วิลเลียม แมคไนท์ ” ถ้าเรากั้นรั้วรายรอบบุคคล เราจะได้เพียงแต่แกะ เราควรจะให้โอกาสแก่บุคคลที่พวกเขาต้องการ “

วิลเลียม แมคไนท์ ” ถ้าเรากั้นรั้วรายรอบบุคคล เราจะได้เพียงแต่แกะ เราควรจะให้โอกาสแก่บุคคลที่พวกเขาต้องการ “

เมื่อ ค.ศ 1973 ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้เขียนไว้ว่า เนื่องจากความมุ่งหมายของธุรกิจอะไรก็ตามคือ การสร้างลูกค้า ธุรกิจจะมีหน้าที่สองอย่าง – และสองอย่างเท่านั้น – หน้าที่พื้นฐาน : นวัตกรรมและการตลาด การตลาดและนวัตกรรมจะสร้างผลลัพธ์ ส่่วนที่เหลือทุกอย่างคือต้นทุน
นวัตกรรมมักจะเริ่มต้นโดยวิสัยทัศน์ของบุคคล พวกเขาจะพัฒนาวิถีทางใหม่ที่สร้างสรรค์ของการกระทำบางสิ่งบางอย่างที่รวดเร็วกว่า ดีกว่า และถูกกว่า การเป็นผู้ประกอบการจะบุกเบิกเทคโนโลยีใหม่ที่ทำให้เทคโนโลยีเดิมล้าสมัย เมื่อแอปเปิล คอมพิวเตอร์ ได้บุกเบิกคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคครั้งแรก ท้าทายต่อเมนเฟรม คอมพิวเตอร์ เทคโนโลยีการคำนวณเมื่อ ค,ศ 1970 คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลได้กลายเป็นเทคโนโลยีที่เหนือกว่า การกระตุ้นตลาดที่ใหญ่กว่าแก่ซอฟท์แวร์ อุปกรณ์คอมพิวเตอร์ และการบริการ
นวัตกรรมคือ ปัจจัยที่สำคัญตัวหนึ่งที่สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน การสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาดจะทำให้บริษัทมีข้อได้เปรียบทางความแตกต่าง และกำหนดราคาได้สูง เนื่องจากไม่มีคู่แข่งขัน บางทีนวัตกรรมคือรากฐานที่สำคัญที่สุดของได้เปรียบทางการแข่งขัน ในระยะยาวแล้วการแข่งขันจะถูกผลักดันจากนวัตกรรม
นวัตกรรมจะสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ดีขึ้น ดังนั้นการสร้างนวัตกรรมไม่ว่าจะเป็นผลิตภัณฑ์ใหม่หรือกระบวนการใหม่จะสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันแก่บริษัทโดยการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ และเราสามารถกำหนดราคาที่สูงกว่าได้ และหรือการลดต้นทุนให้ต่ำกว่าคู่แข่งขัน และเราสามารถกำหนดราคาที่ต่ำกว่าได้ แต่คู่แข่งขันมักจะพยายามลอกเลียนแบบนวัตกรรมได้สำเร็จ เพื่อที่จะรักษาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันไว้ บริษัทจะต้องผูกพันต่อนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง
บริษัทหลายบริษัทได้สร้างนวัตกรรมอย่างต่อเนื่องที่บรรลุความสำเร็จอย่างมาก ดูปองท์ ได้สร้างนวัตกรรมอย่างไม่ขาดสาย เช่น กระดาษแก้ว ไนลอน หรือเทปลอน โซนี่ ได้สร้างนวัตกรรมที่บรรลุความสำเร็จ เช่น วอล์คแมน และคอมแพค ดิสค์ เมิรค ได้ผลิตยาใหม่หลายตัวออกสู่ตลาด
3 เอ็ม ได้ใช้ความสามารถแกนทางเทปและกาวสร้างผลิตภัณ์ใหม่อย่างต่อเนื่อง เช่น สก็อตเทป และโพสท์ อิท และอินเทล ผู้บุกเบิกไมโครโพรเซสเซอร์ที่ใช้กับคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล
ระหว่างสงครามกลางเมืองภายในอเมริกา นายพลทหารคนหนึ่งได้ถูกถามว่า หัวใจของความสำเร็จทางการทหารคืออะไร คำตอบของเขาจะเรียบง่ายและรวบรัด ยุทธศาสตร์ทางทหารคือกองทัพจะต้องแสวงหาการยึดครองและยึดที่มั่นที่ต้องรักษาไว้ กลยุทธ์ทางธุรกิจจะเรียกคำตอบนี้ว่า ข้อได้เปรียบของผู้เข้ามารายแรก ตามสำนวนที่ว่า นกตัวแรกจะได้กินหนอน ข้อได้เปรียบของผู้เข้ามารายแรกคือ การสร้างชื่อเสียงในฐานะของผู้นำอุุตสาหกรรม การมีฐานะการผูกขาดทำให้มีกำไรสูง การยึดครองตลาดได้ก่อน และการสร้างมาตรฐานทางอุตสาหกรรมที่ใส่กุญแจขังลูกค้าไว้
แต่กระนั้นเราจะมีข้อเสียเปรียบของผู้เข้ามารายแรก ตามสำนวนที่ว่า หนูตัวที่สองได้กินชีส ผู้เข้ามารายแรกจะต้องมีต้นทุนการบุกเบิกที่สูง แต่ผู้เข้ามารายที่สองจะไม่มี ผู้เข้ามารายแรกจะมีโอกาสสร้างความผิดพลาดได้มากกว่าผู้เข้ามารายที่สอง และผู้เข้ามารายรายแรกอาจจะลงทุนกับเทคโนโลยีที่ล้าสมัยอย่างรวดเร็ว ผู้เข้ามารายที่สองสามารถใช้เทคโนโลยีใหม่กว่าได้
บริษีทบางบริษัทปิดประตูตอนกลางคืน ยามรักษาความปลอดภัยจะห้ามผู้บุกรุกเข้าไปภายในโรงงาน แต่ ณ ฮิวเลตต์ แพคการ์ด แล้ว จะไม่เหมือนกับบริษัทโดยทั่วไป ห้องทดลองของเอชพีจะเปิดให้แก่วิศวกรยี่สิบสี่ชั่วโมง ยิ่งกว่านั้นผู้บริหารของเอชพีจะกระตุ้นให้นักวิจัยทุ่มเทอย่างน้อยที่สุด 10% ของเวลาของบริษัทกับการค้นหาความคิดใหม่ ความล้มเหลวของพวกเขาจะไม่ถูกลงโทษ ความล้มเหลวอย่างฉลาดจะเป็นวิถีทางการดำเนินงานที่ยอมรับได้
เนื่องจากบรรยากาศที่เปิดกว้าง ณ เอชพี ความคิดใหม่อาจจะเกิดขึ้นจากต้นตอที่ประหลาด ภายในการอภิปรายว่าเครื่องกรองกาแฟทำงานได้อย่างไร นักวิจัยคนหนึ่งได้ค้นได้ค้นพบความคิดที่จะช่วยปรับปรุงเครื่องพิมพ์ได้

 

โดยพื้นฐานแล้วนวัตกรรมคือ การสร้างบางสิ่งบางอย่างที่ใหม่ ไมเคิล ทัชแมน นักวิชาการ จากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ได้อธิบายว่า นวัตกรรมอาจจะเป็นการเปลี่ยนแปลงพื้นฐาน หรือการเปลี่ยนแปลงส่วนเพิ่ม นวัตกรรมพื้นฐานคือ การสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ได้ทดแทนผลิตภัณฑ์เดิมหรือเทคโนโลยีเดิมอย่างสิ้นเชิง เช่น เวิรลด์ ไวด์ เว็บ คือนวัตกรรมพื้นฐาน นวัตกรรมส่วนเพิ่ม คือ การสร้างผลิตภัณฑ์จากการปรับปรุงผลิตภัณฑ์เดิมที่ไม่ได้ทำให้เทคโนโลยีเดิมล้าสมัย เช่น โทรศัพท์ไร้สายที่เล็กลง
เคลย์ตัน คริสเตนเซน นักวิชาการจากมหาวิทยาลัยฮารวาร์ด ได้สร้างถ้อยคำนวัตกรรมแบบลบล้างเมื่อ ค.ศ 1997 ภายหนังสือที่ขายดีืที่สุดเล่มหนึ่งของเขาชื่อ The Innovator’s Dilemma เขาได้กล่าวว่าทำไมบริษัทที่ยิ่งใหญ่ได้ล้มเหลวโดยเฉพาะจากน้ำมือของบริษัทที่เพิ่งจะเริ่มต้น เล็กกว่า และทรัพากรน้อยกว่า คำตอบคือ นวัตกรรมแบบลบล้าง นวัตกรรมแบบลบล้างจะเป็นนวัตกรรมที่ถูกกว่าและใช้งานไม่ดีกว่ากว่าผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ภายในตลาด นวัตกรรมแบบลบล้างมักจะมุ่งกลุ่มลูกค้าของผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อนเกินไปหรือแพงเกินไป หนังสือเล่มนี้จะช่วยให้ผู้ประกอบการ ผู้บริหาร และนักลงทุนเข้าใจว่าบริษัทที่เพิ่งจะเริ่มต้นเหล่านี้ในที่สุดสามารถคว่ำตลาดของพวกเขาได้อย่างไร
เคลย์ตัน คริสเตนเซน ได้อธิบายว่านวัตกรรมแบบลบล้างจะไม่เกิดขึ้นกับคู่แข่งขันเดิม การลบล้างจะเป็นกระบวนการที่บริษัทเล็กกว่าด้วยทรัพยากรที่น้อยกว่าสามารถสร้างการท้าทายต่อบริษัทเดิม โดยเฉพาะเมื่อบริษัทเดิมได้มุ่งการ
ปรับปรุงผลิตภัณฑ์ของพวกเขาแก่กลุ่มลูกค้าที่เรียกร้องและกำไรมากที่สุด
พวกเขาจะเลยพ้นความต้องการของกลุ่มลูกค้าบางกลุ่ม และละเลยความต้องการของกลุ่มลูกค้าบางกลุ่ม คู่แข่งขันรายใหม่ได้ทดสอบการลบล้างจะ
เริมต้นด้วยการมุ่งกลุ่มลูกค้าที่ละเลยได้สำเร็จ
นวัตกรรมแบบลบล้างจะเป็นนวัตกรรมที่สร้างตลาดและเครือข่ายคุณค่าใหม่ และในที่สุดได้ทดแทนตลาดและเครือข่ายคุณค่าเดิม การทดแทนบริษัทและผลิตภัณฑผู้นำตลาดเดิม ถ้อยคำนี้ได้ถูกแนะนำโดยเคลย์ตัน คริสเตนเซน และได้ถูกรับรู้ว่าเป็นความคิดที่มีอิทธิพลมากที่สุดของต้นศษววที่ยี่ยบเอ็ด
สภาวะที่ยากลำบากของนักนวัตกรรมคือ การเลือที่ยุ่งยากที่บริษัทเดิมได้เผชิญ
เมื่อพวกเขาจะต้องเลือกระหว่างการยึดครองตลาดเดิมไว้ด้วยการทำสิ่งเดียวกันให้ดีขึ้นทีละน้อย หรือการยึดครองตลาดใหม่ด้วยการรับเอาเทคโนโลยีใหม่ พวกเขาจะต้องสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ ไอบีเอ็มได้จัดการกับสภาวะที่ยากลำบากนี้ด้วยการเปิดตัวหน่วยธุรกิจใหม่ที่จะผลิตพีซี ในขณะที่ผลิตเมนเฟรม คอมพิวเตอร์ อยู่ต่อไป เน็ตฟลิกซ์ ได้รุกคืบทางพื้นฐานด้วยการเปลี่ยนแปลงไปจากโมเดลธุรกิจเก่าของพวกเขา- การส่งวีดีโอเช่าทางไปรษณีย์ – ไปเป็นโมเดลธุรกิจใหม่ การสตรีมมิ่งวีดีโอตามสั่งแก่ลูกค้า
โดยปรกตินวัตกรรมแบบลบล้างจะค้นหาลูกค้ารายแรกของพวกเขา ณ ระดับล่างของตลาด : ผลิตภัณฑ์ที่ยังไม่ได้ทดลองและมักจะไม่เรียบร้อย พวกเขาไม่สามารถกำหนดราคาที่สูงได้ บริษัทเดิมมักจะใจเย็น และรับรู้ช้าต่อการคุกคามจากคู่แข่งขันที่ด้อยกว่า แต่เมื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องได้ปรับปรุงผลิตภัณฑ์จนถึงจุดที่มันได้เริ่มต้นแย่งลูกค้า พวกเขาจะจบลงด้วยการก่อร่างอุตสาหกรรมใหม่
เคลย์ตัน คริสเตนเซน ได้อธิบายว่าทำไมบริษัทที่ยิ่งใหญ่มักจะตกเรือและไม่สามารถใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีที่ปรากฏขึ้น ปัญหาคือพวกเขารับฟังลูกค้าของพวกเขา บริษัทใหญ่ที่รับฟังลูกค้าสามารถเป็นปัญหาได้ เมื่อบริษัทได้พยายามจะตอบสนองฐานลูกค้าปัจจุบันของพวกเขา โดยปรกติบริษัทจะมุ่งที่การปรับปรุงการนำเสนอผลิตภัณฑ์ปัจจุบัน รูปจะแสดงให้เห็นเส้นทางโคจรการใช้งานของนวัตกรรมแบบลบล้างและนวัตกรรมแบบยั่งยืน เส้นประจะระบุอัตราของการปรับปรุงตามกาลเวลาที่ลูกสามารถรับภาระได้ การก้าวไปของนวัตกรรมแบบยั่งยืนเกือบจะล้าหน้ำความสามารถรับภาระของลูกค้าอยู่เสมอ ดังนั้นมันจะสร้างโอกาสต่อการแนะนำนวัตกรรมแบบลบล้าง ความก้าวหน้าของนวัตกรรมแบบลบล้างจะถูกแสดงโดยเส้นทึบข้างล่าง
ไม่ใช่ว่านวัตกรรมทุกอย่างจะลบล้าง แม้ว่ามันจะเป็นการปฏิรูป ตัวอย่างเช่น รถยนต์คันแรกภายในปลายศตวรรษที่สิบเก้าจะไม่เป็นนวัตกรรมแบบลบล้าง เพราะว่ารถยนต์เริ่มแรกจะหรูหราราคาแพงที่ไม่ได้ลบล้างตลาดของยานพาหนะม้าลาก ตลาดของการขนส่งจะยังคงไม่เปลี่ยนแปลง จนกระทั่งการวางตลาดของฟอร์ดโมเดลที ราคาถูกเมื่อ ค.ศ 1908 รถยนต์ที่ผลิตแบบจำนวนมากจะเป็นนวัตกรรมแบบลบล้าง เพราะว่ามันได้เปลี่ยนแปลงตลาดการขนสง
นวัตกรรมแบบลบล้างจะสร้างตลาดใหม่ด้วยการให้คุณค่าที่แตกต่างกัน ในที่สุด – และไม่ได้คาดหวัง – จะยึดครองเดิม ฟอร์ดโมเดลที ราคาถูกและสามารถซื้อได้ จะทดแทนรถม้าลาก
เมื่อธุรกิจเดิมได้ยุ่งอยู่กับการมองหาม้าที่เร็วขึ้น เพื่อที่จะตอบสนองอุปสงค์การขนส่งที่เพิ่มสูงขึ้นของบุคคล เฮนรี ฟอร์ด ได้ใช้วิถีทางที่แตกต่างกัน และเมื่อในที่สุดเขาได้บรรลุความสำเร็จกับการออกแบบของเขา ฟอรดโมเดลที ได้ลบล้างธุรกิของการขี่ม้าทั้งหมด นี่จะถูกเรียกว่านวัตกรรมแบบลบบ้าง
เคล์ตัน คริสเตนเซน ได้อธิบายว่าทำไมการเปลี่ยนแปลงได้เกิดขึ้น เมื่อเทคโนโลยีแบบลบล้างได้เข้ามาภายในอุตสาหกรรม เขาได้อธิบายว่าทำไมผู้นำตลาดได้รีรอที่จะก้าวอย่างถูกเวลาไปสู่เทคโนโลยีใหม่
เคลตัน คริสเตนเซน ได้เปรียบเทียบระหว่างนวัตกรรมแบบลบล้างและนวัตกรรมแบบอย่างยืน นวัตกรรมแบบยั่งยืนจะเกิดขึ้นจากการรับฟังลูกค้าภายในตลาดเดิม และสร้างผลิตภัณฑ์ที่ตอบสนองความต้องการที่คาดคะเนไว้ในอนาคต นวัตกรรมแบบลบล้างจะสร้างตลาดใหม่โดยการค้นพบกลุ่มลูกค้าใหม่ การสร้างตลาดใหม่แยกออกมาจากกระแสหลัก ตลาดที่ไม่ได้รู้จักกันอยู่ในขณะนั้น นวัตกรรมแบบลบล้างจะเป็นเพียงแต่การปรับปรุงผลิตภัณฑ์ เช่น คอมพิวเตอรส่วนบุคคล จะเป็นนวัตกรรมแบบลบล้าง เพราะว่าพีซีได้สร้างตลาดมวลชนขึ้นมา ก่อนหน้านี้เมนเฟรม คอมพิวเตอร์ราคาแพงได้ถูกขายแก่บริษัทเท่านั้น
ตัวอย่างคลาสสิคของนวัตกรรมแบบลบล้างคือ คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล ก่อนหน้าที่พีซีจะถูกแนะนำตลาด เมนเฟรม คอมพิวเตอร์และมินิคอมพิวเตอร์ จะแพร่หลายอยู่ภายในตลาด และราคาต่ำสุดจะประมาณ 200,000 เหรียญ และ การใช้งานจะต้องมีประสบการณ์ทางวิศวกรรม แอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ ผู้บุกเบิกพีซี ได้ขายพีซีเริ่มแรกเมื่อปลาย ค.ศ 1970 แต่จะเหมือนกับของเล่นเด็ก ณ เวลานั้น ผลิตภัณฑ์ไม่ดีเพียงพอที่จะแข่งขันกับมินิคอมพิวเตอร์ได้ แต่ลูกค้าของแอปเปิ้ลไม่ได้สนใจ เพราะว่าไม่สามรถซื้อมินิคอมพิวเตอร์ราคาแพงได้
เมื่อเวลาผ่านไปนวัตกรรมได้ถูกปรับปรุงทีละน้อย ไม่กี่ปีพีซีที่มีขนาดเล็กกว่าและราคาถูกกว่าได้กลายเป็นดีเพียงพอที่จะใช้ทำงานได้ การสร้างตลาดที่ใหญ่โตขึ้นมา และได้กำจัดตลาดเดิมไปในที่สุด
การวิจัยและพัฒนาจะเป็นหัวใจของการสร้างนวัตกรรม และบริษัทจะเข้าไปสู่เทคโนโลยีใหม่อย่างไร : การพัฒนาภายใน การซื้อจากภายนอก หรือการสร้างพันธมิตร บริษัทจะมีทางเลือกของอาร์ แอนด์ ดี คือ การเป็นผู้นำทางเทคโนโลยี การบุกเบิกนวัตกรรม หรือการเป็นผู้ตามทางเทคโนโลยี การลอกเลียนแบบนวัตกรรม ไมเคิล พอร์เตอร์ นักวิชาการจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ได้เสนอแนะว่าการกลายเป็นผู้นำหรือผู้ตามทางเทคโนโลยีจะเป็นวิถีทางอย่างหนึ่งของการบรรลุต้นทุนต่ำหรือความแตกต่างได้
ภายในโลกของธุรกิจเรามักจะรู้สึกคล้ายกับสนามรบ เดวิดต่อสู้โกไลแอธ บริษัทเล็กต่อสู้บริษัทใหญ่ บริษัทใหญ่มักจะตกเป็นเหยื่อบริษัทเล็กมากขึ้น สิ่งที่ทำให้บริษัทเล็กทำได้ดีคือ นวัตกรรมแบบลบล้าง นวัตกรรมแบบลบล้างจะลบล้างตลาดด้วยการสร้างโอกาสทางรายได้ใหม่ด้วยตลาดใหม่และเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของลูกค้า ดังนั้นบริษัทใหญ่จะต้องเรียนรู้อะไรที่จะชนะสงครามได้
เดวิด และโกไลแอธจะเป็นเรื่องราวของนวัตกรรมแบบลบล้าง “ถ้าปราศจากดาบภายในมือของเขา” เดวิด ได้ใช้นวัตกรรมแบบลบล้างที่จะฆ่าโกไลแอธได้อย่างไร โกไลแอธจะเป็นบริษัทที่ยึดครองตลาด ไม่น่าสงสัยเขาคือยักษ์ใหญ่
เทคโนโลยีของเขาคือดาบและโล่ เดวิดรู้ว่าเขาไม่สามรถชนะโกไลแอธได้ ถ้าเขาเล่นตามกฏที่กำหนดโดยข้าศึก วิถีทางเดียวเท่านั้นที่จะชนะไกไลแอธได้คือนวัตกรรมแบบลบล้างของเขา – เชือกเหวี่ยงก้อนหิน โกไลแอธไม่คล่อง
แคล่วเพียงพอที่จะต่อสู้กับนวัตกรรมแบบลบล้างได้ เขาไม่สามารถเคลื่อนไหวได้รวดเร็วที่จะหลบก้อนหินได้ เรื่องราวจบลงด้วยเดวิดใช้ดาบของโกไลแอธ
เองตัดหัวของเขา เราจะมีนวัตกรรมสองประเภท นวัตกรรมแบบยั่งยืน – ดาบที่คมและดี และนวัตกรรมแบบลบล้าง – เชือกแรงเหวี่ยง โกไลแอธจะดีกับนวัตกรรมแบยยั่งยืน เขาลับดาบของเขาให้คมทุกวัน บริษัทยิ่งใหญ่จะทำได้ดีกับนวัตกรรมแบบยั่งยืน แต่พวกเขามักจะพลาดกับนวัตกรรมแบบลบล้าง นวัตกรรมแบบลบล้างจะเปลี่ยนแปลงกฎของการแข่งขันตลอดไป บริษัทที่เพิ่งจะเริ่มต้นจะต้องติดอาวุธตัวพวกเขาเองด้วยโมเดลธุรกิจนวัตกรรมแบบลบ
ล้าง เพื่อที่จะปลดยักษใหญ่ออกจากตำแหน่ง แทนการใช้ทรัพยากรที่จำกัดต่อสู้กับการก้าวไปทุกก้าวของยักษ์ใหญ่ เราจะต้องกำหนดกฏของการสู้รบใหม่ ด้วยวิถีทางที่ใช้จุดแข็งของเราเอง เพื่อที่จะฆ่าโกไลแอธโดยไม่มีดาบภายในมือของเรา
บริษัทใหญจะตกเป็นเหยื่อความสำเร็จของพวกเขาเอง พวกเขาไม่เต็มใจจะลบล้างธุรกิจแกนของพวกเขา การสร้างความซับซ้อนทางองค์การมากขึ้น พวกเขาจะเจริญเติบโตจนตายตัวเกินไปที่จะตอบสนองต่อผู้โจมตีทางนวัตกรรม เหมือนเช่นโรบินฮูดต่อสู้เพื่อบุคคลจนได้ชัยชนะ

 

เรื่องราว “เดวิดและโกไลแอธ” ไดัถูกนำมาใช้แสดงความหมายที่นิยมแพร่หลายหลายอย่าง การแสดงให้เห็นถึงสถานการณ์ที่เป็นรอง การแข่งขันของคู่แข่งขันเล็กกว่าและอ่อนแอกว่าต้องเผชิญกับคู่แข่งขันที่ใหญ่กว่าและเข้มแข็งกว่า เดวิดได้กลายเป็นวีรบุรุษต่อบุคคลทุกคนภายในอิสราเอล เดวิดได้ฆ่าโกไลแอธได้ด้วยการใช้กลยุทธ์ที่โกไลแอธไม่ได้คาดหวังไว้ แทนที่จะเป็นการต่อสู้กับโกไลแอธภายในวิถีทางดั้งเดิม การต่อสู้ด้วยดาบและเสื้อเกราะ เดวิดไ้ด้ใช้เชือกเหวี่ยงและก้อนหินล้มโกไลแอธ มันจะเป็นบทเรียนอย่างหนึ่งที่มัลคอล์ม แกลดเวลล์ ได้ใช้กับการเขียนหนังสือเล่มล่าสุดของเขา ชื่อ David and Goliath หนังสือที่ได้กล่าวถึงความสำเร็จของผู้เป็นรองตลอดทั้งเล่ม และมันจะเป็นบทเรียนที่ธุรกิจสามารถเรียนรู้ได้ การมีความสามารถที่ดีที่สุดจะเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่ง โดยเฉพาะเมื่อบริษัทของเราคือ “เดวิด” แข่งขันกับ “โกไลแอธ” ที่ยึดครองตลาดอยู่ เพื่อที่จะชนะการแข่งขันที่ไม่ยุติธรรมนี้ เราต้องการความสามารถที่จะกระทำบางสิ่งบางอย่างที่โกไลแอธไม่ได้กระทำ
เรื่องราวเก่าแก่ของเดวิดและโกไลแอธจะเกี่ยวกับผู้เป็นรอง – ผู้ท้าทายจะอยู่ภายในฐานะที่อ่อนแอกว่า – สามารถเอาชนะศัตรูได้ คัมภีร์ไบเบิ้ลนี้จะมีอายุสามพันปีแล้ว จนปัจจุบันนี้เรายังคงสามารถเรียนรู้ได้อย่างมากจากเรื่องราวของมัน เราจะมองเห็นเดวิดต่อสู้โกไลแอธภายในโลกของธุรกิจอยู่เสมอ ตราสินค้าที่รู้จักกันดีจะนำอุตสาหกรรมอยู่ทั่วโลก และบางครั้งดูแล้วจะไม่มีที่แก่ตราสินค้ารายเล็ก แต่มันไม่เป็นความจริง ตราสินค้าที่ท้าทายได้กลายเป็นพลังที่เข้มแข็งต่อสู้กับตราสินค้าที่ยิ่งใหญ่ภายในธุรกิจภายใต้การปรากฏขึ้นของการแข่งขันบนพื้นฐานของอินเตอร์เน็ต การต่อสู้ของเดวิดและโกไลแอธ – เด็กน้อยผู้ฆ่ายักษ์ – ระหว่างบริษัทเล็กและบริษัทใหญ่ ได้กลายเป็นธรรมดามากขึ้น คู่แข่งขันรายใหม่ที่รวดเร็วและคล่องตัวกำลังแข่งขันกับบริษ้ทที่ยิ่งใหญ่ ไม่ใช่จะอยู่ภายในอุตสาหกรรมไฮเทคเหมือนเช่นซอฟท์แวร์เท่านั้น แต่จะอยู่ภายในอุตสาหกรรมโลว์เทคเหมือนเช่นการค้าปลีกด้วย ตัวอย่างที่รู้จักกันดีจะมีทั้งความขัดแย้งระหว่างผู้ขายหนังสือ อเมซอน ดอทคอม และบาร์นส์ แอนด์ โนเบิล ผู้ค้าปลีกของเล่น อีทอยส์ และทอยส์ อาร์ อัส และเนตสเคป ผู้ผลืตอินเตอร์เนต ซอฟท์แวร์ ที่เพิ่งจะเริ่มต้น และไมโครซอฟท์ ผู้ผลิตซอฟท์แวร์ยิ่งใหญ่ที่สุดของโลก คู่แข่งขันเหล่านี้จะใช้วิถีทางการแข่งขันที่เดวิด ยอฟฟี่ นักวิชาการธุรกิจระหว่างประเทศ มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด เรียกว่ากลยุทธ์ยูโด

 

เมื่อเราพูดถึงนวัตกรรม 3 เอ็ม มักจะเป็นบริษัทหนึ่งที่เกิดขึ้นภายในจิตใจของเรา บริษัทหนึ่งที่ได้ถูกชื่นชอบและยกย่องมากมากที่สุดภายในโลกจากหนังสือทางธุรกิจหลายเล่ม โดยเฉพาะหนังสือทางธุรกิจคลาสสิคสองเล่มที่มีอิทธิพลมากที่สุดต่อผู้บริหารและผู้ประกอบการทั่วโลก หนังสือเล่มแรกคือ
In Search of Excellence ของโทมัส ปีเตอร์ และโรเบิรต วอเตอร์แมน ได้ระบุว่า 3 เอ็ม เป็นบริษัทดีเด่นบริษัทหนึ่งของบริษัทดีเด่น 43 บริษัทจากการวิจัยของพวกเขา หนังสือเล่มที่สองคือ Built to Last ของจิม คอลลินส์ และเจอร์รี โพรล่าร์ ได้ยกย่อง 3 เอ็มว่าเป็นบริษัทหนึ่งของบริษัทที่มีวิสัยทัศน์ 18 บริษัทจากการวิจัยของพวกเขา บริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะหมายถึงบริษัทที่ยิ่งใหญ่อย่างยั่งยืน และดำรงอยู่อย่างยาวนานอายุเฉลี่ยหนึ่งร้อยปีขึ้นไป
วิลเลียม แมคไนท์ ผู้นำที่ยิ่งใหญ่ของ 3 เอ็ม เขาจะทำงานอยู่ ณ 3 เอ็ม ยาวนานถึง 59 ปี และเป็นซีอีโอที่ยาวนานของ 3 เอ็ม เขาได้เข้ามาทำงานที่ 3 เอ็ม เมื่อ ค.ศ 1907 เป็นพนักงานบัญชี และได้ก้าวหน้าอย่างรวดเร็ว จนกลายเป็นซีอีโอ เมื่อ ค.ศ 1929 เขาได้สร้างวัฒนธรรมการบริหารที่มุ่งนวัตกรรมของ 3 เอ็ม ขึ้นมา วิลเลียม แมคไนท์ ได้เรียนรู้บทเรียนที่สำคัญเกี่ยวกับการยอมให้วิศวกรทำตามสัญชาติญานของพวกเขา ในไม่ช้าเขาได้ประมวลเป็นนโยบายเรียกว่ากฎ 15% การกระตุ้นให้วิศวกรของ 3 เอ็ม ใช้ 15% ของเวลางานทำโครงการวิจัยอะไรก็ได้ที่พวกเขาชอบ เขาได้บอกแก่ผู้บริหารว่า “ถ้าเรากั้นรั้วรายรอบบุคคลของเรา เราย่อมจะได้แกะ เราควรจะให้บุคคลมีโอกาสที่พวกเขาต้องการ” ปัจจุบันกฎ 15% ยังคงมีอยู่ ณ 3 เอ็ม เรื่องราวคลาสสิคของกฎ 15% คือ การค้นพบนวัตกรรมที่โด่งดังของ 3 เอ็ม โพสท์ อิท โน้ต โดยนักวิทยาศาสตร์ชื่อ อาร์เธอร์ ฟราย อาร์เธอร์ ฟราย จะต้องไปโบสถ์ทุกวันอาทิตย์ กระดาษคั่นหน้าหนังสือเพลงสวดมักจะหล่นอยู่เสมอ ทำให้หาหน้าไม่เจอ ดังนั้นเขาได้เกิดความคิดอยากจะได้กระดาษคั่นที่มีกาวอ่อนติดและดึงออกโดยไม่มีร่องรอย และติดกับไปใหม่กับหน้าหนังสือเพลงสวดได้ เขาทราบว่า สเป็นเซอร์ ซิลเวอร์ นักวิทยาศาสตร์อีกคนหนึ่งของ 3 เอ็ม ได้ค้นพบกาวอ่อนนี้แต่ได้ทิ้งไป เนื่องจาก 3 เอ็ม ต้องการกาวเหนียว ดังนั้นพวกเขาได้ร่วมมือกันโดยใช้กฏ 15% พัฒนาโพสท์ อิสท์ โน้ตขึ้นมาได้จนสำเร็จ และกลายเป็นผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ได้สร้างกำไรแก่ 3 เอ็ม สูงมาก 3 เอ็ม แต่เดิมจะเป็นบริษัทเหมืองแร่ นวัตกรรมได้เป็นแรงขับเคลื่อนนับตั้งแต่บริษัทก่อตั้งขึ้นมา จากการเป็นผู้ผลิตกระดาษทรายรายเล็ก ปัจจุบันสก็อต เทปของบริษัทจะเป็นที่รู้จักอย่างแพร่หลายท่ามกลางลูกค้าทั่วโลก สก็อต เทป จะเป็นชื่อตราสินค้าเทปของ 3 เอ็ม และเป็นส่วนหนึ่งของตราสินค้าสก็อตซ์ เรื่องราวการสร้างนวัตกรรมที่เป็นตำนานของ 3 เอ็ม คือ การคิดค้นเทปกาวของริชาร์ด ดริว วิศวกรหนุ่ม นักเล่นแบนโจวงท้องที่ ริชาร์ด ดริว ได้ใช้เวลาไปเยี่ยมอู่รถยนต์ท้องที่ เพื่อที่จะทดสอบกระดาษทรายหลากหลายชนิด เขาได้มองเห็นการทาสีรถยนต์สองสีที่นิยมแพร่หลาย ณ เวลานั้น ช่างทาสีรถยนต์กำลังพ่นสีตัวรถและหลังคา แต่ทั้งสองส่วนใช้สีต่างกัน ดังนั้นช่างทาสีรถยนต์ต้องปิดทับส่วนที่ไม่ต้องการพ่นสีด้วยกระดาษหนังสือพิมพ์เคลือบกาวที่ทำจากบ้าน แต่เนื่องจากกาวเหนียวมากได้ลอกสีรถยนต์ติดออกมาด้วย ทุกครั้งที่ดึงกระดาษหนังสือพิมพ์ออกมา เนื่องจาก 3 เอ็ม รู้วิธีการหลายอย่างของการทำกาว เพื่อการผลิตกระดาษทราย ริชาร์ด ดริว ได้ใช้เวลาภายในห้องทดลองของ 3 เอ็ม คิดค้นสูตรกาวของเขาอยู่ แต่เมื่อวิลเลี่ยม แมคไนท์ ซีอีโอของ 3 เอ็ม ในขณะนั้นได้มองเห็นริชาร์ด ดริว กำลังทำโครงการที่ไม่ใช่ทางการของบริษัทอยู่ เขาได้ขอให้ริชาร์ด ดริวกลับไปทำงานปรับปรุงกระดาษทราย แต่ริชาร์ด ดริว ไม่ยอมและมุ่งการคิดค้นของเขาต่อไปอีก ในที่สุดเมื่อสองปีผ่านไปเขาสามารถคิดค้นเทปกาวแรกของโลกขึ้นมาได้สำเร็จ เป็นเทปกระดาษสีน้ำตาลกว้างสองนิ้วด้านหลังเป็นกาวอ่อน ลอกออกได้ง่าย และไม่ทำลายสี เรียกว่าสก็อตเทปกาว จุดเริ่มต้นของการสร้างวัฒนธรรมนวัตกรรมของ 3 เอ็ม และวิลเลียม แมคไนท์ ได้เรียนรู้บทเรียนของเขาจากริชาร์ด ดริวริชาร์ด ดริวได้ให้ช่างทาสีรถยนต์ทดลองใช้ แต่ปิดแล้วหลุดอยู่หลายครั้ง จนช่างทาสีรถยนต์หงุดหงิดและพูดประชดว่า “เอาเทปไปคืนเจ้านายสก็อตซ์ของคุณไปเลย และบอกพวกเขาด้วยว่าใส่กาวให้มากกว่านี้” คำว่าสก็อตช์ หมายความว่าขี้เหนียว ณ เวลานั้น ชาวสก็อตช์ ถูกมองว่าขี้เหนียว หมายความว่า เป็นเทปกาวที่ผู้ผลิตขี้เหนียว ไม่ย่อมทากาวทั้งแถบ เอาเทปกาวของคุณไปทากาวทั้งแถบ อย่าทากาวเพียงแค่ริมขอบ
เมื่อ ค.ศ 1930 ริชาร์ด ดริว ได้คิดค้นสก็อตเทปขึ้นมา เป็นเทปใสแรกของโลก นอกเหนือจากการคิดค้นเทปกาวแรกของโลกขึ้นมาแล้วเมื่อ ค.ศ 1925 และจดทะเบียนภายใต้ชื่อว่า “สก็อตช์ แบรนด์”

 

3 เอ็ม จะเป็นบริษัทนวัตกรรมระดับโลกที่ไม่เคยหยุดการคิดค้นเลย นวัตกรรมของ 3M ได้ปรับปรุงชีวิตประจำวันของบุคคลหลายร้อยล้านคนทั่วโลกให้ดีขึ้น เราได้ทำให้การขับรถยนต์กลางคืนง่ายขึ้น การทำให้อาคารปลอดภัยมากขึ้น การทำให้คอนซูมเมอร์ อีเล็คโทรนิคเบาขึ้น หรือแม้แต่เราได้ช่วยส่งมนุษย์ลงบนดวงจันทร์ บริษัทได้มีการกระจายผลิตภัณฑ์อย่างกว้างขวาง 3 เอ็ม ผลิตและขายผลิตภัณฑ์มากกว่า 55,000 อย่าง ตั้งแต่ผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม ความปลอดภัย ไปจนถึงการบริโภค ทำไม 3 เอ็ม มีลักษณะเฉพาะ จอร์จ บัคลี่ย์ อดีตซีอีโอ ของ 3 เอ็ม ได้กล่าวว่า “ไม่มีบริษัทไหนเลยเหมือนกับเราภายในอเมริกา ไม่มีบริษัทไหนเลยเหมือนกับเราภายในโลก” คำพูดของเขาน่าจะถูกต้อง 3 เอ็ม ไม่ได้เป็นกลุ่มบริษัทเหมือนกับเจ็นเนอรัล อีเล็คทริค หรือยูไนเต็ด เทคโนโลยีที่อยู่ภายในอุตสาหกรรมที่หลากหลาย 3 เอ็ม ไม่ได้เป็นบริษัทเทคโนโลยีเหมือนกับแอปเปิ้ลหรือโซนี่ที่อยู่ภายในอุตสาหกรรมเดียว แต่ 3 เอ็ม เป็นซัพพลายเออร์แก่บริษัทเหล่านี้ทุกบริษัท 3 เอ็ม อยู่ทุกหนทุกแห่ง นี่คือประเด็นที่จอร์จ บัคลี่ย์ พยายามจะกล่าวถึง เมื่อเขากำลังพูดคุยกับผู้เขียนบทความจากวารสารฟอร์จูน ไอโฟนของเขาได้ดังขึ้น ภาพลูกสาวของเขาได้ปรากฏขึ้น “พ่อกำลังประชุม” เขาพูดและวางสายลง เขาได้กล่าวว่า เรามีอุปกรณ์ของ 3 เอ็ม หลายอย่างอยู่ภายในไอโฟน การยืนยันว่า 3 เอ็ม จะอยู่ทุกหนทุกแห่ง แอปเปิ้ลและบริษัทอื่นหลายบริษัทไม่สามารถทำสิ่งที่พวกเขาทำได้ถ้าไม่มี 3 เอ็ม เราจะไม่รู้เลยว่า ผลิตภัณฑ์หลายอย่างของ 3 เอ็ม ได้ถูกฝังอยู่ภายในผลิตภัณฑ์และสถานที่อื่น : รถยนต์ โรงงาน โรงพยาบาล บ้าน และสำนักงาน จอร์จ บัคลี่ย์ ได้กล่าวว่า ความมุ่งหมายของบริษัทที่ผมสามารถบอกได้ดีที่สุดคือ การคิดค้นสิ่งใหม่ที่เป็นประโยชน์ ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่เฉพาะของ 3 เอ็ม คือ วัฒนธรรมที่ชุบเลี้ยงนวัตกรรม นับตั้งแต่การก่อตั้งบริษัทเมื่อ ค.ศ 1902 สูตรแห่งความสำเร็จของเราจะเหมือนกับปัจจุบันนี้คือ นวัตกรรมบวกความอุตสาหะ – ภายในผลิตภัณฑ์ของเรา บุคคลของเรา และตราสินค้าของเรา

3 เอ็ม ได้ถูกก่อตั้งแรกเป็นมินีโซต้า มายนิ่ง แอนด์ แมนูแฟคเจอริ่ง เมื่อ ค.ศ 1902 เมื่อบริษัทได้ออกไปจากการทำเหมืองแร่และได้เริ่มต้นมุ่งการผลิตอิเลคโทรนิคส์ ผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม และอุปกรณ์ บริษัทได้เปลี่ยนชื่อตราสินค้าของบริษัทเป็น 3 เอ็ม ปัจจุบันนี้ 3 เอ็ม จะเป็นที่รู้จักมากที่สุดของการผลิตโพสท์ อิท โน้ต และสก็อตช์ เทป 3 เอ็ม โลโก้อาจจะดูแล้วเรียบง่าย แต่มันได้ผ่านการเปลี่ยนแปลงหลายครั้งแล้วโลโก้ปัจจุบันของ 3 เอ็มได้ถูกใช้นับตั้งแต่ ค.ศ 1978 มันจะเป็นโลโก้ตัวพิมพ์ที่ใช้ชื่อของบริษัทเท่านั้นเป็นการออกแบบของพวกเขา 3 เอ็มได้เลือกสีแดงเป็นโลโก้ของพวกเขา โดยทั่วไปพื้นหลังโลโก้จะเป็นสีขาว แต่อาจจะปรากฏเป็นสีอื่นบางโอกาส เลขสามจะอยู่ใกล้กับตัวเอ็ม ตัวเลขและตัวอักษรจะสัมผัสกันย้อนหลังไปเมื่อบริษัทยังคงเป็นมินีโซต้า มายนิ่ง แอนด์ แมนูแฟคเจอริ่ง 3 เอ็มจะมีโลโก้จะเป็นเพชรด้วยถ้อยคำว่า “3M Co.”ภายในวงกลมจะบรรจุชื่อเต็มของพวกเขา จากนั้นพวกเขาได้ยกเลิวงกลมข้างนอก และใช้เพียงเพชรบรรจุข้อความว่า “3M Co.” นี่จะเรียบง่ายแม้ว่าโลโก้จะเป็นเพียงแต่ถ้อยคำว่า “3-M”

ด้วยรายได้ 30 พันล้านเหรียญต่อปี และผลิตภัณฑ์ถูกขายภายในเกือบ 200 ประเทศ 3 เอ็ม คือผู้นำนวัตกรรมระดับโลกที่ได้นำตราสินค้าที่ รับรู้มากที่สุด
หลายอย่างออกสู่ตลาด รากของความสำเร็จของ 3 เอ็มคือโมเดลธุรกิจของพวกเขา : การสนับสนุนการเจริญเติบโตด้วยการคิดค้นผลิตภัณฑ์ใหม่ทั้งหมด
นวัตกรรมแบบลบล้างเหล่านี้ไม่เพียงแต่นำไปสู่ผลิตภัณฑ์ใหม่เท่านั้น แต่ได้นำไปสู่การสร้างอุตสาหกรรมใหม่ด้วย เพื่อการสนับสนุนการเจริญเติบโตนี้ 3 เอ็ม จะมุ่งความสำคัญของอาร์ แอนด์ ดี อยู่เสมอ บริษัทได้ทุ่มเท 6% ของรายได้ต่อปีกับอาร์ แอนด์ ดี แม้ว่าร้อยละที่สูงของการใช้จ่ายอาร์ แอนด์ ดี จะไม่รับประกันความสำเร็จ 3 เอ็มได้บรรลุความสำเร็จสูงมาก 3 เอ็ม ได้ใช้วิถีทางระยะยาวต่อกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ด้วยการสร้างวัฒนธรรมของนวัตกรรม วัฒนธรรมของนวัตกรรมจะมุ่งการกระตุ้นความเสี่ยงภัย การยอมให้กับความผิดพลาด และการให้รางวัลความสำเร็จ วัฒนธรรมของนวัตกรรมหมายความว่าผู้บริหารอาวุโสจะกระตุ้นบุคคลให้ใช้เวลาเวลาของพวกเขากัับการวิจัยที่เลยพ้นไปจากขอบเขตของความรับผิดชอบโดยปรกติของพวกเขาในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์นวัตกรรมของบริษัท 3 เอ็ม ได้มุ่งที่การพัฒนานวัตกรรมลบล้างภายนอกกลุ่มธุรกิจเดืมปัจจุบันของพวกเขา นวัตกรรมจะเป็นแรงขับเคลื่อนนับตั้งแต่ 3 เอ็ม ได้เริ่มต้นขึ้นมาจากการเป็นผู้ผลิตกระดาษทรายรายเล็ก ปัจจุบันนี้สก็อต เทปของบริษัทจะเป็นที่รู้จักอย่างแพร่หลายท่ามกลางลูกค้าทั่วโลก 3 เอ็ม จะเป็นบริษัทที่มีชื่อเสียงในฐานะของบริษัทที่มีการบริหารเป็นเลิศ บุคคลและชุมชนสัมพันธ์ ณ 3 เอ็ม จะเป็นแบบฉบับที่ดี 3 เอ็มได้ถูกยกย่องสิบลำดับสูงสุดของบริษัทที่ถูกชื่นชอบมากที่สุดประจำปีของอเมริกาโดยวารสารฟอร์จูนอยู่เสมอ บรรดาผลิตภัณฑ์มากกว่า 50,000 อย่างของพวกเขา 3 เอ็ม จะมีผลิตภัณฑ์ที่ไม่ธรรมดา เช่น เครื่องตัดใยศัลยกรรม เคมีที่ทำให้หญ้าเจริญเติบโตช้า เครื่องช่วยหูฟังของคนหูหนวก สะโพกเทียม และโลชั่นกันแดดที่ล้างด้วยสบู่และน้ำ
ก่อนหน้ามานานที่ซิลิคอน แวลลี่ย์ จะสร้างชื่อเสียงของพวกเขา 3 เอ็ม ได้ใช้ผู้ประกอบการภายในช่วยสร้างบริษัทให้เป็นบริษัททีทำกำไรสูงมาก โครงการผู้ประกอบการภายในของ 3 เอ็มที่บรรลุความสำเร็จมากที่สุดคือ กฏ 15% การยอมให้บุคคลของบริษัทใช้ 15% ของเวลาของพวกเขากับโครงการที่หลงใหล 3 เอ็ม สามารถใช้ประโยชน์ความคิดสร้างสรรค์และการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่จากผู้ประกอบการภายในของพวกเขาได้อย่างมาก
3 เอ็ม ได้กำหนดเป้าหมายของบริษัทไว้ว่า มากกว่า 30% ของยอดขายของบริษัทจะต้องได้มาจากผลิตภัณฑ์ใหม่ที่มีอายุไม่เกินห้าปี สายงานเทคนิค(นักวิทยาศาสตร์และนักวิจัย) ของ 3 เอ็ม ได้ถูกกระตุ้นให้ใช้เวลาการทำงาน 15% เพื่อการทดลองผลิตภัณฑ์ใหม่ที่สนใจส่วนตัวได้ 3 เอ็มเรียกว่าเป็นนโยบายการแอบทำ
เมื่อ ค.ศ 1968 สเปนเซอร์ ซิลเวอร์ นักวิิทยาศาสตร์คนหนึ่งของ 3 เอ็ม ได้คิดค้นกาวเหนียวที่ติดได้ทนทาน แต่โชคไม่ดีเขาได้ค้นพบกาวที่ไม่เหนียวพอ แม้แต่ทิ้งรอยบนพื้นที่ติดเลย ต่อมาเพื่อนร่วมงานของเขา อาร์เธอร์ ฟราย ต้องไปโบสถ์ทุกวันอาทิตย์ พบว่าที่คั่นหนังสือเพลงสวดมักจะหล่นง่าย ดังนั้นเขาได้นึกถึงกาวที่ไม่หนียวของสเปนเซอร์ ซิลเซอร์ เพื่อที่จะนำมาเคลือบกระดาษเป็นที่คั่นหนังสือ ติดและดึงออกจากหนังสือเพลงสวดได้ และไม่ทิ้งร่องรอยไว้เลย
อาร์เธอร์ ฟราย ได้นึกถึงกาวที่ค้นพบหลายปีแล้วของ 3 เอ็ม มันเหนียวพอที่จะยึดติดอยู่ได้ แต่กระนั้นมันจะถูกดึงออกมาได้ง่ายด้วย ถ้าเป็นเพียงแต่กาวจะมีคุณค่าน้อยมาก เขาได้คิดถึงการใช้กาว “ล้มเหลว” นี้ เป็น “ความถาวรชั่วคราว” ขึ้นมาทันที ดังนั้นเขาได้ใช้ กฏ 15% ที่อนุญาติให้นักวิทยาศาสตร์ใช้เวลาทำงาน 15% ของพวกเขากับโครงการวิจัยส่วนบุคคลได้ โดยข้อเท็จจริง 3 เอ็มได้สร้างวัฒนธรรมองค์การที่กระตุ้นการเป็นผู้ประกอบการภายในขึ้นมาภายในบริษัท
ภายหลังจากการทดลองและกลั่นกรองอยู่เป็นปี อาร์เธอร์ ฟราย พร้อมที่จะแสดงตัวอย่างกระดาษบันทึกของเขาต่อผู้บริหารระดับสูง ตอนเริ่มแรกเขาจะยุ่งยากต่อการชักจูงให้พวกเขายอมรับว่าบุคคลโดยทั่วไปต้องการกระดาษบันทึกที่ติดได้ และราคาสูงกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับสมุดฉีก
กริฟฟอร์ด พินชอต จะเป็นผู้ประกอบการ ผู้เขียน และผู้คิดค้น ชาวอเมริกันเขาได้ถูกยกย่องจากการคิดค้นแนวคิดของการเป็นผู้ประกบการภายในด้วยการสร้างถ้อยคำผู้ประกอบการภายในเอกสาร Intrapreneurship ที่เขาและภรรยาของเขา อลิซาเบธ เขียนไว้เมื่อ ค.ศ 1978 ชื่อ Intra-Corporate Entrepreneurship ในขณะที่เข้าร่วมโรงเรียนแทรรี่ทาวน์เพื่อผู้ประกอบการ ภายในนิวยอร์คเอกสารฉบับนี้ได้้นำไปสู่การถกเถียงอย่างรุนแรง การสร้างถ้อยคำของผู้ประกอบการภายใน และในที่สุดได้ถูกพิมพ์เป็นหนังสือเล่มแรกชื่อ Intrapreneuring เมื่อ ค.ศ 1985 การนำเสนอการขยายแนวคิดของการเป็นผู้ประกอบการภายในภายใน 30 ปี นับตั้งแต่หนังสือเล่มนี้ได้ถูกพิมพ์ ถ้อยคำผู้ประกอบการภายในได้กลายเป็นความหมายและการใช้หลายอย่าง ปัจจุบันผู้ประกอบการภายในจะถูกให้ความหมายอย่างไร วิกิพีเดียได้ให้ความหมายของการเป็นผู้ประกอบการภายในว่า การกระทำคล้ายกับผู้ประกอบการในขณะที่ทำงานอยู่ภายในองค์การใหญ่พินชอต แอนด์ คอมพานี บริหารโดยกิฟฟอร์ดและอลิซาเบธ พินชอต ได้บริการมากกว่าครึ่งหนึ่งของฟอร์จูน 100 และช่วยลูกค้าวางตลาดผลิตภัณฑ์ใหม่มากกวา 800 อย่าง บริษัทจะให้การศึกษาการเป็นผู้ประกอบการทั้งภายในห้องเรียนและออนไลน์แก่ทั้งผู้ประกอบการภายในและผู้บริหารของผู้ประกอบการภายใน และการให้คำปรึกษาเกี่ยวกับการสร้างระบบและวัฒนธรรมที่สนับสนุนการเป็นผู้ประกอบการภายในอย่างไรการเป็นผู้ประกอบการภายในคือ การกระทำหรือการมีพฤติกรรมที่คล้ายกับผู้ประกอบการในขณะที่ทำงานอยู่ภายในบริษัทใหญ่ ผู้ประกอบการภายในคือ นักฝันที่ทำ เขาไม่ได้เพียงแต่คิดค้นความคิดใหม่ บทบาทแกนของพวกเขาคือ การทำให้ความคิดใหม่ให้เป็นความเป็นจริงทางธุรกิจที่บรรลุความสำเร็จ ที่จริงแล้วผู้ประกอบการภายในบางครั้งจะไม่เป็นผู้คิดค้น แต่พวกเขาจะเป็นผู้ดำเนินการของความคิดใหม่อยู่เสมอ ภายในกรณีนี้ความฝันของพวกเขาจะไม่เกี่ยวกับการคิดค้นความคิดใหม่ แต่จะเป็นความฝันเส้นทางที่จะทำให้ความฝันเป็นความจริงที่ทำกำไรผู้ประกอบการภายในจะเป็นยีสต์ทำให้ขนมปังขึ้นฟู ถ้าเราต้องการนวัตกรรมมากขึ้น เราจะมีวิถีทางเดียวเท่านั้นคือ การระบุ การพัฒนา ความไว้วางใจ และและการให้อำนาจแก่ผู้ประกอบการภายใน องค์การจะต้องรู้ว่าพวกเขาจะคัดเลือก บริหาร และสร้างสภาพแวดล้อมเพื่อผู้ประกอบการภายในอย่างไร ผู้ประกอบการภายในคือ บุคคลที่มุ่งนวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ภายในสภาพแวดล้อมขององค์การ บริษัทควรจะสนับสนุนการเป็นผู้ประกอบการภายในของบุคคล เพื่อที่จะสร้างนวัตกรรมและการเจริญเติบโตอย่างต่อเนื่อง ริชาร์ด แบรนสัน ผู้ก่อตั้ง เวอร์จิ้น กรุ็ป กลุ่มธุรกิจขนาดใหญ่ของอังกฤษ ได้กล่าวว่า เวอร์จิ้น กรุ็ป ได้เจริญเติบโตจนกลายเป็นกลุ่มของบริษัทมากกว่า 200 บริษัทได้ เนื่องจากบริษัทได้สนับสนุนการเป็นผู้ประกอบการภายในที่มุ่งแสวงหาโอกาสด้วยการใช้ความพยายามที่สวนกระแสอย่างต่อเนื่อง บริษัทที่เจริญเติบโตเต็มที่จนเป็นบริษัทใหญ่มากมักจะมีข้อเสียเปรียบจากการกลายเป็นความล่าช้าแบบระบบราชการ เหมือนเช่น ไอบีเอ็ม ในอดีตที่ผ่านมา บริษัทได้เผชิญกับความเฉื่อยชา บริษัทจะต้องสนับสนุนการเป็นผู้ประกอบการภายในของบุคคล เพื่อที่จะสร้างการเจริญเติบโตและการทำกำไร พฤติกรรมการเป็นผู้ประกอบการภายในจะสำคัญต่อการอยู่รอดของบริษัทในระยะยาว การเป็นผู้ประกอบการภายในได้ถูกยอมรับอย่างกว้างขวางของบริษัทที่บรรลุความสำเร็จเหมือนเช่น 3 เอ็มเมื่อ ค.ศ 1983 ลูวิส เลอร์ ประธาน 3 เอ็ม ได้กล่าวว่า นานหลายปีโครงสร้างบริษัท ณ 3 เอ็ม ได้ถูกออกแบบโดยเฉพาะที่จะกระตุ้นผู้ประกอบการภายในหนุ่มสาวที่จะคิดค้นความคิดและและกระทำกับมัน ถ้าพวกเขาบรรลุความสำเร็จ พวกเขาจะบริหารธุรกิจของพวกเขาเองภายใต้ร่มของ 3 เอ็ม วิถีทางของการเป็นผู้ประกอบการภายในจะไม่ใช่งานอดิเรก ณ 3 เอ็ม มันจะเป็นหัวใจของการออกแบบของเราเพื่อการเจริญเติบโต

3 เอ็ม จะเป็นบริษัทหนึ่งที่สร้างสรรค์มากที่สุดของโลก ด้วยตราสินค้าครัวเรือนที่มีชื่อเสียงเหมือนเช่นโพสท์ อิท โน้ต สก็อต การ์ด สกอต เทป เป็นต้น
แม้ว่าเราจะรู้จักกันส่วนใหญ่กับสิ่งที่เหนียวและเสียดสี – โพสท์ อิท โน้ต และกระดาษทราย 3 เอ็ม จะมีผลิตภัณฑ์มากกว่า 55,000 อย่าง การวางตลาดผลิตภัณฑ์ใหม่ 25 อย่างต่อสัปดาห์ พวกเขาจะได้รับสิทธิบัตรมากกว่า 3,700 ใบทั่วโลกเมื่อ ค.ศ 2016 3 เอ็มจะมีบุคคลมากกว่า
90,000 คน โรงงาน 200 แห่ง และห้องทดลอง 86 แห่ง ทุกอย่างจะมุ่งที่ความก้าวหน้าของแผนนวัตกรรมของ 3 เอ็ม 3 เอ็ม ได้รักษาและทำให้กำลังของนวัตกรรมนี้ยั่งยืนได้อย่างไร คำตอบจะอยู่ที่บทเรียนของนวัตกรรมต่อไปนี้การรู้สึกถึงความเจ็บปวดของลูกค้า 3 เอ็ม ได้พิจารณาว่าความใกล้ชิดลูกค้าจะเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญด้วยศูนย์นวัตกรรมของลูกค้า 75 แห่งทั่วโลก วิศวกรของ 3 เอ็มจะเข้าใจความต้องการผลิตภัณฑ์ของลูกค้า ด้วยการไปหาลูกค้าภายในสภาพแวดล้อมตามชาติของพวกเขา และใช้เวลากับพวกเขา พวกเขาจะค้นหาและฟัง “จุดเจ็บปวด” ของลูกค้า 3 เอ็ม ยืนยันว่าลูกค้าจะต้องบันดาลใจนวัตกรรมของเรา และเมื่อเราได้ฟังพวกเขา ลูกค้าจะช่วยเราแก้ปัญหาขอวพวกเขาได้ การตอบสนองความคาดหวังของลูกค้า และการอยู่ใกล้ชิดลูกค้าจะเป็นประเพณีของ 3 เอ็ม อย่างหนึ่งที่ย้อนหลังไปถึงวิลเลียม แมคไนท์ เขาจะเชื่อต่อการเดินเข้าไปภายในโรงงาน เพื่อที่จะดูว่าผลิตภัณฑ์ของบริษัทได้ถูกใช้อย่างไรการให้อำนาจแก่บุคคล บุคคลของ 3 เอ็มจะถูกให้อำนาจและกระตุ้นให้มุ่งนวัตกรรมที่ขับเคลื่อนด้วยความมุ่งหมายการยอมให้บุคคลทำสิ่งที่พวกเขาหลงใหล การยินยอมให้บุคคลของเราทดลอง และทำโครงการที่พวกเขาชอบ การส่งเสริมความคิดทางนวัตกรรม และการให้อำนาจแก่บุคคลที่จะมองงานประจำวันของพวกเขาผ่านทางสายตานวัตกรรม บุคคลควรจะถูกยอมรับและได้รางวัลจากความคิดทางนวัตกรรม 3 เอ็ม ได้สร้างวัฒนธรรมที่มุ่งนวัตกรรมและการให้อำนาจแก่บุคคลอย่างเข้มแข็ง การมุ่งความต้องการของบุคคลที่จะรู้สึกให้อำนาจทดลอง และเสี่ยงภัยกับการค้นหาความคิดใหม่ บริษัทจะมีเรื่องราวที่มีชื่อเสียงหลายเรื่องเกี่ยวกับบุคคลที่มุ่งความคิดผลิตภัณฑ์ของพวกเขาเอง แม้แต่ผู้บริหารอาจจะสงสัยต่อความสำเร็จจากความพยายามของพวกเขา เช่น เรื่องราวการคิดค้นสก็อต เทป ของ ริชาร์ด ดริว นักวิทยาศาสตร์คนหนึ่งของ 3 เอ็ม 3 เอ็ม จะใหัคุณค่าความร่วมมือร่วมใจอย่างแท้จริง และการกระตุ้นบุคคลที่จะดำเนินตามโครงการที่พวกเขาหลงใหล เราจะมีวัฒนธรรม 15% ที่ให้อำนาจแก่บุคคลจัดสรร 15% ของเวลาของพวกเขาทำโครงการที่ไม่ใช่งานประจำวันของพากเขาได้การทุ่มเทเวลากับนวัตกรรม 3 เอ็ม ได้ใช้ “กฎ15%” ของพวกเขาเมื่อ ค.ศ 1948 กลไกที่จะขับเคลื่อนนวัตกรรมของบริษัท การกระตุ้นบุคคลให้ใช้ 15% ของเวลาของพวกเขากับความคิดที่จะเป็นผลประโยชนต่อบริษัท และ “กฎ 30%” ที่ได้กำหนดเป้าหมายแก่หน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยจะต้องสร้างยอดขายต่อปีจากผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ได้แนะนำภายในห้าปีทีแล้วบุคคลควรจะใช้ำ 15% ของเวลาทุ่มเทกับนวัตกรรม โพสท์ อิท ได้ถูกคิดค้นระหว่าง 15% ของเวลา บริษัทเหมือนเช่นกูเกิ้ลและฮิวเลตต์ แพคการ์ดได้ลอกเลียนแบบวิถีทางนี้นวัตกรรมจะเป็นการเดินทางที่ขรุขระ 3 เอ็มรู้ว่านวัตกรรมไม่ได้เป็นถนนที่เรียบแต่จะถูกกระแทกตามการเดินทาง ดังนั้นพวกเขาได้ใช้หลักการแมคไนท์ : การว่าจ้างบุคคลที่ดี การปล่อยให้บุคคลทำงานของพวกเขา การยอมให้ต่อความผิดพลาดตั้งแต่เริ่มต้นก่อตั้งบริษัท วิลเลียม แมคไนท์ได้กำหนดปรัชญาที่ทนทานต่อการทดสอบนานกว่าหกทษวรรษ เขาเชื่อว่าการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่จะมีความสำคัญต่อการเจริญเติบโตอย่างต่อเนื่องของบริษัท วิลเลียม แมคไนท์ ได้กำหนดวิธีการเลื่อนตำแหน่งจากภายในแก่บุคคล การกระตุ้นความคิดริเริ่มของบุคคล และการส่งเสริมความก้าวหน้าของบุคคล เขาเชื่อว่าความล้มเหลวไม่ได้เป็นความเสียหาย การทำความผิดพลาดอย่างสุจริตใจและอิสระจะเป็นนโยบายโดยทั่วไปที่ดี แต่นี่จะถูกใช้กับนวัตกรรมเท่านั้น ไม่มีบุคคลใดเลยที่ชอบความล้มเหลว แต่ความล้มเหลวจะเกิดขึ้นบางครั้งเท่านั้น เมื่อบริษัทต้องการจะเจริญเติบโตด้วยการสนับสนุนผลิตภัณฑ์ใหม่และความเสี่ยงภัย สิ่งที่สำคัญคือความผิดพลาดครั้งเดียวไม่ไ้ด้ติดป้ายของการไม่ได้ผุดไม่ได้เกิด ณ จุดหนึ่งของโพสท์ อิท โน้ต ได้เผชิญกับความเป็นไปได้ที่จะล้มเหลวแต่เริ่มแรก เนื่องจากการทดสอบตลาดเริ่มแรกจะล้มเหลว แต่ผู้บริหารจะให้ชีวิตครั้งที่สองแก่มัน พวกเขาได้นำผลิตภัณฑ์ออกสู่ภาคสนาม เพื่อที่จะดูการตอบสนองของลูกค้าการรำลึกถึงวีรบุรุษนวัตกรรมของพวกเขา เราชอบและต้องการเรื่องราว 3 เอ็มจะรำลึกและเล่าเรื่องราวเกี่ยวกับวีรบุรษตำนานของพวกเขา ไม่ใช่ว่าบุคคลทุกคนของ 3 เอ็มจะมีหนังสือเขียนเกี่ยวกับพวกเขา แต่เรื่องราวจะบันดาลบุคคลปัจจุบันที่จะพยายามมากขึ้น นวัตกรรมจะถูกย่องโดยวิธีการหลายอย่าง โครงการโกลเด้น สเต็ป จะยกย่องแก่ “ผู้ประกอบการภายใน”ทีมงานที่คิดค้นผลิตภัณฑ์ใหม่ได้สำเร็จ ถ้าผลิตภัณฑ์ใหม่ได้ถูกวางตลาดและบรรลุเป้าหมาย 2 ล้านเหรียญภายในอเมริกา หรือ 4 ล้านเหรียญทั่วโลก การยกย่องอย่างที่สองคือ เดอะ คาร์ลตัน โซไซเอ็ตตี้ “โนเบิล ไพรซ์” ของชุมชน 3 เอ็ม จะเป็นทำเนียบเกียรติยศแก่นักวิทยาศาสตร์ของ 3 เอ็ม การยกย่องแก่นักวิทยาศาสตร์ที่มีส่วนร่วมอย่างยาวนานต่อความเป็นผู้นำทางเทคโนโลยีและผลิตภัณฑ์ของ 3 เอ็ม การมีส่วนช่วยต่อ 3 เอ็ม ด้วยนวัตกรรมทางเทคนิครากฐาน พวกเขาจะถูกมองว่าเป็น “นักวิทยาศาสตร์บริษัท”ความร่วมมือและการช่วยเหลือกัน 3 เอ็ม จะเป็นองค์การใหญ่ และผลิตภัณฑ์ใหม่ 25 อย่างจะถูกสร้างแต่ละสัปดาห์ เพื่อที่จะหลีกเลี่ยงการสร้างไซโล การร่วมเทคโนโลยีและห้องทดลองทั่วทั้งบริษัทจะมีความสำคัญต่อบริษัท แม้ว่าผลิตภัณฑ์จะเป็นของหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วย เทคโนโลยีจะเป็นของบุคคลทุกคนภายในบริษัทที่ต้องการใช้ 3 เอ็ม จะให้ความสนับสนุนทางการเงินแก่ความคิดใหม่ ด้วยโครงการให้เงินทุนเหมือนเช่นเจ็นเนซิส แกรนท์ การให้เงินทุนแก่นักวิจัยสูงถึง 85,000 เหรียญ ดำเนินโครงการผ่านขั้นตอนความคิดไปแล้ว เพื่อการพิจารณาการทำกำไรและความอยู่รอดของความคิด คณะที่เป็นทางการของผู้เชี่ยวชาญทางเทคนิคจะประเมินความคิดที่นำเสนอ จากนั้นข้อเสนอที่มีอนาคตดีจะถูกส่งไปยังผู้เชี่ยวชาญเทคนิคอาวุโสและผู้บริหารที่จะตรวจสอบความสามารถทางการแข่งขันของความคิดเพื่อที่จะเร่งความเร็วของนวัตกรรม 3 เอ็ม จะรับรู้ถึงความสำคัญของการสร้างค่านิยมขององค์การที่จะกระตุ้นความร่วมมือและการร่วมความคิดของพวกเขา ระหว่างกัน การหลีกเลี่ยงปัญหาของบุคคลภายในหน้าที่แตกต่างกันจะมุ่งงานอย่างเดียวของพวกเขาเอง 3 เอ็ม ได้สร้างทีีมผสม ทีมข้ามหน้าที่ที่ประกอบด้วยสมาชิกจากหลายหน้าที่ เช่น การตลาด การผลิต การเงิน
และการวิจัย

 

วิลเลียม แมคไนท์ จะทำงานอยู่ ณ 3 เอ็ม ยาวนานถึง 59 ปี และเป็นซีอีโอที่ยาวนานของ 3M เขาได้เข้ามาทำงานที่ 3 เอ็ม เมื่อ ค.ศ 1907 เป็นพนักงานบัญชี รายได้ 11.50 เหรียญต่อสัปดาห์และได้ก้าวหน้าอย่างรวดเร็ว เมื่อ ค.ศ 1914 วิลเลี่ยม แมคไนท์ ไดัถูกเลื่อนตำแหน่งเป็นผู้จัดการทั่วไปของ 3 เอ็ม และได้ย้ายไปที่สำนักงานใหญ่ของบริษัทภายในเซนท์ พอล มินีโซต้า ณ ที่นี่ เขาได้พัฒนาความคิดสร้างสรรค์เกี่ยวกับเราจะบริหารธุรกิจให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นอย่างไร และเขาได้กระตุ้นบุคคลของ 3 เอ็มให้พัฒนาความคิดเพื่อผลิตภัณฑ์ใหม่ เพียงสองปีต่อมา เมื่อ ค.ศ 1916 วิลเลียม แมคไนท์ อายุ 29 ปี ได้กลายเป็นรองประธานของ 3 เอ็ม และเกือบจะทันที แอล. พี. โอเบอร์ ประธานบริษัท ได้เกิดเจ็บป่วย และไม่นานวิลเลี่ยม แมคไนท์ได้กลายเป็นประธานบริษัทอย่างเป็นทางการเมื่อ ค.ศ 1929 เขาจะเป็นประธานบริษัทอยู่จนกระทั่ง ค.ศ 1949 และได้กลายเป็นประธานของคณะกรรมการบริษัทตั้งแต่ ค.ศ 1949 – 1966 วิลเสี่ยม แมคไนท์ ได้ทุ่มเทเวลา 59 ปี เพื่อที่จะปฏิรูป 3 เอ็ม จากบริษัทกระดาษทรายที่ยุ่งยากและหนี้สินให้กลายเป็น 3 เอ็มที่ยิ่งใหญ่ เขาจะเป็นตัวอย่างที่มีชีวิตของผู้บริหารทุกคนควรจะสร้างสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมความเชื่อของการเจริญเติบโตอย่างไร เขาได้สร้างวัฒนธรรมการบริหารที่มุ่งนวัตกรรมของ 3เอ็มขึ้นมา วิลเลียม แมคไนท์ ได้วางหลักการบริหารตลอดกาลที่เรียบง่ายเรียกกันว่าหลักการของแมคไนท์- พลังนำทางเบื้องหลังการเจริญเติบโตและชื่อเสียงของ 3 เอ็ม การกระตุ้นให้ผู้บริหาร 3 เอ็ม “มอบหมายความรับผิดชอบและกระตุ้นบุคคลให้ใช้ความคิดริเริ่มของพวกเขา” ไว้ดังต่อไปนี้ :“เมื่อธุรกิจของเราเจริญเติบโต เราได้กลายเป็นความจำเป็นมากขึ้นที่จะต้องมอบหมายความรับผิดชอบ และกระตุ้นบุคคลให้ใช้ความคิดริเริ่ม ความผิดพลาดอาจจะเกิดขึ้นได้ แต่ถ้าบุคคลได้กระทำอย่างถูกต้องแล้ว ความผิดพลาดของบุคคลจะไม่ร้ายแรงในระยะยาวเท่ากับความผิดพลาดที่ผู้บริหารได้กระทำ ถ้าพวกเขาได้เผด็จการ และสั่งการแก่บุคคลที่อยู่ภายใต้อำนาจหน้าที่ของพวกเขาว่า บุคคลจะต้องทำงานของพวกเขาอย่างไร ผู้บริหารที่วิจารณ์อย่างไม่สร้างสรรค์เมื่อความผิดพลาดได้เกิดขึ้นย่อมจะทำลายความคิดริเริ่มได้ และสิ่งสำคัญคือ เราจะต้องมีบุคคลที่สร้างสรรค์จำนวนมาก ถ้าเราต้องการเจริญเติบโตอย่างต่อเนื่อง”วิลเลียม แมคไนท์ ได้เรียนรู้บทเรียนที่สำคัญเกี่ยวกับการยอมให้วิศวกรทำตามสัญชาติญานของพวกเขา ในไม่ช้าเขาได้ประมวลเป็นนโยบายเรียกว่ากฎ 15% การกระตุ้นให้วิศวกรของ 3เอ็ม ได้ใช้ 15% ของเวลางานทำโครงการวิจัยอะไรก็ได้ที่พวกเขาชอบ เขาได้บอกแก่ผู้บริหารว่า “ถ้าเรากั้นรั้วรายรอบบุคคลของเรา เราย่อมจะได้แต่แกะ เราควรจะให้บุคคลมีโอกาสที่พวกเขาต้องการ” ปัจจุบันกฎ 15% ยังคงมีอยู่ ณ 3 เอ็ม เรื่องราวคลาสสิคของกฎ 15% คือ การค้นพบนวัตกรรมที่โด่งดังของ 3 เอ็ม โพสท์ อิท โน้ต โดยนักวิทยาศาสตร์ชื่ออาร์เธอร์ ฟรายวัฒนธรรมของกูเกิ้ลได้รับอิทธิพลอย่างมากจากปรัชญาการบริหารของวิลเลียม แมคไนท์ กูเกิ้ลจะกระตุ้นวิศวกรของพวกเขาใช้ 20% เวลาของพวกเขาทำงานกับความคิดสร้างสรรค์ของพวกเขาเองดังนั้นคุณลักษณะที่ยิ่งใหญ่ที่สุดอย่างหนึ่งของวัฒนธรรมการบริหารของ 3 เอ็มคือ การมอบหมายงานและการยอมให้บุคคลทำความผิดพลาดได้ บริษัทเจริญเติบโตด้วยการทำนายไม่ได้และความล้มเหลว และความล้มเหลวอย่างเดียวกันจะนำไปสู่เส้นทางบางอย่างของการเกิดนวัตกรรม3 เอ็ม จะเป็นบริษัทหนึ่งที่สร้างสรรค์มากที่สุดของโลก บริษัทได้สร้างสิทธิบัตรมากกว่า 100,000 ใบนับตั้งแต่การก่อตั้งของพวกเขาเมื่อ ค.ศ 1902 ผู้ก่อตั้งห้าคนจะมีเป้าหมายที่เรียบง่าย : ขุดแร่ แต่เมื่อ ค.ศ 1904 บริษัทกำลังล้มเหลว แม้ว่าผู้ก่อตั้งห้าคนของบริษัทได้ลงทุนเวลา เงิน และทำงานหนักภายในธุรกิจ ปัจจุบันนี้ 3 เอ็ม จะเป็นมหาอำนาจของโลก ผลิตภัณฑ์ของพวกเขาจะปรับปรุงชีวิตประจำวันของบุคคลทั่วโลก ผลิตภัณฑ์ของ 3 เอ็ม มากกว่า 50,000 อย่าง ได้ถูกใช้ภายในบ้าน ธุรกิจ โรงเรียน โรงพยาบาล และอุตสาหกรรมอื่น หนึ่งในสามของยอดขายของเราจะมาจากผลิตภัณฑ์ที่คิดค้นภายในห้าปีที่ผ่านมา นวัตกรรมจะมาจากนักวิจัยและนักวิทยาศาสตรหลายพันคนที่เราได้ว่าจ้างอยู่ทั่วโลกบริษัทหลายบริษัทชอบจะพูดเกี่ยวกับการให้เสรีภาพแก่บุคคลที่จะทำความผิดพลาด แต่ 3 เอ็ม ได้ค้นพบวิถีทางที่จะรวมเข้าไว้กับนโยบายของบริษัท การขับเคลื่อนการปฏิรูปของพวกเขาจากบริษัทที่เริ่มต้นต่อสู้จนกลายบริษัทฟอร์จูน 500 เมื่อจิม คอลลินส์ และเจอร์รี่ โพรร่าส์ ผู้เขียนร่วมของหนังสือการบริหารขายดีที่สุดเล่มหนึ่ง Built to Last ค.ศ 1944 ได้ถามบิลล์ แพคการ์ด ของฮิวเลตต์ แพคการ์ด ถึงโมเดลบทบาทของบริษัท เขาได้ตอบว่า 3 เอ็ม เราไม่เคยรู้ว่าพวกเขากำลังคิดอะไรต่อไป พวกเขาไม่น่าจะรู้ว่าพวกเขากำลังคิดอะไรต่อไปด้วย แม้ว่าวิลเลียม แมคไนท์ บุคคลที่รับผิดชอบต่อวัฒนธรรมการเป็นผู้ประกอบการของ 3 เอ็ม จะไม่ได้เป็นผู้ก่อตั้งบริษัท เขาสมควรจะได้รับการยกย่องต่อการทำให้ 3 เอ็ม บรรลุความสำเร็จระหว่าง 59 ปีของเขา ณ บริษัทและเลยพ้นไปเมื่อ ค.ศ 1948 วิลเลียม แมคไนท์ ได้ปรับปรุงองค์การของบริษัท การสร้างหน่วยธุรกิจแปดหน่วย การทำให้หน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยเป็นอิสระอย่างมากเขาได้ทำให้สไตล์การบริหารของเขาเรียบว่าลงเป็นหลักความเชื่อเรียกว่า หลักการแมคไนท์ ที่ได้กลายเป็นกระดูกสันหลังของวัฒนธรรมบริษัทของ 3 เอ็ม ความสำเร็จของหลักการแมคไนท์จะปรากฎให้เห็นจากการเจริญเติบโตของบริษัทระหว่างการดำรงตำแหน่งของวิลเลียม แมคไนท์ เมื่อเขาได้กลายเป็นผู้จัดการทั่วไป ค.ศ 1914 3 เอ็มจะเป็นบริษัท 264,000 เหรียญ เมื่อเขาได้ถูกแต่งตั้งเป็นซีอีโอ รายได้ต่อปีจะเป็น 5.5 ล้านเหรียญ เมื่อ 1943 3 เอ็มจะสร้างรายได้ 47.2 ล้านเหรียญ และเมื่อวิลเลียม แมคไนท์ ได้เกษียณจากประธานของ 3 เอ็มเมื่อ ค.ศ 1966 เขาได้ทำให้ 3 เอ็มเจริญเติบโตเป็นบริษัท 1.15 พันล้านเหรีบญ

Cr : รศ สมยศ นาวีการ