นีล อาร์มสตรอง กล่าวว่า “ก้าวเล็กเพื่อมนุษย์คนหนึ่ง แต่เป็นก้าวกระโดดที่ยิ่งใหญ่เพื่อมนุษยชาติ”
นีล อาร์มสตรอง กล่าวว่า “ก้าวเล็กเพื่อมนุษย์คนหนึ่ง แต่เป็นก้าวกระโดดที่ยิ่งใหญ่เพื่อมนุษยชาติ”
เเนวคิดเคียวเซของญี่ปุ่น ได้ถูกอภิปรายและประยุกต์ใช้ภายในวิถีทางที่หลากหลายแก่หลายรุ่นภายในญี่ปุ่น เคียวเซได้กลายเป็นแนวคิดที่คุ้นเคยมากขึ้นเท่านั้นภายในโลกที่จะอธิบายทำไมองค์การธุรกิจควรจะมุ่งที่หลายผู้มีส่วนได้เสีย ภายในการตีความนี้ เคียวเซได้พบวิถีทางของมันไปสู่กระเเสหลักของความรับผิดชอบของบริษัทและโครงการจริยธรรมทั่วโลก เรามีการเชื่อมโยงทางประวัติศาสตร์ระหว่างหลักการปรัชญาขงจื้อรากฐานของเคียวเซ และการปรับและการยุกต์ใชัของเคียวเซกับญี่ปุ่นศตวรรษที่สิบหก
เคียวเซ ได้กลายเป็นความหมายเดียวกับแนวคิดความรับผิดชอบของบริษัท
การตัดสินใจอย่างมีจริยธรรม และการบรรลุผู้มีส่วนได้เสียสูงสุด การประยุกต์ใช้ของธุรกิจสมัยใหม่ของเคียวเซสามารถย้อนหลังไปยังความคิดของขงจื้อโบราณได้ อุดมการณ์เชื่อมโยงกับลัทธิขงจื้อเป็นเครื่องมือภายในการสร้าง
จรรยาบรรณธุรกิจของญี่ปุ่นระหว่างต้นศตวรรษที่สิบเจ็ด จรรยาบรรณเฉพาะ
ถูกเรียกว่า ชูซู คิยากุ
ภายในญี่ปุ่นความรับผิดชอบทางสังคมของบริษัท – ซีเอสอาร์เป็นทั้งแนวคิดใหม่และเก่า ความคิดเริ่มแรกสุดอยู่บนความรับผิดชอบของการเป็นพ่อค้าสามารถถูกพบภายในเอกสารรู้จักกันเป็น “Shuchu Kiyaku” รากฐานอยู่ภายในปรัชญาขงจื้อโบราณ Shichu Kiyaku เขียนโดยครอบครัวพ่อค้าที่มั่งคั่งหนึ่ง
ภายในช่วงโตคูกาวาต้นศตวรรษที่ 17 เป็นหลักการนำทางที่จะดำเนินการค้าต่างประเทศที่เหมาะสมอย่างไร โดยสาระสำคัญชูชู คิยากุ กล่าวว่า การค้าสามารถถูกดำเนินการไม่เพียงแค่ประโยชน์ของตัวบุคคลหนึ่งเอง แต่เพื่อประโยชน์ของบุคคลอื่นด้วย
อิชิ ชิบาซูวา ผู้ก่อตั้งทุนนิยมญี่ปน ระหว่างช่วงเมจิ และผู้ก่อตั้งตลาดหุ้นญี่ปุ่นด้วย ได้นำเสนอความคิดของเขาภายในหนังสือชื่อ “Compatibility between the Analects of Confucius and the abacus” เขาได้ให้เหตุผลว่ากิจกรรมธุรกิจ – ใช้ลูกคิด ต้องถูกดำเนินการบนพื้นฐานมาตรฐานศีลธรรมที่สูง – ดูคำสอนของขงจื้อ
เมื่อไม่นานมานี้อุดมการณ์เชื่อมโยงกับเคียวเซ ได้ถูกพบภายในวิถีทางของมันเข้าไปสู่กระแสหลักของซีเอสอาร์และการอภิปรายทางจริยธรรมทั่วโลก
สี่ร้อยปีก่อนที่คำผสมอีเอสจี ได้ถูกสร้างเมื่อ ค.ศ 2004 พัฒนากรอบความ
คาดหวังล้อมรอบผลกระทบของสิ่งแวดล้อม สังคม และบรรษัทภิบาลของบริษัท เอกสารญี่ปุ่นจากช่วงเวลาโตคูกาวากระตุ้นบริษัทที่จะคิดเลยพ้นจากกำไร ชูซู คิยากุ – จรรยาบรรณ ระบุว่ากิจกรรมการค้า ไม่ควรจะถูกดำเนินการเพื่อประโยชน์ของธุรกิจอย่างเดียว แต่เพื่อประโยชน์ของสังคมด้วย มันเป็นความเชื่อที่ยั่งยืนภายในวัฒนธรรมบริษัทของญี่ปุ่น สนับสนุนโดยเครือข่าย
ที่เข้มแข็งของความสัมพันธ์หลายผู้มีส่วนได้เป็นศตวรรษ
ปัจจุบันนี้หลายบริษัทญี่ปุ่นสร้างข้อผูกพันต่อชุมชนรายรอบและสังคมที่กว้างขึ้นของพวกเขา การให้สัญญาการจ้างงานตลอดชีวิต การผลิตที่ตะหนักทางสิ่งแวดล้อม ผลิตภัณฑ์ที่มุ่งลูกค้า และความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์ ถ้อยคำ
อีเอสจี ถูกสร้างครั้งแรกภายในการศึกษาที่สำคัญชื่อ “Who Cares Wins” ปัจจุบันนี้การลงทุนอีเอสจีถูกประมาณไว้มากกว่า 20 ล้านล้านเหรียญ ภายในทรัพย์สินภายใต้การจัดการ การลงทุนอีเอสจีเป็นกลยุทธ์การลงทุนใดก็ตาม
ที่ใช้ปัจจัยเหล่านี้บางตัวหรือทุกตัว – สิ่งแวดล้อม สังคม บรรษัทภิบาล
ภายในการพิจารณาเมื่อสร้างพอร์ตการลงทุนของเรา โดยทั่วไปการลงทุน
อีเอสจีถูกใช้แทนกับการลงทุนรับผิดชอบทางสังคม – เอสอาร์ไอ และการลงทุนผลกระทบ
เราได้มองเห็นข่าวเรื่องราวผลกระทบทำลายล้างของการเปลี่ยนแปลง
ภูมิอากาศต่อโลก อุณหภูมิที่สูงขึ้นทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงกระเเสน้ำ และ
พื้นที่หลายเเห่งเผชิญกับความเสี่ยงภัยของน้ำท่วม เมื่อโลกกัำลังดิ้นรนที่จะค้นหาข้อแก้ปัญหา กลุ่มได้เริ่มต้นกดดันต่อภาคการเงินกระทำภายในส่วนของพวกเขา อุตสาหกรรมการเงินยึดอำนาจมาก เพราะว่าพวกเขาควบคุมเงินทุนจำนวนมาก ดังนั้นภายในการตอบสนอง พวกเขาได้เสนอการลงทุนอีเอสจี –
สิ่งเเวดล้อม สังคม บรรษัทภิบาล เป็นข้อแก้ปัญหา โดยสรุปการลงทุนอีเอสจี
เป็นรูปแแบบหนึ่งของการลงทุนผลกระทบตรงที่ลำดับความสำคัญของผลตอบแทนทางการเงินเคียงข้างผลกระทบของบริษัทต่อสิ่งแวดล้อม สังคม และบรรษัทภิบาล ดังนั้นเรามีเกณฑ์สามอย่างที่ถูกใช้ประเมินบริษัทเพื่อการลงทุนอีเอสจี
*สิ่งแวดล้อม บริษัทมีผลกระทบอะไรสิ่งแวดล้อม เช่น คารบอนฟุตพริ้นท์ของบริษัท การปล่อยก้าซเรือนกระจก การใช้และการรักษาน้ำ การใช้พลังงานนำกลับมาใช้ใหม่
*สังคม บริษัทปรับปรุงผลกระทบทางสังคมของพวกเขาอย่างไร ทั้งภายในบริษัทและภายในชุมชุนที่กว้าง ผลกระทบต่อบุคคล ลูกค้า ซัพพลายเออร์ และชุมชนของบริษัท เช่น การปฏิบัติต่อบุคคลและค่าตอบแทน การบริการลูกค้า และการเสาะหาลูกโซ่อุปทานอย่างมีจริยธรรม
*บรรษัทภิบาล คณะกรรมการบริษัทและผู้บริหารของบริษัทขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงทางบวกอย่างไร บรรษัทภิบาลมีทั้งค่าตอบแทน โบนัส และสิทธิพิเศษของผู้บริหาร
เคียวเซ สามารถแปลตามตัวอักษรเป็นภาษาอังกฤษจากตัวอักษรญี่ปุ่นสองตัว หมายถึงการทำงานด้วยกัน – “เคียว” และชีวิต – “เซ” จากรากภาษาอังกฤษเหล่านี้ ทีรูยาสุ มูราคามิ ได้อธิยายเคียวเซ เป็นการมีชีวิตอย่างร่วมมือ หรือ
ซิมไบโอซิส –
การอยู่ร่วมกันของสิ่งมีชีวิตสองชนิด การแปลตามตัวอักษรนี้ได้ถูกขยายกว้างขึ้นภายในหลายวิถีทางเป็นบุคคลและบริษัทพยายามประยุกต์ใช้หลักการที่รวมอยู่ภายในแนวคิด
เคียวเซมีรากฐานเริ่มแรกภายในวิทยาศาสตร์ ทีรูยาสุ มูราคามิ กล่าวว่า ถ้อยคำเคียวเซ – ซิมไบโอซีส ต้นกำเนิดมาจากนิเวศวิทยา ที่จริงแล้วสาขาวิทยาศาสตร์นี้ ได้ทุ่มเทความสนใจอย่างมากต่อคำถามของการแข่งขันและความร่วมมือระหว่างสายพันธุ์ ได้ให้กรอบข่ายแนวคิดที่มีประโยชน์ต่อการมอง ณ วิถีทางพื้นฐานของกิจกรรมบริษัท จนกระทั่งศตวรรษที่ยี่สิบแนวคิดของเคียวเซ ได้เริ่มต้นถูกประยุกต์ใช้ที่จะอธิบายสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ
การประยุกต์ใช้เริ่มแรกของเคียวเซอย่างหนึ่งต่อชีวิตของบริษัทได้ถูกพิมพ์เมื่อ ค.ศ 1991 โดยกาอิชิ ฮิไรวา ประธานกรรมการของโตเกียว อิเล็คทริค
พาวเวอร์ เขาเสนอแนะว่าธุรกิจญี่ปุ่นควรจะแสวงหาความสัมพันธ์ทางซิมไบ
โอซีสภายในชุมชนระหว่างประเทศ ภายในญี่ปุ่นตัวมันเอง และภายในพลเมืองแต่ละคน เขารู้สึกว่าสิ่งนี้ควรจะเป็นการตอบสนองอย่างมีสุขภาพต่อบรรยากาศธุรกิจที่ปรากฏขึ้นระหว่าง ค.ศ1980
ภายในเวลาเดียวกัน ริวชาบูโร คากุ ประธานกรรมการของแคนนอน มองเห็นความสำเร็จของการแนะนำเคียวเซภายในโครงสร้่างบริษัทของแคนนอน ภายใน ค.ศ 1987 ผมได้แนะนำแนวคิดของเคียวเซ ด้วยการผสมผสานความเป็นผู้นำทางเทคโนโลยีของแคนนอนกับความเชื่อว่าเราสามารถทำงานกับบุคคลอื่นที่จะปรับปรุงโลก ริวชาบูโร คากุ นิยามเคียวเซ เป็นจิตวิญญานของ
ความร่วมมือ บุคคลและองค์การมีชีวิตและทำงานด้วยกันเพื่อผลประโยชน์ร่วมกัน บริษัทที่ปฏิบัติเคียวเซสร้างความสัมพันธ์ที่สามัคคีกับลูกค้า ซัพพลายเออร์ คู่แข่งขัน รัฐบาล และสิ่งแวดล้อมธรรมชาติ
ริวชาบูโร คากุ ได้กล่าวว่ารากฐานต้นกำเนิดของเคียวเซประยุกต์ใช้กับชีวิตบริษัทสามารถย้อนรอยไปยังนักวิชาการขงจื้อต้นศตวรรษที่สิบเจ็ด พ่อค้าญี่ปุ่นที่บรรลุความสำเร็จรวมทีมกับนักวิชาการขงจื้อ – ฟูจิวารา ไซกะ และพัฒนากลุ่มแนวทางเรียกว่า ชูชู คิยากุ แนวทางได้ระบุว่า การค้าต้องถูกดำเนินการไม่เพียงแค่เพื่อประโยชน์ของบุคคลหนึ่งเอง แต่เพื่อประโยชน์ของบุคคลอื่นด้วย ข้อกำหนดได้กล่าวว่าทั้งที่ความแตกต่างภายในสีผิวและวัฒนธรรม หุ้นส่วนการค้าควรจะถูกมองอย่างเท่าเทียมกัน
ภายในความรู้สึกโดยทั่วไปมากขึ้น เคนเนธ กูดพาสเตอร์ ได้กล่าวว่า เคียวเซ นำเราเลยพ้นจากการคิดทางธุรกิจสมัยเดิม – ตลาดและกฏหมาย ไปสู่ความทะเยอทะยานที่ครอบคลุมเพื่อความสุข ความยุติธรรม และความร่วมมือ
ริวชาบูโร คากุ กล่าวว่า เรามีห้าระยะของเคียวเซบริษัท การเดินทางของเคียวเซเริ่มต้นโดยการวางรากฐานธุรกิจอย่างเข้มแข็ง และจบลงภายในการเจรจาทางการเมืองเพื่อการเปลี่ยนแปลงโลก กระบวนการคล้ายคลึงกับการสร้างพีระมิดที่ความเแข็งแรงของแต่ละชั้นอยู่กับความแข็งเเรงของชั้นก่อน
ระยะที่ 1 การอยู่รอดทางเศรษฐกิจ
บริษัทภายในระยะนี้ทำงานที่จะรักษากระเเสของกำไรที่คาดคะเนได้ และสร้างตำแหน่งตลาดที่เข้มแข็งภายในอุตสาหกรรม พวกเขามีส่วนช่วยสังคมโดยการสร้างผลิตภัณฑ์ที่ต้องการ การซื้อวัตถุดิบผลิตภายในท้องที่ และการว่าจ้างบุคคลทำงาน แต่กระนั้นภายในการดำเนินการเป้าหมายธุรกิจ บริษัท
มักจะหาประโยชน์จากบุคคลของพวกเขา และสร้างปัญหาแรงงาน ตัวอย่างเช่น ผมรู้สึกว่าบริษัทอเมริกันบางบริษัทมุ่งกำไรเกินไป เมื่อพวกเขาปลดคนงานที่จะเพิ่มกำไร และในขณะเดียวกันจ่ายโบนัสที่สูงแก่ซีอีโอของพวกเขา ไม่มีอะไรผิดกับสิ่งจูงใจกำไรเพื่อตัวเอง แม้แต่บริษัทภายในระยะต่อมาของเคียวเซต้องเพิ่มกำไร แต่การทำกำไรเป็นการเริ่มต้นของความผูกพันของบริษัทเท่านั้น เมื่อบริษัทเจริญเติบโตเต็มที่ ธุรกิจต้องเข้าใจว่าพวกเขามีบทบาทภายในสภาพแวดล้อมโลกที่กว้างใหญ่
ระยะที่ 2 การร่วมมือกับแรงงาน
ึ บริษัทเข้าไปสู่ระยะที่สองของเคียวเซ เมื่อผู้บริหารและบุคคลเริ่มต้นที่จะ
ร่วมมือระหว่างกัน แต่ละบุคคลสร้างความร่วมมือเป็นส่วนหนึ่งของจรรยาบรรณการทำงานของเขาเอง เมื่อสิ่งเหล่านี้ได้เกิดขึ้น ผู้บริหารและเเรงงานได้เริ่มต้นที่จะมองเห็นระหว่างกันเป็นความสำคัญต่อความสำเร็จของบริษัท สองข้างอยู่ภายในเรือลำเดียวกัน การร่วมโชคชะตาเดียวกัน วิถีทางนี้นิยมแพร่หลายภายในญี่ปุ่น ตรงที่บริษัทมีชื่อเสียงกับความผูกพันของพวกเขาต่อเงินเดือน โบนัส และการฝึกอบรม ดังเป็นระยะที่สำคัญ ระยะนี้ของเคียวเซ
สามารถกลายเป็นมุ่งภายในเกินไป จนมันได้กระทำน้อยลงที่จะเเก้ปัญหาภายนอกบริษัท
ระยะที่ 3 การร่วมมือกับภายนอกบริษัท
บริษัทเข้าไปสู่ระยะที่สามของเคียวเซ เมื่อบริษัทร่วมมือกับกลุ่มภายนอก เช่น ลูกค้า และซัพพลายเออร์ ลูกค้าถูกปฏิบัติอย่างเคารพและตอบแทนด้วยความจงรักภักดี ซัพพลายเออร์ได้รับการสนับสนุนทางเทคนิค และตอบแทนด้วยการจัดส่งวัตถุดิบคุณภาพสูงตามเวลา คู่เเข่งขันถูกเชิญเข้ามาภายในข้อตกลงของการเป็นหุ้นส่วนและการลงทุนร่วม ทำให้เกิดกำไรที่สูงขึ้นต่อทั้งสองฝ่าย กลุ่มชุมชนได้กลายเป็นหุ้นส่วนภายในการแก้ปัญหาท้องที่ ไม่จำเป็นต้องพูด การสร้างหุ้นส่วนเคียวเซเพื่อผลประโยชน์ร่วมกัน แตกต่างอย่างมากจากการสร้างคาร์เทลและการจำกัดราคา บริษัท ณ ระยะนี้เข้าใจว่ากระเเสน้ำขึ้นยกเรือทุกลำ พวกเขารู้ว่าโดยการค้นหาวิถีทางที่จะร่วมมือกับลูกค้า ซัพพลาย
เออร์ และชุมชน พวกเขากำลังช่วยเหลือทุกกลุ่ม
ระยะที่ 4 การเคลื่อนไหวทั่วโลก
เมื่อบริษัทเริ่มต้นการดำเนินธุรกิจขนาดใหญ่ภายในต่างประเทศ พวกเขาพร้อมที่จะเข้าไปสู่ระยะที่สี่ของเคียวเซ ด้วยการร่วมมือกับบริษัทต่างประเทศ บริษัทใหญ่ไม่เพียงแต่สามารถสร้างฐานของหน่วยธุรกิจของพวกเขาเท่านั้น แต่สามารถจัดการความไม่สมดุลโลกด้วย ตัวอย่างเช่น บริษัทสามารถช่วยลด
ความขัดแย้งทางการค้าโดยการสร้างโรงงานผลิตภายในประเทศที่พวกเขา
มีการค้าเกินดุล ด้วยการสร้างศูนย์ อาร์ แอนด์ ดี ภายในต่างประเทศ บริษัทสามารถฝึกอบรมนักวิทยาศาสตร์และวิศวกรท้องที่ภายในการวิจัยที่ล้ำหน้า
ด้วยการฝึกอบรมคนงานท้องที่ และเเนะนำความรู้ใหม่แก่พวกเขา บริษัทสามารถปรับปรุงมาตรฐานการดำรงชีวิตของบุคคลภายในประเทศยากจนได้
ระยะที่ 5 รัฐาบาลเป็นหุ้นส่วนเคียวเซ
เมื่อบริษัทสร้างเครือข่ายทั่วโลกของหุ้นส่วนเคียวเซ พวกเขาพร้อมที่จะเข้าไปสู่ระยะที่ห้า บริษัทระยะที่ห้าหาได้ยากมาก ภายใต้อำนาจและความมั่งคั่งของพวกเขา บริษัทระยะที่ห้ากระตุ้นรัฐบาลของประเทศทำงานไปสู่การแก้ไขความไม่สมดุลของโลก บริษัทอาจจะผลักดันรัฐบาลเพื่อการออกกฏหมายมุ่งที่การลดมลภาวะ หรือพวกเขาอาจจะเสนอแนะการยกเลิกข้อกำหนดการค้าที่ล้าสมัย ความร่วมมือนี้ค่อนข้างแตกต่างจากการเป็นหุ้นส่วนสมัยเดิมระหว่างธุรกิจและรัฐบาล บริษัทที่มีพลังใช้รัฐบาลของพวกเขาเอง เพื่อที่จะช่วยเหลือภายในข้อตกลงทางการค้า หรือเพื่อเงินช่วยเหลือพิเศษและภาษีสินค้านำเข้า
บุคคลหลายคนวิจารณ์แนวคิดของเคียวเซต่ออุดมการณ์และทฤษฎีเกินไปที่จะใช้ปฏิบัติ ดังนั้นริวชาบูโร คากุ ซีอีโอ ต้องการแสดงมันบรรลุความสำเร็จต่อเราอย่างไร ณ แคนนอน โดยสรุปแต่ละบุคคลสร้างข้อผูกพันที่จะมีชีวิตอยู่และทำงานอย่างสามัคคีกับบุคคลอื่น จิิตวิญญานนี้ได้ถูกร่วมภายในบริษัท จากนั้นกับชุมชนภายนอก บริษัทใช้หลายปีทุ่มเททำงานทำให้เคียวเซเป็นความจริง ผมเชื่อว่าเราได้สร้างความก้าหน้าที่ยิ่งใหญ่
เมื่อครึ่งหลังของ ค.ศ 1975 สองปีก่อนที่ผมกลายเป็นประธานบริษัท แคนนอนกำลังสูญเสียเงิน เพราะว่าปัญหาของนโยบายการบริหารและการผลิตภายใน เราต้องหยุดเงินปันผลปีนั้น และไม่อยู่ภายในฐานะที่จะพิจารณาเคียวเซที่ต้องการรากฐานธุรกิจอย่างมั่นคง เราได้สรุปภายหลังการประเมินภายในว่าเรากลายเป็นระบบราชการเกินไป และได้สูญเสียจิตวิญญานผู้ประกอบการของเรา เราได้ดำเนินการกลยุทธ์ที่จะวางแคนนอนภายในลำดับสูงสุดของบริษัทโลก และก้าวจากการเป็นผู้ผลิตกล้องถ่ายรูปไปเป็นผู้ผลิตเทคโนโลยีขั้นสูงของโลก กลยุทธ์ได้กำหนดเป้าหมายระยะยาวเชิงรุกแก่แต่ละหน่วยธุรกิจ และจัดองค์การใหม่บริษัทเป็นโครงสร้างแบบแมตริกซ์ตามสายผลิตภัณฑ์ที่สำคัญ : กล้องถ่ายรูป เครื่องมือธุรกิจ และผลิตภัณฑ์สายตา เราลงทุนอย่างมากภายในการผลิต การตลาด และอาร์ แอนด์ ดี ด้วย เราได้สร้างรากฐานที่แข็งแรงเพื่อการปฏิบัติเคียวเซ
เราเดินตามเเผนพื้นฐานนี้สิบปี และยังคงได้ประโยชน์จากวิสัยทัศน์ของมัน
ปัจจุบันนี้เราเป็นผู้นำตลาดโลกภายในผลิตภัณฑ์ที่สำคัญของเรา – เครื่องถ่ายเอกสารและเครื่องพิมพ์ตั้งโต๊ะ ระหว่างสิบปีที่ผ่านมา กำไรสุทธิของเราได้เจริญเติบโต 20% ต่อปี ยอดขายเจริญเติบโต 9%
บริษัทที่ปฏิบัติเคียวเซต้องเริ่มต้นโดยการสร้างจิตวิญญานความร่วมมือท่ามกลางบุคคลของพวกเขา ณ แคนนอน เราบริหารบริษัทบนหลักการที่เราไม่มีความแตกต่างระหว่างบุคคลโรงงานและสำนักงาน บุคคลทุกคนเป็น ชา-อิน แปลว่าเป็น สมาชิก ของบริษัท
แคนนอนได้เริ่มต้นร่วมมือกับคนงานเริ่มแรกภายในประวัติของพวกเขาอย่างดีก่อนบริษัทญี่ปุ่นอื่น เมื่อ ค.ศ 1943 แคนนอนได้กำจัดความแตกต่างระหว่างบุคคลมีเงินเดือนและคนงานรายชั่วโมง และยกเลิกกฏที่พวกเขาต้องใช้โรงอาหารและห้องพักแตกต่างกัน ทำนองเดียวกัน เมื่อทาเคชิ มิทาไรเป็นประธานบริษัทของแคนนอน เขาได้ใช้สัปดาห์ทำงานห้าวันไม่ใช่หกวันกับบริษัท ทำให้แคนนอนเป็นบริษัทแรกภายในญี่ปุนที่กระทำดังนี้ เราทุกคนต่อต้านมัน ณ เวลานั้น และกล่าวว่า แคนนอนไม่สามารถทำกำไรด้วยวิถีทางนั้น แต่เราได้พบภายหลังเราทำการเปลี่ยนแปลงว่าประสิทธิภาพของแคนนอนได้เพิ่มขึ้น
ดังเช่นบริษัทสมัยใหม่ด้วยบุคคลมากกว่า 720,000 คนทั่วโลก แคนนอนได้รักษาจิตวิญญานความร่วมมือให้มีชีวิตอยู่ เพราะว่าบุคคลของแคนนอนภายในญี่ปุ่นใช้ทั้งชีวิตของพวกเขากับบริษัท เราสามารถลงทุนภายในเงินเดือนที่สูง การฝึกอยรมอย่างกว้างขวาง และวันหยุดพักผ่อนที่เมตตา แคนนอน โตเกียว ไม่เคยภายในประวัติของพวกเขาไล่บุุคคลออกจากงาน และไม่เคยขอให้บุคคลใดก็ตามใช้การเกษียณก่อนกำหนด ภายใต้การบริหารผ่านเวลาการเจริญเติบโตที่ต่ำ แคนนอน โตเกียว ได้ย้ายบุคคลของพวกเขาภายในบริษัท หรือลดจำนวนการว่าจ้างใหม่ลง – ณ บริษัทของเเคนนอนต่างประเทศ เราได้ถูกบังคับให้ปลดคนงาน เพราะว่าคนงานไม่ยอมรับการย้ายงานเหมือนกับญี่ปุ่น และพวกเขาไม่เต็มใจยอมรับรายได้ลดลงที่จะช่วยเหลือบริษัทภายในระยะเวลาที่ลำบาก
ยิ่งกว่านั้นการหยุดงานและโบนัสที่เรานำเสนอมากมายกว่าบริษัทญี่ปุ่นอื่น บุคคลของเราสามารถใช้แปดสัปดาห์ของการหยุดงานแต่ละปี
แปดสัปดาห์มีทั้งช่วงเวลาเมื่อบริษัทปิด และสี่สัปดาห์ของการหยุดงานส่วนบุคคล เราได้นำเสนอโอกาสแก่บุคคลของเราใช้การลาหยุดถึงหนึ่งปีเป็น
ผู้อาสาสมัครภายในท้องที่หรือต่างประเทศ และยังคงได้รับ 20% ของเงินเดือนของพวกเขา ด้วยการดูแลบุคคลของเรา เราพบว่าพวกเขาดูแลบริษัท และเราทุกคนได้ประโยชน์ ภายในประวัติ 60 ปีของบริษัท แคนนอน โตเกียว ไม่เคยมีการนัดหยุดงาน
บริษัทไม่สามารถเจริญเติบโตโดยไม่มีชุมชน : ลูกค้า ซัพพลายเออร์ ผู้ถือหุ้น และสาธารณชน บริษัทได้ปฏิบัติระยะที่สามของเคียวเซด้วยความสัมพันธ์อย่างสามัคคีกับกลุ่มเหล่านี้ ณ แคนนอน เราได้แนะนำคณะกรรมความพอใจของลูกค้าทั่วทั้งบริษัท การพูดถึงความต้องการของลูกค้าภายในบริษัทของเรา
กิจกรรมของมันได้ทำให้เกิดความคิดใหม่บางอย่าง ตัวอย่างเช่น ในขณะนี้เรามั่นใจว่าแผนกอาร์ แอนด์ ดี เกี่ยวพันระหว่างกันกับลูกค้าเริ่มแรกบนกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ยิ่งกว่านั้นเรายอมให้ลูกค้าดาวโหลดซอฟท์แวร์เพื่อเครื่องพิมพ์ตั้งโต๊ะของแคนนอนจากที่ตั้งของเราบนเวิร์ลด ไวด์ เว็บ
ซัพพลายเออร์ของเราเป็นสมาชิกที่สำคัญของชุมชนของเราด้วย วิศวกรของเราไปเยี่ยมโรงงานของซัพพลายเออร์ของเราที่จะเรียนรู้เกี่ยวกับกระบวนการผลิต และช่วยแก้ปัญหาการผลิต เราพยายามช่วยเหลือซัพพลายเออร์ของเราปรับปรุงทักษะทางเทคนิคและคุณภาพผลิตภัณฑ์ของพวกเขา วิถีทางของความร่วมมือนี้แตกต่างอย่างมากจากเพียงแค่ไม่ยอมรับชิ้นส่วนที่ไม่ผ่านการตรวจสอบเมื่อมันมาถึง
เมื่อเราทำงานกับสาธารณชนและชุมชน โดยทั่วไปเรามีส่วนช่วยด้วยวิธีการทางเทคโนโลยี แตกต่างจากการช่วยเหลือเพื่อนมนุษย์บริษัทสมัยเดิมที่บริจาคเงิน ด้วยการใช้เคียวเซ เราเป็นผู้มีส่วนร่วมอย่างเข้มแข็งภายในความสัมพันธ์ เรามีส่วนร่วมภายในหลายโครงการด้วยการใช้เทคโนโลยีภายในชุมชน ตัวอย่างเช่น เราได้จัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์อเมริก้นสองอย่างเพื่อผู้พิการทางสายตาภายในญี่ปุ่นบนพื้นฐานคุ้มทุน ผลิตภัณฑ์อลาดดิน และออฟทาคอน ได้ถูกออกแบบโดยอาจารย์ของวิศวกรรมที่มีลูกสาวตาบอด ช่วยให้้ผู้พิการทางสายตาอ่านหนังสือได้ ณ แคนนอน เราฝึกอบรมผู้ใช้ญี่ปุ่นภายในการใช้ผลิตภัณฑ์ เราตัวเราเองได้พัฒนาผลิตภัณฑ์เรียกว่าแคนนอน คอมมิวนิเคเตอร์ที่ช่วยผู้บกพร่องทางการพูด เราขายภายในญี่ปุนบนพื้นฐานไม่มีกำไร
ในที่สุดเราภูมิใจต่อข้อเท็จจริงว่านโนบายความร่วมมือของเรามีประโยชน์ต่อผู้ถือหุ้นของเรา ตลอดสิบปี่ที่แล้ว ราคาหุ้นของเราได้เพิ่มสูงขึ้นเฉลี่ย 9% แต่ละปี เราภูมิใจว่าเราบรรลุการเจริญเติบโตนี้ในขณะที่เป็นพลเมืองบริษัทที่รับผิดชอบ และในขณะที่วางรากฐานเพื่อการเจริญเติบโตในอนาคต ผ่านทางอาร์ แอนด์ ดี โลก และเครือข่ายการผลิตของเรา
เมื่อแคนนอนเริ่มต้นการผลิตต่างประเทศ เรามองเห็นโอกาสของกิจกรรมเคียวเซของเรา เรารับรู้ว่าการตัดสินใจทางธุรกิจของเราถ้าบริหารอย่างถูกต้องทำกำไร และในขณะเดียวกันมีส่วนช่วยต่อความเป็นอยู่ที่ดีของบุคคล
ทั่วโลก
เราพยายามแก้ไขความไม่สมดุลทางการค้าโดยการตั้งโรงงานภายในประเทศที่ญี่ปุ่นมีดุลการค้าเกินดุลมากที่สุด ด้วยการตั้งโรงงานภายในอังกฤษ ฝรั่งเศษ เยอรมัน และอเมริกา เราลดจำนวนการนำเข้าญี่ปุ่นภายในประเทศเหล่านี้ ยิ่งกว่านั้นเราพยายามจัดหาชิ้นส่วน เพื่อโรงงานต่างประเทศของเราจากซัพพลายเออร์ท้องที่ การช่วยลดความไม่สมดุลทางการค้าต่อไปอีก
เรานำบริษัทของเราผ่านเวลาอย่างไร เมื่อกฏเก่าทุกอย่างได้ถูกโยนทิ้ง เมื่อความเเน่นอนอย่างเดียวเท่านั้นคือความไม่แน่อน ผู้บริหารมองใกล้และไกลเพื่อคำตอบต่อคำถามนั้น เราไม่สามารถมองไปไกลมากกว่าขงจื้อ นักปรัชญาจีนที่ได้เรียบเรียงความคิดของเขาไม่น้อยกว่า 2500 ที่แล้ว มันได้ถูกนำมาสู่ตะวันตกสองพันปีต่อมา เมื่อแมททีโอ ริคซี ได้แปลคำสอนของขงจื้อเป็นภาษาลาติน
ภูมิปัญญา บุคคล หรือบริษัท ไม่ได้เปลี่ยนแปลงมากภายใน 2500 ปี ขงจื้อ นักปราชญ์และนักการเมืองจีนโบราณ ได้สอนเราอย่างมากเกี่ยวกับการดำเนินธุรกิจการค้า ขงจื้อเกิดเมื่อประมาณ 551 บีซีอี เขาได้รับใช้รัฐบาล เขาเขียนวรรณกรรมจีนคลาสสิคห้าเล่ม และเขาได้ก่อตั้งขบวนการทางปรัชญา ปรัชญาของเขาอยู่บนรากฐานสามัญสำนึก ประเพณีจีน และศีลธรรม เขาไม่ได้มีชีวิตอยู่ที่จะมองเห็นวันแห่งชัยชนะของเขา ระหว่างช่วงชีวิตของเขา มุมมองเขาได้รับการดูถูก แต่นั่นประมาณ 2500 ปีที่แล้ว ตามมาภายหลังการเสียชีวิตของเขา ผู้ตามไม่กี่คนที่ทุ่มเทได้ส่งผ่านการสอนของขงจื้อไปยังรุ่นต่อไปภายในหนังสือ “The Analects of Confucius”
ขงจื้อได้ให้ความสำคัญของการศึกษาอย่างมาก เขาได้ทุ่มเทเวลาของเขาที่จะเข้าใจใหม่ และเรียนรู้จากนักวิชาการมีชื่อเสียง ณ เวลาของเขา เขาได้เริ่มต้นโรงเรียนของเขาเองเมื่ออายุ 22 ปี ณ เวลานั้นจีนกำลังอยู่ภายใต้ความวุ่นวายทางอุดมการณ์ รายรอบด้วยสงครามความไม่ยุติธรรมและความชั่วร้าย ขงจื้อได้สร้างจรรยาบรรณทางศีลธรรมบนพื้นฐานหลักการมนุษย์ของความเคารพร่วมกัน และผูกพันกับครอบครัว ลัทธิขงจื้อ ลัทธิเต๋า เเละพุทธศาสนาได้กลายเป็นสามเสาทางศาสนาของจีน
ขงจื้อถูกรู้จักกันว่าเป็นครูคนแรกภายในจีน เขาต้องการทำให้การศึกษาหามาได้อย่างกว้างขวาง และเขาเป็นเครื่องมือภายในการสร้างศิลปของการสอนอาชีพ เขาได้สร้างมาตรฐานทางศีลธรรม จริยธรรม และสังคมที่สร้างรากฐานของวิถีทางของชีวิตเรียกว่าลัทธิขงจื้อ
คำถาม อะไรทำให้เป็นผู้นำที่ดี ถูกถามมาหลายศตวรรษแล้ว และได้ถูก
อภิปรายอย่างต่อเนื่องจนกว่าเวลาจะสิ้นสุดลง แม้ว่าทุกทฤษฎีความเป็นผู้นำ
มีจุดแข็งและจุดอ่อน การรวมกันและการวิเคราะห์ชองแต่ละทฤษฎีสามารถให้การศึกษาที่ดีแก่ผู้นำได้ ขงจื้อ ได้อธิบายปรัญาของเขาต่อบทบาท ความรับผิดชอบ และหน้าที่ของผู้ปกครอง แม้ว่าถ้อยคำความเป็นผู้นำ ไม่ระบุอย่างแน่นอนภายในคำสอนของเขา ขงจื้อได้สอนผู้มีอำนาจของรัฐบาลพัฒนา
คุณสมบัติที่จำเป็นนำรัฐบาล และรักษาอาณัติแห่งสวรรค์
แม้ว่าขงจื้อ ไม่ได้กล่าวถึง ผู้นำ หรือ ความเป็นผู้นำ หลายคำสอนของเขาเกี่ยวกับรัฐบาลและกลายเป็นถ้อยคำ “สุภาพบุรุษ” สามารถประยุกต์ใช้กับหัวข้อเหล่านี้
ความมุ่งหมายรากฐานของผู้นำคือ การรับใช้บุคคล ด้วยกันสองมุมมองเหล่านี้ – ผู้นำและบุคคล ทำงานเป็นทีมหักล้างถางพงไปสู่เป้าหมายร่วมกัน ด้วยการจูงใจ การสอน การนำทาง ผู้นำสามารถช่วยบุคคลบรรลุศักยภาพของพวกเขาสูงสุด ขงจื้อแสดงหน้าที่ของผู้นำ โดยการใช้วิถีทางที่เหมาะสมคิด ทำ และตัดสินใจภายในตำแหน่งการปกครอง คุณสมบัติ เช่น การเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง
ความถ่อมตัว ความประหยัด ความผูกพัน และความจงรักภักดี เป็นตัวอย่างที่พบภายในคำสอนของเขาที่ให้กรอบเพื่อความเป็นผู้นำ สำคัญที่สุดขงจื้อได้สอนคุณธรรมอย่างกว้างขวาง และทำไมผู้นำต้องมีคุณธรรม
ตามคุณลักษณะที่กล่าวถึง การเคารพและการเชื่อฟังมีความสำคัญที่สุดต่อผู้นำรัฐบาล เพราะว่าความเคารพสร้างฐานเพื่อความไว้วางใจ ครั้งหนึ่งขงจื้อ
ได้กล่าวว่าผู้ปกครองต้องการทรัพยากรสามอย่าง อาวุธ อาหาร และความไว้วางใจ ผู้ปกครองที่ไม่สามารถมีสามอย่างทุกอย่างควรจะยอมทิ้งอาวุธก่อน ต่อจากนั้นอาหาร แต่ควรจะยึดความไว้วางใจไม่ว่าจะเสียอะไร ถ้าบุคคลไม่ไว้วางใจเรา เราไม่มีอะไรที่จะยืนอยู่บนแล้ว
ผู้นำคืออะไร นี่เป็นคำถามที่เรายังคงไม่ได้พบคำตอบที่ถูกต้องนานกว่า 2000 ปีภายหลังการมีชีวิตอยู่ของขงจ้อ ความคิดได้ถูกรวมไว้โดยถ้อยคำ จุนสี
จุนสีเป็นถ้อยคำปรัชญาของจีนมักจะถูกแปลเป็น สุภาพบุรุษ หรือบุคคลที่เหนือกว่า หรือบุคคลชั้นสูง และถูกใช้โดยขงจื้อภายในผลงานของเขา
ผูขงจื้อสนับสนุนความเป็นผู้นำโดยระเบียบวินัยด้วยตัวเองและการควบคุมตัวเอง หลักการของเขาถูกรับเอาไว้อย่างกว้าางขวางภายหลังการเสียชีวิตของเขานานมาแล้วทั้งภายในจีนและตะวันตก อะไรที่ขงจื้อสอนยี่สิบศตวรรษที่แล้ว
ประยุกต์ใช้กับผู้นำของวันนี้และวันพรุ่งนี้
เรากลายเป็นผู้นำอย่างไร นี่เป็นจุดสำคัญของการสอนของขงจื้อบันทึกไว้ภายใน Analects คำตอบคือโดยการศึกษาหลักการแกนอย่างหนัก และย้ำ
บทเรียนที่เราได้เรียนรู้จากมัน ศรัทธาอย่างแรงกล้าจนมันกลายเป็นส่วนที่ไม่
รู้ตัวของเราคือใคร และชี้นำตัวเราเองอย่างไร เราไม่ทางลัดที่วิเศษภายในกระบวนการนี้
ภายในลัทธิขงจื้อ บุคคลที่ฉลาดมากเป็นบุคลิกภาพอุดมคติ แต่กระนั้นมันยากมากที่จะกลายเป็น และดังนั้นของจื้อได้สร้างจุนสี สุภาพบุรุษ สามารถบรรลุได้โดยบุคคล เรามีคุณลักษณะหลายอย่างของจุนสี จุนสีสามารถมีชีวิตอยู่ด้วยความยากจน จุนสีทำมากและพูดน้อย จุนสีจงรักภักดี เชื่อฟัง และรอบรู้ จุนสีมีระเบียบวินัยด้วยตัวเขาเอง ท่ามกลางสิ่งเหล่านี้ เหริน แปลว่ามนุษยธรรม
เป็นแกนของกลายเป็นจุนสี ขงจื้อไม่พยายามระบุผู้นำคืออะไร เขามุ่งที่ความสามารถและพลังที่ยิ่งใหญ่บนการสำรวจผู้นำควรจะกระทำอย่างไร
ชวน เหริน ได้เขียนบทความ Confucius’ Three Keys To Successful Leadership ภายในวารสารฟอร์บ เรามีบทเรียนที่แท้จริงสามบทที่ผู้บริหารที่ไหนก็ตามสามารถได้มาจาก Analects ของขงจื้อ
1 การปกครองอย่างฉลาดและยุติธรรม
ขงจื้อ ได้เสียใจผ่านคำสอนว่าบ่อยครั้งเหลือเกินที่ผู้นำลืมดูแลบุคคลที่อยู่ภายใต้พวกเขา พวกเขาใช้เวลามากเกินไปพยายามคว้าชัยชนะและร่ำรวยเพื่อตัวพวกเขาเอง โดยไม่คิดเกี่ยวกับบุคคลอื่น ภายในวิกฤติพวกเขากระทำยิ่ง
เลวร้ายลง การต่อสู้ที่จะรักษาตำแหน่งของพวกเขาไม่ว่าจะต้องเสียอะไร
นั่นเป็นตรงกันข้ามกับสิ่งที่พวกเขาควรจะทำ เพื่อตัวพวกเขาเอง และเพื่อองค์การของพวกเขา
จิมส์ คอลลิน ภายในหนังสือเล่มใหม่ของเขา How the Mighty Fall ระบุปัญหาพื้นฐานทำให้บริษัทกลายเป็นธรรมดา อย่างหนึ่งคือผู้บริหารแสวงหาที่จะยืดการยกย่องทุกอยางเพื่อตัวพวกเขาเองโดยไม่สนใจเพื่อนร่วมงานและ
ผู้ใต้บังคับบัญชาของพวกเขา
ยักษ์ใหญ่เสิรช เอนจิ้น ไป่ตู้ พยายามประหยัดต้นทุนด้วยการลดเงินเดือน ในขณะที่ยืนหยัดเป้าหมายการขายที่ไม่สามารถบรรลุได้ การรวมกันไม่เพียงแต่ทำลายขวัญ และกระตุ้นความโกรธเท่านั้น มันได้กลายเป็นความเสียหายของการประชาสัมพันธ์ด้วย เมื่อบุคคลได้ประท้วงอย่างเปิดเผย ไป่ตู้ต้องลงทุนทรัพยากรอย่างมากภายในการขจัดมลทินจากการเป็นสถานที่ทำงานไม่ดี
ทั้งคอลลินส์และขอจื้อสรุปว่าผู้นำที่ดีดูแลบุคคลรายรอบพวกเขาอยู่เสมอ และภายในการทำสิ่งนี้ พวกเขาให้ประโยชน์บุคคลทุกคน แม้แต่ภายในเวลาของการยกเลิกงานบางอย่างหรือการลดเงินเดือน บุคคลต้องถูกปฏิบัติด้วยความเคารพ
ขงจื้อ ได้กล่าวว่า “บุคคลที่เหนือกว่าถ่อมตัวภายในการพูดของพวกเขา แต่ผิดธรรมดาภายในการกระทำของพวกเขา” คำพูดอ้างอิงนี้ทำให้เราเปรียบเทียบกับผู้นำระดับ 5 อธิบายภายในหนังสือการบริหารขายดีที่สุดเล่มหนึ่งของจิมส์ คอลลิน Good to Great เมื่อ 1996 จิมส์ คอลลิน ได้เริ่มต้นการวิจัยอะไรทำให้เป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ เขาได้เริ่มต้นโดยการมองที่ 1,435 บริษัท และจบลงด้วยการเลือก 11 บริษัทที่ยิ่งใหญ่อย่างเเท้จริง 11 บรืษัทเหล่านี้นำโดยสิ่งที่จิมส์
คอลลินเรียกว่า ผู้นำระดับ 5
จิมส์ คอลลิน ได้อธิบายผู้นำระดับ 5 มักจะเชื่อมโยงกับบริษัทที่ดีกลายเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ เมื่อพวกเขามีคุณสมบัติพื้นฐานดังนี้
ความถ่อมตัวส่วนบุคคลสูงสุด
ความมุ่งมั่นทางวิชาชีพเข้มข้น
เขาไดัพบว่าผู้นำระดับ 5 มีความถ่อมตัว และพวกเขาแสวงหาความสำเร็จเพื่อชัยชนะของพวกเขาเอง ความสำเร็จมีความสำคัญเพื่อที่ทีมและองค์การสามารถเจริญเติบโต พวกเขาแบ่งการยกย่องเพื่อความสำเร็จ และพวกเขาแรกสุดที่จะยอมรับการตำหนิความผิดพลาด จิมส์ คอลลิน กล่าวว่าพวกเขามักจะ
ขี้อาย แต่ไร้ความกลัวเมื่อทำการตัดสินใจที่บุคคลอื่นมองว่าเสี่ยงภัย
ดังนั้นผู้นำระดับ 5 เหล่านี้บางคนอาจจะเป็นนักศึกษาของขงจื้อ นำทางพวกเขา
ต่อความถ่อมตัวที่ดูงดูดและผลลัพธ์อย่างแน่วแน่ของพวกเขา เราเคยสังเกตุว่า
ผู้นำที่ดีไม่ต้องการบอกเราส่าพวกเขาได้ทำอะไร ผู้นำที่เหนือกว่าไม่ต้องการบอกเราพวกเขาบรรลุความสำเร็จอะไร เพราะว่าเรามองเห็นมัน การกระทำของพวกเขาชัดเจน พวกเขาบรรลุความสำเร็จโดยไม่ต้องพูด อย่าบอกบุคคลอื่นเกี่ยวกับความสำเร็จของเรา ความถ่อมตัวและความอ่อนน้อม ปล่อยให้ความสำเร็จพูดตัวมันเอง และการกระทำของเราพูดดังกว่าคำพูดของเรา
2 คุณธรรมเหนือสิ่งอื่นใด
คุณธรรมเป็นคุณสมบัติสำคัญที่สุดของผู้นำ ตามคำสอนของขงจื้อแล้ว คุณธรรมสำคัญต่อมนุษย์มากกว่าน้ำหรือไฟ เราเคยเห็นบุคคลตายจากการย่ำบนไฟและน้ำ แต่เราไม่เคยเห็นบุคคลตายจากการย่ำเส้นทางของคุณธรรม
หลักการสำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของขงจ้อคือ ความเหนือกว่าของคุณธรรม ตามมุมมองนี้แล้ว การกระทำอย่างมีจริยธรรมภายในธุรกรรมธุรกิจทุกอย่างควรจะเหนือกว่าการทำเงิน เขาอาจจะตกตะลึงต่อวิถีทางละโมภได้วางยาพิษ
วอลล์ สตรีท เเต่เขาไม่ต่อต้านธุรกิจ เหมือนชาวอเมริกันส่วนใหญ่ ขงจื้อสนับสนุนธุรกิจ เขาเพียงแค่ยืนยันว่าธุรกิจควรจะทำอย่างมีจริยธรรม
คุณธรรมเป็นรากฐานที่ผู้นำได้รับอำนาจของเขา ขงจื้อได้อธิบายว่าวิถีทางอย่างหนึ่งที่จะกลายเป็นคุณธรรมคือ ความถูกต้อง ถ้าเราตัวเราเองถูกต้อง แม้แต่โดยไม่ออกคำสั่ง การกระทำจะบรรลุความสำเร็จ ถ้าเราตัวเราเองไม่ถูกต้อง แม้ว่าคำสั่งจะถูกออกไป พวกเขาจะไม่เชื่อฟังเรา บุคคลไม่ทำตามผู้นำที่ขาดคุณธรรม มันเป็นความรับผิดชอบของผู้นำที่จะพัฒนาคุณธรรมผ่านทางการศึกษา ประสบการณ์ และการทำงานหนัก กระบวนการอย่างต่อเนื่องได้ถูกอธิบายโดยขงจื้อของการกลายเป็น “สุภาพบุรุษ”
บุคคลที่เหนือกว่านี้กำหนดมาตรฐานเพื่อการมีชีวิตอยู่อย่างเหมาะสม เขาได้ถูกกำหนดให้นำด้วยคุณลักษณะเหมือนเช่น ความอ่อนโยน ความเมตตา การให้เกียรติ ความประหยัด ความเคารพ บุคคลที่แสดงคุณสมบัติเหล่านี้อย่างแท้จริงน่าจะกลายเป็นผู้นำที่มีอำนาจและเคารพมากที่สุด
ขงจื้อ มักจะอธิบายว่าผู้นำที่ลืมดูแลบุคคลที่เดินตามพวกเขา เมื่อผู้นำมุ่งที่
ชัยชนะเเละความมั่งคั่งของพวกเขา ผู้นำกลายเป็นห่างไกลไปจากอะไรที่สำคัญอย่างแท้จริง และความจงรักภักดีต่อพวกเขาจะเริ่มต้นลดลง
3 การคิดและจากนั้นกระทำอย่างเด็ดขาด
นักศึกษาคนหนึ่งของขงจื้อจะไม่กระทำจนกระทั่งคิดสามครั้ง ขงจื้อได้ยินและกล่าวว่า “คิดสองครั้งควรจะเพียงพอแล้ว”
การพิจารณาทางเลือกของเรา และดำเนินการกระทำอย่างเด็ดขาด ครั้งหนึ่งขงจื้อได้แนะนำบุคลคลบางคนที่คิดสามครั้งก่อนการกระทำ ด้วยการรีรอเพียงสองครั้งเท่านั้นก่อนทำบางสิ่งบางอย่าง เรื่องราวแสดงความสำคัญของการไม่ใช้เวลานานเกินไปกระทำและคิดผ่านการตัดสินใจ การคิดให้หนักก่อนทำบางสิ่งบางอย่าง แต่จากนั้นใช้ขั้นตอนที่เด็ดขาด การรอนานเกินไปและข้อได้เปรียบของเราภายในตลาดจะหายไป บ่อยครั้งกระทำโดยไม่คิดการกระทำอย่างรอบคอบ หรือพวกเขาไม่กระทำเลย และขึ้นอยู่กับฐานะเดิม ขงจื้อยืนยันว่าการคิดสองครั้งก่อนการกระทำจะฉลาด มองดูก่อนที่เราจะกระโดด แต่อย่ามองนานเกินไปที่เราจะยอมรับไม่มีการกระทำ
ภายในโลกข้อมูลนี้ เราได้ยินและมองเห็นมากมายทุกวัน การศึกษาตลาดพบว่าภายในการเดินทางครั้งเดียว โดยเฉลี่ยเราได้รับ 1000+ ข่าวสารผ่านทางหลายรูปแบบของสื่อ เช่น หนังสือพิมพ์ โทรทัศน์ วิทยุ นอกจากนี้เราได้เกี่ยวพันกับบุคคล เช่น สมาชิกครอบครัว เพื่อน และบุคคลอื่นภายในชีวิตด้วย การรู้สึกคิดและกระทำ เราประมวลข้อมูลเหล่านี้อย่างไร ขงจึ้อเสนอแนะข้อระวังว่า
ไม่ว่าจากการได้ยินหรือการมองเห็น เรายอมรับสิ่งที่แน่ใจ และวางไว้ก่อนสิ่งที่เราไม่แน่ใจ จนกว่ามันกลายเป็นชัดเจน ดังนั้นขอจื้อแนะนำให้คิดสองครั้งก่อนพูดหรือทำ
ขงจื้อกล่าวว่า “มันไม่สำคัญเราไปช้าแค่่ไหนตราบเท่าที่เราไม่หยุด” ขงจื้อสอนเราเกี่ยวกับความอดทน ความอุตสาหะ ระเบียบวินัย และทำงานหนัก แต่ถ้าเราพิสูจน์ต่อไป เราจะมองเห็นลำดับชั้นมากขึ้น ความอุตสาหะเป็นคุณธรรมสำคัญที่จะพัฒนาภายในชีวิต เพราะว่ามันเกี่ยวพันอย่างใกล้ชิดกับการพัฒนาส่วนบุคคล เราจะปรับปรุงเท่านั้นโดยความล้มเหลว เมื่อเราสามารถเรียนรู้จากประสบการณ์เหล่านี้และก้าวต่อไป เราควรจะมีความอุตสาหะและความมุ่งมั่นเพียงพอที่จะต่อเนื่องและไม่ยอมแพ้ ถ้าเราผลักดันไปสู่เป้าหมายของเรา ว้นหนึ่งเราจะบรรลุมัน ไม่ว่ามันจะนานแค่ไหน หรืออุปสรรคใหญ่เเค่ไหนที่เราเผชิญ อย่าหยุด เราจะไปถึงตรงที่เราต้องการภายในชีวิต
เด็กทุกคนได้เคยเรียนรู้เรื่องราวของเต่าและกระต่าย ตามมาด้วยบทเรียนที่ช้าและมั่นคงชนะการแข่งขัน กาลครั้งหนึ่งภายในป่า กระต่ายสามารถวิ่งได้รวดเร็วมาก มันภูมิใจกับความรวดเร็วของมัน วันหนึ่งกระต่ายมองเห็นเต่าคลานไปอย่างเชื่องช้ามาก กระต่ายได้หัวเราะเต่าและพูดว่า ทำไมเจ้าชักช้าอย่างนี้ เต่าพูดว่า เพื่อนรักของฉัน เจ้าภูมิใจกับความรวดเร็วของเจ้าเหลือเกิน มาเเข่งขันกันดีไหมใครจะรวดเร็วกว่า
ดังนั้นเต่าและกระต่ายมีการแข่งขัน กระต่ายวิ่งอย่างรวดเร็วและไปไกลมาก ภายหลังขณะหนึ่ง กระต่ายหันหลังไปมองว่าเต่าอยู่ตรงไหน เต่ากำลังคลานมาอย่างชัามาก และอยู่ข้างหลังกระต่ายมาก เต่าต้องใช้เวลานานมากที่จะเข้ามาใกล้กระต่าย กระต่ายคิด กระต่ายเริ่มรู้สึกเบื่อ มันคิดที่จะหลับสักงีบ ระหว่างนั้นมันได้เริ่มต้นกินหญ้า ภายหลังจากกินเเล้ว มันได้นอนหลับไป เต่าคลานมาช้าแต่มั่นคงผ่านกระต่ายไป ทันใดกระต่ายตื่นขึ้นและมองเห็นเต่าเพิ่งจะข้ามเส้นชัยไปแล้ว
ขงจื้อ ได้กล่าวว่า “เราศึกษาอดีต ถ้าเราจะระบุอนาคต” การผจญภัยทางธุรกิจของเราอาจจะดูแล้วเฉพาะ แต่เรายังคงมีหลายอย่างที่เราสามารถเรียนรู้จากบุคคลอื่นภายในอุตสาหกรรม เรามองไปข้างหลังมากเท่าไร เรายิ่งมองไปข้างหน้ามากขึ้นเท่านั้น การศึกษาอดีตที่จะหลีกเลี่ยงคำพูดที่ว่า “ประวัติศาสตร์ซ้ำรอย” การศึกษาอดีต ถ้าเราไม่ต้องการซ้ำรอยความผิดพลาด ดังนั้นการศึกษาอดีตมันจะนำทางการตัดสินใจอย่างถูกต้อง เรามีบทเรียนธุรกิจหลายอย่างที่จะเรียนรู้จากอดีต ผู้บริหารส่วนใหญ่ไม่ได้ตาสว่างกับทุกเส้นทางใหม่ การมองกลับหลังต่ออะไรที่บุคคลอื่นทำ เพื่อที่จะตัดสินใจก้าวไปข้างหน้าอย่างไร
ขงจื้อได้กล่าวว่า “บุคคลที่ย้ายภูเขาเริ่มต้นโดยการแบกหินก้อนเล็ก” ก่อนที่บุคคลบางคนสามารถทำสิ่งที่ยิ่งใหญ่ได้ เขาต้องผ่านก้าวเล็กที่สุดก่อนที่จะไป
แม้แต่เลยพ้นก้าวที่ยิ่งใหญ่ ต้นโอคใหญ่ที่สุดครั้งหนึ่งเป็นเมล็ดที่เล็ก อะไรก็ตามที่ใหญ่โต หรือใครก็ตามต้องเริ่มต้นด้วยธรรมดาที่สุด การย้ายภูเขาที่มหึมาเป็นบางสิ่งบางอย่างที่เป็นไปไม่ได้ แต่กระนั้นด้วยการย้ายก้อนหินแต่ละก้อนอาจจะใช้เวลามาก เเต่มันเป็นไปได้ที่เราสามารถทำได้
เพื่อที่จะบรรลุบางสิ่งบางอย่างที่ยิ่งใหญ่ เราต้องเริ่มต้นด้วยการย่างก้าวเล็ก
ไปสู่มัน บุคคลหลายคนทำความผิดพลาดของการคิด ถ้าเราใช้การก้าวกระโดดยิ่งใหญ่ไม่กี่ก้าว เราจะไปถึงเป้าหมายของเราอย่างรวดเร็วขึ้น สิ่งสำคัญที่ต้องจดจำคือ เราไม่ทีทางลัดเพื่อความสำเร็จ เราต้องผ่านแต่ละขั้นตอนก่อนไปถึงตรงที่เราต้องการจะอยู่ เราต้องอดทนและเข้มงวดภายในวิถีทางของเรา ทุกครั้งที่เราล้มเหลว เราต้องหยุดและคิดเกี่ยวกับอะไรที่เราทำผิด
เมื่อเรารับรู้ความผิดของเราแล้ว เราก้าวไปข้างหน้าต่อไปตามความมุ่งหมาย
ของเรา เพราะว่ามันให้ความเข้าใจเรามากขึ้นภายในการเดินทางของเรา
นีล อาร์มสตรอง เป็นนักบินอวกาศคนแรกที่ก้าวลงบนดวงจันทร์เมื่อ ค.ศ 1969 เขาถูกส่งไปดวงจันทร์ด้วยยานอพอลโล 11 พร้อมกับนักบินอวกาศอีกสองคน เอ็ดวิน อัลดริน และไมเคิล คอลลินส์ เมื่อนีล อาร์มสตรองย่างก้าว
เเรกบนดวงจันทร์ เขาได้กล่าวถ้อยคำที่ถูกเขียนภายในหนังสือประวัติศาสตร์แก่รุ่นต่อไป และเป็นถ้อยคำอ้างอิงโต้เถียงกันมากที่สุดภายในประวัติศาสตร์ เมื่อนีล อาร์มสตรองยื่นเท้าซ้ายของเขาจากยานอวกาศที่ร่อนลงบนผิวดวงจันทร์ บุคคลเฝ้าดูทั่วโลกได้ยินเขาพูดว่า “ก้าวเล็กเพื่อมนุษย์ ก้าวที่ยิ่งใหญ่เพื่อมนุษยชาติ”
นิล อาร์มสตรอง ยืนยันเขาพูดว่า ก้าวเล็กเพื่อมนุษย์คนหนึ่ง ไม่ใช่ก้าวเล็กเพื่อมนุษย์ เเต่เราไม่ได้ยินคำว่า คนหนึ่ง เพราะว่าหากขาดตัวเอไป หมายความว่า นิล อาร์มสตรอง ไม่ได้กล่าวถึงก้าวเล็กของตัวเขาเอง แต่เป็นก้าวเล็กของมวลมนุษยชาติ และเเม้แต่มั่นใจว่าเขาได้ออกเสียงตัวเอ เขาไม่ได้ยินเสียงตัวเอสั้นของตัวเองจากเสียงที่บันทึกจากการสนทนาระหว่างการเดินบนดวงจันทร์
ภายหลังการกลับมาจากอวกาศ นิล อาร์มสตรอง ได้กล่าวว่าเขาไม่ได้ยินอะไรที่เขาได้กล่าวไป ระหว่างการร่วมฉลองปีที่ 30 เมื่อ ค.ศ 1999 ผู้บังคับยาน
อพอลโล 11 ยอมรับว่าเขาไม่ได้ยินตัวเขาเองพูด นิล อาร์มสตรอง พูดว่า ตัวเอ ได้ถูกมุ่งหมายไว้ ผมคิดว่าผมพูดตัวเอ ผมไม่สามารถได้ยินเมื่อผมฟังบนการรับวิทยุที่นี่บนโลก ดังนั้นผมมีความสุขถ้าเราเพียงแค่ใส่มันไว้ภายในวงเล็บ
เมื่อ ค.ศ 2006 ปีเตอร์ ฟอร์ด นักโปรแกรมคอมพิวเตอร์ชาวออสเตรเลีย กล่าวว่าเขาได้พบตัวเอที่หายไปจากคำพูดเเรกที่มีชื่อเสียงจากดวงจันทรของนิล อาร์มสตรอง เขาได้ดาวน์โหลดเสียงบันทึกคำพูดของมนุษย์บนดวงจันทร์จากเว็บไซต์ นาซา และวิเคราะห์ข้อความด้วยซอฟท์แวร์ที่บุคคลพิการสื่อสารผ่านคอมพิวเตอร์ ภายในการเสนอเป็นกราฟของถ้อยคำเหล่านี้ เขาได้พบหลักฐานที่แสดงตัวเอหายไป เสียงที่ยาวเพียง 35 มิลิวินาที สั้นเกินไปที่หูของมนุษย์จะได้ยิน
Cr : รศ สมยศ นาวีการ
