคลน้อยคนที่จะจินตนาการว่าโทรศัพท์มือถือใหม่เรียกว่าไอโพนสามารถทำให้ยักษ์ใหญ่ของอุตส่หกรรม – โนเกียและแบลคเบอร์รี่ – ต้องสิ้นสุดลงภายในไม่กี่ปี เมื่อ ค.ศ 2001 สตีฟ จ้อป ได้บอกกับผู้เข้าร่วมประชุมแมคเวิรล์ดว่า แมคสามารถกลายเป็นศูนย์ดิจิตอลของวิถีชีวิตดิจิตอลที่ปรากฏขึ้นมาใหม่ของเรา ด้วยความสามารถที่จะเพิ่มคุณค่าอย่างมากมายแก่เครื่องมือดิจิตอลอื่น
เราสามารถเพียงแต่ถามลูกค้าว่าพวกเขาต้องการอะไร และเราจะให้สิ่งนั้นแก่พวกเขา ด้วยเวลาที่เราต้องสร้างมันขึ้นมา พวกเขาจะต้องการบางสิ่งบางอย่างที่ใหม่แล้ว
กลยุทธ์จะง่ายแต่ยุทธวิธี – การตัดสินใจแต่ละวันและแต่ละเดือน – เพื่อที่จะบริหารธุรกิจ – จะยาก ซีอีโอบางคนจะมอบหมายงานที่ยากเหล่านี้แก่บุคคลของพวกเขา แต่ไม่ใช่บิลล์ เกตส์ แอนดี้ โกรฟ และสตีฟ จ้อป บุคคลสามคนนี้จะมีส่วนร่วมอย่างใกล้ชิดกับการตัดสินใจทางยุทธวิธีและกลยุทธ์ระยะยาว บิลล์ เกตสฺ์ ชอบลงลึกกับรหัสซอฟท์แวร์ แอนดี้ โกรฟ ชอบรู้ตัวเลขขายทุกสัปดาหฺ์และการรณรงค์ทางการตลาด และสตีฟ จ้อป ชอบรู้รายละเอียดที่สำคัญของการออกแบบและการผลิตผลิตภัณฑ์
ภายในเวลาไม่ถึงทษวรรษ บิลล์ เกตส์ สตีฟ จ้อปส์ และแอนดี้ โกรฟ ได้ก่อตั้งบริษัทสามบริษัทที่ได้สร้างโลกของเทคโนโลยีและปฏิรูปชีวิตของพวกเรา ณ จุดสูงสุด ไมโครซอฟท์ แอปเปิ้ล และอินเทล มึค่ารวมกันประมาณ 1.5 พันล้านล้านเหรียญ
Strategy Rules ของ เดวิด ยอฟฟี่ และไมเคิล คูซูมาโน ได้วิเคราะห์ความสำเร็จและความล้มเหลว ความคล้ายคลึงและความแตกต่างของบิลล์ เกตส์ แอนดี้ โกรฟ และสตีฟ จ้อป การเปิดเผยถึงกลยุทธ์ทางธุรกิจและการปฏิบัติที่ได้บุกเบิกภายในการสร้างบริษัทของพวกเขา
ผู้ก่อตั้งไมโครซอฟท์ อินเทล และแอปเปิ้ล มีภูมิหลังและบุคลิภาพแตกต่างกันมาก บิลล์ เกตส์ เป็นนักวิชาการมุ่งการปฏิบัติ แอนดี้ โกรฟ เป็นวิศวกรที่รักษาวินัย และสตีฟ จ้อป เป็นผู้มีความสมบูรณ์แบบที่มีวิสัยทัศน์
แต่กลยุทธ์ของพวกเขามีวิถีทางที่เหมือนกัน คุณลักษณะสำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของผู้ประกอบการสามคนนี้มีร่วมกันคือ ความสามารถ “มองไปข้างหน้าและให้เหตุผลย้อนกลับ” คุณลักษณะของการให้เหตุผลย้อนกลับจะแยกพวกเขาจากผู้ประกอบการเทคโนโลยีธรรมดา การมองไปข้างหน้า และการให้เหตุผลย้อนกลับ หมายความว่า บริษัทของเราต้องการจะไปที่ไหนในอนาคต แล้วย้อนกลับมาว่าเราจะไปที่นั่นจากที่นี่ได้อย่างไร
แอนดี้ โกรฟ มองเห็นล่วงหน้าว่าอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ที่รวมกันตามแนวดิ่งจะแตกลงและกลายเป็นการรวมกันแนวนอน ดังนั้นอินเทลควรจะมุ่งความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านกับการผลิตส่วนประกอบแกนของคอมพิวเตอร์คือ ไมโครโพรเซสเซอร์ สตีฟ จ้อป มองอนาคตว่าผู้บริโภคจะก้าวเลยพ้นไปจากคอมพิวเตอร์ การใช้เครื่องมืออีเล็คโทรนิคเพื่อความบันเทิงและการสื่อสาร – ไอพอด ไอโฟน และไอแพด บิลล์เกตส์ มองอนาคตว่าโลกจะมีคอมพิวเตอร์บนทุกโต๊ะ ณ เวลาที่พีซียังไม่มี เขาเชื่อว่าโอกาสในอนาคตคือการควบคุมซอฟท์แวร์ไม่ใช่ฮาร์ดแวร์
Strategy Rules ได้รวมการปฏิบัติที่ดีทีสุดของการบริหารเชิงกลยุทธ์และการเป็นผู้ประกอบการไฮเทคโนโลยีเข้าด้วยกัน การระบุกฎกลยุทธ์ของบิลล์ เกตส์ แอนดี้ โกรฟ และสตีฟ จ้อป ไว้ห้าข้อ กฏเหล่านี้ได้ระบุอะไรทำให้เราเป็นนักกลยุทธ์ที่่เชี่ยวชาญ และเราจะขับเคลื่อนการดำเนินกลยุทธ์ให้บรรลุความสำเร็จได้อย่างไร ทำนองเดียวกับนักเล่นหมากรุกที่เชี่ยวชาญ พวกเขาต้องเรียนรู้ว่ามองไปข้างหน้าในอนาคต และแล้วมองย้อนกลับอย่างไร ความพยามทำให้วิสัยทัศน์ของพวกเขาก้าวไปสู่การการกระทำได้ทันที พวกเขาสามคนได้วางเดิมพันบริษัทไว้สูงมาก แต่ไม่เสียงภัยเกินไปกับความอยู่รอดของบริษัท พวกเขาได้สร้างแพลตฟอร์มของอุตสาหกรรมด้วย การขึ้นอยู่กับบริษัทภายนอกอย่างมาก ไม่ใช่ผลิตภัณฑ์โดยลำพัง นอกจากนี้พวกเขาได้ใช้ทั้งกำลังและพลัง ณ ระดับยุทธวิธี และสร้างองค์การบนพื้นฐานรอบจุดแข็งของพวกเขาที่เราเรีกว่า หลักส่วนบุคคล หนังสือเล่มนี้จบลงด้วยการกล่าวถึงการค้นหาการสืบทอดผู้บริหาร และความท้าทายของการทดแทนซุปเปอร์สตาร์ซีอีโอสามคนนี้ เรายังแสดงให้เห็นว่าบิลล์ เกตส์ แอนดี้ โกรฟ และสตีฟ จ้อป ไดสร้างหลักการทางกลยุทธ์หลายอย่างไว้อย่างไรด้วย และได้ถูกดำเนินตามโดยบรรดา “ร็อค
สตาร์” รุ่นของเทคโนโลยีปัจจุบันนี้ เช่น มาร์ค ซัคเกอร์เบิรค เจฟฟ์ บีซอฟ แลร์รี่ เพจ และโพนี่ มา จากเท็นเซนท์ของจีน
กฏข้อที่หนึ่งคือ มองไปข้าง มองย้อนกลับ บิลล์ เกตส์ แอนดี้ โกรฟ และสตีฟ จ้อป ได้สร้างบริษัทที่มีโมเดลทางธุรกิจแตกต่างกัน แต่จากกฎของมัวร์อย่างเดียวกัน เริ่มแรกพวกเขาได้พิจารณาว่าบริษัทของพวกเขาจะอยู่ที่ไหน ณ เวลาหนึ่งในอนาคต แล้วให้เหตุผลย้อนกลับ เพื่อที่จะระบุการก้าวไป นำบริษัทของพวกเขาไปสู่ที่นั่น
กฏข้อที่สองคือ วางเดิมพันสูง โดยไม่เดิมพันบริษัท พวกเขาสามคนวางเดิมพันทางกลยุทธ์ยิ่งใหญ่มาก เพื่อที่จะเจริญเติบโตและกำหนดตลาด แต่จะไม่เดิมพันความอยู่รอดทางการเงินของบริษัทภายใต้ความเสี่ยงภัย
กฏข้อที่สาม สร้างแฟลตฟอร์มและระบบนิเวศ ผู้นำเทคโนโลยีมักจะคิดเลยพ้นไปจากพรมแดนของบริษัทของพวกเขาเอง เพื่อที่จะควบคุมฐานผู้ใช้ที่กว้างขวาง และผลกระทบทางเครือข่าย การสร้างแพลตฟอร์มของอุตสาหกรรม ไม่ใช่ผลิตภัณฑ์อย่างเดียว
กฏข้อที่สี่ ใช้ประโยชน์กำลังและพลัง : เล่นยูโดและซูโม่ บริษัทสามบริษัทเหล่านี้ฉลาด รวดเร็ว และถ่อมตัว บิลล์ เกตสฺ์ แอนดี้ โกรฟ และสตีฟ จ้อป เชี่ยวชาญการใข้กำลังและพลัง พวกเขามักจะทำให้จุดแข็งของคู่แข่งขันกลายเป็นจุดอ่อน และใช้ทรัพยากรอย่างมากมายเมื่อพวกเขามีอยู่ครอบงำคู่แข่งขัน
กฏข้อที่ห้า สร้างรูปร่างบริษัทรอบหลักส่วนบุคคล ผู้นำเทคโนโลยีสามคนได้เรียนรู้ที่จะชดเชยจุดอ่อน
ของพวกเขาอย่างไร เมื่อพวกเขาได้สร้างบริษัทขึ้นมา
รอบจุดแข็งส่วนบุคคล ความเข้าใจอย่างลึกซี้งต่อซอฟท์แวร์พีซีของบิลล์ เกตส์ การทุ่มเทต่อสาขาวิชาทางวิศวกรรมของแอนดี้ โกรฟ และความหลงใหลต่อการออกแบบของสตีฟ จ้อป

บุคคลบางคนได้เขียนว่าความสำเร็จยิ่งใหญ่ที่สุดของศตสรรษที่ยื่สิบคือ ไมโครโพรเซสเซอร์ แอนดี้ โกรฟ ซีอีโอก่อนหน้านี้ของอินเทล เกิดที่บูดาเปสต์ ฮังการี ภายในครอบครัวชาวยิว เขาและแม่ของเขาต้องใช้ชื่อปลอมหลบหนีนาซีเยอรมัน จากการรุกรานประเทศของเขา ชาวยิวหลายล้านคนได้ถูกส่งเข้าค่ายกักกัน เขาได้รอดชีวิตจากการ
ฆ่าล้างเผ่าพันธุ์ชาวยิว และการปฏิวัติของฮังการี เขาได้อพยพมาที่อเมริกาโดยไม่มีอะไรเลย และได้เข้าเรียนที่ซิตี้ คอลเลจ ออฟ นิวยอร์ค และต่อมาที่มหาวิทยาลัยแคลิฟอร์เนียร์ เบิรคเล่ย์ จบปริญญา
เอกทางวิศวกรรมเคมี แอนดี้ เสียชีวิตเมื่ออายุ 79 ปี ซิลิคอน แวลลี่ย์ จุดศูนย์กลางไฮเทคของอเมริกา สถานที่ที่มีการแข่งขันอย่างเข้มข้นระหว่างบริษัทไฮเทคได้รวมกันแสดงความไว้อาลัยจากการสูญเสียเขาไป
ไบรอัน ครซานิช (Brain Krzanich) ซีอีโอ ของอินเทล ได้กล่าวว่า เราเสียใจอย่างสุดซึ้งต่อการจากไปของแอนดี้ โกรฟ ประธานบริษัทและซีอีโอของอินเทลก่อนหน้านี้ แอนดี้ โกรฟ ทำให้สิ่งที่เป็นไปไม่ได้ให้เกิดขึ้น ครั้งแล้วครั้งเล่า เขาได้บันดาลใจแก่ผู้สร้างเทคโนโลยี ผู้ประกอบการ และผู้นำธุรกิจรุ่นเดียวกัน
แอนดี้ โกรฟ เป็นหลายสิ่งหลายอย่าง ผู้รอดชีวิตจากการฆ่าล้างเผ่าพันธุ์ ชาวยิว ผู้อพยพจากคอมมิวนิสต์ฮังการี ผู้บุกเบิกเทคโนโลยี บุคคลแห่งปีของวารสารไทม์ และบิดาของสไตล์การบริหารขับเคลื่อนอย่างไม่ปรานีแห่งซิลิคอน แวลลี่ย์ แอนดี้ โกรฟ จะถูกครอบงำด้วยการนำหน้าคู่แข่งขัน คำขวัญของเขาคือ “ผู้หวาดระแวงเท่านั้นที่อยู่รอด” มาจากชื่อหนังสือ “Only the Paranoid Survive” เป็นหนังสือการบริหารขายที่สุดเล่มหนึ่งของแอนดี้ โกรฟ คำขวัญนี้
ได้ห่อหุ้มมุมมองโลกของเขา ภายในยุคที่การบริหารแบบกระจายอำนาจเหมือนเช่นการบริหารตัวเองเป็นที่นิยมแพร่หลาย แอนดี้ โกรฟ ได้เตือนเราด้วยบทเรียนเก่าแก่คือ การบังคับบัญชาและการควบคุมงาน
แอนดี้ โกรฟจะไม่ลดละต่อความคาดหวังความสำเร็จของเขา เขาได้เคยเรียกร้องให้บุคคลทำงานเพิ่มขื้นสองชั่วโมงต่อวันโดยไม่มีรายได้ เมื่อ ค. ศ 1984 วารสารฟอร์จูน ได้เรียกเขาว่าเป็นนายที่บึกบึนที่สุดคนหนึ่งภายในโลก ณ หัวใจปรัชญาการบริหารของเขาคือ แนวคิดของการเผชิญหน้าอย่างสร้างสรรค์ ความคิดจะถูกจ้องจับผิด การขึ้นเสียงและความรู้สึกจะไม่ก็บไว้ แอนดี้ โกรฟ ได้บอกกับชิคาโกทริบูนว่า เรากระตุ้นบุคคลของเราให้จัดการปัญหาโดยไม่ถอยหนี บุคคลจะขับเคี่ยวกันอย่างโผงผาง
หลักการบริหารของแอนดี้ โกรฟ ได้ฝังรากลึกภายในซิลิคอน แวลลี่ย์ หนังสือ High Output Management ของเขาได้ถูกส่งเวียนไปรอบคล้ายกับตำราศักดิ์สิทธิ์ ลูกศิษย์เช่นสตีฟ จ้อป ได้ใช้หลักการบริหารของแอนดี้ โกรฟ กับธุรกิจของเขาเอง เมื่อสตีฟ จ้อป ได้ต่อสู้ดิ้นรนว่าเขาควรจะกลับไปที่แอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ในฐานะซีอีโอหรือไม่ เขาได้ขอคำแนะนำจากแอนดี้ โกรฟ คำตอบคือ สตีฟ ผมไม่สนแอปเปิ้ลเลย
จุดแข็งยิ่งใหญ่ที่สุดของแอนดี้ โกรฟในฐานะของผู้บริหารคือ ความสามารถที่จะเผชิญหน้าตัวเขาเอง เมื่อต้น ค.ศ 1980 ยอดขายของชิปหน่วยความจำของมินิคอมพิวเตอร์ ธุรกิจแกนของอินเทล ได้ตกต่ำลงภายใต้การเผชิญหน้ากับการแข่งขัน จากญี่ปุ่น แทนที่จะทำการเปลี่ยนแปลงค่อยเป็นค่อยไป แอนดี้ โกรฟ ได้ถามบุคคลของเขาว่า ถ้าเราถูกเตะออกไปและคณะกรรมการบริษัทนำซีอีโอคนใหม่เข้ามา เราคิดว่าเขาควรจะทำอะไร
คำตอบคือการออกไปจากธุรกิจ และเริ่มต้นการผลิตไมโครโพรเซสเซอร์ เป็นคลื่นลูกใหม่แก่คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล
คำถามที่บุคคลของเราถามผมว่า เราควรจะลงทุนภายในด้านที่นอกเหนือจากไมโครโพรเซสเซอร์หรือไม่ แทนที่จะเอาใข่ทุกใบของเราใส่ตะกร้าใบเดียว หรือเราควรจะมองการปรับปรุงโทรทัศน์ให้ดีขึ้น นอกเหนือจากการวางเดิมพันกับพีซี หรือไม่ ผมโน้มเอียงจะเชื่อมาร์ค ทเวน ที่พูดว่า เอาใข่ทุกใบของเราใส่ตะกร้าใบเดียว และระวังตะกร้าใบนั้นให้ดี
เรามีเหตุผลของการมุ่งเป้าหมายเชิงกลยุทธ์อย่างเดียว บริษัทยากที่จะข้ามหุบเขาแห่งความตายได้โดยไม่มีทิศทางเชิงกลยุทธ์ที่เรียบง่ายและชัดเจน เพราะว่าบุคคลจะเสียขวัญและขัดแย้งระหว่างกัน ถ้าคู่แข่งขันกำลังไล่ตามเรา และพวกเขาเป็นอยู่เสมอ นี่คือทำไมผู้กระวนกระวายเท่านั้นที่อยู่รอด เราจะข้ามหุบเขาแห่งความตายได้โดยการวิ่งให้เร็วกว่าบุคคลที่ตามหลังเรา และเราสามารถวิ่งได้เร็วกว่าเท่านั้น ถ้าเราได้ผูกพันตัวเราเองกับทิศทางโดยเฉพาะ และไปให้เร็วที่สุดเท่าที่เราสามารถไปได้
แอนดี้ โกรฟ กล่าว่า ถ้าเราผิด เราจะตาย แต่บริษัทส่วนใหญ่ไม่ตายเนื่องจากพวกเขาผิด บริษัทส่วนใหญ่ตายเนื่องจากพวกเขาไม่ผูกพันตัวพวกเขาเอง อันตรายยิ่งใหญ่ที่สุดคือการยืนนิ่ง ภายหลังจากการรวบรวมหลักฐานทุกอย่างแล้ว เป็นความรับผิดชอบของผู้นำที่จะต้องกระทำด้วยความเชื่อมั่น เราจะมีสิ่งล่อใจท่ามกลางบริษัทที่จะตกอยู่ภายใต้กับดักของ “ความไม่สอดคล้องทางกลยุทธ์” หรือความแตกต่างของการพูดอย่างหนึ่งและกระทำอีกอย่างหนึ่ง ภายใต้การเผชิญกับจุดผกผันทางกลยุทธ์ เป็นอำนาจของความเป็นผู้นำที่จะระบุทิศทางใหม่ของธุรกิจและกระทำด้วยความเชื่อมั่นที่ไม่เปลี่ยนแปลง

Cr : รศ สมยศ นาวีการ

Facebook Comments

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องข้อมูลจำเป็นถูกทำเครื่องหมาย *