เขาคือกวีที่ทำงานช่างโรงงาน หรือเขาคือช่างโรงงานเขียนกลอน

เฮอร์แมน มิลเลอร์ ก่อตั้งภายใน ค.ศ 1905 เป็น สตาร์ เฟอร์นิเจอร์ คอมพานี ดีืื เจ เดอพรี เข้าร่วมภายใน ค.ศ 1909 และกลายเป็นประธานบริษัทเมื่อ ค.ศ 1919 สี่ปีต่อมา พ่อตาของเขา เฮอร์แมน มิลเลอร์ ได้ช่วยเหลือซื้อการควบคุมส่วนใหญ่
แมกซ์ เดอ พรี เป็นนักธุรกิจและนักเขียนชาวอเมริกัน ลูกชายของ ดี เจ
เดอพรี ผู้ก่อตั้งของเฮอร์แมน มิลเลอร์ บริษัทเครื่องตกแต่งสำนักงาน
แมกซ์ เดอ พรี ช่วยทำให้เฮอร์แมน มิลเลอร์ เป็นผู้นำภายในปรัชญาการ
บริหาร และการออกแบบมนุษย์อยู่ศูนย์กลาง แมกซ์ เดอ พรี
ได้ประมวลค่านิยมของบริษัทเป็นหนังสือความเป็นผู้นำ ขายได้มากกว่าล้านเล่ม ด้วยมากกว่า 20 ภาษาทั่วโลก เขาจะถูกจดจำด้วยความชอบต่อการสร้างแนวคิดเหมือนเช่น ความเป็นผู้นำแบบรับใช้ และทุนนิยมแบบครอบคลุม ได้กลายเป็นฝังรากลึกภายในวัฒนธรรมของเรา
หนังสือเล่มแรกของแมกซ์ เดอ พรี “Leadership is an Art” ได้รับการสรรเสริญวิจารณ์อย่างไม่เคยมีมาก่อนจากบุคคลที่หลากหลาย เช่น นักปรัชญาการบริหาร ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ประธานาธิบดี บิลล์ คลินตัน และนักธุรกิจ แซม วอลตัน ยกย่องต่อความเข้าใจความเป็นมนุษย์และจิตวิญญานของมัน หนังสือได้ถูกอธิบาบโดยวอชิงตัน โพสท์ เล็กและดูดดื่มเพียงพอที่จะพกติดตัวเหมือนหนังสือสวดมนต์
ณ เฮอร์แมน มิลเลอร์ ผู้ผลิตเครื่องตกแต่งสำนักงาน ได้ผูกพันกับอุดมการณ์ของแมกซ์ เดอ พรี ลูกชายของผู้ก่อตั้งบริษัท พ่อของเขา ได้สร้างเฮอร์แมน มิลเลอร์ เป็นธุรกิจครอบครัว
เเมกซ์ เดอ พรี เป็นซีอีโอของเฮอร์แมน มิลเลอร์ บริษัทเครื่องตกเเต่ง
สำนักงานที่เริ่มต้นโดยพ่อของเขาเมื่อ ค.ศ 1923 แมกซ์ เดอพรี ได้ใช้หลักการของความเป็นผู้นำแบบรับใช้ภายในบริษัทของเขา ให้อำนาจบุคคลและปรับปรุงการผลิต ภายใต้ทิศทางของเขา บริษัทเกือบจะเพิ่มยอดขายเป็นสามเท่า และถูกอ้างเป็นบริษัทที่ชื่นชมมากที่สุดบ่อยครั้งโดยวารสารฟอร์จูน
เฮอร์แมน มิลเลอร์ ได้ปรากฏอยู่ประจำภายในรายชื่อของ บริษัทดีที่สุด
เพื่อที่จะทำงานภายในอเมริกา ส่วนหนึ่งเพราะว่าการสนับสนุนโครงการบุคคลที่สร้างสรรค์ของแมกซ์ เดอ พรี เช่น ร่มชูชีพเงิน การแบ่งกำไร และความเป็นเจ้าของหุ้น
ภายในหนังสือของเขา “Leadership is an Art” แมกซ์ เดอพรีได้กล่าวถึงวิถีทางความเป็นผู้นำบนพื้นฐานของความเคารพบุคคลอื่น การเอาใจใส่ต่อความหลากหลาย และการบริหารแบบมีส่วนร่วม
แมกซ์ เดอ พรี ได้เล่าเรื่องราวของช่างเครื่องโรงงานทำงานอยู่กับพ่อของเขา ภายในอุตสาหกรรมเครื่องตกเเต่งเมื่ิอ ค.ศ 1920 เครื่องจักรของโรงงานส่วนใหญ่ไม่ได้ทำงานโดยมอเตอร์ไฟฟ้า แต่จากลูกรอกของเพลาขับกลาง
เพลาขับกลางทำงานโดยเครื่องยนต์ไอน้ำ ช่างเครื่องโรงงานเป็นบุคคลที่ควบคุมวงจรนั้น เขารับผิดชอบเครื่องจักรทุกเครื่องที่ได้พลังงานจากเพลาขับกลาง เขาเป็นบุคคลที่สำคัญคนหนึ่ง
วันหนึ่งช่างเครื่องโรงงานเสียชีวิต พ่อของแมกซ์ เดอพรี ได้ไปที่บ้านของพวกเขา เขาได้
ฟังภรรยาของผู้ตายอ่านกลอนที่ไพเราะ และประหลาดใจ เมื่อพบว่ากลอน
นั้นแต่งโดยช่างเครื่องโรงงาน
จนกระทั่งวันนี้เขาและพ่อของเขายังคงประหลาดใจอยู่ ช่างเครื่องโรงงานเป็นนักกวีทำงานภายในโรงงาน หรือเขาคือช่างเครื่องโรงงานที่แต่งกลอน คำถามไม่เคยถูก
ตอบเลย แต่ แมกซ์ เดอพรี เชื่อว่าเขาได้เรียนรู้เรื่องราวนี้สอนเขาว่า นี่คือรากฐานที่ผู้นำต้องเห็นพ้องกันเริ่มต้นด้วยความเข้าใจความหลากหลายของพรสวรรค์ ความสามารถ และทักษะของบุคคล
ในขณะนี้มันเกือบ 60 ปีแล้วนับตั้งแต่ช่างเครื่องโรงงานตาย พ่อของผมและเราหลาย
คน ณ ฮิวแมน มิลเลอร์ ยังคงประหลาดใจอยู่ เขาเป็นกวีทำงานของช่าง
เครื่องโรงงาน หรือเขาเป็นช่างเครื่องโรงงานทำงานเขียนบทกวี
ภายในความพยายามของเราที่จะเข้าใจโลกบริษัท เราควรจะเรียนรู้อะไร
จากเรื่องราวนี้ มันเป็นรากฐานที่ผู้นำต้องยอมรับแนวคิดของบุคคล มันเริ่มต้นด้วยความเข้าใจถึงความหลากหลายของพรสวรรค์และความสามารถและทักษะ
ความเข้าใจและการยอมรับความหลากหลายทำให้เราสามารถมองเห็นว่า
เราแต่ละคนถูกต้องการ มันทำให้เราสามารถเริ่มต้นที่จะคิดเกี่ยวกับการละทิ้งตัวเองต่อจุดแข็งของบุคคลอื่นด้วย การยอมรับว่าเราไม่สามารถรู้หรือทำทุกสิ่งทุกอย่างได้
เขาได้สนับสนุนต่อ “ทุนนิยมที่ครอบคลุม” บนพื้นฐาน “เเนวคิดของบุคคล”
รากฐานภายในความศรัทธาคริสเตียนของเขา เมื่อ ค.ศ 1992 แมกซ์ เดอ พรี ได้พิมพ์
หนังสือความเป็นผู้นำเล่มที่สองของเขา “Leadership Jazz” ได้ชื่อเรื่อง
มาจากการสังเกตุของเดอ พรี ที่วงดนตรีเเจ้สคล้ายกับความเป็นผู้นำ การ
รวมกันของการคาดคะเนไม่ได้ของอนาคตด้วยพรสวรรค์ของบุคคล
เมื่อ ค.ศ 1983 แมกซ์ เดอ พรี เป็นซีอีโอของเฮอร์แมน มิลเลอร์ หนึ่งของ 100 บริษัท
ดีที่สุดที่จะทำงานภายในอเมริกา เฮอร์แมน มิลเลอร์ ทำกำไรสูงมาก ลำดับที่ 7
ในแง่ของผลตอบแทนแก่นักลงทุนตลอดสิบปี พวกเขามีประสิทธิภาพสูง
สุดของอุตสาหกรรมในแง่ของรายได้ต่อบุคคล
ในฐานะของผู้นำ แมกซ์ เดอ พรี
เหมือนพ่อของเขาที่ก่อตั้งบริษัท เชื่อภายในกฏของการละทิ้งตัวเราเองต่อจุดเเข็งของบุคคลอื่น และไว้วางใจจุดเเข็งของบุคคลของเฮอร์แมน มิลเลอร์ทุกคน
บุคคลห่วงใยต่อความสำเร็จของบริษัท เพราะว่าพวกเขาเป็นเจ้าของ 100%
ของบุคคลทำงานที่นี่อย่างน้อยที่สุดหนึ่งปีเป็นเจ้าของหุ้นบริษัท และมากกว่า 50% ซื้อหุ้นอยู่เสมอ เเมกซ์ เดอพรี ชอบพูดว่า ณ ที่นี่ บุคคลกระทำราวกับพวกเขาเป็นเจ้าของที่
ผู้นำเป็นผู้รับใช้ของบุคคลของเขา แมกซ์ เดอ พรี ได้กำจัดอุปสรรคที่ขัดขวางบุคคลจากการทำงานของพวกเขา ผู้นำที่แท้จริงสามารถทำให้บุคคลของเขาบรรลุศักยภาพเต็มที่ของพวกเขา
ผู้นำที่แท้จริงเป็นผู้รับฟัง ผู้นำรับฟังความคิด ความต้องการ และความทะเยอทะยานของบุคคลของเขา และตอบสนองอย่างเหมาะสม แมกซ์ เดอ พรี
กล่าวว่า ความเป็นผู้นำเป็นศิลปอย่างหนึ่งที่ต้องเรียนรู้ตลอดเวลา ไม่ใช่
เพียงแค่อ่านหนังสือ ความเป็นผู้นำเป็นชนเผ่ามากกว่าวิทยาศาตร์ การสานความสัมพันธ์มากกว่าการรวบรวมข้อมูล
ข้อสงสัยของช่างเครื่องโรงงานและนักกวี จูงใจแมกซ์ เดอ พรี ให้เขายึดครองบริษัทเป็นซีอีโอ
เมื่อ ค.ศ 1980 เขาได้เริ่มต้นที่จะดำเนินการเพื่อบริษัทที่ครอบคลุม ทุกเสียงต้อง
ถูกได้ยิน คนงานทุกคนมีความเป็นเจ้าของภายในบริษัท เมื่อเขาได้รวมองค์การที่ดูแลกับความสำเร็จของธุรกิจ เขาได้กระตุ้นการสื่อสารอย่างเปิดเผยภายในองค์การ ตรงกันข้ามกับความคิดของร่มชูชีพทองคำ เขาได้เสนอ
แนะความคิดของร่มชูชีพเงิน โครงการออกแบบที่จะคุ้มครองบุคคลทุกคนไม่เพียง
แค่ผู้บริหาร ถ้าเรามีการซื้อบริษัทอย่างไม่เป็นมิตร บุคคลที่สิ้นสดลง ทำงานนานกว่าสองปีแก่บริษัทจะได้รับผลประโยชน์ตามจำนวนปีที่ทำงาน
เเมกซ์ เดอ พรี ภายในปีของเขา ณ เฮอร์แมน มิลเลอร์ ทำงานกับบุคคล
ที่สร้างสรรค์ หลายความหลากหลาย เช่น ช่างศิลป นักออกแบบ และ
สถาปนิค ภายใน ค.ศ 1989 ภายหลังเขาได้เกษียณจากซีอีโอ แต่ยังคงเป็น
ประธานกรรมการอยู่ เขาได้เริ่มต้นอาชีพคู่ขนานเป็นผู้เขียนความผู้นำขาย
ดีที่สุด โดยเฉพาะด้วยหนังสือเล่มแรกของเขา Leadership is an Art ตาม
มาด้วย Leadership Jazz และเมื่อ ค.ศ 1977 ด้วย Leading Without
Power ฉบับบอบบางเหล่านี้ต่างโน้มน้าวจิตใจ เต็มไปด้วยปัญญาและจิต
วิญญานของความศรัทธาคริสเตียนอย่างลึกซึ้งของเเมกซ์ เดอ พรี
Leadership is an Art มีคำพูดอ้างอิงรู้จักันดีที่สุดของแมกซ์ เดอ พรี
“ความรับผิดชอบอย่่างเเรกของผู้นำคือ ระบุความเป็นจริง สุดท้ายคือ กล่าวขอบคุณ ภายในระหว่างกลาง ผู้นำต้องกลายเป็นผู้รับใช้” ดังที่เราสามารถ
อ้างอิงจากถ้อยคำเหล่านี้ เขาเป็นผู้สนับสนุนและเขียนเกี่ยวกับแนวคิดความเป็นผู้นำแบบรับใช้ของโรเบิรต กรีนลีฟ
ตามแมกซ์ ดู พรี ความรับผิดชอบอย่างเเรกของความเป็นผู้นำคือ ระบุความ
เป็นจริง ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง ในฐานะของผู้นำ เราต้องช่วยเหลือบุคคล
เข้าใจทั้งพวกเขาอยู่ที่ไหน และที่ไหนที่พวกเขาต้องอยู่ ผู้นำทุกคนควระทำให้มันชัดเจนต่อบุคคลของเขา ที่ไหนเขาต้องการให้พวกเขาอยู่ โดยไม่หลีก
หนีจากความเป็นจริงที่ล้อมรอบพวกเขา ดังที่จิม คอลลินส์ กล่าวว่า ผู้นำควรจะยอมรับข้อเท็จจริงที่โหดร้าย แต่กระนั้นข้อเท็จจริงที่โหดร้ายเหล่านี้ไม่ควรจะครอบงำหรือทำให้พวกเขาเป็นอัมพาต
สิ่งสุดท้ายตามแมกซ์ เดอ พรี ต่อผู้นำ กล่าวขอบคุณ ผู้นำควรจะรู้ว่าไมมีใครเลย
บรรลุสิ่งที่ยิ่งใหญ่โดยคนเดียว ผู้นำที่ยิ่งใหญ่รู้ว่าความสำเร็จของพวกเขา
ขึ้นอยู่กับบุคคลที่พวกเขานำ บุคคลไม่ได้เป็นเครื่องจักรที่เราเพียงแค่ใช้
บรรลุอะไรโดยไม่ชื่นชมพวกเขา บุคคลต้องการถูกชื่นชม
แต่กระนั้นระหว่างการระบุความเป็นจริงและการกล่าวขอบคุณ แมกซ์ เดอพรี กล่าวว่า ผู้นำต้องเป็นผู้รับใช้ บุคคลทุกคนมีสิทธิและหน้าที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจ และเข้าใจผลลัพธ์ การบริหารแบบมีส่วนร่วมรับประกันว่าการต้ดสินใจจะไ่ม่ตามอำเภอใจ ความลับ หรือปกปิดต่อข้อสงสัย
ณ เฮอร์แมน มิลเลอร์ หลักฐานปรัชญาความเป็นผู้นำของแมกซ์ เดอ พรี ปรากฏอยู่
ทุกที่ ดังที่ผู้มาเยี่ยมโรงงานเฮอร์แมน มิลเลอร์ คนหนึ่งได้อธิบายมัน มันยากที่จะบอกบุคคลหนึ่งจากอีกบุคคลหนึ่งในเเง่ของบทบาทของเขา บุคคล
ดูเหมือนเป็นคนงานผลิตยุ่งเกี่ยวกับการแก้ปัญหาการบริหารของการปรับปรุง
ประสิทธิภาพและคุณภาพ บุคคลดูเหมือนเป็นผู้บริหารพับแขนเสื้อของพวกเขา และทำงานเคียงข้างกันกับบุคคลอื่นด้วยความพยสยามอย่างยิ่งที่จะ
ผลิตผลิตภัณฑ์ดีที่สุดภายในวิถีทางที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด
แมกซ์ เดอ พรี สงสัยกับวิถีทางร่วมสมัยต่อ “คุณภาพ” ภายในสถานที่ทำงาน เมื่อเราพูดเกี่ยวกับคุณภาพ เรากำลังพูดเกี่ยวกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ เเต่้เราพูดเกี่ยวกับคุณภาพของความสัมพันธ์ของเรา และคุณภาพของการสื่อสารของเรา และคุณภาพของคำสัญญาระหว่างกันด้วย
บริการเป็นองค์ประกอบที่สำคัญอย่างหนึ่งของวิถีทางของแมกซ์
เดอพรีต่อความ
เป็นผู้นำ เขาได้ใช้ภาพของวงดนตรีเเจ้ส แสดงวิถีทางของเขา
วงดนตรีเเจ้สเป็นการแสดงออกของความเป็นผู้นำแบบรับใช้ ผู้นำของวงดนตรีเเจ้สมีโอกาสสวยงามที่จะดึงสิ่งดีที่สุดจากนักดนตรีคนอื่น เราสามารถเรียนรู้อะไรได้มากจากผู้นำวงดนตรีแจ้ส
ต่อดนตรีแจ้สแล้ว ความเป็นผู้นำรวมการคาดคะเนไม่ได้ของอนาคตกับพรสวรรค์ของบุคคล
แมกซ์ เดอ พรี กล่าวว่า ศิลปของความเป็นผู้นำคือ การให้อิสระเเก่บุคคลทำอะไรที่
ต้องการจากพวกเขาภวยในวิถีทางมีประสิทธิภาพมากที่สุดและเป็นมนุษย์
เท่าที่เป็นไปได่ เพื่อการทำสิ่งนี้อย่างมีประสิทธิภาพต้องการความคิดอย่าง
ชัดเจนเกี่ยวกับความเชื่อของพวกเขาเอง พวกเขาต้องคิดผ่านสมมุติฐาน
ของพวกเขาเกี่ยวกับลักษณะของมนุษย์ บทบาทขององค์การ และการวัด
ผลการปฏิบัติงาน
ครั้งหนึ่งเมื่อนักวิเคราะห์การเงินถามแมกซ์ เดอ พีี เขาถูกถามว่าอะไรเป็นสิ่งยุ่งยากที่สุดต่อเขาที่ต้องทำงาน เขาตอบมันเป็นการสะกัดกั้นการเสื่อมลง การเสื่อมลงเป็นถ้อยคำจากฟิสิกซ์ เขามองการเสื่อมลงของบริษัทเป็นการคุกคามที่มั่นคง ส่งสัญญานโดยความตึงเครียดที่มืดมิดท่ามกลางบุคคลที่สำคัญ
แมกซ์ เดอ พรี ได้เตือนอันตรายของการเสื่อมลง ถ้อยคำกำเนิดมาจากการ
ศึกษาเทอร์โมไดนามิกส์ สะท้อนแนวโน้มตามธรรมชาติต่อทุกสิ่งที่จะเสื่อมลง แมกซ์ เดอ พรี ได้ใช้ถ้อยคำที่จะเเสดงว่าองค์การจะเสื่อมลงตามธรรมชาติตลอดเวลาด้วย ความเสี่ยงภัยต่อองค์การใดก็ตามคือ การตกต่ำสามารถลึกลับ เกิดขึ้นภายในระยะยาว และเกิดขึ้นภายในวิถีทางที่มองไม่เห็น ด้วยความรู้ที่การตกต่ำเหล่านี้ไม่น่าจะหลีกเลี่ยงได้ ความเป็นผู้นำจะต้องสกัดกั้นการเสื่อมลง

ถ้าเราทำงานภายในสภาพแวดล้อมสำนักงานใดก็ตาม เราอาจจะได้ยินชื่อ
เฮอร์แมน มิลเลอร์ เราน่าจะนั่งบนเก้าอี้ของเขาในขณะนี้ ถ้าเราไม่ ต่อไปเราควรจะนั่ง เฮอร์แมน มิลเลอร์ เป็นผู้ผลิตเก้าอี้สำนักงานสรียศาสตร์แนวหน้า
นับตั้งแต่ ค.ศ 1990 ตลอดยี่สิบปีไม่มีผู้ผลิตเก้าอี้สำนักงานอื่นใดสามารถชนะการอแกแบบของเฮอร์แมน มิลเลอร์ได้
เฮอร์เเมน มิลเลอร์ เป็นนักธุรกิจชาวมิชิแกนตะวันตก ช่วยเหลือลูกเขย
ของเขา ดี เจ เดอ พรี ซื้อ มิชิแกน สตาร์ เฟอรนิเจอร์ คอมพานี เมื่อ ค.ศ 1923 ดี เจ เดอ พรี ทำงานอยู่ที่บริษัท นับตั้งเเต่เขาถูกว่าจ้างเมื่อ ค.ศ 1909 เป็นสเมียน ดี เจ เดอ พรี รู้ว่าพ่อตาของเขาเป็นบุคคลที่ซื่อสัตย์ ดังนั้น
เขาได้ตัดสินใจเปลี่ยนชื่อบริษัทตามชื่อเขา
ภายในกลางศตวรรษที่ 20 ชื่อเฮอรเเมน มิลเลอร์ ได้กลายเป็นความหมาย
อย่างเดียวกับเครื่องตกแต่งสมัยใหม่ ทำงานกับนักออกแบบตำนาน เช่นจอร์จ เนลสัน
ิค่านิยมของบริษัทส่วนใหญ่สามารถย้อนหลังไปยังผู้ก่อตั้งของพวกเขา
ดี เจ เดอ พรี ประสบการณ์ของเขาสร้างวิถีทางที่ยิ่งใหญ่ต่อธุรกิจของเขา
เฮอร์แมน มิลเลอร์ ให้คุณค่าอย่างมากต่อบุคคลของพวกเขา และเชื่อภาย
ในการมีส่วนร่วมของบุคคลและการรวมเข้าไว้ ประวัติของค่านิยมบริษัทนี้
ย้อนหลังไปยังประสบการณ์ของเดอ พรี เมื่อ ค.ศ 1927 ด้วยการไปเยี่ยม
ภรรยาของช่างเครื่องโรงงาน
ที่เสียชีวิตของเขา ประสบการณ์นี้ได้ผลักดันเขา
สร้างความผูกพันที่จะปฏิบัติต่อบุคคลทุกคนของบริษัทที่มีความสามารถ
และศักยภาพเฉพาะ
ดร คาร์ล ฟอรสท์ อาจารย์มหาวิทยลัยมิชิแกน สเตรท มีผลกระทบอย่าง
ยาวนานต่อค่านิยมของบริษัท เมื่อ ค.ศ 1950 ฟอรสท์ ได้เริ่มต้นถามผู้นำของ
บริษัทด้วยคำถามที่ยากเกี่ยวกับความเสมอภาคและการปฏิบัติความเป็น
ผู้นำ ดี เจ เดอ พรี ได้ขอให้ฟอรสท์ เป็นที่ปรึกษาของเฮอร์แมน มิลเลอร์
ฟอรสท์ ยอมรับ และชักจูงพวกเขาให้ดำเนินการแผนสแกนลอน โครงการ
ที่กระตุ้นการมีส่วนร่วมของบุคคลและการแบ่งกำไร
ภายในอดีต เรามีวิถีทางที่สำคัญสองอย่าง เพื่อที่จะจ่ายแก่ผลการปฏิบัติงานขององค์การ วิถืทางเก่าแก่ที่สุดคือการจ่ายโบนัสบนพื้นฐานการทำกำไรขององค์การ มันเป็นวิถีทางที่ยอมรับอย่างกว้างขวางที่สุดทั่วโลก
วิถีทางที่มีชื่อเสียงน้อยแต่นิยมแพร่หลายมากขึ้นคือ การแบ่งผลประโยชน์
การแบ่งผลประโยชน์แตกต่างจากการแบ่งกำไรคือ มันวัดต้นทุนที่ควบคุมได้หรือหน่วยของผลผลิต ไม่ใช่กำไร เพื่อการคำนวณโบนัส แผนการแบ่งผลประโยชน์ต้นกำเนิดและรู้จักกันดีที่สุดคือ แผนสแกนลอน
ตั้งแต่ตอนเริ่มต้น โจ สแกนลอน ผู้สร้างแผนสแกนลอน ย้ำว่าการแบ่งผล
ประโยชน์สอดคล้องกับการบริหารแบบมีส่วนร่วม แผนสแกนลอนอยู่บน
พื้นฐานความคิดว่าคนงานถูกจูงใจด้วยความรู้สึกของความยุติธรรม ภายใต้
แผนสแกนลอนนี้ คนงานถูกกระตุ้นให้เสนอแนะวิถีทางปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต จากนั้นข้อเสนอแนะเหล่านี้ถูกดำเนินการโดยผู้บริหาร ผลประโยชน์จากประสิทธิภาพการผลิตที่เพิ่มขึ้นจะถูกแบ่งท่าม
กลางคนงานทุกคน
เมื่อปลาย ค.ศ 1930 โจ สแกนลอน คนงานเหล็ก และผู้นำเเรงงานท้องที่ได้พัฒนาโครงการบริหารภายในการตอบสนองต่อความยุ่งยากทางเศรษฐกิจ
และความกลัวของการปิดโรงงานของบริษัทเหล็กขนาดใหญ่ แนวคิดจะเรียบง่าย สแกนลอนเชื่อว่าคนงานมีความรู้มากที่สุดของงานของพวกเขา
และถ้าผู้บริหารรับฟัง พวกเขาสามารถพบวิถีทางที่จะลดต้นทุนได้อย่าง
มาก ภายในการตอบแทนต่อความช่วยเหลือบริษัทให้อยู่รอด ตามสแกนลอนเเล้ว คนงานควรจะได้รางวัลด้วยส่วนแบ่งของการประหยัดต้นทุนที่
พวกเขาสร้าง ความพยายามที่เกิดขึ้นจากความเข้าใจของสแกนลอนฟื้นฟูบริษัทเหล็กได้บรรลุความสำเร็จ และต่อมากลายเป็นที่รู้จักกันเป็นแผน
สแกนลอน
ผู้นำแนชั่นแนล สตีล เวิรคเกอร์ ยูเนี่ยน ประทับใจกับผลลัพธ์ของแผนประหยัดต้นทุนขับเคลื่อนด้วยคนงานนี้ พวกเขาขอให้โจ สแกนลอนเข้า
ร่วมทีมงานของพวกเขา และทำงานกับบริษัทเหล็กที่ดิ้นรนอื่น ผลงานของ
โจ สแกนลอน เข้ามาสู่ความสนใจของดักกลาส แมคเกรเกอร์ เขาได้สนใจภายในโครงการมีส่วนร่วมของบุคคลอยู่ และเเมคเกรเกอร์ ได้เชิญสแกนลอนเข้า
ร่วมกับเขา ณ เอ็มไอที ด้วยความพยายามของสแกนลอน และผลงานตามมาของเพื่อนร่วมงานของเขา คารล ฟรอสท์ แผนสแกนลอนได้ถูกปรับปรุงและขยายออกไป
แผนการเเบ่งผลประโยชน์อย่างแรกย้อนหลังไปยัง ค.ศ 1930 โจเซฟ สแกนลอน ผู้นำแรงงาน และผู้บรรยายเอ็มไอที ได้กล่าวว่า คนงานมีมากกว่าที่จะให้
เพียงแค่ มือคู่หนึ่ง ตามมุมมองของสแกนลอน แล้ว บุคคลใกล้ชิดที่สุดต่อ
ปัญหามักจะสามารถให้ข้อเเก้ปัญหาดีที่สุดและเรียบง่ายที่สุด ยิ่งกว่านั้นถ้า
คนงานมีส่วนร่วมภายในข้อแก้ปัญหา พวกเขาน่าจะทำให้ข้อแก้ปัญหาใช้การได้ แผนสแกนลอนได้กลายเป็นที่รู้จักกันเป็น “พรมแดนภายในความร่วมมือแรงงานและผู้บริหาร
โจ สแกนลอน ต้องการให้คนงานมีส่วนร่วมภายในการพัฒนาวิธีการลดต้นทุนการผลิต และการมีส่วนแบ่งภายในเงินที่ประหยัดได้ ค่าแรงที่ประหยัดได้จะถูกให้เป็นโบนัสแก่คนงาน โดยทั่วไป 75% ของค่าแรงที่ประหยัดได้จัดสรรแก่คนงาน และ 25% จัดสรรแก่ผู้บริหาร วิธีการนี้ขึ้นอยู่กับข้อเสนอแนะการลดต้นทุนการผลิตของคนงาน และรับประกันว่าคนงานจะมีส่วนแบ่งภายในการลดต้นทุน
เฮอร์แมน มิลเลอร์ เป็นบริษัทภายในมิชิแกนที่รับเอาแผนสแกนลอน โครงการที่กระตุ้นเเละให้รางวัลการมีส่วนร่วมของคนงาน การบริหารแบบมีส่วนร่วมด้วยการให้คนงานทำข้อเสนอเเนะเเก่ผู้บริหารภายในวิถีทางที่ปรับปรุงเหมือนเช่น บริการลูกค้า คุณภาพ และประสิทธิภาพ การสร้างธุรกิจบนรากฐานของความไว้วางใจและความซื่อสัตย์
บริษัทส่วนใหญ่ปฏิบัติทุนนิยมที่ไม่ครอบคลุม ตรงที่บุคคลไม่กี่คนมีส่วนร่วมอย่างมีความหมายภายในการบริหารบริษัท และแบ่งปันภายในผลลัพธ์
แมกซ์ เดอ พรี กล่าว แต่เราปฏิบัตทุนนิยมที่ครอบคลุม บุคคลมีการพูดจริงเกี่ยวกับงานของพวกเขา และได้ส่วนแบ่งที่ยุติธรรมของผลลัพธ์
แผนการแบ่งกำไรจ่ายเป็นหุ้นหมายความว่าบุคคลเต็มเวลา 3,000 คนของเฮอร์เเมน มิลเลอร์ทุกคนภายในอเมริกาอย่างน้อยที่สุดทำงานหนึ่ง
ปีเป็นผู้ถือหุ้น ภายในปีที่ผ่านมา พวกเขาได้รับมูลค่าหุ้น 2.7 ล้านเหรียญ
มากกว่าครึ่งหนึ่งของบุคคลของบริษัทใช้ข้อได้เปรียบของโครงการซื้อหุ้นของเฮอร์แมน มิลเลอร์ ณ ส่วนลด 15%

ตัวอย่างตำนานของบริษัทที่ใช้แผนการแบ่งกำไรคือ ลินคอล์น อีเลคทริค ลินคอลน อีเลคทริค เป็นเรื่องราวความสำเร็จของบริษัทอย่างต่อเนื่องยิ่งใหญ่ที่สุดของอเมริกา นับตั้งแต่ ค.ศ 1947 บริษัทไม่เคยปลดบุคคลออกจากงานเลย
พวกเขาได้จ่ายโบนัสแบ่งกำไรแก่คนงานเฉลี่ย 25% ถึง 120% ของค่าจ้าง
ต่อปีของพวกเขา กรณีศึกษาของคณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ดขายดีที่สุดตลอดเวลาไม่ใช่โคคา โคลา หรือไมโครฟซอฟท์ แต่เป็นผู้ผลิตเครื่องเชื่อมไฟฟ้ารากฐานคลีฟแลนด์ ลินคล์น อีเล็คทริค นานหลายปีบริษัทได้ถูกศึกษา
โดยนักศึกษาคณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ดเป็นโมเดลของการจูงใจคนงาน
อย่างไร
แต่ละปีเรามีผู้บริหารหลายพันคนจากบริษัทอื่น แม้แต่คู่แข่งขันบางราย
เดินทางไปสำนักงานใหญ่ที่ถ่อมตัวและคอมเพล็กซ์โรงงานที่ใหญ่โตภายในชานเมือง คลีฟแลนด์ เพื่อการสัมนาฟรีเกี่ยวกับระบบสิ่งจูงใจของบริษัท
บริษัทได้อยู่รอดจากสงครามโลกสองครั้ง การตกต่ำทางเศรษฐกิจครั้งใหญ่ การกลายเป็นระดับโลก การตกต่ำของอุตสาหกรรมอเมริกา และการพังทลายของสินเชื่อไม่นานมานี้ และยังคงมีกำไรที่น่าประทับใจตลอดมา ในขณะที่โรงงานภายในตะวันตกกลางกำลัง
ปิดประตูของพวกเขา ลินคอล์น อีเลคทริคยังคงเป็นเรื่องราวความสำเร็จที่หาได้ยาก
เมื่อนักหนังสือพิมพ์ชาวตานาดา แฟรงค์ โคลเลอร์ พิมพ์หนังสือของเขา
Spark เกี่ยวกับแผนแบ่งกำไร บุกเบิก ณ ลินคอล์น อีเลคทริค ของคลีฟแลนด์ เรามีการมอง
เห็นทะลุที่น่าตะลึงหลายอย่างภายในหนังสือเล่มนี้ ณ ระดับพื้นฐานที่สุด
บุคคลของลินคอล์นไว้วางใจผู้บริหาร พวกเขารู้ว่าถ้าพวกเขาทำงานหนัก
บริษัทจะทำงานหนักเพื่อพวกเขา มันไม่ได้เป็นเพียงแค่คำสัญญาที่ว่างเปล่า
มันหนุนหลังภายในวัฒนธรรมของบริษัท เมื่อถามว่าเขาต้องการบริหาร
ลินคอลน อีเล็คทริคหรือไม่ ซีอีโอคนอื่นกล่าวว่า ผมไม่ต้องการทำงาน
หนักอย่างนั้น
ลินคอล์น อีเลคทริค มีชื่อเสียงระหว่างประเทศเป็นผู้บุกเบิกภายในการเชื่อม
แบบไฟฟ้า และแผนการแบ่งกำไรแก่บุคคลที่สร้างสรรค์ บริษัทได้ถูกก่อตั้ง
โดยวิศวกร จอห์น ลินคอลน เมื่อ ค.ศ 1895 ผลิตมอเตอร์อุตสาหกรรมด้วยแบบของเขาเอง
ต่อมา เจมส์ ลินคอล์น เริ่มต้นการแบ่งกำไรภายใน ค.ศ 1914 แต่ภายหลังไม่กี่ปีของการจ่ายโบนัสประมาณ 3% ของรายได้ของบุคคล เขาได้หยุดลง กล่าวว่า บุคคลไม่กี่คนตอบสนองอย่างกระตือรือร้นต่อเงินตอบแทนเล็กน้อย เมื่อ ค.ศ 1934 เขาได้เริ่มต้นใหม่ด้วยการจ่ายโบนัสแบ่งกำไร 25% ตลอด 80 ปี โบนัสของลินคอล์นไม่เคยตกลงมาต่ำกว่า 25% ของค่าจ้าง สูงสุดถึง 120% และนับตั้งแต่ ค.ศ 1950 เฉลี่ยประมาณ 70%