การบริหารเขื่อน

การบริหารเขื่อน

โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ ได้สอนหลัการธุรกิจที่สำคัญอย่างยิ่งต่อ
ผู้บริหารธุรกิจของญี่ปุ่น เขากล่าวว่า การดำเนินธุรกิจควรจะคล้าย
กับการสร้างเขื่อนตามแม่น้ำที่จะรักษาน้ำไว้ ผู้ประกอบการคนหนึ่ง
ของ 400 คน ยกมือของเขาและถามคำถาม มัทสุชิตะ แม่ว่าคุณ
ถูกต้อง มันอยากมากที่เราจะทำ เราสามารถสร้างเขื่อนเพื่อการ
ดำเนินงานอย่าไร โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ ตอบอย่างใจเย็น จุดแรก
สำคัญที่สุดคือ เราต้องการผูกมัดอย่างแท้จริงภายในการบริหารเขื่อน
คำตอบของเขาได้ดึงผู้หัวเราะจำนวนมาก และบุคคลทุกคนพูดว่า
ทำไมคำตอบเป็นเช่นนี้
ณ เวลานั้นอาชีพของโคโนสุเกะ มัทสุชิตะ เพียงแค่เริ่มต้น และมันห่าง
ไกลจากชื่อเสียงที่ยกย่องเป็น พระเจ้าของการบริหาร บุคคลหลายคน
ไม่พอใจภายหลังการฟังคำบรรยาย เพราะว่าพวกเขาต้องการฟัง
ประสบการณ์ หรือความลับของความสำเร็จของธุรกิจ ที่จริงแล้ว
พวกเขาส่วนใหญ่ล้มเหลวที่จะเข้าใจแกนจิตวิญญานของการบริหาร
เขื่อนของมัทสุชิตะ
แต่กระนั้นท่ามกลางบุคคล 400 คนเหล่านี้ บุคคลหนึ่งตกตะลึงอย่างมาก
เขาคือคาสุโอะ อินาโมริ เพิ่งจะก่่อตั้งเคียวเซรา ณ เวลานั้น คาซุโอะ อินา
โมริ ขาดทุนจากการดำเนินธุรกิจอยู่ ณ เวลานั้น ผมมีความรู้สึกอย่าง
แท้จริง
การบริหารเขื่อนเป็นการพูดเปรียบเทียบที่สดใส มันเป็นปรัชญาการ
บริหารวางไว้ข้างหน้าโดยโคโนสุเกะ มัทสุชิตะ ผ่านทางการปฏิบัติของ
การบริหาร การบริหารเขื่อนเป็นหน้าที่ของการกั้นและการเก็บน้ำคล้าย
เขื่อน และรักษาการใช้น้ำที่จำเป็น เมื่อการเปลี่ยนแปลงฤดูกาลหรือ
ภูมิอากาศ ด้วยกลไกของการปรับตัวและการใช้นี้ การดำเนินธุรกิจ
ต้องมีกลไกการควบคุมน้ำเหมือนเขื่อน และมันสามารถดำเนินงาน
อย่างมั่นคง แม้ว่าสถานการณ์ภายนอกได้เปลี่ยนแปลง
การดำเนินงานต้องปล่อยช่องว่าง เป็นแนวคิดแกนของการบริหาร
เขื่อน เขื่อนสามารถเก็บน้ำเมื่อปริมาณน้ำเพิ่มขึ้นมาก หรือปล่อยน้ำ
เมื่อ
ปริมาณน้ำลดลงอย่างมาก ต่อธุรกิจแล้ว เขื่อนสามารถปรับความ
สมดุลของอุปสงค์และอุปทานภายในตลาด ด้วยถ้อยคำธรรมดา
เมื่อตลาดและธุรกิจของบริษัทเจริญเติบโต บริษัทต้องเก็บ
้เงินทุนอย่างเหมาะสม ปรับปรุงอุปกรณ์ให้ทันสมัย เพิ่มการวิจัย
และพัฒนา ยกระดับความสามารถแข่งขัน และรักษาพลังสำรอง
บางอย่างไว้ ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง น้ำที่เหลือเฟือควรจะสงวน
ไว้ เป็นสำรองกับองค์ประกอบแกนของการดำเนินธุรกิจ
ท่ามกลางองค์ประกอบแกนของการดำเนินงาน เงินทุนเป็นความ
สำคัญมากที่สุดอย่างหนึ่ง ดังนั้นการสร้าง “เขื่อนเงินทุน” สำคัญ
มาก สมมุติว่าการดำเนินธุรกิจต้องการเงินทุน 10 ล้านเยน เรา
อาจจะต้องตระเตรียม 12 ล้านเยนหรือมากกว่า เพราะว่าเมื่อ
10 ล้านเยนไม่เพียงพอ เรามีทุนดำเนินงานที่จะใช้ มิฉะนั้นธุรกิจ
อาจจะขาดเงินทุนนาทีสุดท้ายได้
ที่จริงแล้วนี้เป็นวิถีทางอย่างหนึ่งที่โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ สร้าง
เขื่อนเงินทุน นอกจากนี้อุปกรณ์ของบริษัทควรจะมีจำนวนของ
สำรองที่เกิน ถ้าบริษัทจะทำกำไรเท่านั้นเมื่ออุปกรณ์การผลิต
ใช้ประโยชน์ 100% มันเป็นอันตรายอย่างมากต่อบริษัท ถ้า
การใช้ประโยชน์ต้องถึง 100% ที่จะทำเงิน เมื่ออุปสงค์ตลาด
เพิ่มขึ่น หรือเครื่องจักรล้มเหลวที่จะทำงานภายในความเร่ง
ด่วน มันจะทำให่เกิดความสูญเสียอย่างมากต่อธุรกิจ นี่เป็น
“เขื่อนของอุปกรณ์”
เมื่ิเศรษฐกิจเกิดความผันผวน และตลาดเปลี่ยนแปลงอย่าง
รวดเร็ว ธุรกิจใดก็ตามไม่สามารถดำเนินงานอย่างราบรื่น
ดังนั้นการสร้างเขื่อนเป็นเบาะรองผลกระทบสภาพแวกล้อม
ที่รุนแรงระดับหนึ่ง
ครั้งหนึ่งโคโนสุเกะ มัทสุชิตะ กล่าว ณ การสัมนาธุรกิจ ว่าแม่น้ำเป็น
ของขวัญจากพระเจ้า และแม่น้ำไม่สามารถยอมให้ไหลโดยไม่สร้าง
คุณค่า การสร้างเขื่อนไม่เพียงแต่รักษาน้ำ แต่เปลี่ยนแปลงน้ำให้เป็น
พลังงานไปสูไฟฟ้าด้วย ธุรกิจเผชิญทรัพยากรภายนอกหลายอย่าง
และสร้างกลไกการเปลี่ยนแปลงที่สอดคล้องกัน เป็นวิถีทางที่สำคัญ
ทำให้ใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ
เมื่อ ค.ศ 1961 โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ ได้เตือนว่าการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจอย่างรวดเร็วของญี่ปุ่นจะมากเกินไป และเขาได้มองถึงความสำคัญของการสร้างโครงสร้างภายในที่เข้มแข็ง เพื่อที่จะสามารถอยู่รอดได้จากวิกฤติทางเศรษฐกิจที่อาจจะรออยู่ข้างหน้า ตามความกลัวของมัทสุชิตะ เศรษฐกิจของญี่ปุ่น ได้เข้าไปสู่การถดถอยเมื่อ ค.ศ 1964 ตามมาด้วยการเจริญเติบโตที่จุดประกายจากโตเกียวโอลิมปิคภายในปีเดียวกัน
โคโนสุเกะ มัทสุชิตะได้สนับสนุนแนวคิดของการบริหารเขื่อน เมื่อเศรษฐกิจของญี่ปุนกำลังไปสู่จุดพลิกผันที่สำคัญ
การบริหารเขื่อนของโคโนสุเกะ มัทสุชิตะได้นำเสนอวิถีทางที่จะรักษาบริษัทไว้ แม้แต่การพลิกคว่ำลงภายในระยะเวลาของการเปลี่ยนแปลงที่ไม่ได้คาดหวังไว้ และการใช้วิธีการที่มีประโยชน์เพื่อการบรรลุเป้าหมายของการรักษาการเจริญเติบโตอย่างสม่ำเสมอ
ตลอดเวลาบริษัทสามารถรักษาการเจริญเติบโตอย่างสม่ำเสมอ และป้องกันตัวเองจากการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกด้วยการสร้างเขื่อนและอ่างเก็บน้ำภายในทุกส่วนของการบริหารเหมือนเช่น เขื่อนอุปกรณ์ และเขื่อนเงินทุน เพื่อการประกันการเจริญเติบโตอย่างมั่นคงทรัพยากรของ
องค์การที่่รองรับผลกระทบไว้จะเป็นเขื่อนอย่างหนึ่ง การรักษาไว้เพื่อการผลิตไฟฟ้าและน้ำประปา น้ำที่เก็บไว้ภายในเขื่อน เช่น กำไรสะสมที่สามารถใช้ได้เมื่อบริษัทได้เผชิญกับวิกฤติ หรือผู้บริหารได้พยายามจะเข้าไปสู่ธุรกิจใหม่ โคโนสุเกะ มัทสุชิตะมีมุมมองส่วนบุคคลต่อความหมายของช่วงเวลาที่ดี ระหว่างช่วงเวลาความเจริญรุ่งเรือง เขาได้กล่าวว่า เราจะก้าวไปอย่างควบม้า ภายในช่วงเวลาการถดถอย เราจะก้าวไปอย่างทอดน่อง
เมื่อเรากำลังควบม้า เราจะไม่มีเวลามองไปรายรอบเรา ดังนั้นเราจะไม่มองเห็นอะไรเลย – ปัญหา แต่เมื่อเรากำลังเดินทอดน่อง เราสามารถมองเห็นทุกสิ่งทุกอย่างภายในทุกทิศทาง และถ้าเราได้มองเห็นบางสิ่งบางอย่างไม่ถูกต้อง เราจะมีเวลาแก้ไขมันได้ การเชื่อฟังกฏของธรรมชาติจะเป็นแกนของปรัญชาธุรกิจของมัทสุชิตะ ธุรกิจที่บรรลุความสำเร็จจะเป็นธุรกิจธรรมดา การขาย ณ ราคาที่ทำกำไรยุติธรรม การเก็บเงินตามเวลา และอย่างอื่นภายในการกำหนดราคาของผลิีตภัณฑ์
เราต้องแสวงหาความสมดุลทางธรรมชาติระหว่างกำไร และความสามารถของลูกค้าที่จะจ่าย ถ้าต้นทุนของผลิตภัณฑ์อย่างหนึ่ง 1 เหรียญต่อผู้ผลิต ราคาของผลิตภัณฑควรจะเป็น 1.10 เหรียญ การขายภายใต้ทุนของกลไกทางการโฆษณา หรือราคาสูงเกินไป ด้วยความหวังจะทำกำไรอย่างรวดเร็ว จะสร้างธุรกิจที่ไม่ดี กลยุทธ์ที่ฉลาดและการคำนวณอย่างรอบคอบจะสำคัญ แต่กฏของโลกที่เรียบง่ายจะต้องถูกสังเกตุอยู่เสมอ
โคโนสุเกะ มัทสุชิตะทุ่มเทพลังของเขานำเสนอผลิตภัณฑ์คุณภาพสูง
ณ ราคาที่ครัวเรือนสามารถรับภาระได้ เขาเชื่อว่ากำไรที่ไม่สมเหตุผล
สูงไปหรือต่ำไป เป็นการปฏิบัติทางธุรกิจที่ไม่ซื่อสัตย์ และเขายืนยัน
กำไรที่ยุติธรรมต่อบุคคที่เขาทำธุรกิจด้วยอยู่เสมอ ผู้ผลิตส่วนใหญ่
ไม่ได้กำหนดราคาของผลิตภัณฑ์ของพวกเขา การปล่อยทิ้งไว้ให้กับ
ดุลยพินิจของผู้ค้าปลีก พวกเขามักจะทำสงครามลดราคาที่คุกคาม
ต่อความมั่นคงทางเศรษฐกิจของพวกเขา
โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ รู้สึกว่าโครงสร้างตลาดนี้ไม่แข็งแรง เพราะว่า
ราคาไม่สะท้อนต้นทุนการผลิต เขาเชื่อว่าการขายผลิตภัณฑ์ ณ
กำไรที่ยุติธรรมมีส่วนช่วยต่อความมั่นคงของทั้งผู้ผลิตและผู้ค้าปลีก
การตัดสินใจซื้อของลูกค้าง่ายขึ้น และรักษาความไว้วางใจของลูกค้า
ต่อการกำหนดราคาขายปลีก
สงครามแปซิฟิค เริ่มต้นเมื่อ ค.ศ 1941 ทรัพยากรได้กลายเป็นหา
ยากมากขึ้น เมื่อสงครามเดินหน้าต่อไป และคุณภาพของผลิตภัณฑ์
เริ่มต้นตก
ต่ำลง โคโนสุเกะ มัทสุชิตะได้ตักเตือนบุคคลของเขาหลีกเลี่ยงการลด
คุณภาพของ
ผลิตภัณฑ์ การผลิตทางอุตสาหกรรมทุกอย่่างเปลี่ยนแปลงไปสู่
ความต้องการของทหาร พานาโซนิคถูกกดดันไปสู่การผลิตหลาย
อย่างที่ไม่มีประสบการณ์ เช่น เรือ และเครื่องบิน
ในที่สุดสงครามโลกครั้งที่สองได้เปลี่ยนแปลงการดำเนินงานของ
บริษัทไปสู่การผลิตอุปกรณ์ทหาร โดยเฉพาะพวกเขาได้ผลิตเรือไม้
ห้าสิบหกลำ
และเครื่องบินไม้สามลำ เนื่องจากผลลัพธ์ของสงคราม บริษัทได้สูญ
เสียโรงงานสามสิบสองโรงและอาคารสำนักงานภายในญี่ปุ่น เมื่อ
รัฐบาลไม่สามารถจ่ายเงินแก่ซัพพลายเออร์ของพวกเขา บริษัทต้อง
ดิ้นรน หมุนไปสู่การผลิตล้อเกวียนและบ้านไม้สำเร็จรูป เพื่อที่จะ
ลอยตัว
ล้อเกวียนและบ้านไม้สำเร็จรูปเป็นมรดกของการต่อสู้ของบริษัท
ที่จะได้ฐานรากทางการเงินคืนมาภายหลังการยอมแพ้ของญี่ปุ่น
รัฐบาลทหารที่จบไปหยุดการชำระเงินทุกอย่างแก่ซัพพลายเออร์
ปล่อยทิ้งพานาโซนิคด้วยหนี้สินจำนวนมากที่จะต้องชำระ
ในที่สุดความเจริญรุ่งเรืองหลังสงครามได้ช่วยให้พานาโซนิคได้
ฐานรากกลับคืนมา ตั้งเเต่ ค.ศ 1945 ถึง 1959 พานาโซนิคได้
เริ่มต้นผลิตเครื่องซักผ้า ตู้เย็น โทรทัศน์ วิทยุ หม้อข้าว เครื่อง
เล่นเทป และเครื่องทำความเย็น บริษัทได้เริ่มต้นขยายตัวไปทั่ว
โลกด้วย
เมื่อ ค.ศ 1932 โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ ได้เริ่มต้นเปรียบเทียบการ
บริหารกับศาสนา และกล่าวว่าธุรกิจควรจะถูกมองเป็นองค์การ
ที่เคารพ เขากล่าวว่าภารกิจของมัทสุชิตะคือ การผลิตมุ่งที่การ
ยกระดับชืวิตของบุคคลทุกคนบนโลก เป็นภารกิจที่เคารพของ
ผู้ผลิต ไม่่เพียงแต่สงบทางจิตวิญญานเท่านั้น แต่ความ
อุดมสมบูรณ์ของวัตถุจำเป็นด้วย
ถ้าคุณภาพของชีวิตมนุษย์ดีขึ้น และบุคคลมีความสุขมากขึ้น
เราอาจจะสงบทางจิตวิญญาน แต่ถ้าเราขาดแคลนวัตถุบางอย่าง
ให้ความสบายเราจะพบมันยากที่จะอยู่รอด ความอุดมสมบูรณ์
ยิ่งใหญ่ที่สุดของความมั่งคั่งทางวัตถุจะไร้ค่า ถ้าเราไม่สุขใจกับ
การตอบสนองและความมุ่งหมายของการมีชีวิตอยู่ ความสงบ
ทางจิตวิญญานและความอุดมสมบูรณ์ของทรัพยากรแยกจาก
กันไม่ได้เหมือนสองล้อของเกวียน ดังนั้นผมรับรู้ว่า การบริหาร
องค์การศาสนาและธุรกิจศักดิ์สิทธิ์เท่ากัน และจำเป็นต้องเดินตาม

บริษัทญี่ปุ่นส่วนใหญ่มีคำสั่งสอนหรือหลักการ หรือทั้งสองอย่าง
แต่ส่วนใหญ่แสดงออกภายในกลุ่มของถ้อยคำและมักจะสั้น “เจ็ด
จิตวิญญาน”ของมัทสุชิตะ เป็นเพียงแค่ตัวอย่างหนึ่งของหลาย
ถ้อยคำที่เหมือนกันนิยมแพร่หลายภายในบริษัทญี่ปุ่น บุคคลของ
มัทสุชิตะท่องจิตวิญญานเหล่านี้ ณ การประชุมตอนเช้าของพวก
เขาทุกวัน
ดังภายในหลายส่วนของโลกระหว่าง ค.ศ 1920 ความไม่สงบของ
แรงงานเป็นธรรมดาภายในญี่ปุ่น โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ ปฏิบัติต่อบุคคล
ของเขาอยู่เสมอเป็นส่วนหนึ่งของครอบครัว
โคโนสุเกะ มัทสุชิตะนำหน้าเวลาของเขาไปไกลด้วยวิถีทางการบริหาร
ของเขา
เมื่อบริษัทอายุสองปีและมีบุคคล 28 คน เขาได้สร้างสโมสรเรียกว่า
“โฮอิชิ ไค” แปลว่า
สังคมก้าวเดียว ออกแบบที่จะดูแลสุขภาพของบุคคล และส่งเสริม
ความสัมพันธ์ที่ดีผ่านทางประโยชน์ของสังคม วันกีฬา และเทศกาล
วัฒนธรรม มันได้นำบุคคลมารวมกันเล่นกีฬา และมีส่วนร่วม
ภายในกิจกรรมพักผ่อนอย่างอื่น
โคโนสุเกะ มัทสุชิติและบุคคลของเขามารวมกันภายในสังคมโฮอิชิ ไค
เมื่อ ค.ศ
1920 ภายหลังบริษัทก่อตั้งไม่นาน มัทสุชิตะ ได้สร้าง “โอฮอิชิ ไค”
สังคมก้าวเดียว บนพื้นฐานสโลแกน “เราทุกคนเดินไปด้วยกันทีละ
ก้าว”
เมื่อ ค.ศ 1929 เขาได้เดินก้าวต่อไป ด้วยการใช้สโลแกน ความสามัคคี
ระหว่างกำไรบริษัทและความยุติธรรมของสังคม เขาได้เปืดตัว
ปรัชญาบริษัท การรับรู้ความรับผิดชอบของเราเป็นนักอุตสาหกรรม
เราจะทุ่มเทตัวเราเองที่จะก้าวหน้าและพัฒนาสังคมและความเป็นอยู่
ที่ดีของบุคคล ด้วยการยกระดับคุณภาพชีวิตทั่วโลก ด้วยปรัชญานี้
มาสู่สัญญาที่เขาได้ขอบุคคลทุกคน เราผูกมัดทำงานด้วยกัน ภายใน
จิตวิญญานของความไว้วางใจร่วมกัน และผ่านการทุ่มเทไม่เห็นแก่ตัว
ต่องานของเรา บรรลุการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของผลการดำเนินงาน
ของบริษัท
ณ เวลาหนึ่ง โคโนสุเกะมัทสุชิตะ ได้ไปเยี่ยมวัดเเห่งหนึ่ง ตรงที่เขา
มองเห็นบุคคลทำงานหนัก แต่มีความสุขด้วยกันโดยไม่รายได้ใดเลย
เขาออกไปด้วยความรู้สึกว่าถ้าธุรกิจสามารถทำให้คล้ายศาสนา บุคคล
ทั้งพอใจ
และมีประสิทธิภาพมากขึ้น เขาได้เริ่มต้นค้นหาปรัชญาที่ควรจะ
รวมทั้งการดูและการเคารพบุคคลของเขาและบทบาทของธุรกิจ
ด้วยการทุ่มเทความคิดอย่างมากกับมัน เขาได้ประกาศความ
มุ่งหมายของบริษัท ภารกิจของผู้ผลิตที่จะชนะความยากจน
ปลดปล่อยสังคมจากความทุกข์ยากของความยากจน และนำ
ความมั่งคั่งมาสู่สังคม
เพื่อที่จะเริ่มต้นเรื่องราวของเขา เราต้องไปสู่หมู่บ้านเล็กภายใน
ญี่ปุ่น ตรงที่เกษตรกรได้ให้กำเนิดเด็กคน
หนึ่ง เด็กคนนี้ชื่อ โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ เมื่อโคโนสุเกะ มัทสุชิตะ
อายุ 9 ปี พ่อของเขาได้ขายที่ดินทั้งหมด
ของเขาด้วยเหตุผลส่วนบุคคล พวกเขาต้องออกไปจากบ้านหมู่
บ้านของพวกเขาด้วย พวกเขาไม่มีอะไรเหลืออยู่ภายในหมู่บ้าน
เลย ดั้งนั้นพ่อของมัทสุชิตะเข้ามาภายในเมืองกับทั้งครอบครัว
และหางานทำ สภาพการเงินของเขายิ่งเลวลง จนโคโนสุเกะ
มัทสุชิตะ อายุเพียงแค่ 9 ปี ต้องออกจากโรงงานและทำงาน
ภายในโรงงานแห่งหนึ่ง
บริษัทที่เขาเริ่มต้นภายในบ้านหลังเล็กของเขารู้จักกันในขณะนี้
เป็น พานาโซนิค ไปทั่วโลก ความสำเร็จไม่ได้ขึ้นอยู่กับเราศึกษา
มากน้อยแค่ไหน หรือเรามีเงินมากน้อยเเค่ไหน ความสำเร็จ
เกี่ยวกับความเชื่อภายในตัวเราเอง ครั้งหนึ่งเขาเกือบจะล้มละลาย
แต่โชคชะตาของเขาไม่อยู่ภายในความรู้สึกของการยอมแพ้ มัทสุ
ชิตะไม่ต้องกาาสูญเสียความฝันของเขา แม้ว่าโอกาสที่จะบรรลุ
ความสำเร็จหายาก และเมื่อเขาใกล้ที่สุดที่จะยกเลิกความฝัน วัน
หนึ่งบางสิ่งบางอย่างเข้ามาที่เปลี่ยนแปลงโชคชะตาของโคโนสุเกะ
มัทสุชิตะ
ความอัศจรรย์ได้เกิดขึ้น
ภายในชีวิตของเขา เขาได้รับคำสังซื้อที่สำคัญครั้งแรก 1,000 หน่วย
ในขณะนี้ 100 ปีภายหลังจากนั้น บริษัทของเขาเวลานี้มีบุคคล
250,000 คน ด้วยยอดขายต่อปี 56 พันล้านเหรียญ ผลิตภัณฑ์บริษัท
ของเขาขายอยู่ทั่วโลก
โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ เชื่อภายในตัวเขาเอง และลุ่มหลงทำบางสิ่ง
บางอย่างที่
ยิ่งใหญ่ ถ้าเราไว้วางใจพระเจ้า เราจะพบอะไรถูกเขียนภายในโชค
ชะตาของเรา แต่่ถ้าเราไว้วางใจตัวเราเอง พระเจ้าจะเขียนอะไรที่เรา
ต้องการ
อะไรก็ตามเป็นไปได้ ถ้าเราเชื่อภายในตัวเราเอง และเชื่อภายใน
ความฝันของเรา มันไม่สำคัญเราเริ่มต้นจากตรงไหน กล้าหาญและ
ไม่ย่อท้อภายในการสร้างเส้นทางใหม่ รักษาการเรียนรู้และการ
เจริญเติบโต และไม่เคยยอมแพ้
ประชาชาชนถูกต้อง เนื่องจากการตัดสินใจอย่างมีประสิทธิภาพ
สำคัญต่อการบริหารธุรกิจ ผู้บริหารกังวลเกี่ยวกับมาตรฐานอะไร
เป็นรากฐานการตัดสินใจของพวกเขา ต่อโคโนสุเกะ มัทสุชิตะ
รากฐานการ
ตัดสินใจของเขาอยู่ที่ความคิดเห็นของประชาชน เขารู้ว่าส่วนใหญ่
ไม่ถูกต้องเสมอไป แต่ภายในระยะยาวแล้ว เขารู้สึกว่าสังคมมีความ
รู้สึกของดุลยพินิจที่ดีอยู่เหนือกว่า เราสามารถหลอกบุคคลทุกคน
บางเวลา และบุคคลบางคนตลอดเวลา แต่ไม่ใช่บุคคลทุกคน
ตลอดเวลา
การร้องเรียนทำให้ข้อผูกมัดเข้มแข็งขึ้น เราส่วนใหญ่อยากจะได้รับ
การชมเชยมากกว่าการร้องเรียน เเต่ภายในธุรกิจแล้ว โคโนสุเกะ
มัทสุชิตะ มองสิ่งนี้ แตกต่างกัน โดยธรรมชาติผมดีใจเมื่อลูกค้า
แสดงความชมเชย แต่ผม
พอใจที่จะได้จดหมายของการร้องเรียน เหตุผลของเขาคือ ถ้าลูกค้า
ไม่รบกวนที่จะร้องเรียน หมายความว่าพวกเขาได้ตัดสินใจแล้วไม่ซื้อ
ผลิตภัณฑ์จากบริษัทของเราต่อไป ถ้าพวกเขาแสดงความไม่
พอใจของพวกเขา แม้แต่ถึงจุดของการพิจารณาไปที่อื่น พวกเขา
ยังคงน่าสนใจ ตราบเท่าที่เราจริงใจ ปฏิบัติการร้องเรียนของพวก
เขาด้วยความเคารพ และค้นหาสาเหตุของปัญหา ในที่สุดมันเป็นโชค
ดีของเราที่พวกเขาจะกลับมา ความสัมพันธ์จะยิ่งเข้มแข็งขึ้น
มัทสุชิตะ อีเลคทริค ก่อตั้งเมื่อ ค.ศ 1920 และบรรลุความสำเร็จ
กลายเป็นบริษัท
ข้ามชาติยักษ์ใหญ่ วัฒนธรรมญี่ปุ่นสำคัญต่อความสำเร็จของมัทสุ
ชิตะ อีเลคทริค ระหว่าง ค.ศ 1950 ถึง 1980 บริษัทได้ให้แนวทาง
เพื่อการดูแลบุคคล
และสร้างความรู้สึกของเอกลักษณ์บริษัท ข้อผูกพันร่วม และความ
จงรักภักดี ท่ามกลางบุคคลของพวกเขา
หลักการนำเป็นการดูแลตลอดชีวิตของบุคคลของมัทสุชิตะ และการ
ให้ประโยชน์ทุกอย่างแก่พวกเขา บุคคลของบริษัทได้ทำงานหนักเพื่อ
บริษัท และพิสูจน์ความจงรักภักดีของพวกเขา เพราะว่าค่านิยมทาง
วัฒนธรรมสมัยเดิมหลายอย่างภายในญี่ปุ่นมีรากอยู่ภายในลัทธิ
ขงจื้อ บริษัทได้ดำเนินการค่านิยมลัทธิขงจื้อทั่วทั้งสภาพแวดล้อม
ของงาน
โคโนสุเกะ มัทสุชิตะได้ประโยชน์จากวัฒนธรรมญี่ปุ่นสมัยเดิมระหว่าง
ค.ศ 1950 – 1980 อย่างไร ค่านิยมสมัยเดิมกลายเป็นภาระมากขึ้นระหว่าง ค.ศ 1990 และต้น 2000 หรือไม่ วัฒนธรรมญี่ปุ่นสมัยเดิมได้ช่วยให้มัทสุชิตะบรรลุเป้าหมายระหว่าง ค.ศ 1950 – 1980 เพราะว่าภายในการตอบสนองต่อประโยชน์ทุกอย่างที่มัทสุชิตะได้ให้แก่บุคคลของพวกเขา บุคคลจะทำงานหนักเพื่อสิ่งที่ดีขึ้นแก่บริษัท บุคคลจะได้รับการจ้างงานตลอดชีพ และบุคคลจะไม่เคยออกไปจากบริษัท มัทสุชิตะจะดูแลพวกเขาตั้งแต่เกิดจนตายด้วยการให้พรแก่บุคคล
โคโนสุเกะ มัทสุชิตะได้ถูกมองว่าเป็นป้อมปราการแห่งค่านิยมญี่ปุ่นสมัยเดิมบนพื้นฐานของเอกลักษณ์ของกลุ่มที่เข้มแข็ง ข้อผูกพันที่แลกเปลี่ยนกัน และความจงรักภักดีต่อบริษัท นักวิเคราะห์หลายคนได้อ้างความสำเร็จ
ของมัทสุชิตะและเศรษฐกิจของญี่ปุ่นจากการมีอยู่ของค่านิยมขงจื้อภายในสถานที่ทำงาน มัทสุชิตะ อีเลคทริค มักจะถูกอธิบายเป็นต้นแบบของ
บริษีทคล้ายกับครอบครัว วัฒนธรรมแบบครอบครัวคล้ายกับครอบครัว
หรือเผ่าของสภาพแวดล้อมของบริษัท การมุ่งเน้นความสอดคล้องกัน และ
การร่วมกันของเป้าหมายและค่านิยม
ณ มัทสุชิตะ อิเลคทริค การทุ่มแทของบุคคลต่อบริษัทมองเห็นได้จาก
การร้องเพลงประจำวันของบริษัท การท่องจำของค่านิยมจิตวิญญาน
เจ็ดอย่างของบริษัท โดยทั่วไปบุคคลใช้ไม่ถึงครึ่งหนึ่งของวันหยุด
พักร้อนที่ให้แต่ละปี บริษัทไม่เพียงแต่รับประกันการจ้างงานตลอดชีพ
เท่านั้น แต่ได้ให้บ้านที่อยู่ ห้องออกกำลังกาย โรงเรียน และห้องแต่งงาน
แก่บุคคลของพวกเขาด้วย ที่จริงแล้วใครแต่งงานกับบุคคลของมัทสุชิตะ
อีกคนหนึ่งได้รับโบนัสเงินสด แนวคิดของการโอบกอดทั้งหมด
โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ ได้สร้างวัฒนธรรมบริษัท บนพื้นฐานค่านิยม
ของประเทศ และส่งเสริมความคิดการมีส่วนร่วมของบุคคลภายใน
สวัสดิการสาธารณะ ปรัชญานี้อยู่บนรากฐานของค่านิยมสะท้อน
ความสัมพันธ์ระหว่างความเจริญรุ่งเรืองของบริษัทและบุคคลแต่ละ
คน และความเจริญรุ่งเรืองของชาติญี่ปุ่น
การเปิดเสรีทางการค้าภายในครึ่งที่สองของศตวรรษที่ยี่สิบได้นำ
ความมั่งคั่งไม่เคยมีมาก่อนมาสู่ตะวันตก แต่เป็นข้อเสียและวิกฤตไม่
เคยมีมาก่อนด้วย เรามีการตกตะลึงอย่่างแท้จริงระหว่าง ค.ศ 1960
และ 1980 ญี่ปุนได้ยกระดับจากของเล่นไปสู่อีเลคโทรนิคและรถยนต์
ราคาถูกกว่าและคุณภาพสูงกว่าที่ผลิตภายในอเมริกาหรือยุโรป มัน
เป็นการตกตะลึงภายนอก นำไปสู่นักวิจัยอเมริกันหลายคนศึกษาและ
เข้าใจทำไมบริษัทญี่ปุ่นดีกว่าบริษัทของเรา มันเป็นแรงผลักดันนำไป
สู่โทมัส ปีเตอร์ และโรเบิรต วอเตอร์แมน พิมพ์หนังสือ “In Search of
Excellence”
สิ่งที่พวกเขาได้สรุปคือ ตามโมเดล 7S ประกอบด้วย S แข็ง : โครงสร้าง
กลยุทธ์ ระบบ และ S อ่อน : บุคคล ค่านิยม ทักษะ และสไตล์ ผู้บริหารอเมริกันมักจะมองข้ามด้านอ่อนไป ในขณะที่ความเป็นเลิศสามารถบรรลุด้วย
ความสมดุลที่เหมาะสมของทั้งสองด้านเท่านั้น พวกเขาได้ค้นพบอะไร
ที่พวกเขาพยายามอธิบาย บริษัทบางบริษัทดีกว่าบริษัทอื่น เพราะว่า
วัฒนธรรมองค์การของพวกเขา ความสำเร็จของญี่ปุ่นระหว่าง ค.ศ
1960 และ 1990 ถูกพบภายในค่านิยมและวัฒนธรรมบริษัทของ
พวกเขา ประมวลของค่านิยมที่รู้จักกันมากที่สุดคือ จิตวิญญานเจ็ด
อย่างของมัทสุชิตะ
โมเดล 7S ได้ถูกพัฒนาขึ้นมาเมื่อ ค.ศ 1980 โดย โทมัส ปีเตอร์ และ
โรเบิรต วอเตอร์แมน ที่ปรึกษาของแมคคินซี่ย์ โมเดล 7S เป็นเครื่องมือ
ที่มีพลังอย่างหนึ่ง อยู่บนรากฐานขององค์ประกอบเจ็ดตัวที่สร้างความสำเร็จขององค์การ
ค่านิยมร่วมอยู่ ณ จุดศูนย์ – แกนของกรอบข่าย 7S เนื่องจากค่านิยมร่วมเป็นรากฐานของการสร้างองค์การ ค่านิยมร่วมแสดงให้เห็นว่าเราคือใคร เรากระทำอะไร เราใช้หลักการอะไร และเราจะไปที่ไหน ค่านิยมร่วมคือ วัฒนธรรมองค์การ เพราะว่าค่านิยมร่วมคือรากฐานของวัฒนธรรม
โดยทั่วไปวัฒนธรรมองค์การสะท้อนค่านิยมของผู้ก่อตั้งบริษัท เนื่องจาก
ผู้ก่อตั้งเป็นผู้สร้างวัฒนธรรมเริ่มแรกของบริษัท เขาจะคัดเลือกบุคคลที่มี
ค่านิยมอย่างเดียวกันเข้ามาทำงาน
คุณลักษณะทางวัฒนธรรมที่สำคัญมากที่สุดของบริษัทที่บรรลุความสำเร็จคือ การดำรงอยู่ของค่านิยมร่วมร่วมระหว่างบุคคลภายในองค์การ การวิจัยของโทมัส ปีเตอร์ ได้ค้นพบว่าบริษัทที่บรรลุความสำเร็จต้องกำหนดค่านิยมร่วมก่อน : ความเชื่อ และสร้างความผูกพันต่อค่านิยมร่วมท่ามกลางบุคคลภายในองค์การ
โมเดล 7S ได้เริ่มต้นจากสมมุติฐานที่ว่าองค์การไม่ใช่เป็นเพียงแต่โครงสร้าง แต่องค์การประกอยด้วยองค์ประกอบ 7 เจ็ดตัว S เจ็ดตัวได้ถูกแบ่งเป็นสองกลุ่มเรียกว่า S แข็ง ได้แก่ กลยุทธ์ โครงสร้าง ระบบ และ S
อ่อน ได้แก่ บุคคล สไตล์ ทักษะ ค่านิยมร่วม S แข็ง หมายถึงบางสิ่งบางอย่างที่มองเห็นได้ วัดได้ และระบุได้ง่าย S อ่อน หมายถึงบางสิ่งบางอย่าง
ที่วัดได้ยากและระบุได้ยาก

การตกต่ำทางเศรษฐกิจครั้งใหญ่ โคโนสุเกะ มัทสุชิตะได้สร้างหลักการนำทางไว้เจ็ดข้อ
หลักการเจ็ดข้อได้ถูกใช้โดยบริษัทของมัทสุชิตะปัจจุบันนี้ และกลายเป็นหลักการแก่บริษัทญี่ปุ่นรายอื่น เนื่องจาก “หลักการนำทาง” เป็นการขยายของวัฒนธรรมญี่ปุ่นมาสู่ธุรกิจ หลักการเหล่านี้ได้ถูกเรียกชื่อใหม่ว่า “เจ็ดจิตวิญญานของมัทสุชิตะ” เพื่อที่จะยกย่องแก่โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ
1 การบริการต่อสาธารณะ ด้วยการจัดหาผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพสูง ณ ราคาที่ยุติธรรม เราจะมีส่วนช่วยต่อความเป็นอยู่ที่ดีของสังคม
2 ความยุติธรรมและความซื่อสัตย์ เราจะยุติธรรมและซื่อสัตย์ภายในการติดต่อทางธุรกิจของเราทุกอย่างและการประพฤติส่วนบุคคล
3 การทำงานเป็นทีมเพื่อเป้าหมายร่วมกัน เราจะรวมความสามารถบนพื้นฐานของความไว้วางใจร่วมกันและความเคารพ
4 ความพยายามอย่างไม่ย่อท้อเพื่อการปรับปรุง เราจะพยายามอย่างมั่นคงที่จะปรับปรุงบริษัทของเราและการปฏิบัติงานส่วนบุคคล
5 ความสุภาพและความถ่อมตัว เราจะจริงใจและไม่โอ้อวด และเคารพสิทธิและความต้องการของบุคคลอื่น
6 การเชื่อฟังกฏธรรมชาติ เราจะยึดถือกฏธรรมชาติ และปรับตามสภาวะที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลารายรอบตัวเรา
7 ความกตัญญูต่อการอวยพร เราจะขอบคุณอยู่เสมอต่อการอวยพรทุกอย่างและความกรุณาที่เราได้รับ
ค่านิยมทางจิตวิญญานหมายถึงความตระหนักของความรับผิดชอบ
ของบุคคลต่อความก้าวหน้าของสังคม และการทุ่มเทต่อการพัฒนา
อารยธรรมโลก บุคคลแต่ละคนต้องจำไว้ว่าเขามีส่วนช่วยต่อการ
พัฒนาไม่เพียงแต่บริษัทเท่านั้น แต่ต่อสังคมด้วย การทุ่มเทต่อ
บริษัทถูกมองเป็นจุดสำคัญต่อความสำเร็จ มัทสุชิตะต้องการเผย
เเพร่ความเจริญรุ่งเรืองด้วยการตอบสนองความต้องการของสังคม
โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ เชื่อว่าบุคคลของเขาควรจะให้เกียรติมรดกทางวัฒนธรรมของญี่ปุ่น ในขณะที่บริษัทให้เกียรติบุคคลของพวกเขาใน
ขณะเดียวกัน การให้ประโยชน์ทุกอย่างแก่พวกเขา

ริชารด พาสคาล ได้สร้างชื่ิอเสียงภายในต้น ค.ศ 1980 ณ เวลาที่ In Search of Excellence ของโทมัส ปีเตอร์ และโรเบิรต วอเตอร์แมน
พิมพ์เมื่อ ค.ศ 1982 มุ่งหมายที่จะ
ระบุใหม่เส้นทางไปสู่ความสำเร็จของบริษัท The Art of Japanese Management ของเขา ได้อธิบายข้อดีของโมเดล 7S ของเเมคคินซีย์
– เขียนร่วมกับแอนโธนี่ เอโธส ได้กลายเป็นหนังสือคลาสสิค และเขา
ยังคงอยู่ ณ แนวหน้าของการคิดทางการบริหารนับแต่นั้นมา
ริชารด พาสคาล จบคณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด ภายในปลาย ค.ศ 1970
เขาได้มีส่วนร่วมอย่างมากภายในวิวัฒนาการของโมเดล 7S พัฒนาโดย
ปีเตอร์ และวอเตอร์แมน ณ แมคคินซี่ย์ เมื่อพวกเขากำลังขับเคลื่อน
แมคคินซีย์ริเริ่มที่จะเเสวงหาโมเดลใหม่ของความสำเร็จของบริษัท
พวกเขาได้ศึกษาบริษัทอเมริกันที่บรรลุความสำเร็จ ในขณะที่ริชาร์ด
พาสคาล มองที่บทเรียนจากบริษัทญี่ปุ่น โทมัส ปีเตอร์ และริชาร์ด
พาสคาลมองที่ปัญหาจากด้านที่แตกต่างกันของเหรียญเดียวกัน และ
เเต่ละคนได้เขียนหนังสือขายดีที่สุด กลายเป็นรากฐานต่ออาชีพตามมา
ของพวกเขา
โทมัส ปีเตอร์ ได้แนะนำชาวอเมริกันอย่าหมดหวัง เพราะว่าพวกเขา
ยังคงมีบริษัทดีเด่นอยู่ ริชาร์ด พาสคาลแนะนำชาวอเมริกันมองที่มันเป็นอะไรที่บริษัทญี่ปุ่นกำลังทำได้ดีกว่าพวกเขา และเรียนรู้บทเรียนของ
พวกเขา เขาได้เปรียบเทียบบริษัทญี่ปุ่น มัทสุชิตะ กับบริษัทอเมริกัน
ไอทีที
ริชาร์ด พาสคาลและแอนโธนี่เอโธส เริ่มต้นอธิบายความมุ่งหมายของหนังสือ : ใช้ญี่ปุ่นเป็นกระจกเเสดงความเข้าใจผิดเกี่ยวกับการบริหารแพร่หลายท่ามกลางผู้บริหารอเมริกัน กระจกนี้ีคือบริษัทของโคโนสุเกะ มัทสุชิตะ
ทั้ง in Search of Excellence และThe Art of Japanese Management อธิบายโมเดล 7S เเต่มันเป็นริชาร์ด พาสคาล และเเอนโธนี เอโธส
ได้สำรวจมันอย่างลึกที่สุด ย้อนรอยต้นกำเนิดหลายอย่างของมันไป
สู่การปฏิบัติภายในบริษัทญี่ปุ่น โดยเฉพาะภายในมัทสุชิตะ อีเลคทริค
การเปรียบเทียบมัทสุชิตะต่อไอทีที ริชาร์ด พาสคาลพบว่าบริษัท
สองบริษัทแตกต่างกันด้วยการบริหาร S อ่อน
ริชาร์ด พาสคาล และแอนโธนี เอโธส ผู้เขียนร่วมหนังสือการบริหารขายดีที่สุด The Art of Japanese Management ยืนยันว่าลักษณะเฉพาะอย่างของการบริหารแบบญี่ปุ่นเกิดขึ้นจากความสามารถของผู้บริหารญี่ปุ่นที่ได้รวมกันระหว่าง S ‘อ่อน – หมายถึงปัจจัยที่มีจิตใจและความรู้สึก ระบุและเปลี่ยนแปลงได้ง่าย – คือ บุคคล ค่านิยมร่วม ทักษะ และไสตล์ และ เอส แข็ง – หมายถึงปัจจัยที่ไม่มีจิตใจและความรู้สึก ระบุและเปลี่ยนแปลงได้ยาก คือ กลยุทธ์ โครงสร้าง และระบบ ของกรอบข่าย 7Sได้เป็นอย่างดี
บริษัทญี่ปุ่นได้ใช้หลักการบริหารหลายอย่างของบริษัทอเมริกัน แต่ได้ถูกใช้อย่างเข้มแข็งและมีวินัยมาก โมเดล 7S ของแมคคินซี่ย์ เป็นมุมมองอย่างหนึ่งของการบริหารองค์การ

ภายในตะวันตก มัทสุชิตะไม่มากไปกว่ากลุ่มธุรกิจที่มีชื่อเสียง จน
กระทั่งจอห์น คอตเตอร์ อาจารย์คณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด เขียน
หนังสือMatsushita Leadership ชนะรางวัลหนังสือธุรกิจโลกของ
ไฟแนนเชียล ไทม์ส์ แนะนำผู้ก่อตั้งที่รู้จักกันน้อยของบริษัทที่ใช้ชื่อ
ของบุคคล โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ แพร่กระจายความยิ่งใหญ่ของ
ความเป็นผู้นำโลก
การเปิดตัวของหนังสือของจอห์น คอตเตอร์ ได้สร้างภาพของมัทสุชิตะ
ผู้นำบริษัทที่แอนตี้ ฮีโร่ ด้วยมาตรฐานหลายอย่าง เขาไม่ได้ดูเหมือนกับ
ผู้นำที่ยิ่งใหญ่ ภาพ เริ่มแรกของโคโนสุเกะ มัทสุชิตะ แสดงบุคคลวัยหนุ่ม
ที่ไม่ยิ้ม หูยื่นออกมาคล้ายกับปีกเครื่องบิน เขาไม่เคยเจริญเติบโตสูงกว่า
ห้าฟุตห้านิ้ว น้ำหนักไม่เกิน 135 ปอนด์ ไม่เหมือนกับคู่แข่งขันของเขา
อกิโอะ โมริตะ ณ โซนี่ เขาไม่ได้สง่างาม และรู้จักระหว่างประเทศ
หลายทศวรรษที่แล้ว โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ ได้ถูกยกย่องเป็น พระเจ้าแห่งการบริหาร ต่อทักษะการบริหารไร้คู่เเข่งขันและปรัชญาการบริหารที่ยิ่งใหญ่ ถ้าบริษัทสามารถเป็นประเทศ มัทสุชิตะ อิเล็คทริค คือ ญี่ปุน

การเคารพบุคคลอื่น : ครั้งหนึ่ง โคโนสุเกะ มัทสุชิติ ได้ไปทานอาหารกับเพื่อนบางคนภายในร้านอาหารโอซาก้าท้องที่แห่งหนึ่ง เมื่อเขาได้มาถึงร้านอาหาร บุคคลที่กำลังทานอาหารอยู่จะรู้จักบุคคลที่ยิ่งใหญ่ และได้โค้งคำนับและตอบรับการปรากฏตัวของเขา โคโนสุเกะ
มัทสุชิตะได้เคารพการต้อนรับและนั่งเก้าอี้ เมื่อสิ้นสุดการทานอาหารด้วยอาหารที่เหลืออยู่ครึ่งหนึ่งของเขา มัทสุชิตะได้ขอผู้จัดการถ้าเขาจะเดินเข้าไปภายในครัวและพูดกับพ่อครัว ผู้จัดการร้านอาหารได้ค้ดค้านทันที และได้นำพ่อครัวที่สั่นกลัวออกมา
โคโนสุเกะ มัทสุชิตะได้อธิบายว่า ผมรู้สึกว่าถ้าคุณได้เห็นผมทานอาหารครึ่งเดียวของผมเท่านั้น คุณอาจจะคิดว่าผมไม่ชอบอาหาร หรือไม่สนใจว่าคุณได้เตรียมอาหารอย่างไร ผมต้องการให้คุณรู้ว่าอาหารและการเตรียมอาหารของคุณยอดเยี่ยมมาก มันจะเป็นมื้อหนึ่งของอาหารที่ดีที่สุดของผม ผมจะเพียงแต่แก่และไม่สามารถทานได้มาก ผมต้องการให้คุณรู้และขอขอบคุณส่วนตัว
เขาได้ขอหัวหน้าพ่อครัวอย่ากังวลเกี่ยวกับมัน เพราะว่ามันไม่ได้เกี่ยวกับ
คุณภาพของสเต็กเลย และเขาหวังว่าผู้จัดการจะไม่ตำหนิเขา ภายหลังได้
ยินเช่นนี้ หัวหน้าพ่อครัวได้ซาบซึ้งใจและก้มหัวแสดงความชื่นชมของเขา
ต่อมัทสุชิตะ อย่าคิดว่าการเคารพของบุคคลอื่นต่อเราหมายความว่าเรา
ดีกว่าพวกเขา เราควรจะรู้อยู่เสมอว่ามันเป็นเพราะว่าความดีกว่าของ
บุคคลอื่นที่พวกเขาเคารพเรา เหนือสิ่งอื่นใดบุคคลที่ฉลาดน่าจะเคารพ
บุคคลอื่น ดังที่โคโนสุเกะ มัทสุชิตะปฏิบัติต่อบุคคลทุกคนอย่างเสมอภาค โดยไม่ดูถูกใครก็ตามต่อสถานภาพทางสังคมของพวกเขา
การปฏิบัติต่อผู้อุดหนุนอย่างเสมอภาค วันหนึ่งเมื่อขอทานคนหนึ่ง
ใส่เสื้อผ้ามอมแมม เข้าไปภายในร้านเบเกอรีที่มีชื่อเสียง ลูกค้าทุกคนรายรอบ
ได้ปิดจมูกของพวกเขาด้วยความดูถูก แต่กระนั้นผู้ขายร้านเบเกอรี ได้
ต้อนรับขอทานอย่างอบอุ่น ขอทานได้หยิบเหรียญจากกระเป๋าของ
เขาอย่างระวัง และส่งให้ผู้ขายที่เขาต้องการซื้อเค้กชิ้นเล็ก
ผู้ขายหยิบเค้กชิ้นเล็กจากชั้นให้ขอทาน และก้มหัวแก่ขอทาน ขอบ
คุณเขาต่อการอุดหนุนของเขา
ภายหลังขอทานออกไป หลานชายของผู้ขายรู้สึกงง ทำไมปู่ของเขา
ได้ปฏิบัติต่อขอทานอย่างสุภาพ ปู่ ได้กล่าวว่า เงินของเขาเป็นสิ่ง
ที่เขาขอทานจากบุคคลอื่นครั้งละน้อย มันมีค่ามากกว่าเงินที่บุคคล
อื่นมี การอุดหนุนของเขาหมายความเขารักเค้กของเราอย่างแท้จริง
ดังนั้นทำไมเรายอมรับเงินของเขา เขามาร้านของเราที่จะซื้อเค้ก เรา
ควรจะเคารพเขาอย่างแท้จริง ถ้าเราไม่คิดราคาเค้ก มันจะเป็นการ
ดูถูกเขา ภายหลังจากนั้น ร้านเบเกอรีได้กลายเป็นที่นิยมแพร่หลาย
อย่างมาก ก่อนที่ผู้ขายจะเกษียณ ร้านเบเกอรีกลายเป็นธุรกิจที่มี
ชื่อเสียง
ภายหลังจากที่เขาได้เกษียณจากบริษัท โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ ได้มุ่งที่
การพัฒนาและการอธิบายปรัชญาทางสังคมและธุรกิจของเขา เขาได้เขียนหนังสือมากถึง 44 เล่ม หนังสือหลายเล่มจะมุ่งไปสู่อนาคตของสังคมญี่ปุ่นและโลก หนังสือเล่มหนึ่งของเขาชื่อ Developing A Road To Peace And Happiness Through Prosperity ขายได้มากกว่าสี่ล้านเล่มระหว่าง ค.ศ 1963 และ 1988 เขาโดยส่วนตัวได้บริจาคเงินหลายพันล้านเยนแก่สถาบันการศึกษาภายในญี่ปุ่นและต่างประเทศ จอห์น คอตเตอร์ ผู้ถูกยกย่องว่าเป็นศาสตราจารย์ทางความเป็นผู้นำของ
ุโคโนสุเกะ มัทสุชิตะ ณ คณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ผู้เขียนหนังสือขายดีที่สุดของนิวยอร์ค ไทม์ เขาได้เขียนหนังสือ 20 เล่ม 12 เล่ม
เป็นหนังสือธุรกิจขายดีที่สุด เขาสอนอยู่่ที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดยี่สิบห้าปี และเขาเป็นผู้บรรยาย ณ การประชุมผู้บริหารทั่วโลกอยู่เสมอ
จอห์น คอตเตอร์ ได้เขียนหนังสือเกี่ยวกับโคโนสุเกะ มัทสุชิตะ ชื่อ Matsushita Leadership หนังสือเล่มนี้เป็นทั้งชีวประวัติและบทเรียนต่ออาชีพและบริษัทภายในศตวรรษที่ 21 เรื่องราวบันดาลใจของโคโนสุเกะ
มัทสุชิตะ
จอห์น คอตเตอร์ ได้กล่าวถึงโคโนสุเกะ มัทสุชิตะ เขาเป็นบุคคลหนึ่งของโมเดลบทบาททางแรงบันดาลใจตลอดกาล เขาต้องดิ้นรนชีวิตตั้งแต่เริ่มแรกจากการเสียชีวิตของสมาชิกครอบครัว การเป็นผู้ฝีกหัดงานที่ทำงานสิบหกชั่วโมงต่อวันเมื่ออายุเก้าปี การเริ่มต้นธุรกิจของเขาได้เผชิญกับปัญหาหลายอย่างด้วยการไม่มีเงินทุนและสายสัมพันธ์ การเสียชีวิตของลูกชายคนเดียวเท่านั้น การตกต่ำทางเศรษฐกิจครั้งใหญ่ ความน่ากลัวของสงครามโลกคร้งที่สองภายในญี่ปุ่น แต่จอห์น คอตเตอร์ ได้แสดงภายในหนังสือที่น่าหลงใหลและคำแนะนำภายใต้ความยากลำบากเหล่านี้ โคโนสุเกะ มัทสุชิตะได้เจริญเติบโตเป็นผู้ประกอบการที่บรรลุความสำเร็จที่เหลือเชื่ิอ ผู้ก่อตั้งเจ็นเนอรัล อิเล็คทริค ของญี่ปุ่น มัทสุชิตะ อิเล็คทริค หกสิบห้าพันล้านเหรียญต่อปี ความสำเร็จของเขาในฐานะของผู้นำ ผู้เขียน ผู้ให้การศึกษา ผู้ใจบุญ และผู้คิดค้นทางการบริหาร น่าประหลาดใจและบดบังรัศมีแม้แต่โซอิชิโร ฮอนด้า แซม วอลตัน เจ. ซี. เพ็นนี และเฮนรี่ ฟอร์ด ภายในหนังสือที่อ่านง่ายมากเล่มนี้ จอห์น คอตเตอร์ ได้กล่าวถึงโคโนสุเกะ มัทสุชิตะได้สร้างธุรกิจที่ใหญ่โตอย่างไร การคิดค้นการปฏิบัติทางการบริหารที่ได้ถูกใช้อย่างมากในปัจจุบันนี้ิ การช่วยนำความมหัศจรรย์ทางเศรษฐิจของประเทศของเขาภายหลังสงครามโลกครั้งที่สอง การเขียนหนังสีอของเขามากกว่าสี่สิบเล่ม การก่อตั้งโรงเรียนปริญญาโทของความเป็นผู้นำ การสร้างโนเบิล ไพรซ์ ของญี่ป่น และการบริจาคเงินหลายร้อยล้านเหรียญเพื่อการกุศล เมื่อ ค.ศ 1951 โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ ได้เดินทางไปอเมริกาครั้งแรกที่จะศึกษาความร่ำรวยของอเมริกา

Cr : รศ สมยศ นาวีการ