ยูโดผู้ประกอบการ

ยูโดผู้ประกอบการ

ทฤษฎีธุรกิจของปีเตอร์ ดรัคเกอร์ เป็นแนวคิดที่ถูกระบุครั้งแรกภายใน
บทความฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว 1974 ที่ได้ถูกสังเคราะห์จากหลายปีของการสังเกตุและการให้คำปรึกษาของเขากับบริษัทที่สำคัญ มุ่งสมมุติฐานที่
ที่บริษัท ได้สร้างเกี่ยวกับสภาพแวดล้อม ภารกิจ และความสามารถของมัน สมมุตุฐานเหล่านี้คือหัวใจ ธุรกิจทุกอย่างจะดำเนินงานบนทฤษฎีธุรกิจและ
ทฤษฎีธุรกิจของบริษัทกลายเป็นล้าสมัยได้ ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ได้สังเกตุว่าธุรกิจหลายอย่างล้มเหลวเกิดขึ้นจากความไม่สอดคล้องระหว่างสมมุติฐาน
ที่ล้าสมัยของบริษัทและความเป็นจริงของตลาดใหม่
ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้ยืนยันว่าสาเหตุรากฐานวิกฤติของธุรกิจหลายอย่าง
ไม่ได้เป็น การขาดความพยามเลย แต่จะเป็นทฤษฎีธุรกิจที่ล้าสมัย ตรงที่
สมมุติฐานไม่ได้ถูกต้องต่อไปอีกเเล้วทฤษฎีธุรกิจของเขาได้เชื่อมโยงกับ
บริษัทญี่ปุ่นเข้าหาสภาพแวดล้อมของมันอย่างไร ทฤษฎีธุรกิจของเขาได้
ให้กรอบข่ายเพื่อการวิเคราะห์ว่าบริษัทญี่ปุนได้ตอบสนองต่อการเปลี่ยน
แปลงและได้พัฒนา “ทฤษฎีธุรกิจ” ของพวกเขาเองภายในตลาดที่พลวัตร
แข่งขันสูงอย่างไร เขาได้มองประวัติศาสตร์ของญี่ปุ่น โดยเฉพาะ ยุคการ
การฟื้นฟูเมจิและภายหลังสงครามโลกครั้งที่สองเป็นตัวอย่างที่ดีมากของ
นวัตกรรมการบริหารที่ประเทศได้พลิกผันขนาดใหญ่ไปสู่โอกาสใหม่ผ่าน
ทางนวัตกรรมและการปรับตัว
ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ชื่นชมความสามารถของญี่ปุ่นที่รับเอาการบริหารแบบตะวันตกไว้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ ในขณะที่ได้รักษาเอกลักษณ์ทางวัฒนธรรมของพวกเขาเองไว้ วิถีทางที่เขาได้เรียกว่า ยูโดผู้ประกอบ
การของการยืมเทคโนโลยีแกน แอบเข้าไปสู่ตลาดที่มั่นคงแล้ว กลยุทธ์ที่เขามองเป็นตัวอย่างระหว่างยุคเมจิโดยบริษัทอย่างเช่นโซนีและไซโก เขาได้ยกย่องวิถีทางการตลาดแบบกองโจรนี้ตรงที่บริษัทญี่ปุ่นใช้เทคโนโลยีตะวันตก และใช้มันทำลายตลาดเดิม เช่น วิทยุทรานซิสเตอร์ของโซนี และนาฬิกาควอรทซ์ของไซโก เขาได้มองการฟื้นฟูเมจิเป็นโมเดลเพื่อที่จะตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงลบล้าง ด้วยการสร้างโอกาสใหม่ผ่านนวัตกรรมอย่างไร
ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ มองช่วงเวลาหลังสงครามโลกครั้งที่สองเป็นตัวอย่างสำคัญที่สองของความสามารถเพื่อขนาดใหญ่นี้ การเจริญเติบโตของการบริหารบนนวัตกรรมภายในญี่ปุน มันจะสอดคล้องกับทฤษฎีธุรกิจของเขา ตรงที่ธุรกิจต้องปรับตัวต่อสภาพเเวดล้อมของมัน และนวัตกรรมที่จะบรรลุความสำเร็จ เขาได้กล่าวถึงตัวอย่างสองเวลาของการปรับตัวที่บรรลุความสำเร็จนี้ของการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายในประวัติศาสตร์ของญี่ปุ่น ครั้งหนึ่งระหว่างยุคการฟื้นฟูเมจิ และอีกครั้งหนึ่ง ระหว่างยุคหลังสงครามโลกครั้งที่สอง
ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ได้มุ่งความมีชีวิตชีวา ความสามารถปรับตัว จิตวิญญาน
ทางธุรกิจของการบริหารแบบญี่ปุ่นระหว่างช่วงเวลานี้ ที่ไม่ใช่เพียงแค่การปฏิบัติเช่นการจ้างงานตลอดชีพ เขาได้ชื่นชมความสามารถของญี่ปุ่นที่จะ
ปรับเทคโนโลยีตะวันตก อยางเช่นในกรณีของโซนีเเละไซโก้ และยกย่องกลยุทธ์ยูโดของการเข้าสู่ตลาดของพวกเขาในขณะที่เขาได้ศึกษาและถูกอิทธิพลโดยการบริหารแบบญี่ปุ่นเขาได้ตักเตือนต่อการรับเอาไว้อย่างง่ายเกินไปของการบริหารแบบญี่ปุ่นเป็นข้อแก้ปัญหาโดยทั่วไป ที่บริษัทตะวันตกต้องไม่ใช้การลอกเลียนแบบโดยตรง เขาได้ยกย่องความสามารถของ
ญี่ปุ่นที่จะส่งเสริมนวัตกรรมผ่านทางวิถีทางเฉพาะของมันต่อการแก้ปัญหา และการเชื่อมโยงที่ลึกซึ้งของมันต่อประเพณีญี่ปุ่น
ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้เสนอแนะว่าเพื่อการวิวัฒนาการอย่างต่อเนื่อง การบริหารแบบญี่ปุ่นจะต้องก้าวจากการเป็นผู้้้เลียนแบบไปสู่ผู้สร้างนวัตกรรม

ตัวมันเอง เขาเชื่อว่าจุดเเข็งของการบริหารแบบญี่ปุ่นจะยึดติดอย่างลึกซึ้ง
ภายในประเพณีและวัฒนธรรมของมัน ทำให้มันมีประสิทธืภาพสูง ยุ่งยากที่จะลอกเลียนแบบโดยตรงด้วย ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้มองคู่ขนานระหว่าง
ทฤษฎี Y ของดักกลาส แมคเกรเกอร์ และการบริหารแบบญี่ปุน เขาได้มอง
เห็นความคล้ายคลึงระหว่างการบริหารแบบญี่ปุ่น เเละการมุ่งเน้นศักยภาพ
บุคคลของทฤษฎี Y ด้วยการกระตุ้นการมีส่วนช่วยของบุคคล
เเต่กระนั้นเขา ยืนยันว่าการปฏิติของญี่ปุ่นเป็นเอกลักษณ์ทางวัฒนธรรม ไม่ได้ประยุกต์ใช้ทฤษฎี Y โดยตรงในขณะที่บริษัทอุตสาหกรรมญี่ปุ่นเช่น
โตโยต้ารับเอาทฤษฎีของแมคเกรเกอร์เกี่ยวกับบุคคลลำดับหนึ่ง และการให้อำนาจ เขาเชื่อว่าการบริหารแบบมีส่วนร่วม บนทฤษฎี Y ของดักกลาส เเมคเกรเกอร์ไม่ได้เป็นคำตอบอยู่เสมอไปและการบริหารที่มีประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับสถานการณ์เฉพาะ ปีเตอร์ ดรักเกอร์ ได้กระตุ้นสไตล์การบริหารที่ฝังรากภายในวัฒนธรรมเฉพาะ และจิตวิญญานของแต่ละประเทศ เสนอแนะว่าวิถีทางของญี่ปุ่นจะสอดคล้องอย่างดีต่อบริบทของมันเอง แต่ไม่จำ
เป็นต้องเป็นโมเดลสากลเพื่อประเทศอื่น
ปีเตอร์ ดรัคเกอร์มองว่าการบริหารแบบญี่ปุ่นมีประสิทธิภาพสูงเนื่องจาก
รากทางวัฒนธรรมของมัน ที่มุ่งเน้นการตัดสินใจที่เห็นพ้องต้องกัน และมุมมองในระยะยาว เขาได้แสดงกระบวนการญี่ปุ่นของการสร้างการเห็นพ้องต้องกันก่อนการตัดสินใจในที่สุด วิธีการนี้จะเรียกกันว่า “เนมาวาชิ” มันเป็นถ้อยคำญี่ปุ่น เพื่อกระบวนการสร้างการเห็นพ้องต้องกัน ที่เกี่ยวพันกับการอภิปรายอย่างไม่เป็นทางการเบื้องต้นได้มาการสนับสนุนเพื่อข้อเสนอก่อนที่มันเป็นการตัดสินใจแล้วอย่างเป็นทางการ
ภายในหนังสือของเขาชื่อ “Innovation and Entrepreneurship” ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้ระบุกลยุทธ์ผู้ประกอบการสี่อย่างยูโดผู้ประกอบการเป็นหนึ่ง
ของกลยุทธ์เหล่านี้ ตรงที่บริษัทเล็กและคล่องตัว ใช้ขนาดและความโอหัง
ของผู้นำตลาดต่อสู้มัน ที่เขาได้ระบุข้อผิดพลาดทางนิสัยหลายอย่่่างของผู้นำตลาด บริษัทเล็กสามารถจะใช้เป็นข้อได้เปรียบของพวกเขาผ่านทาง
กลยุทธ์ยูโดผู้ประกอบการเขาได้อ้างถึงกลยุทธ์ยูโดของบริษัทญี่ปุ่นอย่างเช่นโซนีและไซโกภายในหนังสือเล่มนี้ของเขา ภายในหนังสือ ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ระบุ ยูโดผู้ประกอบการ เป็นกลยุทธ์บริษัทเล็กกว่าที่จะชนะคู่เเข่งขันใหญ่กว่า โซนีและไซโกได้ถูกใช้เป็นตัวอย่างคลาสสิคของกลยุทธ์นี้
ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ สร้างถ้อยคำยูโดผู้ประกอบการ บนพื้นฐานศิลปะการ
ต่อสู้ของยูโด ที่ใช้ความเเข็งเเรงของคู่ต่อสู้ต่อสู้พวกเขา เขาได้สังเกตุว่าบริษัทเล็กกว่าคล่องตัวกว่าสามารถจะใช้ประโยชน์นิสัยไม่ดี และความใจ
เย็นของบริษัทเดิมที่ใหญ่กว่า เขาได้ดึงเเรงบันดาลใจเพื่อถ้อยคำจากการ
สังเกตุที่สำคัญสองอย่าง
*หลักการยูโด ภายในศิลปะการต่อสู้ของยูโด คู่ต่อสู้ที่เล็กว่าจะใช้ขนาด
น้ำหนัก และเเรงเคลื่อนไหวของคู่ต่อสู้เป็นข้อได้เปรียบของพวกเขาไม่ใช่
การต่อสู้ตัวต่อตัว ทำนองเดียวกับบริษัทที่เล็กกว่าสามารถหลีกเลี่ยงการ
แข่งขันโดยตรง และใช้จุดอ่อนที่คาดคะเนได้ของคู่ต่อสู้ที่ใหญ่กว่าได้มา
ตำแหน่งทางตลาด
*กลยุทธ์ธุรกิจญี่ปุ่น บริษัทญี่ปุ่นใช้กลยุทธ์นี้ได้บรรลุความสำเร็จภายใน
กลางศตวรรษที่ 20 เข้าไปสู่และครอบงำตลาดโลกบริษัทอย่างเช่นโซนีและไซโก เริ่มต้นด้วยการยึดหัวหาด ภายในส่วนของตลาดที่ละทิ้ง หรือ
ป้องกันอย่างขอไปที เเละขยายตัวจากที่นี่ พวกเขาได้ใช้ประโยชน์นิสัย
ของบริษัืทตะวันตกใหญ่กว่า เช่น มุ่งส่วนของตลาดกำไรสูงเท่านั้น หรือ
ประเมินเทคโนโลยีใหม่ต่ำเกินไป
ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้ใช้ถ้อยคำ “การทำให้เป็นแบบญี่ปุ่นของตะวันตก”
ภายในการสัมภาษณ์ครั้งสุดท้ายก่อนการเสียชีิวิตของเขา เขาได้สรุปว่า
การฟื้นฟูสังคมและเศรษฐกิจของญี่ปุ่นหลังสงครามโลกครั้งที่สองไม่ใช่
การทำให้เป็นแบบตะวันตกของญี่ปุ่น แต่เป็นการทำให้เป็นแบบญี่ปุ่นของ
ตะวันตก เขาได้มองญี่ปุ่นเป็นโมเดลเพื่อตะวันตกสามารถเรียนรู้จาก และ
ปรับตัวจุดแข็งเฉพาะของญึ่ปุ่นเพื่อประโยชน์ของตัวมันเองอย่างไร และความสนใจญี่ปุ่นของเขาเริ่มต้นเมื่อกลาง ค.ศ 1950 แต่ได้ถูกกระตุ้นก่อน
ก่อนหน้านี้มากด้วยแรงบันดาลใจของเขาต่อศิลปะของญี่ปุ่น
เขาได้ไปเยี่ยมญี่ปุ่นหลายครั้ง และมีอิทธิพลสูงต่อท่ามกลางผู้นำธุรกิจของญี่ปุ่นที่ได้รับเอาทฤษฎีของเขา ปีเตอร์ ดรัคเกอร์คาดคะเนว่าองค์การในอนาคตจะมีลำดับชั้นการบริหารน้อยลงมาก เขามองเห็นว่าบริษัทญี่ปุ่นได้ถูกจัดตั้งเหมือนกับซืมโฟนีออเครสต้าเเล้วด้วยทีมงานผู้เชี่ยวชาญอิสระ ไม่ใช่ลำดับชั้นบังคับบัญชาและควบคุมสไตล์ทหาร และปีเตอร์ ดรัคเกอร์
เคารพอย่างมากต่อนักอุตสาหกรรมญี่ปุ่น เออิชิ ชิบูซาวะ ก่อตั้งหลายร้อยบริษัทภายในปลายศตวรรษที่ 19 เขาได้มองว่าเออิชิ ชิบูซาวะ บุคคลแห่งทั้งการปฏิบัติและความเชื่อมั่นทางจิตวิญญานเป็นตัวตนที่บริษัทไม่ได้เป็นเพียงแค่ทำกำไร แต่มีส่วนช่วยต่อการพัฒนาอารยธรรม
ภายในบทความฮาวาร์ด บิสซิเนส รีวิว 1971 ของเขา “What We Can
Learn from Japanese Management” และผลงานตามมา ปีเตอร์ ดรัค
เกอร์ ได้ระบุการปฏิบัติที่สำคัญภายในการบริหารแบบญี่ปุ่นที่มีประสิทธิ
ภาพและปรับตัวได้ต่อตะวันตก อย่างเช่น การตัดสินใจที่เห็นพ้องต้องกัน
การมุ่งเน้นกลยุทธ์ ระยะยาว การให้ความสำคัญองค์ประกอบมนุษย์ และ
กลยุทธ์ยูโดของนวัตกรรม เขาจะชื่นชมวิถีทางเชิงกลยุทธ์ของญี่ปุ่นของ
การยืมเทคโนโลยีแกนจากตะว้นตก และเอาชนะผู้เล่นเดิมด้วยการทำให้
นวัตกรรมไปสู่ผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อตลาดมวลชน อย่างเช่น วิทยุทรานซิส
เตอร์ของโซนี
ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้ระบุนิสัยผู้ประกอบการที่ไม่ดีไว้ห้าอย่าง ทำให้พวก
เขาบาดเจ็บได้ง่ายต่อกลยุทธ์ยูโดคืออาการไม่คิดค้นที่นี่ ความโอหังที่ได้ไล่ออกนวัตกรรมพัฒนาจากที่อื่น การครีมตลาด การมุ่งที่ลูกค้าทำกำไรสูงสุดเท่านั้น และละเลยตลาดมวลชน การมุ่งคุณภาพทั่วทั้งผลิตภัณฑ์ที่ ละเลยความต้องการของลูกค้า การมุ่งเน้นการกำหนดราคาพรีเมียมเป็นกลยุทธ์เท่านั้น และการให้ความสำคัญกำไรสูงสุดบนผลิตภัณฑ์เดิมแทน ที่จะทำให้ตำแหน่งตลาดเหมาะสม
หลักการสามข้อของกลยุทธ์ยูโดคือ การเคลื่อนไหว การทรงตัว และการ
ใช้ประโยชน์ กลยุทธ์นี้ได้มาจากศิลปะการต่อสู้ของญี่ปุ่นเกี่ยวพันกับการใช้จุดเเข็งของคู่ต่อสู้ ต่อสู้พวกเขา การหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้าโดยตรง การเคลื่อนไหวอย่างรวดเร็วไปสู่ตลาดใหม่ การรักษาตำแหน่งที่มั่นคงไว้ และการใช้แรงเคลื่อนไหวและขนาดของคู่ต่อสู้เป็นข้อได้เปรียบ
*การเคลื่อนไหว
หลักการนี้เกี่ยวพันกับการก้าวอย่างรวดเร็ว ไปสู่ตลาดใหม่ ที่ไม่่มีการ
แข่งขัน หลีกเลี่ยงการต่อสู้โดยตรงกับคู่เเข่งขันใหญ่กว่า การสร้างฐานที่มั่นอย่างเข้มเเข็ง ก่อนที่คู่แข่งใหญ่กว่าสามารถตอบสนองได้เต็มที่ มันจะรวมถึงการใช้ความรวดเร็วและความคล่องตัวที่จะใช้ประโยชน์การเปลี่ยน
แปลงของตลาดก่อนที่คู่แข่งขันสามารถจะตอบสนอง บริษัืทที่เล็กกว่าไม่ควรจะจะต่อสู้ภายในการแข่งขันซูโม่ตัวต่อตัวกับบริษัทที่ใหญ่กว่า
*การทรงตัว
หลักการนี้เกี่ยวพันกับการยังคงยืดหยุ่น ที่จะรับภาระ และตอบโต้การ
โจมตีของคู่ต่อสู้โดยไม่ถูกดึงไปสู่การแข่งขันซูโม่การรักษาดุลยภาพด้วยการไม่ต่อสู้ ภายในการสู้รบแห่งความเข้มแข็งตัวต่อตัว การรับภาระ หรือการเบี่ยงเบนการโจมตีของคู่ต่อสู้ แทนการเผชิญกำลังด้วยกำลัง มันเกี่ยวกับการรักษาดุลยภาพและตำแหน่งของคุณเองในขณะที่คู่ต่อสู้มุ่งเน้นการ
โจมตี ควรจะให้ทางการโจมตี และตอบสนองภายในวิถีทาง ที่รักษาความมั่นคงของคุณเอง และอย่ายอมให้คู่เเข่งขันทำให้คุณเสียสมดุล
*การใช้ประโยชน์
หลักการนี้เกี่ยวพันกับการใช้จุดเเข็งของคู่ต่อสู้ต่อสู้พวกเขา หมายถึงการทำให้ขนาด ทรัพยากร และข้อได้เปรียบอื่นของคู่เเข่งขันใหญ่กว่าไปสู่ข้อเสียเปรียบ การใช้มันเป็นข้อได้เปรียบทางกลยุทธ์ของคุณเองอย่าง
เช่นการขาดความสามารถของคู่เเข่งขันสร้างผลิตภัณฑ์ตามควาต้องการของลูกค้า หรือขาดความรู้ท้องที่สามารถกลายเป็นจุดอ่อนที่คุณสามารถ
ใช้ประโยชน์ได้

 

 

แนวคิดยูโด ผู้ประกอบการ ได้ถูกพัฒนาต่อมาไปสู่กลยุทธ์ธุรกิจเต็มที่่โดยเดวิด ยอฟฟี่ และเเมรี ควาก ภายในหนังสือ 2001ของพวกเขา “Judo Strategy : Turning Your Competitors’ to Your Advantage” กลยุทธ์ได้ดึงมาจากศิลปะการต่อสู้ของยูโด มุ่งเน้นการใช้ขนาด และความเเข็งเเรงของคู่ต่อสู้ต่อสู้พวกเขา แทนการเผชิญหน้าพวกเขาโดยตรง หนังสือได้ขยายแนวคิดไปสู่กรอบข่ายที่ครอบคลุมเพื่อธุรกิจ มันได้ให้วิถีทางที่เป็นระบบด้วยตัวอย่างที่ชัดเจนจากบริษัทอย่างเช่น วอลมาร์ท ชารลส์ ชวาบ และปาล์ม คอมพิวติ้ว มันได้รวมถึงกลยุทธ์การป้องกันเรียกว่า “กลยุทธ์ซูโม” เพื่อบริษัทใหญ่กว่าใช้ต่อสู้การโจมตียูโดด้วย

กลยุทธ์ซูโม อ้างถึงวิถีทางยุทธวิธี ตรงที่บริษัทใหญ่กว่าได้ใช้ขนาดเเละ

ทรัพยากรของมันมีอำนาจเหนือคู่แข่งขันมันจะเป็นจุดสวนต่อกลยุทธ์ยูโด

ใช้โดยขนาดของคู่ต่อสู้เพื่อข้อได้เปรียบของพวกเขาเดวิด ยอฟฟีอาจารย์

คณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ดระบุแนวคิดนี้ภายในหนังสือของเขา Strategy

Rules : Five Timeless Lessons from Bill Gates, Andy Grove, and

Steve Jobs. เขียนร่วมกับ ไมเคิล คูซูมาโน ตามที่อธิบายภายในหนังสือ ยักษ์ใหญ่เทค อย่างเช่น บิลล์ เกตส์ ไมโครซอฟท์ และสตีฟ จ้อปส์ แอป

เปิ้ล ได้ใช้ยุทธวิธีซูโม ได้มาหรือรักษาการครอบงำตลาด

หนังสือ “Judo Strategy” ได้วางกรอบการต่อสู้ เป็นการต่อสู้เดวิด และ

โกไลเเอธคลาสสิคกับกลยุทธ์ยูโด การเป็นอันเดอร์ดอก และกลยุทธ์ซูโม การเป็นบริษัทเดิมที่ใหญ่โต วิถีทางยูโดนี้จะเกี่ยวพันกับการใช้ความโอหัง หรือตำแหน่งที่มั่นคงของคู่แข่งขันเป็นข้อได้เปรียบของคุณ ตามที่มองเห็นกับบริษัท อย่างเช่น โซนีและไซโกปรับเทคโนโลยีที่มีอยู่จากคู่แข่งขันรายใหญ่ และใช้มันมุ่งเป้าหมายตลาดที่มั่นคงแล้ว กลยุทธ์ยูโดมุ่งที่การค้นหา และใช้ประโยชน์ช่องว่างหรือจุดอ่อนทำให้เกิดโดยความโอหัง ความตาย

ตัว หรือลำดับความสำคัญที่ผิด การได้มาฐานที่มั่นภายในตลาดที่พวกเขาไม่ได้ป้องกันอย่างจริงจัง

บริษัทเล็กกว่าไม่ควรจะเผชิญหน้าคู่แข่งขันใหญ่กว่าตัวต่อตัว แต่จะใช้

ประโยชน์จุดอ่อนของคู่แข่งขัน อย่างเช่น อาการไม่คิดค้นที่นี่ ความเชื่อคุณภาพที่ผิด หรือการมุ่งส่วนของตลาดกำไรสูงสุดเท่านั้น การระบุ และการมุ่งส่วนของตลาดที่บริษัทใหญ่ได้ละเลย หรือป้องกันอย่างไม่ถูกต้อง มันเป็นตรงที่บริษัทเล็กสามารถจะได้มาหัวหาดด้วยการต่อต้านน้อยที่สุด กลยุทธ์นี้มักจะถูกใช้ร่วมกับ การเลียนแบบอย่างสร้างสรรค์ ตรงที่บริษัทใช้ความคิดเดิมเเต่ปรับปรุงมันภายในวิถีทางตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ดีกว่า หรือเติมช่องว่างปล่่อยทิ่งไว้โดยผู้สร้างต้นกำเนิด

ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้สร้างแนวคิดของ ยูโดผู้ประกอบการ กลยุทธ์เพื่อ

บริษัทเล็กกว่าใช้จุดเเข็งของคู่แข่งขีนใหญ่กว่าต่อสู้มัน กลยุทธ์ยูโดของ

ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ เป็นตัวอย่างโดยวิถีทางเริ่มแรกของโซนีเข้าไปสู่วิทยุทรานซิสเตอร์ โซนี ได้ใช้กลยุทธ์ยูโด ด้วยการใช้ประโยชน์จุดแข็งของ

เทคโนโลยีทรานซิสเตอร์อเมริกันต่อสู้ตลาดยูเอสที่ใจเย็น การมุ่งที่การ

ย่อส่วนและการออกแบบที่ลูกค้าใช้ง่ายกับวิทยุทรานซิสเตอร์ของพวก

เขาเข้าไปสู่ตลาดยูเอส

เริ่มเเรกโซนีได้หามาใบอนุญาติทรานซิสเตอร์ ปรับเทคโนโลยีเพื่อวิทยุกระเป๋า TR-63 ที่ได้สร้างส่่วนของตลาดใหม่เพื่ออีเล็คโทรนิคส่วนบุคคล และได้เปลี่ยนชื่อบริษัทเป็น โซนี เพื่อการดึงดูดที่มากขึ้นต่อผู้ชมระหว่างประเทศ บริษัทอเมริกันจะมองว่าทรานซิสเตอร์ เป็นส่วนประกอบต่อการประยุกต์ใช้ที่มีอยู่ไม่ใช่เป็นวิถีทางที่จะสร้างตลาดใหม่แต่กระนั้นโซนีได้

มองเห็นศักยภาพของมันที่จะสร้างอิเล็คโทรนิคส่วนบุคคลและพกพาได้ เริ่มแรกโซนีได้หามาใบอนุญาติเพื่อทรานซิสเตอร์จากเบลล์แลปส์ บริษัท

ได้ใช้นวัตกรรมอเมริกันเป็นจุดเริ่มต้น โซนีได้พัฒนาวิทยุทรานซิสเตอร์

ขนาดกระเป๋าเสื้อเชิรตกระทัดรัดเครื่องเเรก มันได้กลายเป็นประเภทใหม่ที่คู่เเข่งขันยูเอสไม่ได้คาดคะเนไว้

ภายในวันเริ่มเเรกของบริษัท โซนีเป็นบริษัทญี่ปุนเล็กที่ไม่รู้จักกัน มันไม่สามารถต่อสู้ซึ่งหน้ากับยักษ์ใหญ่อเมริกันได้เลย และโซนีได้ใช้ประโยชน์ความโอหังและการมุ่งตลาดบนของบริษัทอเมริกันที่ใหญ่กว่าใช้ประโยชน์ความอคติไม่คิดค้นที่นี่ เเละมุ่งการทำกำไรสูงของพวกเขา ด้วยความโอหังของพวกเขาบริษัทอเมริกันได้ละทิ้งเทคโนโลยีทรานซิสเตอร์ใหม่เพราะว่า

มันไม่ได้ถูกคิดค้นภายในห้องทดลองของพวกเขาเองพวกเขามุ่งตลาดบนกำไรสูง ปล่อยทิ้งตลาดมวลชนที่ยังไม่ถูกตอบสนอง

โซนีได้มองเห็นโอกาสดังกล่าวนี้ พวกเขาได้นำการใช้สิทธิทรานซิสเตอร์ต่อราคาที่ต่ำ 25,000 เหรียญ และได้ใช้มันสร้างวิทยุทรานซิสเตอร์พกพาเครื่องแรกของโลกด้วยการมุ่งเตลาดที่ได้ถูกละเลยโดยยักษ์ใหญ่อเมริกัน

โซนีสามารถยึดส่วนแบ่งตลาดจำนวนมากได้อย่างรวดเร็ว ที่โซนีได้เปิดตัววิทยุทรานซิสเตอรเครื่องแรกรุ่น TR-55 เมื่อ ค.ศ 1955 ที่แข่งขันกับบริษัทอเมริกันเริ่มแรกอย่างเช่น รีเจนซี และซีนิธ รีเจนซี เปิดตัววิททรานซิสเตอร์

เครื่องแรก TR-1 เมื่อ ค.ศ 1954 แต่กระนั้น พวกเขาไม่ได้ลงทุนอย่างหนักภายในผลิตภัณฑ์และได้ปล่อยทิ้งตลาดไว้ ทำให้โซนีได้มาส่วนแบ่งตลาดอย่างมาก ด้วยการกำหนดราคาต่ำกว่า และการออกแบบที่นิยมแพร่หลาย

โซนี ได้เข้าไปสู่ตลาดมวลชนด้วยวิทยุทรานซิสเตอร์ของพวกเขา ตรงที่พวกเขาได้ใช้เทคโนโลยีจากบริษัทตะวันตกอย่างเช่นเบลล์ แลปส์ และได้เข้าไปสู่ตลาดที่มีอยู่แล้ว ด้วยการทำให้มันถูกกว่า และเข้าไปสู่ฐานลูกค้าที่กว้างขึ้น กลยุทธ์นี้ได้ทำให้โซนีใช้ประโยชน์จุดเเข็งของคู่แข่งขันที่ใหญ่กว่า – การคิดค้นตัวมันเอง – และทำให้มันกลายเป็นจุดอ่อน ด้วยการแก้ไขราคา และข้อบกพร่องของผลิตภัณฑ์ ยุทธวิธีของการเข้าไปสู่ตลาดที่ยังไม่ถูกตอบสนอง และแก้ไขข้อบกพร่องของผลิตภัณฑ์เดิม เนื่องจากวิทยุ

ทรานซิสเตอร์ต้นกำเนิดราคาสูงเกินไป โซนีมุ่งที่ทำให้ผลิตภัณฑ์รับภาระได้มากขึ้น และได้เข้าสู่ลูกค้าโดยทั่วไป ด้วยการลดราคาลงมาอย่างมาก โซนีได้สร้างตลาดใหม่และใหญ่ขึ้นเพื่อวิทยุทรานซิสเตอร์ที่ราคาแพงเกินไป

 

Cr : รศ สมยศ นาวีการ