เซอร์ อเล็ก อิสซิโกนีส ได้กล่าวว่า “อูฐคือม้าที่ออกแบบโดยคณะกรรมการ”

การตัดสินใจจะเป็นส่วนที่สำคัญของการบริหาร โดยพื้นฐานแล้วการตัดสินใจอย่างมีเหตุผลจะถูกใช้เป็นหน้าที่รากฐานของการบริหาร ผู้บริหารทุกคนจะทำการตัดสินใจนับไม่ถ้วนด้วยจิตสำนึกหรือจิตใต้สำนึก การทำให้การตัดสินใจเป็นส่วนประกอบที่สำคัญภายในบทบาทของผู้บริหาร การตัดสินใจจะต้องเกิดขึ้น ณ ทุกระดับของการบริหาร เพื่อที่จะมั่นใจว่าเป้าหมายขององค์การไดัถูกบรรลุ
บุคคลไม่สามารถตัดสินใจได้อย่างมีประสิทธิภาพ เมื่อพวกเขาไม่รู้ถึงขั้นตอนของการตัดสินใจ กรอบข่ายการตัดสินใจสามารถช่วยที่จะให้เหตุผลของปัญหาได้ กำหนดข้อแก้ปัญหา ระบุการกระทำที่ถูกต้อง และได้รับการป้อนกลับ
ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้กล่าวไว้ภายในหนังสือคลาสสิคเล่มหนึ่งของเขาชื่อ Practice of Management ว่า “อะไรก็ตามที่ผู้บริหารกระทำ เขาจะกระทำผ่านทางการตัดสินใจ” เรื่องทุกเรื่องจะเกี่ยวพันกับการวางแผน การจัดองค์การ การสั่งการ การประสานงาน และการควบคุม จะถูกจัดการโดยผู้บริหารผ่านการตัดสินใจ
ผู้บริหารจะต้องทำการตัดสินใจก่อนการกระทำ ยิ่งกว่านั้นความสามารถของเขามักจะถูกพิจารณาจากคุณภาพของการตัดสินใจที่เขา
ได้กระทำ ดังนั้นการบริหารจะเป็นกระบวนการตัดสินใจอยู่เสมอ การตัดสินใจจะเป็นส่วนหนึ่งของหน้าที่การบริหารทุกอย่าง เพราะว่าการกระทำจะเป็นไปไม่ได้ ถ้าบริษัทไม่ได้ตัดสินใจเกี่ยวกับปัญหาหรือสถานการณ์ทางธุรกิจ
การเสนอแนะอย่างชัดเจนว่าการตัดสินใจจะจำเป็นต่อการวางแผน การจัดองค์การ การนำ และการควบคุม ตัวอย่างเช่น แผนทางเลือกจะถูกเตรียมไว้เพื่อสถานการณ์ที่แตกต่างกัน แผนที่เหมาะสมกับสถานการณ์ที่สุดจะถูกคัดเลือก ด้งนั้นผู้บริหารจะต้องทำการตัดสินใจอย่างถูกต้อง ภายในวิถีทางอย่างเดียวกัน การตัดสินใจจะถูกต้องการในขณะที่ทำหน้าที่การบริหารอื่น
เหมือนเช่น การจัดองค์การ การนำ และการควบคุม การแสดงให้เห็นความสำคัญของการตัดสินใจภายในกระกระบวนการบริหารทั้งหมด หน้าที่การบริหารจะเกี่ยวพันกับการตัดสินใจนับไม่ถ้วน นั่นคือทำไมบุคคลหลายคนคิดว่าการบริหารคือการตัดสินใจ หน้าที่การบริหารทุกอย่างคือ การวางแผน การจัดองค์การ การนำ และการควบคุมจะถูกกระทำผ่านการตัดสินใจ ดังนั้นการตัดสินใจจะเป็นแกนของหน้าที่การบริหารภายในองค์การ ประสิทธิภาพของการบริหารจะขึ้นอยู่กับคุณภาพของการตัดสินใจ ตามการรับรู้นี้การบริหารได้ถูกอธิบายอย่างถูกต้องว่าเป็นกระบวนการตัดสินใจ ตามมุมมองของอาร์ ซี เดวิส
การบริหารจะเป็นกระบวนการตัดสินใจอย่างหนึ่ง การตัดสินใจจะเป็นกระบวนการทางความคิดที่เกี่ยวพันกับการเลือกการกระทำจากหลายทางเลือก
ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ จะเป็นบุคคลแรกที่ได้สนับสนุนอย่างเข้มแข็งต่อวิธีการที่มีเหตุผลหรือวิทยาศาสตร์ของการตัดสินใจภายในหนังสือที่มีชื่อเสียงทั่วโลกของเขาชื่อ The Practice of Management พิมพ์เมื่อ ค.ศ 1955 ปีเตอร์ ดรัคเกอร ได้เสนอแนะวิธีการทางวิทยาศาสตร์ของกระบวนการตัดสินใจจะเกี่ยวพันกับขั้นตอนหกขั้นคือ
1 การระบุปัญา
การระบุปัญหาที่แท้จริงจะป็นขั้นตอนแรกของกระบวนการตัดสินใจ เริ่มแรกผู้บริหารควรจะค้นหาอะไรคือปัญหาที่แท้จริง เราอาจจะกล่าวได้ว่าปัญหาที่ระบุไว้ดีจะเป็นปัญหาที่แก้ไขได้ครึ่งหนึ่งแล้ว ปัญหาอาจจะเนื่องจากความสัมพันธ์ที่ไม่ดีระหว่างผู้บริหารและคนงาน การลดลงของยอดขาย หรือการเพิ่มขึ้นของต้นทุน เป็นต้น มันจะเกี่ยวพันกับการระบุและการกำหนดปัญหาอย่างชัดเจนและสมบูรณ์ ภายในทางปฏิบัติแล้ว การระบุปัญหาจะไม่เป็นงาน
ที่ง่ายเลย อะไรที่ดูแล้วเป็นปัญหาที่แท้จริงอาจจะเป็นอาการ ดังนั้นผู้บริหารควรจะขุดต่อไปที่จะระบุปัญหาที่แท้จริง การระบุปัญหาอย่างถูกต้องจะกระทบต่อขั้นตอนทุกขั้นที่ตามมา ถ้าปัญหาไม่ได้ถูกระบุอย่างถูกต้อง ขั้นตอนทุกขั้นภายในกระบวนการตัดสินใจจะอยู่บนพื้นฐานของจุดเริ่มต้นที่ไม่ถูกต้อง วิถีทางอย่างหนึ่งที่สามารถช่วยผู้บรหารระบุปัญหาที่แท้จริงภายในสถานการณ์คือ การระบุปัญหาแยกออกมาจากอาการของมัน
2 การวิเคราะห์ปัญหา
ภายหลังจากการค้นพบปัญหาที่แท้จริงแล้ว ขั้นตอนต่อไปของกระบวนการตัดสินใจคือ การวิเคราะห์ปัญหาลึกลงไปอย่างระมัดระวัง พวกเขาควรจะค้นหาสาเหตุและผลกระทบของปัญหา การวิเคราะห์ปัญหาจะเกี่ยวพันกับการรวบรวมและการจำแนกข้อเท็จจริงให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ข้อมูลที่รวบรวมได้ควรจะจำแนกบนพื้นฐานอนาคตของการตัดสินใจและผลกระทบของการตัดสินใจ การรวบรวมข้อมูลที่ถูกต้องจะสำคัญเพราะว่าคุณภาพของการตัดสินใจจะขึ้นอยู่กับคุณภาพของข้อมูลที่ใช้
3 การสร้างทางแก้ปัญหาทางเลือก
ภายหลังจากการระบุและการวิเคราะห์ปัญหาไดัถูกระบุแล้ว ผู้บริหารจะต้องพิจารณาทางเลือกของการกระทำที่จะถูกใช้แก้ปัญหา ทางเลือกที่เป็นจริงได้เท่านั้นควรจะถูกพิจารณา การมีส่วนร่วมของกลุ่มควรจะถูกใช้เพื่อการพัฒนาทางเลือกของทางแก้ปัญหา การกระทำส่วนใหญ่จะมีทางเลือก การกระทำไม่ได้กลายเป็นดีที่สุดเพียงแต่เพราะว่ามันได้ถูกใช้มายาวนาน ดังนั้นการตัดสินใจที่ดีจำเป็นต้องพิจารณาทางเลือกทุกอย่าง ขั้นตอนนี้จะเกี่ยวพันกับการระบุปัจจัยข้อจำกัด เพราะว่ามันจะทำให้ผู้บริหารสามารถค้นหาทางเลือกที่จะเอาชนะปัจจัยข้อจำกัดได้
4 การประเมินทางแก้ปัญหาทางเลือก
ผู้บริหารควรจะประเมินข้อดีและข้อเสียของทางแก้ปัญหาทางเลือกแต่ละทางอย่างระมัดระวัง เขาควรจะเปรียบเทียบต้นทุนของแต่ละทางแก้ปัญหา เขาควรจะเปรียบเทียบความเสี่ยงภัยที่เกี่ยวพัน เขาควรจะเปรียบเทียบความเป็นไปได้ของแต่ละทางแก้ปัญหา เขาควรจะค้นหาทางแก้ปัญหาไหนที่บุคคลจะยอมรับ ภายในการประเมินทางเลือก ผู้บริหารควรจะพิจารณาปัจจัยเชิงปริมาณ – ปัจจัยที่สามารถวัดได้ เช่น ต้นทุนคงที่และตันทุนผันแปรได้ และปัจจัยเชิงคุณภาพ – ปัจจัยที่ไม่สามารถวัดได้ เช่น แรงสัมพันธ์
4 การเลือกทางเลือกแก้ปัญหาที่ดีที่สุด ภายหลังจากการระบุทางแก้ปัญหาทางเลือกแล้ว ผู้บริหารควรจะเลือกทางแก้ปัญหาที่ดีที่สุด เขาควรจะเลือกทางแก้ปัญหาที่ต้นทุนต่ำและเสี่ยงภัยน้อย เขาควรจะเลือกทางแก้ปัญหาที่เป็นไปได้มากที่สุดและยอมรับโดยบุคคล โดยสรุปผู้บริหารควรจะเลือกทางแก้ปัญหา
ที่มีข้อดีมากที่สุดและข้อเสียน้อยที่สุด ทางแก้ปัญหาที่ดีที่สุดจะถูกเรียกว่า
“การตัดสินใจ” ฮาโรลด์ คูนท์ ได้เสนอแนะรากฐานสามอย่างเพื่อการเลือกทางแก้ปัญหาที่ดีที่สุดจากทางเลือกคือ 1 ประสบการณ์ที่ผ่านมา 2 การทดลอง 3 การวิจัยและการวิเคราะห์
5 การเปลี่ยนการตัดสินใจให้เป็นการกระทำ
ภายหลังจากการเลือกการตัดสินใจที่ดีที่สุดแล้ว ขั้นตอนต่อไปคือ การเปลี่ยนการตัดสินใจที่คัดเลือกให้เป็นการกระทำที่มีประสิทธิภาพ ถ้าการตัดสินใจยังคงอยู่บนกระดาษ การตัดสินจะไม่มีความหมายเลย เมื่อการตัดสินใจไม่ได้ถูกกระทำ การตัดสินใจควรจะเปลี่ยนให้เป็นการกระทำ
ผู้บริหารควรจะดำเนินการการตัดสินใจ นั่นคือเขาควรจะนำการตัดสินใจ
ลงสู่การกระทำ เขาควรจะสื่อสารการตัดสินใจแก่บุคคล เขาควรจะชักจูงบุคคลให้ยอมรับการตัดสินใจ ด้วยการให้พวกเขามีส่วนร่วมภายในกระบวนการตัดสินใจ ผู้บริหารควรจะจัดหาทรัพยากรทุกอย่างที่ต้องการ
เพื่อการดำเนินการการตัดสินใจ เขาควรจะจูงใจบุคคให้กระทำตามการตัดสินใจ การดำเนินการการตัดสินใจจะเกี่ยวพันกับขั้นตอนต่อไปนี้ 1 การสื่อสารการตัดสินใจแก่บุคคลที่เกี่ยวข้อง 2 การมอบหมายความรับผิดชอบการดำเนินการการตัดสินใจแก่บุคคล 3 การพัฒนาระเบียบวิธีการปฏิบัติงานเพื่อความมุ่งหมายของการดำเนินการตัดสินใจ 4 การพัฒนากลไกการป้อนกลับที่จะตรวจสอบความก้าหน้าของการดำเนินการ
6 การรับรองการป้อนกลับเพื่อการติดตาม
ภายหลังจากการดำเนินการการตัดสินใจแล้ว ผู้บริหารจะต้องทำการติดตาม นั่นคือเขาจะต้องได้รับการป้อนกลับเกี่ยวกับการตัดสินใจ เขาควรจะค้นหาว่าการตัดสินใจมีประสิทธิภาพหรือไม่ การเปรียบเทียบระหว่างการตัดสินใจและการกระทำ การค้นหาความแตกต่าง และการกำจัดความแตกต่าง ดังนั้นการติดตามจะเพียงคล้ายกับหน้าที่การควบคุม มันจะช่วยปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจในอนาคต การควบคุมจะเกี่ยวพันกับขั้นตอนต่อไปนี้ 1 การเปรียบเทียบระหว่างผลลัพธ์จริงและผลลัพธ์ที่คาดหวัง 2 การค้นหาความแตกต่าง
แต่กระนั้นนักวิชาการหลายคนเชื่อว่าการตัดสินใจทางการบริหารไม่ได้ใช้เหตุผลเสมอไป เพราะว่าการตัดสินใจที่กระทำโดยบุคคลหรือกลุ่ม กระบวนการตัดสินใจอาจจะถูกปรับด้วยพฤติกรรมของพวกเขา ตัวอย่างเช่นเยอรมันจะมีความคิดทางการหารบางอย่างดีที่สุดระหว่างสงครามโลกครั้งที่สอง นายพลเออร์วิน รอมเมล ได้พัฒนาแผนการรบที่ดีขึ้นมา แต่อย่างไรก็ตามคุณค่าแผนการรบของเขาได้สูญเสียไป เพราะว่าอดอล์ฟ ฮิตเล่อร์ ผู้นำเยอรมัน มักจะละเลยคำแนะนำของผู้เชี่ยวชาญทางการทหารของเขา และทำการตัดสินใจที่ไม่ดีบนพื้นฐานของความลำเอียงหรือตามอำเภอใจของเขาเอง

เราจะมีลักษณะทางพฤติกรรมอย่างหนึ่งของการตัดสินใจคือ บุคคลโน้มเอียงที่จะยอมรับการตัดสินใจที่ “เพียงพอ” แทนการค้นหาและเลือกทางเลือกที่ดีที่สุด ผู้บริหารหลายคนจะยอมรับการตัดสินใจที่ดีพอเพียงเท่านั้น ความพอใจจะอธิบายการตัดสินใจที่ไม่ใช่ดีที่สุด แต่เป็นการตัดสินใจที่ดีพอเพียง ความพอใจจะเป็นกระบวนการตัดสินใจอย่างหนึ่งที่พยายามเพื่อผลลัพธ์ที่เพียงพอไม่ใช่สมบูรณ์ ความพอใจมุ่งหมายที่จะเน้นการปฏิบัติและการประหยัดต้นทุน ถ้อยคำ “ความพอใจ” ได้ถูกสร้างโดยเฮอร์เบิรต ไซมอน เขาจบปริญญาเอกจากมหาวิทยาลัยชิคาโก นักวิชาการที่ยาวนาน
ของมหาวิทยาลัยคาร์เนกี้ เมลลอน เขาสอนอยู่ที่นี่มานานกว่า 50 ปี เขาจะเป็นนักวิชาการทางการบริหาร จิตวิทยา และวิทยาศาสตร์คอมพิวเตอร์ เขาจะเป็นผู้ก่อตั้งคณะวิทยาศาสตร์ คอมพิวเตอร์ ของมหาวิทยาลัยคาร์เนกี้ เมลลอนเขาได้รับโนเบิ้ล ไพรซ์ ทางเศรษฐศาสตร์ เขาได้เขียนหนังสือ 27 เล่มระหว่างช่วงชีวิตของเขา เช่น Administrative Behavior 1947 The Science of the Artificial 1968 และ Models of Bounded Rationality 1982
แนวคิดที่มีคุณค่ามากที่สุดของไซมอนต่อการบริหารคือ การตัดสินใจ
เขาได้เสนอแนะแนวคิดใหม่ของการบริหารที่ยึดถ้อยแถลงข้อเท็จจริงทั้งหมด
ภาบในศาสตร์ของการบริหาร นั่นคือทำไมเขาได้เรียกแนวคิดสมัยเดิมของการบริหารว่าเป็นสุภาษิตและความเชื่อ แนวคิดการตัดสินใจของเขาได้กลายเป็นแกนของการบริหาร
การบริหารจะมีความหมายอย่างเดียวกับการตัดสินใจ เขาได้เรียกการตัดสินใจเป็นหัวใจขององค์การ ตามมุมมองของเฮอร์เบิรตไซมอน องค์การจะเป็นโครงสร้างที่ถูกสร้างเพื่อการตัดสินใจ การตัดสินใจจะถูกกระทำ ณ ทุกระดับขององค์การ
ทุกการตัดสินใจจะกระทบมากหริอน้อยต่อบุคคลภายในองค์การ การตัดสินใจจะกระจายไปทั่วทั้งองค์การมากเท่ากับการกระทำ เฮอร์เบิรต ไซมอนได้แบ่งกระบวนการตัดสินใจเป็นสามขั้นตอน
1 ขั้นตอนแรกคือ กิจกรรมทางความคิด ผู้บริหารองค์การจะพยายามเข้าใจสภาพแวดล้อมขององค์การ กิจกรรมทางความคิดจะเป็นการค้นหาโอกาสที่จะตัดสินใจ
2 ขั้นตอนการออกแบบ ผู้บริหารองค์การพยายามที่จะระบุทางเลือกที่เป็นไปได้ทุกทางก่อนการตัดสินใจ การใช้พลังและเวลาของผู้บริหารพิจารณาทางเลือกที่เป็นไปได้ดีที่สุด
3 ขั้นตอนการเลือก ในที่สุดผู้บริหารจะเลือกทางเลือกหนึ่งจากทางเลือก
ที่จะกลายเป็นการต้ดสินใจ
ขั้นตอนสามขั้นเหล่านี้จะเป็นวงล้อภายในวงล้อ ขั้นตอนเหลานี้จะเกี่ยวพันอย่างใกล้ชิดกับการแก้ปัญหา – ปัญหาคืออะไร ทางเลือกคืออะไร ทางเลือกไหนดีที่สุด ดังนั้นการตัดสินใจคือการเลือกระหว่างแผนทางเลือก การเลือกจะเกี่ยวพันกับข้อเท็จจริงและค่านิยม การตัดสินใจทุกอย่างจะประกอบด้วยการรวมกันของข้อเท็จจริงและค่านิยม ข้อเท็จจริงจะเป็นคำแถลงของความเป็นจริงที่ชี้การกระทำที่เป็นอยู่ ในขณะที่ค่านิยมจะแสดงออกถึงความพอใจ
เฮอร์เบิรต ไซมอน จะมององค์การเป็นลำดับชั้นของการตัดสินใจ – เครือข่ายที่ซับซ้อนของการตัดสินใจ
องค์การจะมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของบุคคล การสนับสนุนการตัดสินใจ
เหล่านี้ด้วยเครื่องมือของพวกเขา ด้งนั้นวิถีทางที่ดีที่สุดที่จะวิเคราะห์องค์การคือ การค้นหาว่าการตัดสินใจเกิดขึ้นตรงไหนและโดยใคร
ทุกการตัดสินใจจะเกี่ยวพันกับการเลือกเป้าหมายและพฤติกรรม ดังนั้นการตัดสินใจจะเป็นความเกี่ยวพันกันอย่างใกล้ชิดระหว่างข้อเท็จจริงและค่านิยม เพื่อที่จะบรรลุความสมดุลระหว่างข้อเท็จจริงและค่านิยม เฮอร์เบิรต ไซมอนได้เสนอแนะว่าทุกการตัดสินใจจะต้องมีเหตุผล
เฮอร์เบิรต ไซมอนได้กล่าวถึงพลวัตรของการตัดสินใจบนระดับที่แตกต่างกัน – ระดับของความมีเหตุผล เขาจะเน้นความมีเหตุผลภายในการตัดสินใจ ความมีเหตุผลได้ถูกระบุในแง่ของความเหมาะสมต่อการบรรลุเป้าหมาย เขาจะมุ่งส่วนที่มีเหตุผลของการตัดสินใจ ทุกการตัดสินใจจะเป็นการรวมกันของเหตุผลและอารมณ์ เฮอร์เบิรต ไซมอนจะให้ความสำคัญกับเหตุผลไม่ใช่อารมณ์
เฮอร์เบิรต ไซอนได้ให้แนวคิดของมนุษย์การบริหารเป็นโมเดลของการตัดสินใจ
มนุษย์การบริหารจะใช้วิถีทางความพอใจภายในการตัดสินใจไม่ใช่วิถีทางสูงสุดของมนุษย์เศรษฐกิจ เขาจะรับรู้ถ้อยคำโมเดลที่เรียบง่ายของโลกที่แท้จริง ดังนั้นเขาจะยังคงพอใจกับการทำให้เรียบง่าย เขาสามารถทำการเลือกโดยไม่มีการพิจารณาทางเลือกที่เป็นไปได้ทุกทางก่อน เขาสามารถที่จะตัดสินใจด้วยการลองผิดลองถูกที่ค่อนข้างเรียบว่าย เคล็ดลับทางการค้า หรือพลังของนิสัย
เฮอร์เบิรต ไซมอน เชื่อว่าเศรษศาสตร์คลาสสิคจะมีข้อบกพร่องภายในการอธิบายว่าบุคคลตัดสินใจอย่างไร เขายืนยันว่าไม่มีบุคคลใดเลยจะมีความสามารถทางความคิดที่จะเป็นนักคิดที่มีเหตุผลอย่างแท้จริง นั่นคือมันไม่เป็นความจริงที่จะคาดหวังให้ผู้ตัดสินใจมองเห็นทางเลือกทุกอย่างต่อการเลือกของเขาได้ เฮอร์เบิรต ไซมอน ได้เสนอแนะทฤษฎีของความมีเหตุผลที่มีขอบเขตแทน
เพื่อที่จะอธิบายว่าผู้ตัดสินใจได้แสวงหาทางแก้ปัญหาที่เพียงพอไม่ใช่สมบูรณ์
อย่างไร หรือสิ่งที่เขาได้เรียกว่า “ความพอใจ”
ตามมุมมองของเฮอร์เบิรต ไซมอน มนุษย์ไม่มีทางเลือกแต่จะยอมรับกับความพอใจ แม้แต่การคาดคะเนของยอดนักหมากรุกจะถูกจำกัดการเดินแปดครั้ง เขาได้เสนอแนะว่า ถ้าคอมพิวเตอร์สามารถถูกโปรแกรมที่จะเอาชนะข้อจำกัดทางความคิดเหล่านี้ได้
.เมื่อ ค.ศ 1978 เฮอร์เบิรต ไซมอน ได้สำรวจการตัดกันของปรัชญา วิทยาศาสตร์ การเมือง เศรษฐศาสตร์ และได้สร้างข้อสงสัยต่อแนวคิดสมัยเดิมที่ “มนุษย์เศรษฐกิจ” จะกระทำอย่างมีเหตุผล การท้าทายต่อการคิดทางเศรษฐกิจแบบคลาสสิคที่รวมทั้งความคิดของพฤติกรรมที่มีเหตุผลและมนุษย์เศรษฐกิจ แทนการเห็นด้วยกับความคิดว่าพฤติกรรมทางเศรษฐกิจจะมีเหตุผล
และขึ้นอยูกับข้อมูลที่หามาได้ทุกอย่างที่จะได้มาผลลัพธ์ที่ดีที่สุด เฮอร์เบิรต ไซมอน เชื่อว่าการตัดสินใจจะเกี่ยวกับ “ความพอใจ”
ตามมุมมองของเฮอร์เบิรต ไซมอนแล้ว เนื่องจากมนุษย์ไม่สามารถได้รับหรือประมวลข้อมูลทุกอย่างที่ต้องการจะตัดสินใจอย่างมีเหตุผลที่สุด พวกเขาแสวงหาที่จะใช้ข้อมูลที่พวกเขาสามารถสร้างผลลัพธ์ที่พอใจ หรือผลลัพธ์ที่
“ดีพอ” แทน เขาได้อธิบายมนุษย์จะมีขอบเขตด้วยข้อจำกัดทางความคิดของเขาเอง นี่จะรู้จักกันโดยทั่วไปว่าเป็นทฤษฎีของความมีเหตุผลที่มีขอบเขต
ลูกค้ามักจะเลือกผลิตภัณฑ์ที่ดีพอไม่ใช่สมบูรณ์ นี่คือตัวอย่างของความพอใจ ข้อจำกัดของความพอใจอย่างหนึ่งคือ เราจะไม่มีคำนิยามที่แน่นอนของผลลัพธ์ที่เพียงพอหรือยอมรับได้
เฮอร์เบิรต ไซมอน จะมีชื่อเสียงมากที่สุดต่อสิ่งที่นักเศรษศาสตร์รู้จักกันว่าทฤษฎีของความมีเหตุผลที่มีขอบเขต ทฤษฎีเกี่ยวกับการตัดสินใจทางเศรษฐศาสตร์ที่เฮอร์เบิรต ไซมอนพอใจจะ
เรียกว่า “Satisfying” การรวมกันของถ้อย
คำสองคำคือ “Satisfying” และ “Sufficing” หมายความว่าการยอมรับสิ่งที่ดีเพียงพอ ไม่ใช่การแสวงหาทางเลือกที่ดีที่สุด โดยทั่วไปความพอใจของการตัดสินใจจะเกิดขึ้นเมื่อบุคคลพยายามจะมุ่งเป้าหมายหลายอย่างในขณะเดียวกัน
ตรงกันข้ามกับหลักการของเศรษฐศาสตร์คลาสสิค เฮอร์เบิรต ไซมอน ยืนยันว่าบุคคลไม่ได้แสวงหาประโยชน์สูงสุดของพวกเขาจากการกระทำบางอย่าง เนื่องจากพวกเขาไม่สามารถดูดซึมหรือย่อยข้อมูลทุกอย่างที่ต้องการจะกระทำสิ่งนั้นได้ หรือแม้แต่ถ้าพวกเขาสามารถทำได้ ความคิดของพวกเขาไม่สามารถที่จะประมวลได้อย่างถูกต้อง ความคิดของบุคคลจะถูกจำกัดตัวมันเอง เฮอร์เบิรต ไซมอน จะเรียกว่า ขอบเขตโดยข้อจำกัดทางความคิด
ดังนั้นบุคคลจะแสวงหาบางสิ่งบางอย่างที่ “ดีพอ” บางสิ่งบางอย่างที่”พอใจ”
ทฤษฏีเศรษฐศาสตร์ได้บอกเราว่าการตัดสินใจที่ดีคือ การได้อรรถประโยชน์สูงสุด บุคคลที่ต้องการอรรถประโยชน์สูงสุดจะพยายามตัดสินใจอย่างดีที่สุด สมมุติฐานที่สำคัญของเศรษฐศาสตร์คือแนวคิดที่บุคคลจะมีเหตุผลและข้อมูลสมบูรณ์เกี่ยวกับการเลือกของพวกเขา บุคคลที่มีเหตุผลจะเลือกทางเลือกที่บรรลุความพอใจสูงสุดของพวกเขา นั่นคือพวกเขาจะทำการตัดสินใจด้วยเป้าหมายของการบรรลุผลลัพธ์ที่ดีที่สุด พวกเขาเต็มใจที่จะค้นหาทางเลือกที่เป็นไปได้ทุกอย่าง การทุ่มเทเวลาและความพยายามอย่างมากภายในการตัดสินใจ
แต่กระนั้นนักเศรษฐศาสตร์พฤติกรรมได้แสดงข้อจำกัดของพฤติกรรมบรรลุสูงสุด มันเกือบจะเป็นไปไม่ได้ที่จะพิจารณาทางเลือกทุกทางเนื่องจากข้อจำกัดทางความคิดของบุคคล เฮอร์เบิรต ไซมอน ยืนยันว่าเป้าหมายของการบรรลุอรรถประโยชน์สูงสุดเกือบจะเป็นไปไม่ได้ที่จะบรรลุภายในชีวิตจริง เขาได้เสนอแนะว่าบุคคลควรจะมองความมีเหตุผลที่มีขอบเขต ถ้อยคำ “ความมีเหตุผลที่มีขอบเขต” ได้ถูกสร้างโดยเฮอรเบิรต ไซมอนเมื่อ ค.ศ 1947 ภายในหนังสือของเขาชื่อ Models of Man เฮอร์เบิรต ไซมอน ได้ชี้ว่าบุคคลส่วนใหญ่จะมีเหตุผลส่วนหนึ่งเท่านั้น และไม่มีเหตุผลภายในส่วนที่เหลืออยู่ของการกระทำของพวกเขา หรือบุคคลจะมีเหตุผลแต่ภายในข้อจำกัดเท่านั้น ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง ความมีเหตุผลจะมีขอบเขตจากการลองผิดลองถูกและความลำเอียง
ความมีเหตุผลที่มีขอบเขตจะเป็นแนวคิดที่ท้าทายแนวคิดความมีเหตุผลของมนุษย์ตามความหมายของแนวคิดมนุษย์ทางเศรษฐกิจ ความมีเหตุผลจะถูกจำกัดเพราะว่าเราจะมีข้อจำกัดต่อความสามารถทางการคิด ข้อมูลที่หามาได้ และการใช้เวลาของเรา
เฮอรเบิรต ไซมอนจะเป็นบิดาก่อตั้งของปัญญาประดิษฐ์คนหนึ่ง ไม่มีนักวิทยาศาสตร์คนอื่นจะเข้าใจได้ดีถึงอนาคตของเครื่องจักรและความสำคัญอย่างแท้จริงของคอมพิวเตอร์ เมื่อ ค.ศ 1965 เฮอร์เบิรต ไซมอน แน่ใจว่า “เครื่องจักรจะสามารถทำงานอะไรก็ตามที่มนุษย์สามารถทำได้” มุมมองเชิงวิสัยทัศน์ของเขาต่อกระบวนการตัดสินใจ การเปลี่ยนแปลงทางบรรยากาศ และข้อบกพร่องทางเศรษฐศาสตร์ ได้พิสูจน์ความสำคัญและตรงประเด็นมากขึ้นภายในศตวรรษที่ 21 ปัจจุบันนี้เราสามารถยังคงเรียนรู้จากความฉลาดของเขา และบางทีจะสามารถเข้าใจมากขึ้นถึงแนวโน้มที่เฮอร์เบิรต ไซมอน ได้คาดคะนไว้ภายใน ค.ศ 1960 เขาได้นำเราไปสู่อดีตที่จะให้เราด้วยคำตอบต่ออนาคตของเรา
เฮอร์เบิรต ไซมอน ได้ถูกมองว่าเป็นผู้บุกเบิกคนหนึ่งภายในรากฐานของปัญญาประดิษฐ์ ภายในกลาง ค.ศ 1950 ไชมอน และอัลเล็น นีเวลล์ จากแรนด์ คอรปอเรชั่น ได้พยายามจะกระตุ้นการตัดสินใจของมนุษย์บนคอมพิวเตอร์ เมื่อ ค.ศ 1955 พวกเขาได้เขียนโปรแกรมคอมพิวเตอร์ที่สามารถพิสูจน์ทฤษฎีคณิตศาสตร์ได้
เฮอรเบิรต ไซอน จะมีชีวิตอยู่ด้วยวิถีทางที่ผิดธรรมดา เขาไม่ได้ดูโทรทัศน์ หรือเขาไม่ได้ฟังวิทยุ หรือให้ความสนใจกับข่าวพาดหัวของหนังสือพิมพ์ เขาได้กล่าวว่า
“ประการแรกส่วนใหญ่อะไรก็ตามภายในหนังสือพิมพ์วันนี้จะอยู่ภายในหนังสือพิมพเมื่อวาน ประการที่สองเหตุการณ์ส่วนใหญ่ที่อยู่ภายในหนังสือพิมพ์วันนี้จะไม่มีอยู่เมื่อวาน ผมสามารถทำนายได้”
เฮอร์เบิรต ไซมอน จะหลงใหลกับความก้าวหน้าของคอมพิวเตอร์ เขาได้แยกความแตกต่างระหว่างการตัดสินใจที่กำหนดไว้ล่วงหน้าและการตัดสินใจที่ไม่ได้กำหนดไว้ล่วงหน้า เขารู้สึกว่าคอมพืวเตอร์จะมีศักยภาพของการปฏิรูปการตัดสินใจขององค์การ ตามมุมมองของเฮอร์เบิรต ไซมอน การตัดสินใจงานประจำวันและทำซ้ำสามารถถูกกำหนดไว้ล่วงหน้าโดยคอมพิวเตอร์ การตัดสินใจที่ไม่ได้กำหนดไว้ล่วงหัาจะส่งเสริมให้ผู้บริหารระดับสูงอุทิศเวลาของพวกเขาเพื่อการตัดสินใจอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น การใช้คอมพิวเตอร์
จะเพิ่มความมีเหตุผลมากขึ้น ที่จริงแล้วเฮอร์เบิรต ไซมอนจะเชื่อต่อความเชื่อ
ที่ไม่จำกัดภายในคอมพิวเตอร์และระบบข้อมูลทางการบริหาร คอมพิวเตอรจะควบคุมความสามารถภายในกระบวนการของการรวบรวมและการประมวลข้อมูล
การตัดสินใจที่กำหนดไว้ล่วงหน้าจะประจำวันและทำซ้ำด้วยการใช้นิสัย
กฏ วิธีการ และระเบียบวิธีปฏิบัติงาน การตัดสินใจที่ไม่ไกำหนดล่งล่วงห้าจะใช้ดุลยพินิจ
สัญชาติญาน การลองผิดลองถูก และความคิดสร้างสรรค์ ระดับความเป็นโครงสร้างของการตัดสินใจจะเปรียบเทียบได้กับแนวคิดของการตัดสินใจที่กำหนดไว้ล่วงหน้าและไมได้กำหนดไว้ล่วงหน้าของเฮอร์เบิรต ไซมอน

ผู้บริหารจะมีการตัดสินใจอยู่สองประเภทคือ การตัดสินใจที่กำหนดไว้ล่วงหน้าและการตัดสินใจที่ไม่ได้กำหนดไว้ล่วงหน้า โดยทั่วไปการตัดสินใจที่กำหนดไว้ล่วงหน้าได้ถูกใช้ที่จะแก้ปัญหาที่มีโครงสร้าง ในขณะที่การตัดสินใจที่ไม่ได้กำหนดไวล่วงหน้าได้ถูกใช้ที่จะแก้ปัญหาที่ไม่มีโครงสร้าง ผู้บริหารระดับล่างส่วนใหญ่จะทำการต้ดสินใจที่กำหนดไว้ล่วงหน้า ในขณะที่ผู้บริหารระดับสูงขึ้นไปส่วนใหญ่จะทำการตัดสินใจที่ไม่ได้กำหนดล่วงหน้า
การตัดสินใจที่กำหนดไว้ล่วงหน้าจะเป็นไปตามนิสัย กฏ วิธีการ หรือระเยียบวิธีปฏิบัติงาน บริ็ษัทจะมีนโยบายเพื่อที่จะทำให้ง่ายต่อการตัดสินใจภายในสถานการณ์บางอย่าง ด้วยการจำกัดหรือกำจัดทางเลือก เช่น เราจะไม่ต้องกังวลกับการให้เงินเดือนแก่ผู้เข้ามาใหม่เป็นจำนวนเท่าไร บริษัทจะกำหนดเงินเดือนขั้นเริ่มต้น
แก่ผู้เข้ามาใหม่ไว้แล้ว ทำนองเดียวกันเราอาจจะต้องเผชิญกับปัญหาประจำวัน
แต่ละวัน นิสัยของเราจะช่วยให้การตัดสินใจเป็นไปอย่างรวดเร็ว การตัดสินใจที่กำหนดไว้ล่วงหน้ามักจะถูกใช้โดยผู้บริหารระดับล่างและกลาง
ิิ การตัดสินใจที่ไม่ได้กำหนดไว้ล่วงหน้าจะเกิดขึ้นกับปัญหาที่ซับซ้อนหรือข้อยกเว้นที่ไม่เป็นไปตามนโยบายที่กำหนดไว้ ตัวอย่างเช่น เราจะจ้ดสรรทรัพยากรขององค์การอย่างไร เราจะจัดการผลิตภัณฑ์ที่ล้มเหลวอย่างไร การปรับปรุงความสัมพันธ์ต่อชุมชนให้ดีขึ้นอย่างไร
โดยข้อเท็จจริงผู้บริหารต้องเผชิญกับปัญหาส่วนใหญ่ที่ต้องการการตัดสินใจที่ไม่ได้กำหนดไว้ล่วงหน้า
ผู้บริหารระดับสูงจะใช้การตัดสินใจที่ไม่ได้กำหนดไว้ล่วงหน้า เมื่อเราเลื่อนตำแหน่งสูงขึ้นไปภายในองค์การ ความต้องการการตัดสินใจที่ไม่กำหนดไว้ล่วงหน้าจะเพิ่มสูงขึ้น
เราจะไม่มีการแบ่งเขตที่ชัดเจนระหว่างการตัดสินใจที่กำหนดไว้ล่วงหน้าและการตัดสินใจที่ไม่ได้กำหนดไว้ล่วงหน้า การตัดสินใจจะไม่เป็นกำหนดไว้ล่วงหน้าหรือไม่กำหนดไว้ล่วงหน้าโดยสิ้นเชิง เราจะมีการรวมกันทั้งสองและอยู่บนเส้นตรงของการตัดสินใจ อยู่ระหว่างเส้นตรงที่จุดปลายสุดข้างหนึ่งเป็นการตัดสินที่กำหนดไว้ล่วงหน้า และจุดปลายสุดอีกข้างหนึ่งเป็นการตัดสินใจที่ไม่ได้กำหนดไว้ล่วงหน้า
เฮอร์เบิรต ไซมอน ได้ชี้ให้เห็นว่า เราจะมีมุมมองที่ตรงกันข้ามสองอย่างของโมเดลการตัดสินใจ แต่ละโมเดลจะใช้ระดับของความมีเหตุผลแตกต่างกัน โมเดลเหล่านี้คือโมเดลมนุษย์เศรษฐกิจ และโมเดลมนุษย์การบริหาร เขาจะโจมตีสมมุติฐานมนุษย์เศรษฐกิจของการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ของเฟรด
เดอริค เทย์เลอร์ ด้วยการมองว่าคนงานเป็นมนุษย์เศรษฐกิจที่ต้องการทำรายได้สูงสุด ดังนั้นเฟรดเดอริค เทเล่อร์ ได้เสนอแนะการใช้ค่าจ้างรายชิ้นจูงใจคนงานให้เพิ่มประสิทธิภาพการผลิต เฮอร์เบิรต ไซมอน จะไม่เห็นด้วยกับมนุษย์เศรษกิจ และได้เสนอแนะมนุษย์การบริหารแทนด้วยความมีเหตุผลที่มีขอบเขตและความพอใจของการตัดสินใจ
มนุษย์เศรษฐกิจจะถูกใช้ภายในวิถีทางคลาสสิคของการตัดสินใจ มันจะเป็นแนวคิดของการตัดสินใจภายใต้ความแน่นอน มนุษย์เศรษฐกิจจะทำการตัดสินใจอย่างมีเหตุผลสมบูรณ์
พวกเขาจะรับรู้ทางเลือกที่แตกต่างกันอย่างสมบูรณ์และผลลัพธ์ของแต่ละทางเลือกสามารถถูกระบุ ดังนั้นทางเลือกที่มีผลลัพธ์ที่ดีที่สุดจะถูกเลือก พวกเขาจะไม่มีข้อจำกัดของการรวบรวมข้อมูลและการประมวลข้อมูล

เฮอร์เบิรต ไซมอน ผู้ชนะรางวัลโนเบิ้ลทางเศรษฐศาสตร์ ได้มีส่วนช่วยอย่างสำคัญภายในสาขาวิชาการบริหาร โดยเฉพาะพฤติกรรมทางการบริหารและการตัดสินใจ การมีส่วนช่วยที่สำคัญของเฮอร์เบิรต ไซมอนต่อการบริหาร
จะมีอยู่ห้าอย่างคือ 1 แนวคิดขององค์การ 2 การตัดสินใจ 3 ความมีเหตุผลที่มีขอบเขต 4 มนุษย์การบริหาร 5 การสื่อสารขององค์การ
เฮอร์เบิรต ไซมอน ได้โจมตีสำนักการบริหารสมัยเดิม เขาได้พิจารณาหลักการบริหารของเฟรดเดอริค เทเล่อร์ เฮนรี่ ฟายอล และลินแดลล์ เออร์วิค และพบว่ามันจะคลุมเครือและขัดแย้งกัน เขาได้อธิบายหลักการบริหารเหล่านี้ว่าเป็นสุภาษิต สโลแกน และความเชื่อ
ภายในบทความ The Proverbs of Administration ของเฮอร์เบิรต ไซมอน เขาได้เริ่มต้นระบุสิ่งที่เขาได้อธิบายเป็น หลักการบริหารที่ยอมรับ หลักการบริหารเหล่านี้ได้ระบุว่าประสิทธิภาพทางการบริหารจะเพิ่มสูงขึ้นโดยการแบ่งงานกันทำเฉพาะด้าน การมีผู้บังคับบัญชาคนเดียว ขนาดของการควบคุมที่จำกัด ต่อจากนั้นเขาได้เข้าไปสู่ตัวอย่างรายละเอียดของหลักการบริหารแต่ละข้อจะถูกทดทดสอบภายสถานการณ์ทางการบริหารโลกแห่งความเป็นจริงอย่างไรเพื่อความมีเหตุผล เขาได้ใช้การวิเคราะห์เชิงวิจารณ์กับหลักการบริหารแต่ละข้อ การเริ่มต้นด้วยการแบ่งงานกันทำเฉพาะด้าน เขาได้อธิบายการแบ่งงานกันทำเฉพาะด้านเป็นความเรียบง่ายที่หลอกลวง และได้อธิบายว่าปัญหารากฐานของการแบ่งงานกันทำเฉพาะด้านคือ การแบ่งงานกันทำเฉพาะด้านจะคลุมเครือ เขาได้นำผู้อ่านที่จะพิจารณาว่าการแบ่งงานกันทำเฉพาะด้านไม่ได้ช่วยเหลืออะไรเลย เพื่อการตัดสินใจว่าการแบ่งงานกันทำเฉพาะด้านอย่างไรที่จะเพิ่มประสิทธิภาพ
เมื่อมาถึงการมีผู้บังคับบัญชาคนเดียว เฮอร์เบิรต ไซมอน ชี้ว่าหลักการบริหารข้อนี้จะไม่สอดคล้องกับหลักการแบ่งงานกันทำเฉพาะด้าน ถ้าใช้หลักการแบ่งงานกันทำเฉพาะด้าน ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านควรจะคอยดูเพื่อการตัดสินใจ ไม่ใช่บุคคลภายในการบังคับบัญชา ตามที่หลักการผู้บังคับบัญชาคนเดียวกำหนดไว้
สุภาษิตข้อนี้ต้องการให้บุคคลไม่ควรจะมีผู้บังคับบัญชาหลายคนที่เขาจะต้องรับคำสั่ง แต่กระนั้นถ้าการมีผู้บังคับบัญชาคนเดียวได้ถูกใช้อย่างเข้มงวด เราจะขาดประสิทธิภาพภายในสถานการณ์ที่ต้องการความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านหลายอย่าง ตัวอย่างเช่น นักบัญชี จะไม่รับฟังคำสั่งจากแผนกการเงินเกี่ยวกับทางด้านเทคนิค เพราะว่าแผนกการเงินไม่ใช่ผู้บังคับบัญชา
เนื่องจากหัวหน้าคนงานเป็นส่วนหนึ่งของการบริหารการผลิต และเป็นคนงานระดับสูงสุด เพื่อที่จะปรับปรุงคุณภาพของการควบคุม ณ ระดับหัวหน้าคนงาน เฟดเดอริค เทเล่อร์ ได้พัฒนาแนวคิดของการเป็นหัวหน้าคนงานตามหน้าที่ขึ้นมา ตามแนวคิดนี้ เราจะมีผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านหลายคนควบคุมคนงาน หัวหน้าคนงานตามหน้าที่เป็นเทคนิคการบริหารอย่างหนึ่งที่ได้กระจายหน้าที่ของหัวหน้าคนงานของอุตสาหกรรมดั้งเดิม เฟดเดอริค เทเลอร์ มองว่าเราได้คาดหวังมากเกินไปที่จะให้บุคคลเดียวเป็นผู้เชี่ยวชาญภายในทุกด้านของการเป็นหัวหน้าคนงาน
เฟดเดอริค เทเลอร์ ได้เสนอแนะหัวหน้าคนงานตามหน้าที่แปดคน แยกเป็นหน้าที่การวางแผนสี่คนคือ บัตรคำแนะนำ เวลาและต้นทุน การกำหนดตารางเวลา และการรักษาระเบียบวินัย และหน้าที่การผลิตสี่คนคือ การควบคุมกลุ่มคนงาน การซ่อมแซม ความเร็วของการผลิต และการควบคุมคุณภาพ
เฮอรเบิรต ไซอนได้แสดงความขัดแย้งของหลักการขนาดของการควบคุม เขาได้อธิบายทั้งการเพิ่มและการลดภายในขนาดของการควบคุมสามารถเพิ่มหรือลดประสิทธิภาพภายในองค์การอย่างไร
ประสิทธิภาพทางการบริหารจะเพิ่มสูงขึ้นโดนการจำกัดขนาดของการควบคุม แต่ประสิทธิภาพทางการบริหารจะเพิ่มสูงขึ้นโดยการรักษาจำนวนระดับองค์การให้น้อยที่สุดด้วย สุภาษิตข้อนี้จะขัดแย้งกับสุภาษิตข้ออื่น การจำกัดขนาดของการควบคุมจะสร้างความล่าช้าเมื่อระดับองค์การเพิ่มเข้ามา การเพิ่มขนาดของการควบคุมเลยพ้นจุดหนึ่งจะทำให้อำนาจหน้าที่ของผู้บริหารอ่อนแอลง ดังนั้นขนาดของการควบคุมที่เหมาะสมจะอยู่ตรงไหน สุภาษิตข้อนี้ไม่สามารถตอบคำถามที่สำคัญนี้ได้
เฮอร์เบิรต ไซมอน ได้วิจารณ์คำพูดซ้ำซากของเฮนรี่ ฟายอล และสมมุติฐานมนุษย์เศรษฐกิจของเฟดเดอริค เทเลอร์ เขาได้เสนอแนะมนุษย์การบริหาร
ที่แสวงหาผลประโยชน์ตัวเองของเขาแต่มักจะไม่รู้ว่ามันคืออะไร เขาจะรับรู้ทางเลือกของการตัดสินใจที่เป็นไปได้บางอย่างเท่านั้น และเต็มใจจะยุติเพื่อทางแก้ปัญหาที่เพียงพอ แทนการค้นหาทางแก้ปัญหาที่ดีที่สุดอยู่ต่อไป
เฮอร์เบิรต ไซมอน ได้วิจารณ์แนวคิด POSDCORB ของลูเธอร์ กูลิค และลินเดลล์ เออร์วิค เป็นการอธิายการบริหารที่ง่ายจนเกินไป การวิจารณ์ของเขาส่วนใหญ่จะอยู่ที่ขนาดของการควบคุมและการมีผู้บังคับบัญชาคนเดียว
ลูเธอร์ กูลิค และลินเดลล์ เออร์วิค ได้สร้างแนวคิด POSDCORB ของพวกเขาจากหลักการบริหารสิบสี่ข้อก่อนหน้านี้ของเฮนรี่ ฟายอล พวกเขาได้นำเสนอ POSDCORB ภายในเอกสารทางการบริหาร Notes on the Theory of Organization พิมพ์เมื่อ ค.ศ 1937 POSDCORB จะเป็นอักษรย่อที่หมายถึงการวางแผน การจัดองค์การ การจัดหาบุคคล การสั่งการ การประสานงาน การรายงาน และการงบประมาณ

ฮาโรลด์ คูนทซ์ ได้แยกทฤษฎีการบริหารเป็นสำนักการบริหารหกสำนัก
1 สำนักทางกระบวนการบริหาร
สำนักการบริหารนี้มองการบริหารเป็นกระบวนการของการทำงานให้บรรลุความสำเร็จโดยบุคคลภายในกลุมที่ก่อตั้งขึ้นมา การมุ่งที่การค้นหาหน้าที่ของผู้บริหาร สาระสำคัญของสำนักการบริหารนี้คือ กระบวนการบริหาร บิดาของสำนักทางกระบวนการบริหารคือ เฮนรี่ ฟายอล นักบริหารชาวฝรั่งเศส เขาเป็นบุคคลแรกที่ได้ระบุหน้าที่ของผู้บริหาร การบริหารสามารถประยุกต์ใช้ได้โดยทั่วไปกับองค์การทุกประเภท ผู้บุกเบิกคนอื่นของสำนักการบริหารนี้ได้แก่ เจมส์ มูนนี่ย์ ลินเดลล์ เออร์วิค และฮาโรลด์ คูนท์ กระบวนการบริหารจะประกอบด้วยหน้าที่การบริหารสี่อย่างคือ การวางแผน การจัดองค์การ การนำ และการควบคุม ภายในสถานการณ์ทางการบริหารทุกอย่าง สำนักการบริหารนี้ได้พัฒนาหลักการบริหารบางอย่างขึ้นมา หลักการบริหารเหล่านี้สามารถประยุกต์ใช้ได้โดยทั่วไปกับองค์การทุกประเภท
2 สำนักทางประสยการณ์
สำนักการบริหารนี้มองการบริหารเป็นการศึกษาประสบการณ์ในอดีตของผู้บริหาร การวิเคราะห์ประสบการณ์ของผู้บริหารที่บรรลุความสำเร็จและความผิดพลาดของผู้บริหารที่ล้มเหลวจากกรณีศึกษาสามารถเรียนรู้ว่าเราจะบริหารอย่างไรได้ ผู้บุกเบิกของสำนักการบริหารนี้คือ เอิรนเนสท์ เดลล์
ลินเดลล์ เออร์วิค และเจมส์ มูนนี่ย์ ฮาโรลด์ คูนซ์ ได้กล่าวถึงวิธีการศึกษาแบบเปรียบเทียบของเอิรนเนสท์ เดล นักวิชาการจากมหาวิทยาลัยฮาร์วารฺด
ว่าเป็นตัวอย่างที่เกี่ยวพันกับการศึกษาและการวิเคราะห์กรณีศึกษา เนื่องจากสำนักการบริหารทางประสบการณ์จะมุ่งที่กรณีศึกษาของการบริหาร เราได้เรียกสำนักการบริหารนี้ว่า สำนักทางกรณีศึกษาด้วย
3 สำนักทางพฤติกรรมมนุษย์
สำนักการบริหารนี้มองว่าพฤติกรรมของมนุษย์จะเป็นจุดรวมของการบริหาร ไม่ได้มองการบริหารอย่างเข้มงวดว่าเป็นกระบวนทางเทคนิค ผู้บุกเบิกที่สำคัญของสำนักทางพฤติกรรมมนุษย์คือ เอลตัน เมโย ดักกลาส แมคเกรเกอรฺ อับราฮัม มาสโลว์ และเคียธ เดวิส
สำนักการบริหารนี้มีต้นกำเนิดมาจากการวิจัยของเอลตัน เมโย จากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด การวิจัยได้ถูกดำเนินการ ณ โรงงานฮอร์ธอรน บริษัทเวสเทิรน อีเล็คทริค การวิจัยครั้งแรกที่ได้ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยทางสังคมและประสิทธิภาพ ต่อมานักวิจัยได้มุ่งที่การประยุกต์ใช้จิตวิทยาและสังคมวิทยา เพื่อที่จะทำความเข้าใจพฤติกรรมองค์การมากขึ้น ขบวนการพฤติกรรมศาสตร์ได้ถูกมองว่าเป็นการพัฒนาต่อไปอีกของขบวนการมนุษยสัมพันธ์
เนื่องจากการบริหารคือการทำงานให้บรรลุความสำเร็จโดยบุคคล ผู้บริหารต้องเข้าใจพฤติกรรมของบุคคลและมนุษยสัมพันธ์ภายในบริบทของกลุ่มงานและองค์การ การจูงใจ ความเป็นผู้นำ การสื่อสาร การบริหารแบบมีส่วนร่วม และพลวัตรของกลุ่มคือแกนของสำนักการบริหารนี้
4 สำนักทางระบบสังคม
สำนักการบริหารนี้มองว่าการบริหารเป็นระบบสังคมหนึ่ง หนังสือ Organization ของมาร์ซ และไซมอน ได้ถูกใช้เป็นตัวอย่าง ของสำนักการบริหารนี้อยู่เสมอ เชสเตอร์ บาร์นาร์ด คือบิดาของสำนักการบริหารทางระบบสังคม เขาได้พิจารณาความสัมพันธ์ระหว่างกันภายในองค์การ และได้พัฒนาแนวคิดขององค์การที่เป็นทางการขึ้นมา การบริหารเป็นระบบของความร่วมมือ บุคคลสามารถสื่อสารระหว่างกัน และเต็มใจที่จะมีส่วนช่วยต่อการบรรลุเป้าหมายร่วมกัน
การบริหารเป็นระบบสังคมอย่างหนึ่ง ระบบของความสัมพันธ์ทางวัฒนธรรม องค์การที่เป็นทางการจะแสดงให้เห็นความสัมพันธ์ทางวัฒนธรรมของกลุ่มทางสังคมทำงานภายในองค์การ บุคคลที่ทำงานด้วยกันภายในกลุ่มย่อมจะมีบรรทัดฐานและค่านิยมของพวกเขาเอง ความร่วมมิอและจิตวิญญานของทีมท่ามกลางสมาชิกของกลุ่มจะจำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์การ ผู้บริหารจะต้องสร้างความสอดคล้องระหว่างเป้าหมายขององค์การและเป้าหมายของกลุ่ม
ผู้บริหารทุกคนดำเนินงานอยู่ภายในระบบสังคม และองค์การจะเจริญรุ่งเรืองได้ถ้าความต้องการทางสังคมได้ถูกรับรู้และตองสนองจากผู้บริหาร สำนักทางระบบสังคมจะยึดกับความสำคัญ
ของการศึกษาทางสังคมวิทยา ดังนั้นพวกเขามักจะมองข้ามแนวคิดและหลักการทางการบริหารหลายอย่างที่มีความสำคัญต่อผู้บริหาร
5 สำนักทางทฤษฎีการตัดสินใจ
สำนักการบริหารนี้มองว่าการบริหารอยู่ที่การตัดสินใจ การกระทำของผู้บริหารคือผลลัพธ์จากการตัดสินใจของพวกเขา การเลือกอย่างมีเหตุผลท่ามกลางทางเลือกของการกระทำที่แตกต่างกัน ผู้บริหารคือผู้ตัดสินใจและผู้แก้ปัญหา ผู้บุกเบิกของสำนักทางการตัดสินใจคือ เชสเตอร์ บาร์นารด เจมส์ มาร์ช และเฮอร์เบิรต ไซมอน การบริหารเป็นกระบวนการของการตัดสินใจ และบุคลิกภาพและพฤติกรรมของผู้ตัดสินใจ และคุณภาพของการตัดสินใจจะเป็นปัจจัยสำคัญที่สุดต่อการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์การ
6 สำนักทางคณิตศาสตร์
สำนักการบริหารนี้มองว่าการบริหารเป็นระบบของโมเดลทางคณิตศาสตร์และกระบวนการ ถ้าการบริหารเป็นกระบวนการที่มีเหตุผลแล้ว การบริหารสามารถแสดงเป็นถ้อยคำทางสัญลักษณ์และความสัมพันธ์ทางคณิตศาสตร์ได้ เราสามารถใช้การจำลองสถานการณ์ทางคณิตศาสตร์สร้างข้อแก้ปัญหาทางการบริหารได้อย่างมีประสิทธิภาพ ผู้บุกเบิกของสำนักทางคณิตศาสตร์ เช่น เฟดเดอริค เทเล่อร์ แฟรงค์ กิลเบรธ และโจล ดีน ได้ใช้วิธีการเชิงปริมาณพัฒนาโมเดลของการตัดสินใจและปัญหาที่หลากหลายเกี่ยวพันกับการบริหารองค์การ ฮาโรลด์ คูนท์ ได้เรียกสำนักทางคณิตศาสตร์ว่า สำนักทางการวิจัยปฏิบัติการ โดยปรกติสำนักทางการวิจัยปฏิบัติการจะใช้คอมพิวเตอร์วิเคราะห์ทางเลือก ทฤษฎีเกม การโปรแกรมแบบเส้นตรง และทฤษฎีการรอคอย จะเป็นวิธีการเชิงปริมาณเหล่านี้ ผู้บริหารจะมุ่งการแก้ปัญหาด้วยการใช้เครื่องมือทางคณิตศาสตร์ ปัจจัยที่แตกต่างกันของการบริหารจะถูกคำนวณและแสดงด้วยโมเดล เช่น สมการ เราสามารถใช้สมการแก้ปัญหาด้วยการใช้วิธีการทางคณิตศาสตร์ได้ ปัญหาทางการบริหารสามารถอธิบายด้วยโมเดลทางคณิตศาสตร์