แกรี่ ฮาเมล : นวัตกรรมการบริหาร

แกรี่ ฮาเมล : นวัตกรรมการบริหาร

หนังสือเล่มล่าสุดของแกรี่ ฮาเมล “The Future of Management” ได้มาถึง ณ เวลาเมื่อบริษัทอเมริกันได้เผชิญกับหิมะถล่มใหม่ของการแข่งขันจากจีนและอินเดีย และการแข่งขันที่รุกรานจากญี่ปุนและยุโรปตะวันตก แกรี่ ฮาเมล ผู้ก่อตั้งของห้องทดลองนวัตกรรมการบริหาร ได้เสนอวิถีทางแก่ผู้นำธุรกิจที่จะเผชิญการโจมตีนี้ด้วยสิ่งที่เขาเรียกว่า “เทคโนโลยีของการบริหาร” ในขณะนี้ถ้าบริษัทได้คิดค้นโดยการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือโมเดลธุรกิจใหม่ เขาได้ถามว่า ทำไมพวกเขาไม่สามารถทำอย่างเดียวกับที่พวกเขาบริหารองค์การอย่างไร นี่ควรจะเกี่ยวข้องกับการก้าวไปจากโมเดลการบังคับบัญชาและการควบคุมไปสู่โมเดลสไตล์เครือข่ายขององค์การ ถ้าการกลายเป็นอุตสาหกรรมและสงครามโลกได้สร้างโมเดลของลำดับชั้นทางการบริหารที่ร่วมอยู่โดยธุรกิจและทหาร บางทีกลุ่มความคิดทางการบริหารต่อไปควรจะถูกก่อให้เกิดโดยอินเตอร์เน็ต
และเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วทันทีภายในมนุษย์คิดเกี่ยวกับข้อมูลและชุมชนอย่างไร
แกรี่ ฮาเมล เขียนหนังสือเล่มนี้กับบิลล์ บรีน ได้วิเคราะห์บริษัทสามบริษัทที่เขาได้ยืนยันอาจจะเป็นผู้เบิกของอนาคต โฮล ฟูดส์ มาร์เก็ต ดับบลิว แอล กอร์ และกูเกิ้ล เพื่อที่จะสนับสนุนนข้อยืนยันของเขาต่อความต้องการและประโยชน์ของนวัตกรรมการบริหา่ร
*โฮล ฟูดส์ มาร์เก็ต ซุปเปอร์มาร์เก็ตอาหารออร์แกนิคและธรรมชาตที่ยกระดับ โมเดลการบริหาของพวกเขามีทั้งความเสมอภาค – ไม่มีผู้บริหารสามารถมีรายได้มากกว่า 19 เท่าของบุคคลทั่วไปของบริษัท ความผูกพันต่อค่านิยมร่วม และการกระจายอำนาจตัดสินใจอย่างมากไปสู่ทีมร้านค้า
*ดับบลิว แอล กอร์ ผู้สร้างกอร์เท็กซ์ และผ้าไฮเทคอื่นหลายอย่าง นวัตกรรมผ่านทางองค์การที่แกรี ฮาเมล อธิบายเป็น “ไม้ระเเนงขัดแตะไม่ใช่ลำดับชั้น”
ผู้นำถูกคัดเลือกโดยเพื่อนร่วมงาน และบุคคลอิสระที่จะทดลอง ร่วมมือร่วมใจ
และเลือกตัวเองเข้าสู่โครงการ การสร้างตลาดที่ตื่นเต้นเพื่อความคิด
*กูเกิ้ล ผู้ครอบงำการค้นหาอินเตอร์เน็ตทั่วโลก และกำลังกลายเป็นผู้จัดหา
แนวหน้าของโลกมากขึ้นของข้อมูลทุกประเภท พวกเขามีโมเดลการบริหารที่แกรี ฮาเมลอธิบายเป็น “ใกล้จะถึงจุดความวุ่นวายไร้ระเบียบ” ทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ของกูเกิ้ลมีความเป็นอิสระอย่างมากสร้างและดำเนินตามความ
คิดริเริ่มใหม่ นักพัฒนาเป็นอิสระที่จะทุ่มเท 20% เวลาของพวกเขากับการทดลองความคิดใหม่อะไรก็ตามที่บันดาลใจพวกเขา
บริษัทจำนวนน้อยที่มีกระบวนการเพื่อนวัดกรรมการบริหารอย่างต่อเนื่อง บริษัทส่วนใหญ่จะมีวิธีการเป็นทางการเพื่อนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ และหลายบริษัทจะมีกลุ่มอาร์ แอนด์ ดี สำรวจพรมแดนของวิทยาศาสตร์ ไม่กี่ปีมานี้เกือบทุกบริษัทได้ทำงานอย่างมีระบบคิดค้นใหม่กระบวนการธุรกิจของพวกเขาเพื่อความรวดเร็วและประสิทธิภาพ แต่บริษัทจำนวนน้อยได้ใช้ความพยายามอย่างเดียวกันต่อวัตกรรมที่สำคัญที่สุด : นวัตกรรมการบริหาร ทำไมนวัตกรรมการบริหารสำคัญ เจ็นเนอรัล อีเล็คทริค ดูปองท์ พรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล อะไรทำให้พวกเขาโดดเด่น ผลิตภัณฑ์ที่ยิ่งใหญ่? บุคคลที่ยิ่งใหญ่? ผู้นำที่ยิ่งใหญ่? คำตอบคือใช่ แต่ถ้าเราเจาะลึกลงไป เราจะพบเหตุผลรากฐานมากขึ้นอีกอย่างหนึ่งต่อความสำเร็จของพวกเขา : นวัตกรรมการบริหาร
ระบบราชการใส่กุญแจมือบุคคลด้วยกฏที่ขัดขวางพวกเขาจากการทำสิ่งที่ดี
ที่สุดต่องค์การ สิ่งที่ดีที่สุดต่อลูกต้า มันเป็นไปได้ที่จะบริหารธุรกิจพันล้านเหรียญด้วยไม่มีลำดับชั้นการบริหาร แกรี ฮาเมล เชื่อว่าบุคคลธรรมดาไม่สามารถคิดถึงความคิดนี้ได้ เพราะว่าพวกเขาไม่เคยเห็นมันมาก่อน ตัวอย่างเช่น ณ จีอี อเวียขั่น พวกเขามีบุคคล 400 คนภายในโรงงาน และหัวหน้างานโรงงานคนหนึ่ง ได้เสนอแนะออกไปดูบริษัทเหล่านี้ดำเนินงานอย่างไร เข้าใจพวกเขาสามารถรักษาการควบคุม ระเบียบวินัย และความสอดคล้องโดยมีโครงสร้างซุปเปอร์ของหัวหน้างาน
แกรี ฮาเมล กล่าวว่า เราต้องสามารถค้นหาเส้นทางอพยพระหว่างปัจจุบันและอนาตต หลายองค์การหลังระบบราชการถูกก่อตั้งตามวิถีทางนั้น พวกเขาไม่ต้องถอนการติดตั้งระบบราชการ และรื้อกฏและข้อบังคับทุกอย่างของพวกเขา
แกรี ฮาเมล ได้กล่าวถึง การสร้างชุมชนของความมุ่งหมาย การจินตนาการบริษัทเป็นชุมชนของบุคคลทำงานที่จะสร้างความแตกต่างภายในโลก ตรงที่ภารกิจสำคัญเท่ากับผลลัพธ์ทางการเงิน โฮล ฟูดส์ มีเป้าหมายตั้งแต่เริ่มต้น
การนำเสนอทางเลือกขอบเขตที่กว้่างของอาหารธรรมชาติเพื่อลูกค้าธรรมดา
ความผูกพันของโฮล ฟูดส์ต่อผลิตภัณฑ์ออร์แกนิคและเกษตรที่ยั่งยืน บริษัทได้กลายเป็นซุปเปอรมาร์เก็ตของสุขภาพสมัยใหม่ โฮล ฟูดส์ บริหารร้านค้า 194 ร้าน และยอดขายรวมต่อปี 6 พันล้านเหรียญ สิบห้าปีจากการทำไอพีโอเมื่อ ค.ศ 1992 ราคาหุ้นของบริษัทได้เพิ่มขึ้นเกือบ 3000%
โฮล ฟูดส์ ไม่ได้เป็นเพียงแค่บริษัทหนึ่ง แต่เป็นชุมชนของบุคคลทำงานที่จะสร้างความแตกต่างภายในโลก และภารกิจสำคัญมากเท่ากับกำไร แกรี ฮาเมล ได้กล่าวว่า เรากำลังเตะระบบราชการตรงหน้าแข้ง แต่เรายังไม่ได้ชกให้ล้มลง
เราต้องวางเดิมพันผ่านทางหัวใจของระบบราชการ โฮล ฟูดส์ เป็นบริัษัท ณ แนวหน้าของการเคลื่อนไหว และเเกรี ฮาเมล ได้ยกเป็นตัวอย่างเฉพาะที่จะช่วยฆ่าระบบราชการ
โฮล ฟูดส์ ให้แต่ละร้านค้าของพวกเขา 150,000 แต่ละปี และพวกสามารถ
ทำอะไรก็ตามที่พวกเขาต้องการกับเงินสดนั้น เช่น ร้านค้าใช้เงินสดเพิ่มบาร์ จบลงด้วยยอดนิยมอย่างมากกับลูกค้าผู้หญิง บาร์เหล่านี้บริการคราฟท์เบียร์และไวน์ท้องที่ โดยปรกติร้านค้าตั้งอยู่ใกล้อุตสาหกรรมไวน์ สิ่งนี้เกี่ยวกับการสร้างชุมชนภายในร้านค้า และมันจะไม่เกิดขึ้นเลย ถ้าพวกเขาไม่ต้อสู้กับระบบราชการ
ณ โฮล ฟูดส์ หน่วยองค์การไม่ใช่ร้านค้า แต่ป็นทีมเล็กด้วยอำนาจการตัดสินใจระดับความเป็นอิสระที่ไม่มีมาก่อนภายในการค้าปลีก แต่ละทีมดำเนินงานเป็นศูนย์กำไร ไม่เหมือนกับหลายบริษัท บุคคลแนวหน้า ณ โฮล ฟูดส์ มีความเป็นอิสระทำสิ่งที่ถูกต้องแก่ลูกค้า และสิ่งจูงใจทำสิ่งที่ถูกต้องแก่กำไร
โฮล ฟูดส์ ได้จัดองค์การเป็นทีมประมาณแปดทีม ณ ร้านค้าแต่ละแห่ง ทึมทุกทีมมีภารกิจของการปรับปรุงอาหารที่ชาวอเมริกันกิน ทีมเหล่านี้มีสิทธิว่าจ้างและไล่สมาชิกของพวกเขาเอง และพวกเขาจะได้ความอิสระที่กว้างเกี่ยวกับอะไรควรจะวางไว้บนชั้นสินค้า และบริหารร้านค้าของพวกเขาอย่างไร แต่ตัวเลขการปฏิบัติงานของพวกเขาเปิดเผยแก่ทุกคนที่จะมองเห็น และค่าตอบแทนของพวกเขาจะถูกเชื่อมโยงอย่างเข้มแข็งกับการรปฏิบัติงานของทีมไม่ใช่บุคคล
ข้อเท็จจริงที่บุคคลแนวหน้าได้อำนาจที่จะตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงรสชาติของลูกค้าอย่างรวดเร็วจะมีพลังมากกว่าบริษัทลำดับชั้น แกรี่ ฮาเมล ยืนยันว่า “ผู้บริหารระดับสูงจะมองเห็นปัญหาเมื่อมันได้กลายเป็นแพร่หลายเท่านั้น และจากนั้นราคาแพงที่จะแก้ไข”
แกรี ฮาเมล ได้กล่าวถึงการสร้างประชาธิปไตยนวัตกรรม ด้วยการพูดเกี่ยวกับ ดับบลิว แอล กอร์ ก่อตั้งเมื่อ ค.ศ 1958 สร้างผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย
ของผ้า รองเท้าบูท รองเท้า ถุงมือ เป็นต้น ถูกใช้เพื่อการเดินทางไปดินแดนขั้วโลก และการปีนเขาเม้าท์ เอเวอร์เรสต์ และผลิตภัณฑ์แพทย์
ณ ดับบลิว แอล กอร์ ก่อตั้งโดยบิลล์ กอร์ วิศวกรเคมีก่อนหน้านี้ของดูปองท์ ภายในนีวาร์ค เดลลาแวร์ ทีมเล็กและบริหารตัวเอง มีความเป็นอิสะที่กว้างแสวงหาความคิดใหม่ ผลิตภัณฑ์ของพวกเขาจะปรากฏเป็นสิ่งที่
หลากหลายเหมือน ผ้ากอร์เท็กซ์ สายกีต้าร์ และชุดยานอวกาศที่ใส่โดยนักบินอวกาศของนาซา บุคคลมีเวลาดำเนินตามความคิดของพวกเขาเอง และได้การยินยอมที่จะดันกลับไปต่อต้านบุคคลที่มีอำนาจข้างบนพวกเขา แกรี่ ฮาเมล ได้เขียนว่าบริษัทที่จัดองค์การภายในวิถีทางนี้จะท้าทายแนวคิดที่ผู้บริหารอยู่ “ข้างบน” ภายในลำดับชั้น และนักวิจัยอยู่ “ข้างล่าง”
กูเกิ้ล ได้สร้างทีมขนาดเล็กของบุคคลที่ฉลาด พวกเขาได้ถูกกระตุ้นให้แสวงหาความคิดที่กว้าง บริษัทได้ใช้กฏ 70-20-10 นั่นคือบริษัทจะทุ่มเท 70% ของทรัพยากรวิศวกรรมแก่ธุรกิจรากฐานของพวกเขา 20% แก่การบริการที่อาจจะขยายไปจากแกนนั้น และ 10% แก่ความคิดริมขอบ

แกรี่ ฮาเมล กล่าวว่าองค์การต้องปรับตัวหรือตายเท่านั้น องค์การใหญ่สามารถคล่องแคล่ว ลบล้าง และบันดาลใจที่จะทางานใช่หรือไม่ “ใช่”
โดยการรื้อวิถีทางลำดับชั้นและระบบราชการของการทำงาน
เราไม่มีเหตุผลวันนี้เลย ณ องค์การใดก็ตามที่จะมีมากกว่าสองหรือสามลำดับชั้น องค์การใหญ่ในขณะนี้มีเจ็ดหรือแปดลำดับชั้น ดังนั้นแกรี ฮาเมล ได้เสนอแนะสูงสุดสองหรือสามดำดับชั้น แกรี ฮาเมลเรียกว่าองค์การแบบแบน
นับตั้งแต่ ค.ศ 1983 ขนาดของชนชั้นนักปกครอง – จำนวนของผู้บริหารภายในกำลังงานของอเมริกา่ – ได้เพิ่มมากกว่าสองเท่า ในขณะที่การจ้างงานภายในชนชั้นอื่นได้เพิ่มสูงขึ้น 40% เท่านั้น ชนชั้นนักปกครองประกอบขึ้นเป็น 18.4% ของกำลังงานอเมริกัน
บุคคลบางคนเชื่อว่าระบบราชการหลีกเลี่ยงไม่ได้ พวกเขาไม่ถูกต้องเลย การเจาะลึกข้างในของไฮเออร์ มอร์นิ่ง สตาร์ หรือนูคอร์ สตีล เราพบว่าองค์การที่ใหญ่โตเหล่านี้ปลอดระบบราชการ
ไฮเออร์ ผู้ผลิตเครื่องใช้ครัวเรือนยักษ์ใหญ่ของจีน ได้กำจัดผู้บริหารระดับกลาง 12,000 คน และสร้างโครงสร้างผู้ประกอบการภายในด้วยผลกระทบอย่างมากต่อการเจริญเติบโตและการทำกำไรของบริษัท
ผู้บุกเบิกยุคหลังระบบราชการเหล่านี้ ได้พิสูจน์เป็นไปได้ที่จะบริหารบริษัทใหญ่และซับซ้อนด้วยโครงสร้างที่แบนและสายงานสนับสนุนน้อย
แกรี ฮาเมล ได้กล่าวว่า เมื่อซีอีโอที่มีวิสัยทัศน์ของไฮเออร์ จาง รุยหมิง ได้มาเยี่ยมเขาภายในแคลิฟอร์เนีย จาง รุยหมิน ได้อ่านหนังสือของเขา The Future of Management ผู้เขียนได้แสดงวิสัยทัศน์เกี่ยวกับการสร้างองค์การที่มีเครือข่ายไม่ใช่ลำดับชั้น ภายในหนังสือเล่มนี้ แกรี ฮาเมล ได้สร้างเหตุผลเพื่อการทดแทนบิวรอคเครซี่ด้วยฮิวแมนนอคเครซี โมเดลองค์การที่กระตุ้นบุคคล กระตุ้นนวัตกรรม กำจัดความล่าช้า และเกมการเมือง และให้รางวัลความพยายาม ณ ทุกระดับ เมื่อย้อนหลังไป ค.ศ 2013 แกรี ฮาเมล ได้ไปเยี่ยมด้วยปริศนาของโมเดลธุรกิจเรนแดนเฮยี ได้ถูกพัฒนาอย่างไร ในขณะนี้เขาประหลาดใจอย่างมากที่ไฮเออร์ ได้เปลี่ยนแปลงจุดมุ่งของมันจากหน่วยดำเนินงานอิสระ ไปสู่ธุรกิจการเงินรายย่อยแล้ว ซีอีโอจาง รุยหมิงได้คิดที่จะสร้างระบบนิเวศด้วยการสร้างร่วมกันและหลักการชนะ-ชนะ อย่างไร ภายหลังจากการปราศัยที่ยอดเยี่ยม โมเดลการบริหารของเรนแดนเฮยี : จากทะเลไปสู่ภูเขาน้ำแข็ง – ภาษาจีนแปลว่าการผสมผสานผู้สร้าง – ลูกค้า ได้วิวัฒนาการมา 12 ปีนับตั้งแต่มันได้ถูกริเริ่ม
โดยไฮเอร์เมื่อ ค.ศ 2005 โมเดลการบริหารนี้ได้ปฏิรูปไฮเออร์บรรลุความสำเร็จอย่างมาก จาง รุยหมิง ได้ใช้คำพูดเปรียบเทียบไฮเออร์ภายในยุคของอินเตอร์เน็ตว่า ยอดภูเขาน้ำแข็ง ยอดภูเขาน้ำแข็งข้างบนผิวทะเลเป็นสัดส่วนที่น้อยของขนาดโดยส่วนรวมของมัน ทำนองเดียวกันขนาดของไฮเออร์ตัวมันเองไม่ได้ขายตัวมาก ภายหลังการปฏิรูปเป็นแพลตฟอร์มการเป็นผู้ประกอบการ – ระะบบนิเวศระดับตรงกลาง แต่จำนวนของสตาร์ทอัพที่เพาะปลูกได้เพิ่มขึ้นอย่างมากภายในระบบนิเวศระดับตรงกลางนี้ของไฮเออร์
ภายหลังการบรรยายที่แกรี ฮาเมล ได้ทำตอนสิ้นสุดของการเดินทางครั้งนี้ คำถามหนึ่งที่ยากลำบากต่อแกรี ฮาเมลคือ ความแตกต่างของซีอีโอของ
ไฮเออร์และซีอีโอคนอื่นคืออะไร ลูกค้าที่จงรักภักดีมากของไฮเออร์ ถาม ซีอีโอจาง รุยหมิง นั่งอยู่แถวหน้าของการปราศัย นี่เป็นคำถามที่ลำบากมาก แต่ผมคิดว่าจาง หลุยมิง ได้พยายามสร้างอนาคตของบริษัท บริษัทที่สามารถปรับตัวเพื่อองค์การอนาคต
จาง รุยหมิง ได้กล่าวว่า เป้าหมายของเราคือ การยอมให้บุคคลทุกคนกลายเป็นซีอีโอของพวกเขาเอง
แกรี ฮาเมล ได้อธิบายว่าบริษัทมีโมเดลการบริหารการคิดไปล่วงหน้า บนพื้นฐานของการกระตุ้นบุคคลที่จะกลายเป็นผู้ประกอบการ จาง รุยหมิง ได้กล่าวว่า เรากระตุ้นบุคคลที่จะกลายเป็นผู้ประกอบการ เพราะว่าบุคคลไม่ได้เป็นวิธีการไป
สู่เป้าหมาย แต่เป้าหมายอยู่ภายในตัวพวกเขาเอง เป้าหมายของเราคือ การปล่อยให้บุคคลทุกคนเป็นซีอีโอของพวกเขาเอง ไฮเออร์นำองค์การของบุคคลห้าหมื่นคนด้วยเจ็ดระดับการบริหาร และกำจัดผู้บริหาระดับกลางหนึ่งหมื่นสองพันคน พวกเขาได้มอบหมายงานใหม่แก่ผู้บริหารไปสู่ธุรกิจการเงินรายย่อย
หลายปีมาแล้ว เคน ไอเวอร์สัน อดีตซีอีโอบุกเบิกของนูคอร์ สตีล ได้กล่าวเกี่ยวกับลำดับชั้นว่า “ความไม่เสมอภาคยังคงอาละวาดอยู่ภายในบริษัทส่วนใหญ่ ผมได้อ้างถึงความไม่เสมอภาคทางลำดับชั้น ทำให้ถูกต้องเป็นกฏหมายและสถาบันของหลักการ “เรา” ต่อสู้ “พวกเขา” เพียงแค่ความไม่เสมอภาคทางเชื้อชาติที่ครั้งหนึ่งทำให้ถูกต้องเป็นกฏหมายและสถาบัน”
นูคอร์เป็นตัวอย่างที่ดีของการบริหารแบบลีน รายได้ต่อคนงานของนูคอร์เกือบเป็นสองเท่าของยู เอส สตีล ขนาดเดียวกัน และเกือบเป็นสามเท่า
ของอาร์เซลอร์ มิตตัล ผู้ผลิตเหล็กใหญ่ที่สุดของโลก เมื่อ ค.ศ 2014 รายได้สุทธิต่อคนงานของนูคอร์ 31,100 เหรียญ มากกว่าสิบเท่าของยู เอส สตีล ในขณะที่รายได้ต่อคนงานของอาร์เซลอร์ มิตตัลเป็นลบ
นูคอร์ประกอบด้วย 90 ศูนย์กำไรอิสระ โรงงานแต่ละโรงรับผิดชอบการผลิตเหล็ก กำหนดราคา และการพัฒนาผลิตภัณฑ์ของพวกเขาเอง ทีมคนงานบริหารตัวเองภายในแต่ละโรงงานควบคุมการผลิต และรับผิดชอบต่อนวัตกรรม การฝึกอบรม และหน้าที่สนับสนุนอื่น ด้วยรายได้ต่อปีมากกว่า 20 พันล้านเหรียญ และบุคคล 23,000 คน นูคอร์มีสายสนับสนุนสำนักงานใหญ่ไม่ถึง 100 คน ขนาดการควบคุมเฉลี่ยมากกว่าสองเท่าของค่าเฉลี่ยอเมริกัน
โรงงานของนูคอร์ ทำการตัดสินใจของพวกเขาเองบนการจัดซื้อ การว่าจ้าง การขาย และการตลาด แต่ละโรงงานบริหารกำไรและขาดทุนของพวกเขาเอง ด้วยไม่มีการจัดสรรต้นทุนของสำนักงานใหญ่บริษัท เวทย์มนต์ ณ นูคอร์ คือ การตัดสินใจควรจะถูกผลักดันไปสูระดับล่างสุด ต้นทุนการบริหารของนูคอร์
3 เปอร์เซ็นต์ ประมาณครึ่งหนึ่งของคู่แข่งขัน นี่คือโครงสร้างการบริหารแบบลีน
ด้วยเพียงแค่รวมอำนาจทางการเงินเท่านั้น และอย่างอื่นนั่งอยู่ที่ ณ ระดับโรงงาน คนงานมีความรับผิดชอบงบประมาณ และสิทธิการตัดสินใจ การทำให้คนงานรู้สึกว่านูคอร์เป็นธุรกิจของพวกเขา
นูคอร์ เป็นบริษัทเหล็กทำกำไรมากที่สุดภายในโลก บริษัทมีระดับความโปร่งใสทางการเงินสูงมาก เราเดินเข้าไปที่นูคอร์ และเราพบว่าบุคคลแต่ละคนทุกคนสามารถบอกเราถึงการทำกำไรของทุกคำสั่งซื้อที่ขนส่ง ดังนั้นถ้าเราต้องการให้บุคคลใช้การควบคุม และเราต้องการให้พวกเขากระทำด้วยความเป็นอิสระ พวกเขาต้องเข้าใจธุรกิจของพวกเขา
สิ่งที่ขับเคลื่อนการดำเนินงานทางการเงินต้องมองเห็นได้แก่พวกเขา
การบริหารของนูคอร์ขึ้นอยู่กับพลังสมองของบุคคลทุกคน แกรี ฮาเมล ได้ยกตัวอย่างการก่อสร้างที่สำคัญด้วยการใช้คนงานออกแบบและเสาะหาคำตอบ หนึ่งในสิบของราคาประมูลเท่านั้น นั่นเป็นเพียงแค่ตัวอย่างหนึ่งของความซื่อสัตย์ นูคอร์มองบุคคลของพวกเขาเป็นแหล่งของความฉลาด และบุคคลแสดงผู้บริหารจะบรรลุเป้าหมายอย่างไร นูคอร์มีรางวัลที่สำคัญต่อนวัตกรรม
เพื่อการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต และคนงานได้รับโบนัสทุกสัปดาห์ภายหลังการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต ด้วยรายได้โบัส คนงานมีรายได้ 25% ถึง 50%
สูงกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม
แกรี ฮาเมล ได้อธิบายว่าบุคคลทุกคนของนูคอร์รับผิดชอบต่อการเจริญเติบโต และส่วนได้เสียทางการเงิน ผู้บริหารได้ผลักดันความเชื่อมั่นลงไปสู่
คนงานโดยการฝึกอมรมพวกเขาภายในเศรษษฐกิจของอุตสาหกรรมเหล็ก
นูคอร์ต้องการให้บุคคลทุกคนมีภูมิปัญญาและทักษะทำการตัดสินใจอย่างฉลาด บุคคลมองเห็นข้อมูลของทุกโรงงาน ดังนั้นพวกเขาสามารถเรียนรู้จากโรงงานอื่นและร่วมความสำเร็จ โรงงานสามารถประสานงานร่วมกันโดยไม่มีการยุ่งเกี่ยวของสำนักงานใหญ่ พวกเขามีสายของความไว้วางใจ
ไม่ใช่สายการบังคับบัญชา
เคน ไอเวอร์สัน ซีอีโอของนูคอรก่อนหน้านี้ ได้ใช้ถ้อยคำความคิดเบื้องหลังปรัชญา ” บริษัทส่วนใหญ่ของวันนี้ถูกรับรู้เป็นองค์การบังคับบัญชาและควบคุม
ตรงกันข้ามเราสร้างนูคอร์ภายใต้สมมุติฐานว่าความฉลาดส่วนใหญ่ภายในองค์การของเราถูกพบได้ท่ามกลางบุคคลที่ทำงาน ตั้งแต่เริ่มแรก เราได้สร้างธุรกิจที่จะยอมให้บุคคลแสดงผู้บริหารต่อวิถีทางไปสู่เป้าหมายที่ครั้งหนึ่งดูเหมือนไม่สามารถเข้าถึงได้”

นักวิชาการบริหารได้คาดคะเนการเลิกใช้องค์การสมัยเดิมเกือบสี่สิบปีแล้ว องค์การสมัยเดิมอยู่บนรากฐานของโมเดลองค์การแบบราชการของแมกซ์
เวเบอร์ นักสังคมวิทยา ชาวเยอรมัน แมกซ์ เวเบอร์ เป็นบุคคลแรกที่ได้ใช้ถ้อยคำว่า บิวรอคเครซี่ : ระบบราชการ อธิบายองค์การอุดมคติของเขา การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วได้เกิดขึ้นนับตั้งแต่ ค.ศ 1980 เมื่อการเปลี่ยนแปลงทางสังคม เศรษฐกิจ และเทคโนโลยี ทำให้องค์การสมัยเดิมล้าสมัย ทำไม เนื่องจากองค์การสมัยเดิมมีโครงสร้างสูง การรวมอำนาจ และเป็นระบบราชการ ทำให้เกิดความล่าช้า ต้นทุนสูง ไม่สร้างสรรค์ และบริหารยาก ดังที่ แจ็ค เวลซ์ อดีตซีอีโอที่เป็นตำนานของบริษัทเจ็นเนอรัล อีเล็คทริค ได้กล่าวว่า :
องค์การสมัยเดิมได้ถูกสร้างบนพื้นฐานของการควบคุม แต่โลกได้เปลี่ยนแปลงไปแล้ว โลกกำลังก้าวไปอย่างรวดเร็ว จนการควบคุมได้กลายเป็นข้อจำกัด การควบคุมทำให้องค์การต้องช้าลง เราต้องการความสมดุลระหว่างการควบคุมและความเป็นอิสระ แต่เราต้องการความเป็นอิสระมากกว่าที่เราได้ฝันไว้
บทความเรื่อง The Organization of the 90’s ของวารสารแมคคินซี่ย์ ได้กล่าวว่าองค์การบนพื้นฐานของ “การบังคับบัญชาและการควบคุม” เมื่อ ค.ศ 1910 ต้นทุนสูงไป การปรับตัวช้าไป
ตอบสนองต่อลูกค้าน้อยไป และจำกัดความคิดสร้างสรรค์มากไป ไม่สามารถตอบสนองต่อความท้าทายทางการแข่งขันของ ค.ศ 1990 ได้
การสำรวจแนวคิดขององค์การปัจจุบันชี้ให้เห็นถ้อยคำ เช่น องค์การแบบไรัพรมแดน องค์การแบบเครือข่าย องค์การแบบพีรามิดกลับหัว หรือองค์การแบบแนวนอน เริ่มแรกผู้บริหารหลายคน
มองถ้อยคำเหล่านี้ว่าแปลก ไม่ชัดเจน และเหลือเชี่อ แต่พวกเขายอมรับว่าบางสิ่งบางอย่างที่ใหม่กำลังเคลื่อนไหวอยู่
ผู้บริหารมองว่าแนวทางใหม่ขององค์การได้ถูกต้องการ ภายในจิตใจของพวกเขาแล้ว ผู้บริหารยอมรับว่าองค์การสมัยเดิมที่ได้ครอบงำอุตสาหกรรมการผลิตตั้งแต่ ค.ศ 1910 ล้าสมัยไปแล้ว ไม่สอดคล้องกับความต้องการในปัจจุบัน โมเดลขององค์การสมัยเดิมได้ทำให้เกิดข้อเสียเปรียบทางการแข่งขันแก่บริษัท
โทมัส ปีเตอร์ และโรเบิรต วอเตอร์แมน ผู้เขียนหนังสือธุรกิจขายดีที่สุดเล่มหนึ่งของโลก In Saearch of Excellence ได้กล่าวถึงหลักการของบริษัทดีเด่นไว้สองข้อคือ ความคล่องตัว และความเล็ก บริษัททุกบริษัทที่เจริญเติบโตใหญ่ขึ้นมีความซับซ้อนมากขึ้น การตอบสนองอย่างธรรมชาติคือ การควบคุมความซับซ้อนด้วยการเพิ่มความซับซ้อนต่อไปอีก : สายงานสนับสนุนเพิ่มมากขึ้น ระดับการบริหารเพิ่มมากขึ้น และจำนวนบุคคลเพิ่มมากขึ้น บริษัทยิ่งมีความสับสนเพิ่มมากขึ้น บริษัทดีเด่นได้ควบคุมความซับซ้อน และรักษาโครงสร้างที่เรียบง่าย และสายงานสนับสนุนที่เล็กเอาไว้
บริษัทดีเด่นได้รักษาความเล็กไว้อย่างเข้มแข็ง กฎข้อหนึ่งคือ เมื่อบริษัทมีบุคคลเกินห้าร้อยคน ปัญหาจะเริ่มปรากฏขึ้นมา บริษัทที่เล็กลงมีข้อได้เปรียบทางจิตวิทยา เช่น ผู้บริหารรู้จักบุคคลเป็นส่วนตัวและใกล้ชิดได้มากขึ้น และการสร้างความรู้สึกของ “ทีม” ท่ามกลางบุคคล ความผูกพัน ความกระตือรือร้น และประสิทธิภาพเพิ่มสูงขึ้น แม้ว่า 3 เอ็ม หรือจอห์นสัน แอนด์ จอห์นสัน เป็นบริษัทดีเด่นที่ใหญ่โต บริษัทได้พยายามควบคุมขนาดของบริษัทไว้ ผู้บริหารแต่ละคนได้รักษากลุ่มงานของพวกเขาไว้ให้เล็กอยู่เสมอ
บริษัทส่วนใหญ่ได้ทำการลดขนาดโดยการปรับปรุงโครงสร้างองค์การให้แบนลง การลดขนาดของบริษัทอเมริกันได้เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ผู้บริหารระดับกลางที่มีรายได้ดีถูกกระทบอย่างมาก ข้อเท็จจริงที่เจ็บปวดคือบริษัทไม่สามารถมีหลายระดับการบริหารได้ต่อไปอีกแล้วภายในระบบเศรฐกิจโลกปัจจุบัน เหตุผลสำคัญที่บริษัทต้องปรับปรุงโครงสร้างให้แบนลงคือ การลดจำนวนระดับการบริหาร ทำให้ต้นทุนลดลง และการผลักดันการตัดสินใจไปสู่บุคคลล่างสุด
การลดขนาดได้ถูกมองเป็นวิถีทางอย่างหนึ่งของการทำให้โครงสร้างเรียบง่ายและเป็นระบบราชการน้อยลง การลดขนาดทำให้บริษัทมีกำไรและราคาหุ้นเพิ่มสูงขึ้น แรงจูงใจเบื้องหลังของการลดขนาดส่วนใหญ่ได้เกิดขึ้นจากแรงผลักดันที่จะลดต้นทุนและเพิ่มกำไร แต่กระนั้นการลดขนาดมีต้นทุนที่สูงด้วย ผู้บริหารต้องพิจารณาต้นทุนของการลดขนาดคือ การจ่ายเงินชดเชยแก่บุคคลที่ถูกเลิกจ้าง และการตกต่ำของขวัญของบุคคลที่ทำให้ประสิทธิภาพลดลง
โครงสร้างแบบแบนคือ โครงสร้างที่มีการระดับการบริหารน้อย ผู้บริหารระดับกลางน้อยหรือไม่มีเลย สายการบังคับบัญชาสั้น และขนาดของการควบคุมกว้าง ขนาดของการควบคุมเป็นถ้อยคำทางทหาร หมายถึงจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาภายใต้การควบคุมโดยตรงของผู้บริหาร ขนาดของการควบคุมได้เริ่มต้นจากความเชี่อของผู้นำกองทัพโรมันว่า ขนาดของการควบคุมที่แคบย่อมจะมีประสิทธิภาพสูงภายในการทำสงคราม
สายการบังคับบัญชาเป็นถ้อยคำทางทหาร หมายถึงลำดับชั้นของอำนาจหน้าที่ สายการบังคับบัญชาแสดงให้เห็นถึงอำนาจหน้าที่ตามสายงาน ความรับผิดชอบ และช่องทางการสื่อสารภายในองค์การ และอยู่บนรากฐานของหลักการบริหารสมัยเดิมคือ การมีผู้บังคับบัญชาคนเดียว เรามีภูมิปัญญาของกฎหมายโรมันว่า ถ้าทาสคนหนึ่งมีนายสามคนแล้ว ทาสคนนั้นจะเป็นเสรีชนทันที
ขนาดของการควบคุมมีความสำคัญมากต่อโครงสร้าง เพราะว่าขนาดของการควบคุมกำหนดจำนวนระดับการบริหารและจำนวนผู้บริหารภายในโครงสร้าง ถ้าขนาดของการควบคุมยิ่งกว้างเท่าไร ระดับการการบริหารยิ่งน้อยลง และโครงสร้างยิ่งแบนลงเท่านั้น ภูมิปัญญาของชนพื้นเมืองเผ่าอินเดียนแดงภายในอเมริกา มีหัวหน้าเผ่าคนเดียวเท่าน้้้นนอกนั้นเป็นอินเดียนทุกคน

คำถามบ่อยครั้งมากจะถามว่าจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชากี่คนทีผู้บริหารสามารถควบคุมได้อย่างมีประสิทธิภาพ เราจะไม่มีคำตอบที่แน่นอนต่อคำถามนี้ เพราะว่าตัวเลขที่ดีทีสุดจะแตกต่างกันภายในสถานการณที่แตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับเวลา ความรู้ กำลัง และความสามารถของผู้บริหาร แต่กระนั้นคำถามนี้ได้ถูกพยายามศึกษาโดยผู้เชี่ยวชาญการบริหารหลายคน แม้ว่าพวกเขาจะไม่เป็นเอกฉันท์ต่อประเด็นนี้
นักวิชาการบางคนมีความเห็นว่า เราควรจะใช้ถ้อยคำว่า ขนาดของการบริหาร แทนการใช้ขนาดของการควบคุม เพราะว่าพวกเขารู้สึกว่า การบริหารจะถูกต้องมากกว่า เพื่อที่จะชี้ให้เห็นขอบเขตหน้าที่ของผู้บริหาร ในฐานะของผู้บริหาร พวกเขาต้องทำหน้าที่มากกว่าการควบคุมผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างแน่นอน ขนาดของการควบคุมเป็นแนวคิดที่สำคัญอย่างหนึ่งโดยเฉพาะต่อเจ้าของธุรกิจขนาดย่อมที่จะเข้าใจ เพราะว่าธุรกิจขนาดย่อมมักจะเกิดความยุ่งยากเมื่อผู้ก่อตั้งจบลงด้วยขนาดของการควบคุมที่กว้างจนเกินไป
มาร์ค เฮ็นดริคส์ ได้อธิบายภายในบทความของวารสารผู้ประกอบการว่า ผู้ประกอบการไม่กี่คนจะรู้ถ้อยคำขนาดของการควบคุม หรือเต็มใจจะยอมรับข้อจำกัดอะไรก็ตามต่อจำนวนของบุคคลที่พวกเขาควบคุมโดยตรง เมื่อขนาดของการควบคุมของเจ้าของธุรกิจขนาดย่อมได้กลายเป็นกว้างจนเกินไป มันจะจำกัดการเจริญเติบโตของบริษัทของเขา แม้แต่ผู้บริหารที่ดีที่สุดมักจะสูญเสียประสิทธิภาพของพวกเขา เมื่อพวกเขาได้ใช้เวลาทั้งหมดบริหารบุคคล
และไม่สามารถที่จะมุ่งแผนระยะยาวของธุรกิจได้
“ศตวรรษแห่งประสบการณ์ได้แสดงให้ห็นว่าผู้นำทหารสามารถควบคุมโดยตรงบุคคลไม่มากกว่า 3 ถึง 6 คน” – เซอร์ เอียน แฮมิลตัน
แนวคิดขนาดของการควบคุมได้ถูกแนะนำและนิยมแพร่หลายภายในอังกฤษเมื่อ 1922 โดยนายพลทหารชาวอังกฤษ เซอร์ เอียน แฮมืลตัน ภายในหนังสือของเขาชื่อ “The Soul and Body of an Army”
มันจะเกิดขึ้นสมมุติฐานที่ผู้บริหารจะมีจำนวนเวลา พลังงาน และความสนใจที่จะทุ่มเทกับงานของพวกเขาอย่างจำกัด ภายในการศึกษาของเซอร์ เอียน แฮมิลตัน ผู้นำทหารชาวอังกฤษ เขาได้ค้นพบว่าพวกเขาไม่สามารถควบคุมบุคคลมากกว่าสามถึงหกคนโดยตรงอย่างมีประสิทธิภาพ นายพลไม่ควรจะควบคุมบุคคลมากว่าสามคน ในขณะที่นายทหารระดับล่างสามารถควบคุมบุคคลได้ถึงหกคน
ตัวเลขเหล่านี้ได้ถูกยอมรับโดยทั่วไปว่าเป็นการลองผิดลองถูกต่อขนาดของการควบคุมนับแต่นั้นมา แนวคิดขนาดของการควบคุมของเซอร เอียน
แฮมิลตัล ได้ถูกสนับสนุนและขยายออกไปผู้เชี่ยวชาญการบริหารเหมือนเช่น
วี เอ ไกรคูนาสและลินเดลล์ เออร์วิค
นานกว่าทษวรรษต่อมา วี เอ ไกรคูนาส ได้แสดงแนวคิดขนาดของการคุมทางคณิตศาสตร์ เมื่อ ค.ศ 1933 ไกรคูนาส ที่ปรึกษาทางการบริหาชาวฝรั่งเศษ ได้พิมพ์เอกสารเรื่อง “Relationship in Organiztion” ภายในเอกสารฉบัับนี้ เขาได้กล่าวว่าเมื่อจำนวนของผู้ใต้บังคัญชาเพิ่มสูงขึ้นแบบเลขคณิต – 1, 2 ,3 , 4 ,5
เป็นต้น จำนวนของความสัมพันธ์ที่ผู้บังคับบัญชาต้องควบคุมจะเพิ่มสูงขึ้นแบบเรขาคณิต – 1 , 6 , 18, 44, 100 เป็นต้น ดังนั้นผู้บังคับบัญชาสามารถควบคุมจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาได้อย่างจำกัดเท่านั้น อะไรก็ตามที่เลยจากข้อจำกัดนี้จะควบคุมได้ยากมาก
ประเด็นที่ไกรคูนาสได้กล่าวถึงภายในเอกสารของเขาจะขาดรากฐานทางทฤษฎีเพื่อความเชื่อทางประสบการณ์ภายในการจำกัดขนาดของการควบคุม เขาคิดว่าหลักฐานทางทฤษฎีที่สนับสนุนขนาดของการควบคุมจะมากมาย เขาได้อ้างถึงขนาดของการให้ความสนใจที่จำกัดเป็นตัวอย่างจากการวิจัยเสนอแนะบุคคลไม่ควรจะจัดการเกินกว่าตัวเลขหก ไกรคูนาสได้ชี้ต่อสิ่งที่เขามองว่าเป็นข้อผิดพลาดภายในการคิดที่ความสัมพันธ์จะถูกจัดการระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาเท่านั้น แต่เขาได้ชี้ว่าเราจะมีความสัมพันธ์ระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชา และความสัมพันธ์ระหว่างผู้บังคับบัญาและกลุมผู้ใต้ที่จะต้องเป็นตัวคูณภายในสมการ
เอกสารของไกรคูนาสจะมีสูตร ตาราง และแผนภูมิ ทุกอย่างแสดงถึงการเพิ่มอย่างทวีคูณขึ้นของความซับซ้อนของความสัมพันธ์ เมื่อจำนวนของผู้ใต้บังคับเพิ่มขึ้น เขาได้อธิบายความสัมพื้นธ์พื้นฐานไว้สามประเภท
1 ความสัมพันธ์แบบทางตรง ระหว่างผู้บังคับและผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคน
2 ความสัมพันธแบบกลุ่ม ระหว่างผู้บังคับบัญชาและการรวมกันของผู้ใต้บังคับบัญชา
3 ความสัมพันธแบบไขว้ ระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคน
เขาได้พัฒนาสููตรคณิตศาสตร์ต่อไปนี้ที่จะคำนวณความสัมพันธ์ที่เป็นไปได้
R = n(2n-1 +n-1)
R =จำนวนความสัมพันธ์ที่ผู้บริหารอาจจะต้อวมีกับผู้บังคับบัญชา และผู้ใต้บังคับบัญชาอาจจะต้องมีความสัมพันธ์ระหว่างกัน และ n = จำนวนของผู้ใต้บังคับบัญชาที่ถูกควบคุม ถ้าจำนวนของผู้ใต้บังคัญชาคือ 3 จำนวนความัมพันธ์ืี่เป็นไปได้คือ R = 3(22 +3-1) = 18 เมื่อ n เพิ่มสูงขึ้น จำนวนความสัมพันธ์จะเพิ่มขึ้นอย่างอย่างทวีคูณ สมมุติว่า n = 5 ดังนั้น R = 5(24 +5-1) =100
อาร์ ซี เดวิส นักวิชาการบริหารสมัยเดิม ได้ระบุขนาดของการควบคุมสองประเภท ขนาดของการควบคุมทางการบริหาร และขนาดของการควบคุมทางการปฏิบัติงาน ขนาดของการควบคุมทางการบริหารหมายถึงขนาดของการควบคุมของผู้บริหารระดับกลางและผู้บริหารระดับสูงแตกต่างกันระหว่าง 3 ถึง 9 คน ขึ้นอยู่กับลักษณะงานและความรับผิดชอบของผู้บริหาร ขนาดของการควบคุมทางการปฏิบัตงานหมายถึงขนาดของการควบคุมของผู้บริหารระดับล่างเป็น 30 คน
ลินเดลล เออร์วิค ยืนยันว่าผู้บริหารควรจะมีขนาดของการควบคุมที่จำกัด เนื่อจากบุคคบมีขนาดของการให้ความสนใจที่จำกัด ผู้บริหารที่มีผู้ใต้บังคับบัญชา 10 คน ต้องเกี่ยวพันกับการติดต่อถึง 5,210 ครั้ง แม้ว่าเขาอาจจะไม่
เกี่ยวพันการติดต่อที่อาจจะเกิดขึ้นทั้งหมดก็ตาม ผู้บริหารจะถูกจำกัดด้วยเวลา
เขาได้เสนอแนะว่าผู้บริหารระดับสูงควรจะมีขนาดของการควบคุม 4 คน และ
ผู้บริหารระดับล่างควรจะเป็น 8 ถึง 12 คน
สายการบังคับบัญชาเป็นถ้อยคำทางทหาร หมายถึงลำดับชั้นของอำนาจหน้าที่ สายการบังคับบัญชาแสดงให้เห็นถึงอำนาจหน้าที่ตามสายงาน ความรับผิดชอบ และช่องทางการสื่อสารภายในองค์การ และอยู่บนรากฐานของหลักการบริหารสมัยเดิมคือ การมีผู้บังคับบัญชาคนเดียว เรามีภูมิปัญญาของกฎหมายโรมันว่า ถ้าทาสคนหนึ่งมีนายสามคนแล้ว ทาสคนนั้นจะเป็นเสรีชนทันที

สมมุติว่าเรามีบริษัทสองบริษัทมีจำนวนบุคคลล่างสุดเท่ากันคือ 4,096 คน บริษัทที่หนึ่งกำหนดขนาดของการควบคุมไว้เท่ากับสี่ทุกระดับคือ 1 ต่อ 4 บริษัทที่สองกำหนดขนาดของการควบคุมไว้เท่ากับแปดทุกระดับคือ 1 ต่อ 8 บริษัทที่หนึ่งมีระดับการบริหาร 6 ระดับ จำนวนผู้บริหาร 1,365 คน บริษัทที่สองมีระดับการบริหาร 4 ระดับ จำนวนผู้บริหาร 585 คน บริษัทที่สองมีโครงสร้างแบนกว่าบริษัทที่หนึ่ง 2 ระดับ และจำนวนผู้บริหารน้อยกว่า 800 คนต่อปี ถ้าผู้บริหารมีเงินเดือนเฉลี่ยคนละ 100,000 บาทต่อปีบริษัทที่สองสามารถประหยัดเงินดือนผู้บริหารได้ 80,000,000 บาทต่อปี นี่คือข้อได้เปรียบทางต้นทุนของโครงสร้างแบบแบน
โตโยต้า มอเตอร์ ได้ลดไขมันของผู้บริหารระดับกลางลง เนื่องจากการแข่งขันทั่วโลกได้รุนแรงมากขึ้น โตโยต้า มอเตอร์ได้ปรับปรุงโครงสร้างให้แบนลง ด้วยการยกเลิกผู้บริหารระดับกลางสองระดับ เนื่องจากบริษัทมีจำนวนผู้บริหารระดับกลางค่อนข้างมาก ภายใต้การทำตามประเพณีญี่ปุ่นของการไม่เลิกจ้าง บริษัทได้โยกย้ายผู้บริหารระดับกลางเหล่านี้ไปยังการทำงานที่ต้องลงมือทำจริง ความมุ่งหมายของโตโยต้า มอเตอร์จากการปรับปรุงโครงสร้างให้แบนลงคือ การทำให้การตัดสินใจรวดเร็วขึ้น การลดต้นทุนไม่ไดัถูกมองว่ามีความสำคัญ เนื่องจากบริษัทมีกำไรสูงอยู่แล้ว บริษัทมีเงินสดเหลืออยู่มากจนถูกเรียกว่า ธนาคารโตโยต้า
เมื่อบริษัทได้เจริญเติบโตและบรรลุความสำเร็จ บริษัทมักจะเปลี่ยนแปลง ไปสู่โครงสร้างที่ซับซ้อนมากขึ้น สาเหตุที่สำคัญคือการเพิ่มขึ้นของสายงานสนับสนุน ผู้บริหารรมักจะเรียกร้องสายงานสนับสนุนเพิ่มมากขึ้น และพวกเขามักจะเทียบเท่าขนาดของสายงานสนับสนุนเท่ากับความสำเร็จ โครงสร้างจะกลายเป็นซับซ้อน อุ้ยอ้าย และไม่คล่องต้ว โทมัส ปีเตอร์ ได้ยืนยันว่าบริษัทดีเด่นได้พยายามรักษาโครงสร้างที่เรียบง่ายและคล่องตัวไว้ด้วยงานสนับสนุนน้อยสูงสุดไม่เกินหนึ่งร้อยคน โครงสร้างที่เรียบง่ายและสายงานสนับสนุนน้อยทำให้บริษัทสามารถปรับตัวกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว
บริษัทหลายบริษัทได้ลดสายงานสนับสนุนของบริษัทภายในการลดขนาด
ผู้ผลิตรถยนต์อเมริกันได้ลดสายงานสนับสนุนลง เพื่อที่จะเยียวยาข้อเสียเปรียบทางต้นทุนภายในการแข่งขันกับผู้ผลิตรถยนต์ญี่ปุ่น
เมื่อแจ็ค เวลย์ ได้ยึดครองอาณาจักรของ
เจ็นเนอรัล อีเล็คทริค เขาได้ยกเลิกระดับการบริหารที่ไม่ต้องการ ก่อนที่แจ็ค เวลซ์จะกลายเป็นซีอีโอ ผู้บริหารหน่วยธุรกิจของบริษัทต้องรายงานต่อ
ผู้บริหารสูงขึ้นไปสองระดับ ระหว่างพวกเขาและซีอีโอ แจ็ค เวลย์ ได้ยกเลิก
ผู้บริหารสองระดับนี้ เพื่อที่จะกำจัดจุดติดขัดขององค์การ
เขาไ้ด้มองเห็นว่าสายการบังคับบัญชาของบริษัทเป็นอุปสรรคอย่างหนึ่งต่อความคิดสร้างสรรค์และความล้าช้าของการตัดสินใจ ผู้บริหารหน่วยธุรกิจต้องได้ได้รับการยินยอมจากสายงานสนับสนุนของบริษัทต่อการตัดสินใจที่สำคัญทุกครั้ง ดังนั้นเขาได้ยกเลิกสายงานสนับสนุนของบริษัท 700 คน เพื่อที่จะทำให้บริษัทมีโครงสร้างที่แบนลง คล่องตัวมากขึ้น และตอบสนองได้อย่างรวดเร็วขึ้น
บริษัทหลายบริษัทได้ดำเนินการลดสายงานสนับสนุนของบริษัท ซีบีเอส ได้ลดสายงานสนับสนุนหลายร้อยคน ณ สำนักงานใหญ่ของบริษัท ไอบีเอ็ม ได้ลดสายงานสนับสนุนของสำนักงานใหญ่จาก 7, 000 คน เหลือเพียง
2, 000 คนเท่านั้น
แอนน์ แมคลาฟลิน อดีตรัฐมนตรีกระทรวงแรงงานของอเมริกา ได้เคยพูดว่า ผู้บริหารต้องประหลาดใจกับการแข่งขันภายในศตวรรษที่ 21 พวกเขาจำเป็นต้องรู้เรื่องราวของบริษัทนูคอร์ ผู้ผลิตเหล็กรายใหญ่ที่สุดของอเมริกา เคน ไอเวอร์สัน อดีตซีอีโอที่กลายเป็นตำนานของอุตสาหกรรมเหล็ก ได้บริหารบริษัทตามแนวทางของการบริหารแบบคล่องตัว โครงสร้างของบริษัทแบนและคล่องตัวมาก สี่ระดับการบริหารเท่านั้นระหว่างซีอีโอและคนงาน ในขณะที่โครงสร้างของบริษัทเหล็กรายอี่นมีแปดหรือเก้าระดับการบริหาร
เมื่อเรามองไปที่สำนักงานใหญ่ของนูคอร์ ณ ชาร์ลอตเต้ นอร์ธแคโรไลน่า ได้ช่วยเล่าเรืองราวได้เป็นอย่างดี โทรศัพท์เข้ามาผ่านสวิทช์บอร์ด ไปยังโทรศัพท์ของเคน ไอเวอร์สัน เขาไม่มีเลขานุการแม้แต่คนเดียว เขาใช้โทรศัพท์และคอมพิวเตอร์บันทึกรายงานการผลิตด้วยตัวเอง สายงานสนับสนุนน้อยมากไม่ถึงยี่สิบคน
นูคอร์เป็นบริษัทที่มีสำนักงานใหญ่เล็กที่สุดท่ามกลางบริษัท 500 ลำดับของวารสารฟอร์จูน ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของนูคอร์เกิดขึ้นจากโครงสร้างที่เรียบง่ายและคล่องตัว เมื่อนูคอร์ได้บรรลุประสิทธิภาพที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน ที่จริงแล้วบริษัทส่วนใหญ่ได้แสวงหาโครงสร้างที่ดีกว่า เพื่อที่จะเพิ่ประสิทธิภาพ และอย่างน้อยที่สุดกลยุทธ์ของบริษัทต้องถูกสนับสนุนด้วยโครงสร้างที่ดี

Cr : รศ สมยศ นาวีการ