แคนนอน ปรัชญาบริษัทของเคียวเซ

แคนนอน ปรัชญาบริษัทของเคียวเซ

แคนนอน เป็นบริษัทผู้ผลิตกล้องถ่ายรูปใหญ่ที่สุดของโลก ด้วยประวัติระยะเวลานานกว่า 80 ปี ระหว่างช่วงเวลาพวกเขาได้สร้างนวัตกรรมที่สำคัญหลายอย่างภายในการถ่ายภาพ เครื่องถ่ายเอกสาร และเครื่องพิมพ์คอมพิวเตอร์ และอย่างอื่น แต่กระนั้นการเริ่มต้นของพวกเขาจะถ่อมตัว โรงงานเล็กข้างถนนภายในโตเกียว ชายคนหนึ่งชื่อโกโระ โยชิดะซ่อมกล้องถ่ายภาพยนตร์และโปรเจคเตอร์ เขาต้องการพัฒนากล้องถ่ายรูปแบบหาระยะได้ 35 มมของญี่
ปุนกล้องแรกภายในโลก ตรงที่ตราสินค้ายุโรปเช่นไลก้าและคอนเท็กซ์ยึดครองอยู่
เมื่อ ค.ศ 1932 ไลก้าได้แนะนำงานชิ้นโบว์แดงของบริษัทแก่โลกไลก้า โมเดล 2 เป็นกล้องถ่ายรูปดีที่สุดภายในโลก ปัญหาเดียวเท่านั้นคือมันเลยพ้นเอื้อมไปถีงของบุคคลธรรมดา รวมทั้งกล้องถ่ายรูปอื่นผลิตโดยผู้ผลิตเหมือนเช่นคอนเท็กซ์ แต่กระนั้นชาวญี่ปุ่นคนหนึ่งชื่อโกโระ โยชิดะ พยายามเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ทั้งหมด เขาได้รวบรวมโมเดลกล้องถ่ายรูปไลก้า เพื่อที่จะดูว่ากล้องถ่ายรูปทำงานอย่างไร เขาได้เเยกโมเดลไลก้าออกเป็นส่วน
เขาได้กล่าวว่า ผมเพียงแค่ถอดแยกกล้องถ่ายรูปโดยไม่มีแผนเฉพาะใดเลย แต่เพียงแค่ดูแต่ละชิ้นส่วนเท่านั้น ผมพบว่าไม่มีชิ้นส่วนพิเศษเหมือนเพชรหรือทองข้างในกล้องถ่ายรูปเลย ชิ้นส่วนทำจากอลูมิเนียม ยาง เหล็ก และทองเหลือง ผมประหลาดใจว่าเมื่อวัตถุราคาไม่แพงเหล่านี้ประกอบกันเป็นกล้องถ่ายรูป มันได้กลายเป็นราคาที่สูงเหลือเกิน สิ่งเหล่านี้ได้ทำให้ผมโกรธมาก
โกโระ โยชิดะ มีความฝันอย่างหนึ่ง – วันหนึ่งบุคคลทุกคนควรจะสามารถรับภาระกล้องถ่ายรูปของพวกเขาเองได้ และจับภาพช่วงเวลาที่สวยงาม การค้นพบของเขาได้บันดาลใจเขาที่จะตรวจสอบต่อไป เเละเมื่อ ค.ศ 1933
สตาร์ท อัพ ได้ถูกก่่อตั้งโดยโกโระ โยชิดะ ทาเคชิ มิทาไร ซาบูโระ ยูชิดะ และทาเคโอะ มาอีดะ บริษัทเริ่มแรกชื่อเป็นภาษาญี่ป่นว่า เซกิ โคงะกุ เค็นกิวโจะ
ภาษาอังกฤษคือ พรีซิชั่น ออฟติคอล อินดัสตรีย์ แต่เมื่อ
ผู้ก่อตั้งสี่คนขาดเงินทุนที่จซื้ออุปกรณ์ที่จำเป็น พวกเขาต้องผลิตกล้องถ่ายรูปด้วยเลนส์จากนิคอน คอรปอเรชั่น ที่น่าสนใจแคนนอนและนิคอนเป็นคู่แข่งขันในปัจจุบันนี้
ความมุ่งหมายของบริษัท : ดำเนินการวิจัยต่อไปภายในกลไกของกล้องถ่ายรูป ภายในปีต่อมา ผลลัพธ์ของการวิจัยของพวกเขา กล้องถ่ายรูป 35 มม กล้องแรกของญี่ปุ่น ใกล้กับแบบฉบับของกล้องถ่ายรูป 35 มม ไลก้าของเยอรมัน ชื่อ คันนง นามของพระโพธิสัตว์กวนอิม คันนงเป็นเพียงแค่ต้นแบบเท่านั้น แต่ผู้สืบทอดของมันคือ ฮันซา แคนนอน ได้เปิดตัวเมื่อ ค.ศ 1936 กล้องถ่ายรูป 35 มม คุณภาพสูงกล้องแรกออกแบบและผลิตภายในญี่ปุ่น ฮันซ่า แคนนอน อยู่บนรากฐานของคันนง เมื่อ 1947 พรีซิชั่น ออฟติคอล อินดัสตรีย์ ได้เปลี่ยนชื่อของมันเป็น แคนนอน เเคมมีรา คอมพานี
เมื่อต้น ค.ศ 1960 แคนนอนได้กลายเป็นผู้ผลิตญี่ปุ่นมีชื่อเสียงของกล้องถ่ายรูปราคาปานกลาง การปล่อยตลาดบนแก่นิคอน บริษัทได้เจริญเติบโตอย่างต่อเนื่อง ขนาดเพิ่มมากกว่าสามเท่าระหว่่าง ค.ศ 1959 และ 1963 เมื่อ ค.ศ 1964 พวกเขาลงทุนภายในเครื่องมือธุรกิจ ด้วยการแนะนำเครื่องคำนวณอิเล็ค
โทรนิคคาโนลา 130 เมื่ิอ ค.ศ1970 แคนนอนและเท็กซัส อินสตรูเม้นท์ ได้ผลิตพอคเก็ตโทรนิค เครื่องคำนวณมือถืออิเลคโทรนิคเครื่องเเรก ภายหลังการเข้าไปสู่ตลาดเครื่องถ่ายเอกสารเมื่อ ค.ศ 1965 ด้วยคาโนแฟกซ์ 1000 แคนนอนได้กลายเป็นนักนวัตกรรมภายในอุตสาหกรรม เมื่อพวกเขาได้แนะนำเครื่องถ่ายเอกสารกระดาษเครื่องเเรกเมื่อ ค.ศ 1968 จนถึงเวลานั้นซีรอกซ์
ยึดครองตลาดเครื่องถ่ายเอกสารด้วยกระบวนการของพวกเขาเองเรียกว่า
ซีโรกราฟฟี
ฟูจิโอะ มิทาไร ซีอีโอของแคนนอน กล่าวว่า โดยพื้นฐานเราเป็นบริษัทที่กระตือรือร้นมาก บริษัทของเราทำงานบนหลักการแข่งขัน ไม่ได้ปฏิบัติต่อบุคคลอย่างเท่าเทียมกัน แต่ปฏิบัติต่อพวกเขาอย่างยุติธรรม ญี่ปุ่นมักจะให้ยอดขายและส่วนแบ่งตลาดลำดับแรก บริษัทสร้างผลิตภัณฑ์หลายอย่างด้วยความมุ่งหมายของการเพิ่มยอดขาย แต่จากนั้นกำไรได้ลดลง และบริษัทพบตัวพวกเขาเองกำลังลงไปสู่หนี้สิน….. ผมได้เปลี่ยนแปลงกรอบความคิด ณ แคนนอน ด้วยการทำให้บุคคลรับรู้ว่ากำไรนั้นต้องมาก่อน
แคนนอนยอมรับว่าพวกเขาล้าหลังบริษัทอื่นภายในนวัตกรรม ฟูจิโอะ ได้พูดเกี่ยวกับแคนนอนต้องการที่จะเริ่มต้นมองไปอนาคตอย่างไร ถ้าพวกเขาหวังที่จะเเข่งขันภายในโลกของเทคโนโลยีที่วิวัฒนาการอย่างรวดเร็ว เขาได้กล่าวว่า
เป้าหมายการบริหารพื้นฐานของเราคือ การยกเสาอากาศให้สูงขึ้นไปสู่เทคโนโลยีทันสมัยที่สุด การอยู่บนจุดนี้ตรงที่เราล้าหลังบริษัทอื่น เมื่อ ค.ศ 2018 ซีอีโออายุ 82 ปี ฟูจิโอะ เชื่อว่ามันเป็นเวลาต่อแคนนอนที่จะคิดนอกกล่องกล้องถ่ายรูป เขาได้มองการเจริญเติบโตข้างนอกการถ่ายภาพ และต้องการธุรกิจใหม่ที่ไม่ใช่กล้องถ่ายรูปสร้างยอดขาย 30% ในขณะที่กล้องถ่ายรูปสร้าง 30% และอุปกรณ์สำนักงานสร้าง 40%
ปรัชญาบริษััทของเแคนนอนคือ “เคียวเซ” ภาษาญี่ปุ่นหมายถึงการดำรงชีวิตและทำงานด้วยกันเพื่อผลประโยชน์ร่วมกัน
แคนนอนพยายามที่จะกลายเป็นบริษัทโลกที่ดีเด่นอย่างแท้จริงด้วยความชื่นชมและการเคารพทั่วโลก เคียวเซถ่ายทอดการทุ่มเทของเราที่จะมองเห็นบุคคลทุกคน ไม่มองวัฒนธรรม ประเพณี ภาษา หรือเชื้อชาติ การมีชีวิตอยู่อย่างสามัคคีและทำงานด้วยกันภายในความสุขไปสู่อนาคต แต่กระนั้น ปัจจัยในขณะนี้ เช่น เศรษฐกิจ ทรัพยากร และสิ่งแวดล้อม ทำให้เคียวเซเป็นจริง
ยุ่งยากขึ้น
แคนนอนได้พยายามกำจัดปัจจัยเหล่านี้ผ่านทางกิจกรรมรากฐานของเคียวเซ บริษัทโลกที่แท้จริงต้องสนับสนุนความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้าและชุมชน และกับรัฐบาล ภูมิภาค และสิ่งแวดล้อม เป็นส่วนหนึ่งของความรับผิดชอบทางสังคมของบริษัท ด้วยเหตุผลเหล่านี้ เป้าหมายของแคนนอนคือ การมีส่วนช่วยต่อความเจริญรุ่งเรืองของโลกและความเป็นอยู่ที่ดีของมวลมนุษย์ ดังที่เราใช้ความพยายามอย่างต่อเนื่องที่จะนำโลกมาใกล้ที่จะบรรลุเคียวเซ
เบื้องหลังการพัฒนาและประวัติ 80 ปีของแคนนอนเป็นธุรกิจขึ้นอยู่กับดีเอ็นเอของบริษัท : การเคารพต่อมนุษย์ การมุ่งเน้นเทคโนโลยี และจิตวิญญานของ
ผู้ประกอบการ
บริษัทได้ถ่ายทอดจิตวิญญานผู้ประกอบการอย่างสม่าเสมอนับตั้งแต่การก่อตั้ง จิตวิญญานผู้ประกอบการตรงที่แคนนอนได้เริ่มต้นเป็นธุรกิจ และเเรงขับเคลื่อนอย่างไม่ย่อท้อที่จะแตกต่างตัวมันเองผ่านทางเทคโนโลยี ซึมซับทั่วทั้งบริษัท และจัดหาความก้าวหน้าใหม่แก่สังคมอย่างต่อเนื่อง ปัจจัยจูงใจเหล่านี้ได้สนับสนุนโดยการเคารพมนุษย์ ประกอบด้วยความมีคุณธรรม และการมุ่งสุขภาพที่ดี แคนนอนผูกพันต่อการส่งต่อดีเอ็นเอของบริษัทไปสู่รุ่นในอนาคต
รับรองว่าบริษัทจะเจริญเติบโตเพื่ออีก 100 ปี หรือแม้แต่ 200 ปี
เรามี “สามตัวเอง” ของแคนนอน รากฐานหลักการนำทางของบริษัทที่ถูกถ่ายทอดนับตั้งแต่แคนนอนได้ถูกก่อตั้ง เป็นการจูงใจตัวเอง – ใช้ความคิดริเริ่มและการทำงานเชิงรุกภายในทุกสิ่ง การบริหารตัวเอง – ทำตัวเองด้วยความรับผิดชอบและสามัญสำนึกต่อหน้าที่ และการตระหนักตัวเอง – ความเข้าใจสถานการณ์และบทบาทภายในทุกสถานการณ์ ต่อแคนนอนแล้ว มุ่งมั่นที่จะเป็นบริษัทโลกดีเด่นอย่างแท้จริง ในขณะที่รักษามรดกดีเอ็นเอของบริษัทของพวกเขา สามตัวเองได้ถูกใช้อย่างต่อเนื่องเป็นหลักการนำทางสำคัญที่สุดของบริษัท

ต้นกำเนิดของบริษัทเริ่มต้นด้วยความฝันของผู้ก่อตั้ง – โกโระ โยขิดะ และ
อุชิดะ ซาบุโระ ความลุ่มหลงต่อกล้องถ่ายรูปมือสมัครเล่น พวกเขาได้ฝันถึงการสร้างกล้องถ่ายรูป เปรียบเทียบกับคุณภาพดีที่สุดของเยอรมัน พวกเขาได้ศึกษากล้องถ่ายรูปที่มีอยู่ อุปกรณ์และส่วนประกอบของมัน ด้วยการจัดหาเงินจากเพื่อนของพวกเขา ทาเคชิ มิทาไร แต่ขาดวิถีทางที่จะผลิตส่วนประกอบที่สำคัญบางอย่างของกล้องถ่ายรูป โดยเฉพาะเลนส์และเครื่องหาระยะ ดังนั้นพวกเขาหันไปที่นิปปอน โคงะกุ โคเงียว – รู้จักกันเป็นนิคอน คอรปเรชั่นด้วย
ผู้ผลิตอุปกรณ์ออฟติคอลใหญ่ที่สุดของญี่ปุ่น รากฐานเชี่ยวชาญเฉพาะด้านภายในการผลิตอุปกรณ์ทหาร และวางแผนเข้ามาสู่ตลาดประชาชนด้วยเลนซ์เกรดสูง
นิปปอนผลิตเลนส์ ช่องมองภาพ และเครื่องหาระยะ ในขณะที่แคนนอน รับผิดชอบต่อตัวกล้องถ่ายรูปหลักรวมทั้งชัตเตอร์ และระนาบโฟกัส
ภายหลังข้อตกลงทั้งสองฝ่าย ในที่สุดเมื่อ ค.ศ 1936 กล้องถ่ายรูปแรกจากพรีซิชั่น ออฟติคอล อินดัสตรีย์ ได้เปิดตัวภายในตลาดด้วยชี่อ ฮันซ่า แคนนอน
ต่อมานิปปอน โคงะกุ โคเงียวได้กลายเป็นนิปปอน คอรปอเรชั่น ที่ยังคงเป็น
คู่แข่งขันที่สำคัญรายหนึ่งของแคนนอน
สงครามโลกครั้งที่สองได้สร้างความหายนะเเก่ญี่ปุ่น โรงงานจำนวนมากได้ถูกทำลายระหว่างสงคราม แต่โชคดีพรซิชั่น ออฟติคอล อินดัสตรีย์ ไม่ยุ่งยากกับการเสียหายมาก ยกเว้นสูญเสียไปหนึ่งโรงงาน แต่กระนั้นเนื่องจากความสับสนวุ่นวายภายในประเทศ โรงงานทุกโรงได้ถูกปิด การป่อยทิ้งบริษัทอย่างไร้ชีวิต
ทาเคชิ มิทาไร ประธานบริษัท ได้เขียนบันทึกแก่บุคคลของบริษัทว่า
“เนื่องจากผมได้สูญเสียเกี่ยวกับอะไรที่ต้องทำ ผมจะปิดโรงงานและยุบบริษัททันที แต่จดจำที่จะกลับมาทันทีเมื่อผมได้เรียกคุณกลับมาเพื่อการบูรณะ”
โชคดี บริษัทฟื้นคืนการดำเนินงานทุกอย่างกลับมาเพียงแค่สองเดือนภายหลังสงครามได้สิ้นสุดลง
แคนนอนได้ใช้ชื่อในขณะนี้ของพวกเขาเมื่อ ค.ศ 1969 และก่อนหน้านี้ได้ถูกรู้จักกันเป็น แคนนอน แคมมีรา โค. อิงค์ พรีซิชั่น ออฟติคอล อินสตรูเม้นท์
แลบอราทอรี่ และพรีซิชั่น ออฟติคอล อินดรัสตรีย์
โกโระ โยชิดะ ชายที่อยู่เบื้องหลังกล้องถ่ายรูปกล้องแรกของแคนนอน เขาเป็นผู้สร้างและพลังขับเคลื่อนกล้องถ่ายรูปของแคนนอน กล้องถ่ายรูปต้นแบบชื่อ
คันนง เพราะว่าโกโระ โยชิดะเป็นผู้เชื่อมั่นต่อ “คันนง” พระพุทธเจ้าแห่งความเมตตา พวกเขาได้เลือกเป็น “แม่ทูนหัว” ของสิ่งประดิษฐ์ของพวกเขา
แต่ภายในตลาดต่างประเทศแล้ว สิ่งบูชาทางตะวันออกไม่เป็นที่นิยมแพร่หลาย
นั่นคือทำไมเมื่อ ค.ศ 1935 ชื่อคันนงได้ถูกทดแทนด้วยแคนนอน
ชาวตะวันตกส่วนใหญ่ไม่มีความคิดของต้นกำเนิดของชื่อของแคนนอน ที่จริงแล้วแคนนอนไม่ได้มีความสัมพันธ์ต่ออาวุธปืนใหญ่เลย แต่ถ้าเราพิจารณาการเชื่อมโยงโดยบังเอิญกับคำว่า แคนเนิน หมายถึงคัมภีร์ เรามองเห็นได้ชัดเจนขึ้น
ชื่อแคนนอนแสดงความหมายเหมือนเช่น คัมภึร์ และเกณฑ์หรือมาตรฐาน
มันยึดจิตวิญญานบริษัทของแคนนอน มุ่งหมายที่จะกำหนดมาตรฐานโลก
เพื่อความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี และกลายเป็นเกณฑ์ภายในอุตสาหกรรมที่บริษัทอื่นจะทะเยอทะยาน โลโกแคนนอน ถูกแนะนำเมื่อ ค.ศ 1935 ได้ผ่านการเปลี่ยนแปลงหลายครั้งเมื่อบริษัทได้เจริญเติบโต แม้ว่าด้วยการปรับปรุงเหล่านี้ คุณลักษณะที่เข้มแข็งสะท้อนภายในการกวาดเข้าข้างในของตัวซี ยังคงไม่ถูกแตะต้องจากวันที่บริษัทถูกก่อตั้ง
ปัจจุบันนี้โลโก้ของแคนนอน ด้วยสีแดงสดใส เป็นที่คุ้นเคยต่อบุคคลทั่วโลก
แต่กระนั้นโลโก้ได้ผ่านการเปลี่ยนแปลงหลายครั้งก่อนที่จะเป็นรูปแบบปัจจุบัน
นักพัฒนาได้เปลี่ยนแปลงตัวพิมพ์และสี การปล่อยทิ้งไว้แนวคิดโดยทั่วไปเท่านั้น
โลโก้แรกของบริษัทมีรายละเอียดเล็กน้อยหลายอย่าง มันแสดงเทพธิดาพระโพธิสัตว์กวนอิมพันแขน ด้วยความเชื่อของการช่วยเหลือบุคคล เธอนั่งอยู่ภายในตำแหน่งดอกบัวข้างในวงแหวนดำที่ลุกเป็นไฟ ข้างบนเป็นถ้อยคำ
แคมมีรา และข้างล่างเป็น คันนง ถูกเขียนด้วยตัวอักษรเป็นไฟ
เมื่อ ค.ศ 1933 พรีซิชั่น ออฟติคอล อินสตรูเม้นท์ แลบอราทอรีย์ ได้ถูกสร้้าง ชื่อที่ถูกใช้กับกล้องถ่ายรูปผลิตบนพื้นฐานทดลอง ณ เวลานั้นคือ คันนง
ชื่อนี้สะท้อนความเมตตาของคันนง พระโพธิสัตว์กวนอิม และได้รวมวิสัยทัศน์ของบริษัทของการสร้างกล้องถ่ายรูปดีที่สุดภายในโลก
เมื่อบริษัทได้พยายามเริ่มต้นการตลาดเต็มขนาด พวกเขาต้องการชื่อตราสินค้าที่ถูกยอมรับโดยบุคคลทั่วโลก จากจุดนี้เมื่อ ค.ศ1935 ชื่อเเคนนอนได้ถูกจดทะเบียนเป็นเครื่องหมายการค้าทางการ ถ้อยคำแคนนอนมีความหมายรวมทั้งคัมภึร์ และเกณฑ์หรือมาตรฐาน โลโก้ของกล้องถ่ายรูปแสดงหนึ่งพันแขนของพระโพธิสัตว์กวนอิน
วันที่ 10 สิงหาคม ค.ศ1937 เป็นวันก่อตั้งที่เป็นทางการของแคนนอน และทาเคชิ มิทาไร ประธานบริษัทคนแรก ได้เริ่มต้นด้วยภารกิจที่ทะเยอทะยานของ “ตามให้ทันและเลยพ้นไลก้า” สงครามโลกครั้งที่สองได้หยุดการผลิตของญี่ปุ่นเนื่องจากความสับสนวุ่นวายของประเทศ
โกโระ โยชิดะ ได้ถูกยกย่องต่อการคิดค้นกล้องถ่ายรูปแคนนอนเเรก ทาเคชิ มิทาไร เป็นบุคคลทำให้กล้องถ่ายรูปสมบูรณ์ และเปิดตัวบริษัทข้ามชาติ เมื่อ
โกโระ โยชิดะ ได้ออกจากพรีซิชัน ออฟติคอล อินดัสตรีย์ เเสวงหาความสนใจอย่างอื่น ทาเคชิ มิทาไร ได้ทำการควบคุมบริษัท ปรัชญาของเขาคือ ทุกสิ่งทุกอย่างสร้างโดยบริษัทควรจะมีคุณค่าต่อสังคมที่เลยพ้นเศรษฐกิจ เขาคัดเลือกบุคคลอย่างรอบคอบและย้ำถึงสามตัวเอง เขาได้มุ่งเน้นความคิดริเริ่มหลายอย่างต่อแคนนอน : ระบบการแบ่งกำไรของกับบุคคลของบริษัท ระบบการเลื่อนตำแหน่งบนพื้นฐานความสามารถ และเเนวคิดครอบครัวลำดับแรก การนำไปสู่สัปดาห์ทำงานห้าวัน
ขั้นตอนที่ยิ่งใหญ่ต่อทาเคชิและเเคนนอนคือ การสร้างแคนนอน ยู เอส เอ เมื่อ ค.ศ 1965 สิ่งนี้เกิดขึ้นระหว่างการฉลองปีที่ 30 ของแคนนอน และเเสดงกลยุทธ์ใหม่ของแคนนอนของการขยายตัวไปสู่ตลาดเครื่องธุรกิจ ทาเคชิ
มิทาไร ได้ประกาศสโลแกนการฉลองว่า “กล้องถ่ายรูปอยู่ที่มือขวา เครื่องมือธุรกิจอยู่ที่มือซ้าย”
ฟูจิโอะ มิทาไร หลานของทาเคชิ มิทาไร มาถึงอเมริกาเมื่อ ค.ศ 1967 และบริหารแคนนอน ยู เอส เอ ภายใน 30 ปีต่อไป เขาได้สร้างความสำเร็จของแคนนอน ยูเอสเอ จนกระทั่งกลายเป็นซีอีโอของแคนนอน อิงค์ เมื่อ ค.ศ 1997
แคนนอน ได้เริ่มต้นด้วยนักวิสัยทัศน์ที่มุ่งมั่นเช่นโกโระ โยชิดะ และทาเคชิ
มิทาไร ภายหลังจากการสร้างแคนนอน ยูเอสเอ และการกระจายธุรกิจไปสู่เครื่องใช้สำนักงาน ความเป็นผู้นำที่เข้มแข็งและวิสัยทัศน์มาจากบุคคลเช่น
ฟูจิโอะ มิทาไร และริวชาบูโร คากุ ผู้สืบทอดที่ถูกเลือกคนเเรกของทาเคชิ มิทาไร
ฟูจิโอะ มิทาไร ได้ยกเครื่องโครงสร้างบริษัทของแคนนอน ยูเอสเอ ช่วยชีวิตมันจากการล้มละลาย และปฏิรูปเป็นบริษัทที่บรรลุความสาเร็จ ถ้าฟูจิโอะ
มิทาไร เป็นตัวตนทางด้านปฏิบัติของสมการความสำเร็จของแคนนอน ริวชาบูโร คากุ แสดงทางด้านวัฒนธรรมและจริยธรรม เขามีวิสัยทัศน์ไม่มีทีเปรียบต่อการสนับสนุนจริยธรรมธุรกิจโลก เขายืนยันว่า ธุรกิจต้องการปรัชญานำทางเพื่อศตวรรษที่ 21 ปรัชญานำทางของคากุถูกสร้างบนความเชื่อริเริ่มโดยโยชิดะเเละทาเคชิ การย้ำความลุ่มหลง การส่งเสริมชื่อเสียงประเทศ การรับรองความยุติธรรมต่อบุคคลของบริษัท และการเคารพสิ่งแวดล้อม ริวชาบูโร คากุเรียกชื่อปรัชญานี้ว่าเคียวเซ
เขากล่าวว่า บริษัทต้องดูที่ผลประโยชน์ของบุคคลของ ผู้ถือหุ้น ลูกค้า ซัพพลายเออร์ทุกคนของบริษัท และชุมชนโลกที่กว้าง
ต่อ ริวชาบูโร คากุแล้ว ปรัชญาของเคียวไซได้ให้วิถีทางแก่แคนนอนต่อความเจริญรุ่งเรืองของโลกต่อไป และความสุขของมวลมนุษย์ ความผูกพันของแคนนอนต่อปรัชญาได้ถูกแถลงบนเว็บไซต์ของบริษัทว่า การทุ่มเทของเราต่อเคียวเซนำทางประเพณีความผูกพันของเราที่จะคุ้มครองและรักษาทรัพยากรที่ล้ำค่ามากที่สุดของเรา โลกที่เราร่วม ชุมชนที่เราบริการ และชีวิตที่เราสัมผัส

แคนนอนภูมิใจต่อประเพณีที่นาวนานและไม่เปลี่ยนแปลงของการคุ้มครองและการรักษาทรัพยากรล้ำค่าที่สุดของเรา – โลกที่เราร่วมอยู่ เราทำงานที่จะ
ลงรอยกันของความผูกพันทางสิ่งแวดล้อมและผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจภายในกิจกรรมธุรกิจทุกอย่างของเรา เราเชื่อว่าความสมดุลนี้สำคัญที่จะรักษาความเจริญรุ่งเรืองให้ยั่งยืนต่่อรุ่นในอนาคต นี่ไม่ได้เป็นสิ่งใหม่ ณ แคนนอน ในฐานะขององค์การโลก เรา ณ แคนนอน เข้าใจความรับผิดชอบของเราต่อผล
กระทบที่เราสร้างต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม นั่นคือทำไมตั้งแต่การก่อตั้งของเรา ปรัชญาบริษัทของแคนนอนเป็นเคียวไซ เรานิยามว่า บุคคลทุกคน ไม่มองเชื้อชาติ ศาสนา หรือวัฒนธรรมม มีชีวิตอยู่อย่างสามัคคี และทำงาน
ด้วยกันไปสู่อนาคต ภาษาญี่ปุ่นสองคำ “เคียว” และ “เซ” หมายความตามตัวอักษร “การมีชีวิตอยู่ร่วมกัน” รากฐานของปรัชญาบริษัทของแคนนอน เคียวไซ หมายถึงการมีชิวิตอยู่ การทำงานด้วยกันเพื่อผลประโยชน์ร่วมกัน มันทำให้เกิดรากฐานวิสัยทัศน์ของแคนนอน เพื่อความสามารถที่ยั่งยืน และดำเนินการเป็นพลเมืองบริษัทอย่างรับผิดชอบ
บริษัทส่วนใหญ่ทั่วโลกเชื่อว่าพวกเขามีหน้าที่ทางศีลธรรมที่จะตอบสนองต่อปัญหาโลก เช่น ความยากจนของโลกที่สาม การเสื่อมสภาพของสิ่งแวดล้อมธรรมชาติ และการต่อสู้ทางการค้าที่ไม่จบสิ้น แต่ไม่กี่บริษัทรับรู้ว่าความอยู่รอดของพวกเขาขึ้นอยู่กับการตอบสนองของพวกเขา บริษัทขึ้นอยู่กับบุคคลมีความรู้ ลูกค้าด้วยเงินที่จะใช้จ่าย สิ่งเเวดล้อมธรรมชาติที่สุขภาพดี และการอยู่ร่วมกันอย่างสันติระหว่างประเทศและกลุ่มเชื้อชาติ
บริษัทหลายบริษัทได้ถามว่า บริษัทโลกสามารถส่งเสริมสันติภาพและความเจริญรุ่งเรือง และในขณะเดียวกันยังคงเป็นสิ่งที่ถูกต้องต่อความผูกพันของพวกเขาที่จะรักษากำไรหรือไม่ คำตอบของริวชาบูโร คากุ ซีอีโอของแคนนอน คือ “เคียวเซ” สามารถอธิบายได้ดีที่สุดเป็น “จิตวิญญานของความร่วมมือ” โดยที่บุคคลและองค์การมีชีวิตอยู่และทำงานด้วยกันเพื่อผลประโยชน์ร่วมกัน บริษัทที่ปฏิบัติเคียวไซสร้างความสันพันธ์อย่างสามัคคีกับลูกค้า
ซัพพลายเออร์ คู่แข่งขัน รัฐบาล และสิ่งแวดล้อมธรรมชาติของพวกเขา เมื่อปฏิบัติโดยกลุ่มของบริษัท เคียวเซ สามารถกลายเป็นพลังต่อการปฏิรูปของสังคม การเมือง และเศรษฐกิจได้ ณ แคนนอน เราได้วางเคียวเซ ณ หัวใจของปรัชญาธุรกิจของเรา ต่อสิบปีที่ผ่านมาแล้ว มันเป็นหลักการที่หวงแหนที่สุดของแคนนอน
ผมได้เริ่มต้นมองเห็นความต้องการของแคนนอนเพื่อปรัชญาของเคียวเซ เมื่อเราเริ่มต้นทำธุรกิจบนขนาดโลก เมื่อเราสร้างโรงงาน ว่าจ้างคนงาน และบริหารการเงินภายในต่างประเทศ เราได้เผชิญกับความท้าทายธุรกิจใหม่ ความท้าทายเหล่านี้เป็นมากกว่ายุทธวิธีธุรกิจ เช่น การตอบสนองต่อการแข่งขันที่รุนแรง การบริหารซัพพลายเออร์ หรือการจัดการความเสี่ยงของเงินตรา มันเป็นความไม่สมดุลของโลกสามอย่างที่ทำให้เรายุ่งยากอย่างต่อเนื่อง
ข้อแรกเป็นความไม่สมดุลระหว่างประเทศการค้าเกินดุลและการค้าขาดดุล
ความไม่สมดุลทางการค้านำไปสู่สภาพเเวดล้อมธุรกิจระหว่างประเทศที่ไม่ดี
กฏหมายต่อต้านการทุ่มตลาด การเพิ่มภาษีศุลกากรนำเข้า และความขัดแย้งทางการค้าอย่างไม่สิ้นสุด ข้อสองเป็นความไม่สมดุลระหว่างประเทศร่ำรวยและยากจน บรรดาปัญหาหลายอย่างสร้างโดยความไม่เสมอภาคนี้เป็นความยากจนที่แพร่กระจาย อุทกภัยของเศรษฐกิจ การอพยพอย่างผิดกฏหมาย และสงครามกลางเมือง ข้อสามเป็นความไม่สมดุลระหว่างรุ่น รุ่นปัจจุบันกำลังบริโภคทรัพยากรของโลกอย่างรวดเร็ว และเหลือทิ้งไว้น้อยแก่รุ่นต่อไป พลังงานที่ไม่นำมาใช้ใหม่ของโลกกำลังหมดไป และบรรยากาศของโลก
สภาพเสื่อมลงอย่างรวดเร็ว
แคนนอนได้เดินทางมายาวนานนับตั้งแต่วันของพวกเขาเป็นผู้ผลิตกล้องถ่ายรูปราคาถูก ภายใน ค.ศ 1950 ความมุ่งหมายของพวกเขาคือ ชนะไลก้า ผู้ผลิตก้องถ่ายรูปเยอรมัน พวกเขาทำได้ และพวกเขาได้เดินต่อไปที่จะชนะคู่แข่งขันอุปกรณ์สำนักงานยิ่งใหญ่ ซีรอกซ์
เมื่อ ค.ศ 1971 เราได้มองเห็นการเปิดตัวของกล้องถ่ายรูปไอคอนที่สุดของพวกเขา เอฟ 1 กล้องถ่ายรูปเอสแอลอาร์ระดับมืออาชีพ มันเป็นกล้องถ่ายรูปกล้องเเรกออกแบบกล้องถ่ายรูป 35 มม เป็นทางการเพื่อมอนทรีล โอลิมปิค 1976 และวินเตอร์ โอลิมปิค 1980 ภายในเลค พราซิด อเมริกา ช่วงเวลาที่สำคัญต่อแคนนอน ตราสินค้าในขณะนี้เป็นความหมายเดียวกับการถ่ายภาพกีฬา
ิ เมื่อเราอยู่ ณ โอลิมปิค 1984 ภายในลอสเเอนเจลิส รู้สึกตื่นเต้น และมองเห็นคาร์ล เลวิส ได้ทำสถิติสี่เหรียญทองภายในการวิ่งที่กำหนดโดยเจสซี่ โอเวนตำนานเมื่อ ค.ศ 1936 เราจะเข้าใจและชื่นชมการถ่ายรูปย้อนยุค ถ้าเราอยู่ที่นี่ เราจะมีประสบการณ์อย่างเดียวกัน แคนนอน นิว เอฟ 1 เป็นกล้องถ่ายรูปเอสแอลอาร์ แคนนอนที่ดูแล้วสง่างามมากที่สุด ระลึกถึงโอลิมปิค เกม ภายในลอสแอนเจลิส 1984 ตรงที่แคนนอนเป็นผู้อุปถัมภ์กล้องถ่ายรูปอย่างเป็นทางการ
บนพื้นฐานแนวคิดที่สำคัญของการจับภาพช่วงเวลาสำคัญที่สุดของโอลิมปิค เกม และแบ่งปันความรู้สึกเหล่านี้ แคนนอนให้การสนับสนุนหลังฉากแก่ช่างภาพมืออาชีพจากทั่วโลกผ่านบริการเงินกู้เพื่อกล้องถ่ายรูปและเลนส์ และการให้บริการบำรุงรักษา
ระหว่างเกม 2020 โตเกียว เราจะให้บริการระดับโลกสนับสนุนนักข่าวและช่างภาพจากทั่วโลก รวมกันภายในญี่ปุ่นที่จะจับภาพที่น่าทึ่งของนักกีฬาสูงสุดของโลก ภาพเหล่านี้จะเป็นเหตุการณ์อมตะ ปลุกความทรงจำ และภาพที่อัศจรรย์ของเกม 2020 โตเกียว แคนนอนมีเป้าหมายที่ทะเยอทะยาน บริษัทกล่าวว่า ศูนย์แถลงข่าวจะดำเนินงานภายใต้คำขวัญ
“ช่วงเวลาเครื่องเสียเป็นศูนย์” ดังนั้นช่างภาพจะไม่พลาดโอกาสของพวกเขา
จับภาพช่วงเวลาระทึกใจ ของการเเข่งขันที่เข้มข้น เนื่องจากอุปกรณ์เสีย
แคนนอนให้การบำรุงรักษา ซ่อมแซม และเงินกู้ที่จะบรรลุเป้าหมายนั้น
ความสำเร็จของแคนนอนส่วนใหญ่เกิดขึ้นจากซีอีโอ ฟูจิโอะ มิทาไร อายุ 65 ปี หลานของผู้ก่อตั้งแคนนอน ทาเคชิ มิทาไร ใช้ 23 ปีทำงานภายในนิวยอร์ค ก่อนกลับมาญี่ปุ่นเมื่อ ค.ศ 1995 นำบริษัท ผมไม่เคยฝันว่าเเคนนอนสามารถแข่งขันกับซีรอกซ์ได้ ต่อผมแล้ว ซีรอกซ์เป็นยักษ์ใหญ่
ผมไม่คิดว่าเราชนะซีรอกซ์ มันไม่ง่ายที่จะฟันฝ่าอุปสรรคภายในตลาด
ซีรอกซ์และเเคนนอนแข่งขันระหว่างกัน แต่พวกเขาอยู่ร่วมกันด้วย ซีรอกซ์ได้กลายเป็นชื่อความหมายเดียวกับเครื่องถ่ายเอกสาร เนื่องจากพวกเขาคิดค้นเครื่องถ่ายเอกสารกระดาษเมื่อ ค.ศ 1960 จนกระทั่ง ค.ศ 1970 ซีรอกซ์ยึดครอง 100% ของตลาดเครื่อวถ่ายเอกสารกีะดาษ
เมื่อแคนนอนได้เข้ามา แคนนอนเป็นบริษัทใหญ่แรกที่นำเสนอความท้าทายน่ากลัวต่อซีรอกซ์ ภายในการต่อสู้เพื่ออำนาจสูงสุดของธุรกิจเครื่องถ่ายเอกสาร การเข้ามาครั้งแรกของบริ็ษัทภายในตลาดเป็นเครื่องพิมพ์ขาวดำธรรมดา จากตรงนี้นับแต่นั้นมาบริษัทได้ขยายตัวสายผลิตภัณฑ์ด้วยโมเดลภายในทุกประเภท
แคนนอนได้กลายเป็นตราสินค้าบนสุด เมื่อเปรียบเทียบแคนนอนต่อสู้ซีรอกซ์ณ จุดนี้ แคนนอนเป็นตราสินเครื่องถ่ายเอกสารหมายเลขหนึ่งของโลก แคนนอนได้ถูกตามมาอย่างใกล้ชิดโดยชาร์ป เคียวเซร่า และริโคห์ ซีรอกซ์ยังคงสามารถแข่งขันภายในตลาดบนอย่างแท้จริงรวมทั้งเครื่องถ่ายเอกสารที่เราพบ ณ ร้านพิมพ์เอกสาร ซีรอกซ์ยังคงอยู่สูงสุดของการแข่งขัน เมื่อเป็นเครื่องถ่ายเอกสารถูกใช้กับแท่นพิมพ์จำนวนมากภายในสภาพแวดล้อมบริษัท และสภาพแวดล้อมพิมพ์แล้วจ่ายเงินด้วย

แนวคิดของความสามารถแกนเกิดขึ้นจากบทความ 1990 เรื่อง ” The Core
Competence of the Corporation” เขียนโดยแกรี ฮาเมล และซี เค พราฮาลาด และพิมพ์ภายในฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว ความสามารถแกนได้ถูกนิยามเป็น “การเรียนรู้ร่วมกันภายในองค์การ โดยเฉพาะความสามารถที่จะประสาน
ทักษะการผลิตที่หลากหลาย และผสมผสานกระแสของความรู้” แกรี ฮาเมล และซี เค พราฮาลาด ได้นำเสนอคุณลักษณะสามอย่างของความสามารถแกนคือ สร้างประโยชน์ของลูกค้า ยากที่จะลอกเลียนแบบ และสามารถประยุกต์ใช้ข้ามตลาด
เอ็นอีซี ยักษ์ใหญ่ที่กระจายธุรกิจดูเหมือนภายในธุรกิจที่หลากหลาย – เซมิคอนดัคเตอร์ โทรคมนาคม คอมพิวเตอร์ และอีเล็คโทรนิคบริโภค – และยึดครองมันทุกอย่าง พวกเขาไม่ได้มองตัวมันเองเป็นการรวมของหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ แต่เป็นการรวมกลุ่มของความสามารถแกน ความรู้ร่วมกันที่จะประสานทักษะการผลิตและเทคโนโลยีที่หลากหลายของบริษัทอย่างไร
เอ็นอีซีใช้ความสามารถแกนของพวกเขาบรรลุอะไรที่บริษัทพยายามมากที่สุดเท่านั้น : คิดค้นตลาดใหม่และใช้ประโยชน์ตลาดที่เกิดขึ้น ให้ความพอใจแก่ลูกค้าด้วยผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาแม้แต่คิด
จงคิดบริษัทที่กระจายธุรกิจเป็นต้นไม้ ลำต้นและกิ่งก้านที่สำคัญเป็นผลิตภัณฑ์แกน แขนงที่เล็กลงเป็นหน่วยธุรกิจ ใบไม้และผลไม้เป็นผลิตภัณฑ์สุดท้าย การหล่อเลี้ยงต้นไม้ให้เจริญเติบโตและเเข็งแรงเป็นระบบราก : ความสามารถแกน
เราสามารถพลาดจุดแข็งของคู่แข่งขันโดยการมองที่ผลิตภัณฑ์สุดท้ายของพวกเขาเท่านั้น ภายในวิถีทางเดียวกันเราพลาดจุดแข็งของต้นไม้ ถ้าเรามองที่ใบไม้เท่านั้น
ความสามารถแกนไม่ได้ลดน้อยถอยลงด้วยการใช้ ไม่เหมือนกับทรัพย์สินกายภาพที่เสื่อมลงตลอดเวลา ความสามารถถูกยกระดับ เมื่อมันถูกประยุกต์ใช้และร่วมกัน แต่ความสามารถแกนยังคงต้องเลี้ยงดูและคุ้มครอง ความรู้จางหายถ้ามันไม่ได้ถูกใช้ บริษัทเป็นกาวผูกธุรกิจที่มีอยู่ บริษัทเป็นเครื่องยนต์เพื่อการพัฒนาธุรกิจใหม่ด้วย
การพัฒนาความสามารถแกนของบริษัทได้ถูกระบุเป็นหัวใจเพื่อความเป็นผู้นำโลกและความสามารถแข่งขันภายใน ค.ศ 1990 เอ็นอีซี ฮอนด้า และเเคนนอน ไดัถูกใช้เป็นตัวอย่างของบริษัทที่รับรู้ตัวพวกเขาเองในแง่ของความสามารถแกน บริษัทต้องคิดตัวเองเป็นกลุ่มของความสามารถแกน ไม่ใช่กลุ่มของหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ – เอสบียู หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์จำกัดความสามารถของบริษัทที่จะใช้ประโยชน์ความสามารถทางเทคโนโลยีของพวกเขา พวกเขา
มักจะขึ้นอยู่กับแหล่งภายนอก แหล่งที่มาแท้จริงของข้อได้เปรียบอยู่ที่ความสามารถของผู้บริหารที่จะรวมเทคโนโลยีและทักษะการผลิตทั่วทั้งบริษัท
เป็นความสามารถแกน การทำให้ธุรกิจแต่ละอย่างปรับตัวกับเทคโนโลยีที่
เกิดขึ้น
การปลูกฝังความสามารถแกนไม่ได้หมายถึงการใช้จ่ายอาร์ แอนด์ ดี มากกว่าคู่แข่งขัน การร่วมต้นทุนท่ามกลางเอสบียู หรือราคาของผลิตภัณฑ์สุดท้าย
แกรี ฮาเมล ได้กล่าวถึงการทดสอบสามอย่างที่จะระบุความสามารถแกนภายในบริษัท
1 ความสามารถแกนให้ศักยภาพที่จะเข้าสู่ความหลากหลายที่กว้างของตลาด
ตัวอย่างเช่น ความสามารถภายในสายตาและเเสงทำให้แคนนอนเป็นผู้นำตลาดไม่เพียงแต่กล้องถ่ายรูปเท่านั้น แต่เป็นเครื่องพิมพ์ด้วย
2 ความสามารถแกนมีส่วนช่วยอย่างสำคัญต่อประโยชน์ของผลิตภัณฑ์สุดท้าย ตัวอย่างเช่น เครื่องยนต์ของฮอนด้าเริ่มแรกให้พลังแก่เครื่องกำเนิดไฟฟ้าพกพาได้ ต่อมาเป็นรถจักรยายนยนต์และรถยนต์
3 ความสามารถแกนควรจะยุ่งยากต่อคู่แข่งขันที่จะลอกเลียนแบบ ตัวอย่างเช่น ความสามารถของโซนีที่จะที่ผลิตอิเล็กโทนิคย่อส่วน
เพื่อการระบุและการสร้างความสามารถแกน บริษัทจำเป็นต้องเข้าใจความสามารถไม่เป็นอะไรด้วย ความสามารถแกนไม่ได้เกี่ยวกับการใช้จ่ายอาร์
ที่มากกว่าคู่แข่งขัน การเลือกการรวมธุรกิจตามแนวดิ่ง การลดต้นทุนด้วยการร่วมทรัพยากรระหว่างหน่วยธุรกิจของบริษัท หรือการว่าจ้างภายนอกกระบวนการที่ไม่เป็นแกน
การปลูกฝังความสามารถแกนหมายถึงการได้ประโยชน์จากพันธมิตรและการสร้างความสามารถที่วิวัฒนาการภายในธุรกิจเดิมด้วย
การเชื่อมโยงที่มองเห็นระหว่างความสามารถแกนและผลิตภัณฑ์สุดท้ายคือผลิตภัณฑ์แกน บริษัทต้องบรรลุส่วนแบ่งการผลิตโลกของพวกเขาสูงสูดภายในผลิตภัณฑ์แกน ความเป็นผู้นำโลกถูกชนะโดยความสามารถแกน ผลิตภัณฑ์แกน และผลิตภัณฑ์สุดท้าย ตราสินค้าถูกสร้างโดยการแพร่หลายของผลิตภัณฑ์จากความสามารถแกน
บทความ The Core Competence of the Corporation ของแกรี ฮาเมลได้ยกตัวอย่างฮอนด้าที่จะอธิบายความสมารถแกน การอธิบายว่าความสามารถแกนของฮอนด้าอยู่ที่เครื่องยนต์ และความสามารถแกนนี้ขับเคลื่อนข้อได้เปรียบของพวกเขาภายในธุรกิจรถจักรยานยนต์ รถยนต์ เครื่องตัดหญ้า และเครื่องกำเนิดไฟฟ้า
แกรี ฮาเมล มองบริษัทที่กระจายธุรกิจ – ตัวอย่างเช่น ฮอนด้า เป็นต้นไม้ รากของมันจะเป็นความสามารถแกน – ความรู้และความสามารถของฮอนด้าที่จะผลิตเครื่องยนต์น้ำหนักเบา
ลำต้นและแสดงผลิตภัณฑ์แกน – เครื่องยนต์น้ำหนักเบาของฮอนด้า กิ่งก้านที่เล็กลงจะเป็นหน่วยธุรกิจ – หน่วยธุรกิจเครื่องกำเนิดไฟฟ้าพกพาได้ของฮอนด้า ผลไม้และดอกไม้ – เครื่องกำเนิดไฟฟ้า จะเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปขายแก่ลูกค้า
แกรี่ ฮาเมล มองว่าความสามารถแกนจะถูกซ่อนเร้น และไม่สามารถรับรู้ผ่านทางสายตาได้ ทำนองเดียวกับรากของต้นไม้ไม่สามารถมองเห็นบนพื้นดินได้
ดังนั้นความสามารถแกนไม่สามารถถูกลอกเลียนแบบได้ง่าย เนื่องจากความสามารถแกนจะถูกซ่อนเร้น
บริษัทเหมิอนกับต้นไม้ ใหญ่ ลำต้นคือผลิตภัณฑ์แกน กิ่งก้านคือหน่วยธุรกิจ และดอกไม้ ใบไม้ ผลไม้ คือผลิตภัณฑ์สำเร็รูป แต่รากของต้นไม้คือความสามารถแกน เนื่องจากรากจะหล่อเลี้ยงต้นไม้ให้เจริญเติบโตและแข็งแรง เราอาจจะมองไม่เห็นจุดแข็งของคู่แข่งขันด้วยการมองที่ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ทำนองเดียวกันเราอาจจะมองไม่เห็นความแข็งแรงของต้นไม้ ด้วยการดูที่ดอกไม้ ใบไม้ และผลไม้
ตามมุมองของแกรี่ ฮาเมล และ ซี เค พราฮาลาด บริษัทสามารถใช้ความสามารถแกนสร้างผลิตภัณฑ์ได้อย่างต่อเนื่อง ความสามารถแกนนำไปสู่การพัฒนาผลิตภัณฑ์แกนที่ไม่ได้ขายแก่ลูกค้า แต่ผลิตภัณฑ์แกนจะถูกใช้สร้างผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหลายอย่างของบริษัท ความสามารถแกนของฮอนด้าคือ เทคโลนียีเครื่องยนต์ขนาดเล็ก ผลิตภัณฑ์แกนคือ เครื่องยนต์ขนาดเล็กที่ฮอนด้าได้ใช้สร้างผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหลายอย่าง เช่น รถจักรยานยนต์ รถยนต์ และเครื่องตัดหญ้า หน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยได้ใช้ผลิตภัณฑ์แกนสร้างผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป บนพื้นฐานของเทคโนโลยีแกนอยู่เสมอ
เมื่อเรามองเห็นสายผลิตภัณฑ์ของฮอนด้า มอเตอร์ ตั้งแต่ รถยนต์
รถจักรยานยนต์ เครื่องกำเนิดไฟ้ฟ้า รถตัดหญ้า เครื่องทำสวน ไปจนถึงรถเป่าหิมะแล้ว เราอาจจะสรุปว่าฮอนด้า มอเตอร์กระจายธุรกิจที่ไม่เกี่ยวพัน หรือเสริมแรงกันเลย แต่ความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ฮอนด้าเหล่านี้อยู่บนรากฐานของผลิตภันฑ์แกนร่วมกันคือ เครื่องยนต์ เช่น เครื่องยนต์รถยนต์ เครื่องยนต์รถแข่ง เครื่องยนต์รถเป่าหิมะ เครื่องยนต์รถตัดหญ้า เครื่องยนต์รถจักรยานยนต์ เครื่องยนต์ติดท้ายเรือ เป็นต้น
ฮอนด้า มอเตอร์ ได้ใช้ความสามารถแกนของบริษัทสร้างผลิตภัณฑ์แกนเหล่านี้ขึ้นมาโดยใช้เทคโนโลยีเครื่องยนต์ หลักฐานอย่างหนึ่งที่ชี้ให้เห็นว่าเครื่องยนต์ฮอนด้าดีเยี่ยมคือ บริษัทสามารถเข้าสู่การแข่งขันรถแข่งระดับโลกฟอร์มูลาร์วันโดยใช้เวลาไม่ถึงสองปี ฮอนด้า มอเตอร์ได้ใช้ความสามารถแกน พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ขึ้นมาอย่างต่อเนื่อง

ภายในหนังสือ Competing for the Future แกรี ฮาเมล และ ซี เค
พราฮาลาดได้ใช้แคนนอนเป็นตัวอย่าง และนำเสนอตารางแสดงความสามารถแกนของบริษัทของกลไกที่แม่นยำ การมองเห็นที่ชัดเจน ไมโครอิเล็คโทรนิค และ
ภาพอีเล็คโทรนิค ได้ถูกประยุกต์ใช้กับผลิตภัณฑ์ของบริษัทอย่างไร ตัวอย่างเช่น กล้องถ่ายรูปของเเคนนอน ได้ใช้ประโยชน์ความสามารถแกนสองอย่างแรก เครื่องถ่ายเอกสารได้ใช้ประโยชน์ความสามารถแกนสี่อย่างทั้งหมด และเครื่องคำนวณของพวกเขาใช้ประโยชน์ไมโครอิเล็คโทรนิคเท่านั้น นับตั้งแต่หนังสือได้ถูกพิมพ์ เราสามารถมองเห็นความสามารถแกนของแคนนอนสามารถทำให้พวกเขาอยู่รอดเมื่ออุตสาหกรรมถ่ายภาพเปลี่ยนแปลงไปสู่ดิจิตอลอย่างไร
ด้วยความน่าสนใจเชิงกลยุทธ์มากขึ้น ผู้เขียนได้แนะนำตาราง 2×2 พวกเขาเรียกว่า “ตารางความสามารถแกน – ตลาด เป็นวิถีทางอย่างหนึ่งของการคิดเกี่ยวกับโอกาสที่จะใช้ความสามารถแกนเดิม และโอกาสที่จะสร้างความสามารถแกนเพิ่มขึ้น ตารางนี้มองดูที่ความสามารถแกนเดิมและใหม่ประยุกต์ใช้กับตลาดเดิมและใหม่
แกรี่ ฮาเมล และ ซี เค พราฮาลาด มองจุดสำคัญที่จะเเข่งขันเพื่ออนาคตเป็นการสร้าง การใช้ประโยชน์ การป้องกัน และการคุ้มครองความสามารถแกนของเรา พวกเขาได้เสนอแนะเราเขียนตารางของความสามารถแกนที่ต้องการจะแข่งขันภายในตลาด สร้างความแตกต่างระหว่างวันนี้และวันพรุ่งนี้
ดังนั้นพวกเขา ได้พัฒนาตาราง 4 x 4 ความสามารถแกน-ตลาด แยกความแตกต่างระหว่างความสามารถแกนเดิม และความสามารถแกนใหม่ และระหว่างตลาดผลิตภัณฑ์เดิม และตลาดผลิตภัณใหม่
ตารางฮาเมลและพราฮาลาดนี้ได้ถูกออกแบบบันดาลใจโดยเเนวคิดของความสามารถแกน โมเดลธุรกิจนี้ได้ปรากฏอยู่ภายในหนังสือธุรกิจหลายเล่ม เช่น Competing for the Future
พวกเขาได้พัฒนาโมเดลที่สามารถช่วยให้ผู้บริหารประเมินอย่างไรและเมื่อไร
ที่พวกเขาควรจะขยายตัวเลยพ้นจากตลาดหรืออุตสาหกรรมในขณะนี้ของพวกเขา ตามมุมของพวกเขาแล้ว วิถีทางที่ให้ผลดีที่จะระบุโอกาสตลาดใหม่คือ การคิดถึงบริษัทไม่ใช่กลุ่มของผลิตภัณฑ์ แต่เป็นกลุ่มของความสามารถแกน
และจากนั้นความสามารถแกนเหล่านี้สามารถถูกใช้ประโยชน์อย่างไร เพื่อที่จะสร้างคุณค่าและกำไรมากขึ้นภายในอุตสาหกรรมใหม่
ความสามารถแกนเป็นทรัพยากรและความสามารถเฉพาะของบริษัทที่สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันแก่บริษัท เมื่อผู้บริหารต้องการระบุโอกาสที่ทำกำไรเพื่อการกระจายธุรกิจ เริ่มแรกพวกเขาระบุและแยกความแตกต่าง
ระหวางความสามารถแกนเดิม และความสามารถแกนใหม่ที่ต้องพัฒนา เพื่อการเเข่งขันภายในตลาดใหม่ และการแยกความแตกต่างระหว่างตลาดเดิมที่บริษัทดำเนินงานอยู่ และตลาดใหม่ที่บริษัทอาจจะดำเนินงานในอนาคต แต่ละช่องภายในตารางนี้แสดงให้เห็นกลยุทธ์ความสามารถแกนสี่อย่างของบริษัท
1 การเติมช่องว่าง
การเติมช่องว่างแสดงความสามารถแกนเดิมและผลิตภัณฑ์เดิมของบริษัท
ผู้บริหารต้องคิดค้นความคิดที่จะใช้ประโยชน์ความสามารถแกนเดิม
ปรับปรุงตำแหน่งตลาดในขณะนี้ของพวกเขาอย่างไร ถ้อยคำว่าการเติมช่องว่างหมายถึงโอกาสที่จะปรับปรุงตำแหน่งการแข่งขันของบริษัทภายในตลาดเดิม ด้วยการร่วมความสามารถแกนเดิมระหว่างหน่วยธุรกิจ บริษัทระบุความสามารถแกนเดิมอะไรสามารถถูกใช้ภายในตลาดเดิม ความสามารถแกนเดิมเหล่านี้ถูกปรับใช้ภายในสองวิถีทาง : ตลาดบางอย่างเพื่อผลิตภัณฑ์เฉพาะอย่าง หรือการทำให้ตำแหน่งของบริษัทเข้มแข็งขึ้น
แคนนอนมีความสามารถแกนเดิมสามอย่างคือ กลไกที่แม่นยำ ไมโครอีเล็ค
โทรนิค และการมองเห็นที่ชัดเจน แคนนอนได้ใช้ความสามารถแกนกลไกที่แม่นยำและการมองเห็นที่ชัดเจน เลนซ์ผลิตกล้องถ่ายรูป และใช้ความสามารถแกนกลไก เลนซ์ ไมโครอีเล็คโทรนิค ผลิตเครื่องถ่ายเอกสาร ต่อมาแคนนอน ได้ใ้ช้ความสามารถแกนเดิมคือไมโครอีเล็คโทรนิคพัฒนากล้องถ่ายรูปที่มีคุณลักษณะทางอิเล็คโทรนิค เช่น การหาโฟกัสโดยอัตโนมัติ
2 ดีเลิศบวกสิบ
ดีเลิศบวกสิบรวมความสามารถแกนใหม่กับโอกาสของตลาดเดิม ผู้บริหารต้องคิดค้นความคิดที่จะสร้างความสามารถแกนใหม่ป้องกันตำแหน่งตลาดในขณะนี้ของบริษัทอย่างไร ดีเลิศบวกสิบได้ถูกใช้เสนอแนะคำถามที่สำคัญอย่างหนึ่งว่า : ความสามารถแกนใหม่อะไรต้องถูกพัฒนาในขณะนี้ที่จะรับรองว่าบริษัทจะยังคงเป็นผู้จัดหาที่ดีเลิศของผลิตภัณท์เดิมภายในเวลาสิบปี
การสร้างความสามารถแกนใหม่ขึ้นมา เพื่อที่จะทำให้บริษัทยังคงเป็นบริษัทที่มีผลิตภัณฑ์เดิมดีเด่นสิบปีข้างหน้าอยู่
แคนนอน ได้รักษาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของธุรกิจเครื่องถ่ายเอกสาร ด้วยการสร้างความสามารถแกนใหม่ของภาพอีเล็คโทรนิคขึ้นมา ความสามารถแกนใหม่นี้ช่วยให้แคนนอนขยายสายผลิตภัณฑ์ไปสู่เครื่องถ่ายเอกสารเลเซอร์ และเครื่องถ่ายเอกสารสี
3 พื้นที่ว่าง
พื้นที่ว่างรวมความสามารถแกนเดิมกับโอกาสของตลาดใหม่ ผู้บริหารต้องคิดค้นความคิดที่จะพัฒนาและรวมกันใหม่ของความสามารถแกนเดิมที่จะ
แข่งขันภายในตลาดอนาคตอย่างไร พื้นที่ว่างแสดงว่าผู้บริหารต้องพิจารณาบริษัทสามารถเติมช่องว่างอย่างไร นั่นคือโอกาสที่จะปรับใช้ใหม่อย่างสร้างสรรค์ หรือการรวมกันใหม่ของความสามารถแกนเดิมจะสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ภายในตลาดใหม่
การใช้ความสารถแกนเดิมตอบสนองสนองพื้นที่ว่าง ด้วยการปรับใช้ความสามารถแกนเดิมภายในตลาดใหม่ เรามีความเสี่ยงภัยที่บริษัทอาจจะมีการ
กระจายธุรกิจมากเกินไป ดังนั้นบริษัทต้องอยู่ใกล้ชิดกับธุรกิจแกนของพวกเขา ด้วยการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน เรากลายเป็นชัดเจนว่าความสามารถแกนอะไรถูกต้องการในอนาคตและสามารถพัฒนาได้อย่างไร
แคนนอนได้ใช้ความสามารถแกนเดิมกลไกที่แม่นยำและภาพอีเล็คโทรนิครวมกันใหม่เข้าไปสู่ธุรกิจเครื่องแฟกซ์ และเครื่องพิมพ์เจ็ต
4 โอกาสที่ยิ่งใหญ่
ิิ โอกาสที่ยิ่งใหญ่รวมความสามารถแกนใหม่กับโอกาสของตลาดใหม่
กลยุุทธ์การกระจายธุรกิจที่ท้าทายมากที่สุด เพราะว่ามันต้องการการสร้างความสามารถแกนใหม่ที่จะสร้างและแข่งขันภายในตลาดในอนาคต และไม่เกี่ยวพันกับตลาดเดิมและผลิตภัณฑ์เดิมของบริษัท โอกาสที่ยิ่งใหญ่หมายถึงการเข้าไปสู่ตลาดใหม่ และบริษัทในขณะนี้ไม่มีความสามารถแกนที่ต้องการเพื่อความสำเร็จ แต่กระนั้นบริษัทต้องเลือกที่จะแสวงหาโอกาสนี้ การมุ่งโอกาสที่ดึงดูด สำคัญ และเกี่ยวพันกับโอกาสทางธุรกิจเดิมของบริษัท มอนซานโต้
ผู้ผลิตปุ๋ยและเคมี บริษัทได้มองเห็นโอกาสที่ยิ่งใหญ่ของเทคโนโลยีชีวภาพ นักวิจัยเชื่อว่าการสร้างพันธุวิศวกรรม การสร้างสารฆ่าแมลงศัตรูพืชด้วยตัวเองจะเป็นไปได้ ดังนั้นมอนซานโต้ได้ลงทุนอย่างมากกับเทคโนโลยีชีวภาพ บริษัทได้นำเมล็ดพันธุ์ตัดแต่งพันธุกรรมออกสู่ตลาดครั้งแรก คือมอลล์กราด เมล็ดฝ้ายที่ต้านแมลง เช่น หนอนกินฝ้าย และราวด์อัป สารเคมีกำจัดวัชพืช
ฮอนด้าเป็นตัวอย่างที่ดีของการถ่ายทอดความสามารถแกนด้วยการกระจายธุรกิจแบบเกี่ยวพันกัน แม้ว่าฮอนด้ามีชื่อเสียงจากการผลิตรถยนต์ ที่จริงแล้วบริษัทได้เริ่มต้นจากธุรกิจรถจักรยานยนต์ ภายใต้การแข่งขันภายในธุรกิจนี้ื ฮอนด้า ได้พัฒนาความสามารถแกนของการผลิตเครื่องยนต์เล็กและเชื่อถือได้ขึ้นมา เมื่อผู้บริหารได้ตัดสินใจกระจายธุรกิจไปสู่อุตสาหกรรมรถยนต์ ฮอนด้าบรรลุความสำเร็จส่วนหนึ่งจากการถ่ายถอดความสามารถแกนภายในธุรกิจใหม่ ฮอนด้าได้ประยุกต์ใช้ความสามารถแกนของการสร้างเครื่องยนต์ของพวกเขาภายในธุรกิจเครื่องยนต์ทุกอย่าง ไม่ว่าจะเป็นเครื่องตัดหญ้า เครื่องยนต์เรือ เมื่อไม่นานมานี้ฮอนด้าได้พัฒนาเครื่องยนต์ของเครื่องบินหก
ที่นั่งได้สำเร็จ
บางครั้งประโยชน์ของการกระจายธุรกิจแบบเกี่ยวพันกันที่ผู้บริหารคาดหวัง
อาจจะไม่เคยบรรลุความสำเร็จ การซื้อเซเว่น อัพ โดยฟิลลิป มอร์รีส ดูเหมือนเป็นโอกาสที่ฟิลลิป มอร์รีสใช้ทักษะการตลาดเดิมและประยุกต์ใช้มันภายในอุตสาหกรรมใหม่ โชคไม่ดี ประโยชน์ที่เป็นไปได้ต่อเซเว่น อัพ ไม่เคยกลายเป็นจริง ทำไมบริษัทน้ำอัดลมซื้อโรงถ่ายภาพยนต์ มันยากที่ะคิดเหตุผลเบื้องหลังการกระทำดังกล่าวนี้ แต่โคคา โคล่าทำสิ่งนี้เมื่อบริษัทได้ซื้อโคลัมเบียร์ พิคเจอรเมื่อ ค.ศ 1982 ด้วยราคา 750 ล้านเหรียญ นี่เป็นตัวอย่างที่ดีของการกระจายธุรกิจแบบไม่เกี่ยวพันกัน เมื่อบริษัทเข้าไปสู่อุตสาหกรรมที่ขาดความคล้ายคลึงที่สำคัญใดก็ตามกับอุตสาหกรรมเดิมของพวกเขา โชคดีต่อ
โคคา โคลา มันเป็นการลงทุนที่คุ้มค่า โคลัมเบีย ได้ถูกขายแก่โซนี่ราคา 3.4 พันล้านเหรียญเพีงแค่เจ็ดปีต่อมา

กลยุทธ์การกระจายธุรกิจของบริษัทอาจจะแบ่งได้เป็นการกระจายธุรกิจที่เกี่ยวพันกัน และการกระจายที่ไม่กี่ยวพ้นกัน การกระจายธุรกิจแบบเกี่ยวพันกันเป็นการการกระจายธุรกิจไปสู่ธุรกิจใหม่ที่เชื่อมโยงกับธุรกิจเดิมของบริษัท การเชื่อมโยงนี้อยู่บนรากฐานของการใช้การผลิต การตลาด และเทคโนโลยีร่วมกัน การกระจายธุรกิจแบบไม่เกี่ยวพันกันเป็นการกระจายธุรกิจไปสู่ธุรกิจที่ไม่เชื่อมโยงกับธุรกิจเดิมของบริษัท
กลยุทธ์การเจริญเติบโตอย่างหนึ่งของบริษัทที่นิยมแพรหลายคือ การกระจายธุรกิจ อิกอร์ แอนซอฟท์ บิดาของการบริหารเชิงกลยุทธ์ ได้เสนอแนะว่าการกระจายธุรกิจของบริษัทเป็นวิถีทางอย่างหนึ่งที่จะเพิ่มมูลค่าของบริษัทโดยสร้างการเสริมแรงระหว่างธุรกิจหลายอย่างของบริษัท ถ้อยคำของ
ผลกระทบของการเสริมแรง ไดัถูกแนะนำครั้งแรกโดยอิกอร์ แอนซอฟท์ เมื่อ ค.ศ 1960 เขาได้อธิบายการเสริมแรงว่าเป็นผลกระทบรวมกันของผลิตภัณฑ์สองอย่างหรือตลาดสองตลาด เขายืนยันว่าบริษัทที่บรรลุความสำเร็จมากที่สุดคือ บริษัทที่สร้างข้อได้เปรียบภายในธุรกิจแกนด้วยการกระจายธุรกิจ การกระจายธุรกิจนำไปสู่ผลกระทบทางบวกของการเสริมแรง
อิกอร์ แอนซอฟฟ์ ได้ให้คำนิยามของการเสริมแรงว่า การเสริมแรงคือ 1+1 = 3 หรือมากกว่า การเสริมแรงของบริษัทเกิดขึ้นเมื่อธุรกิจสองอย่างหรือมากกว่าสร้างกำไรสูงกว่าที่ธุรกิจสองอย่างสร้างกำไรแยกจากกัน เช่น …เป้ปซี่โคเพิ่มการทำกำไรโดยสร้างการเสริมแรงทางการตลาดระหว่างธุรกิจน้ำอัดลมเป้ปซี่และธุรกิจร้านอาหารเคเอฟซีและพิซซ่าฮัทของบริษัท การรวมกันทำกำไรสูงกว่าการแยกจากกัน การเสริมแรงระหว่างธุรกิจสองอย่าง กำไรเท่ากับ 1 + 1 = 3 แต่ถ้าธุรกิจสองอย่างนี้แยกจากกัน การเสริมแรงระหว่างธุรกิจสองอย่างนี้ไม่สามารถเกิดขึ้นได้ กำไรเท่ากับ 1 + 1 = 2 เท่านั้น
ิ อิกอร์ แอนซอฟท์ ยืนยันว่าการเสริมแรงเป็นรากฐานที่สำคัญของการกระจายธุรกิจ ดังนั้นตามโมเดลความสามารถแกนของแกรี ฮาเมล และซี เค พราฮาลาด การกระจายธุรกิจเป็นการเสริมแรงความสามารถแกนระหว่างธุรกิจเดิมและธุรกิจเดิม การถ่ายความสามารถแกนจากธุรกิจเดิมไปใช้กับธุรกิจใหม่
หรือการสร้างความสามารถแกนใหม่ขึ้นมา

Cr : รศ สมยศ นาวีการ