ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ : ช่างตัดหินสามคน

ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ : ช่างตัดหินสามคน

ดังที่ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้กล่าวถึงความสำคัญของวัฒนธรรมต่อกลยุทธ์ไว้ว่า วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า หมายความว่าไม่ว่ากลยุทธ์ของบริษัทจะดีแค่ไหน กลยุทธ์ไม่สามารถบรรลุความสำเร็จได้เลย ถ้าวัฒนธรรมไม่สอดคล้องและสนับสนุนกลยุทธ์ หลักฐานจากโลกของการรวมและการซื้อบริษัทปรากฏสนับสนุนถ้อยคำพูดมีชื่อเสียงของเขา การรวมและการซื้อบริษัทจำนวนมากได้ล้มเหลวจากปัญหาทางวัฒนธรรม เนื่องจากความล้มเหลวที่จะให้วัฒนธรรมสอดคล้องกับกลยุทธ์
การแก้ปัญหาของการซื้อยูนิลิเวอร์โดยคราฟท์ ไฮน์ อยู่ที่ความขัดแย้งของวัฒนธรรมบริษัท วิสัยทัศน์ที่ขัดแย้งกันได้ทำลายข้อตกลงของพวกเขา ความแตกต่างของวัฒนธรรมบริษัทปรากฏเป็นสาเหตุของความคลี่คลายอย่างรวดเร็วของการประมูล 143 พันล้านเหรียญของคราฟท์ ไฮน์ เพื่อการซื้อ
คู่แข่งขันที่ใหญ่กว่า ยูนิลีเวอร์ ข้อตกลงที่จะสร้างบริษัทผลิตภัณฑ์บริโภคใหญ่ที่สุดลำดับสองตามหลังเนสท์เล่ อเล็กซานเดอร์ เบริ่งห์ ประธานกรรมการของคราฟท์ ไฮน์ และหุ้นส่วนของ 3 จี แคปปิตอล ได้สร้างชื่อตัวเขาเองด้วยการซื้อบริษัท และดำเนินการแผนของการลดต้นทุน กำจัดงาน และเพิ่มกำไรระยะสั้น ตรงกันข้าม พอล พอลแมน ซีอีโอของยูนิลีเวอร์
ตั้งแต่ ค.ศ 2009 มุ่งความพยายายมของเขาบนการลงทุนภายในตราสินค้าของบริษัทของเขา และส่งเสริมความยั่งยืนทางสิ่งแวดล้อม เพื่อการเจริญเติบโตและเสถียรภาพระยะยาว ไม่ใช่การทำกำไรระยะสั้น ความยั่งยืนและการเจริญเติบโตระยะยาวของยูนิลีเวอร์ ขัดเเย้งกับวิถีทางลดต้นทุน และกำไรระยะสั้นของ 3 จี แคปปิตอล อย่างชัดเจน
ในขณะที่บนพื้นผิวและมุมมองทางการเงิน ข้อตกลงระหว่างสองบริษัทผลิตภัณฑ์บริโภคอาจจะดูคล้ายกับการจับคู่ที่ดี การรวมกันของชื่อครัวเรือนของยูนิลีเวอร์ เช่น เบ็น แอนด์ เจอรรี่ ไอสครีม สบู่โดฟ และชาลิปตัน กับสายผลิตภัณฑ์ที่กว้างของคราฟท์ ไฮน์ ตั้งแต่ผลิตภัณฑ์เอกลักษณ์ ซอส ไปถึง
มะเขือเทศไฮน์ครีม ชีส ฟิลาเดลเฟีย ปรัชญาและวัฒนธรรมบริษัทของสองบริษัทห่างกันหลายไมล์
วิลเลียม ลีเวอร์ ได้สร้างบริษัทใหญ่ที่สุดของอังกฤษ บริษัทข้ามชาติสมัยใหม่รายแรก และไม่เหมือนกับขุนนางนักปล้นอเมริกัน ต่อลอร์ด ลีเวอรฮูมแล้ว สวัสดิการของคนงานสำคัญเท่ากับความมั่งคั่งของเขา เมื่ออายุ 16 ปี วิลเลียม ได้ออกจากโรงเรียน และเข้าร่วมกับธุรกิจครอบครัว น้องชายของวิลเลียม เจมส ลีเวอร์ ได้เข้าร่วมกับครอบครัวสามปีต่อมา
ยูนิลีเวอร์ ได้เริ่มต้นด้วยบริษัทผู้ผลิตสบู่อังกฤษชื่อ ลีเวอร์ บราเธอร์ การ
ปฎิรูปภายในธุรกิจของพวกเขาคือ การแนะนำ สบู่ซันไลต์ เมื่อ ค.ศ 1890
ความคิดเกิดจากวิลเลียม ลีเวอร์ ผู้ก่อตั้งของลีเวอร์ บราเธอร์ ความคิดนี้ได้ช่วยให้ลีเวอร์ บราเธอร์ กลายเป็นบริษัทแรกที่ทำให้การรักษาความสะอาดและอนามัยนิยมแพร่หลายภายในยุควิคตอเรีย
ยูนีลีเวอร์ ได้ถูกก่อตั้งเมื่อ ค.ศ 1929 โดยการรวมกันของผู้ผลิตมาการีนดัทช์ มารการีน ยูนี และผู้ผลิตสบู่อังกฤษ ลีเวอร์ บราเธอร์ ชื่อของบริษัทเป็นการผสมกันของชื่อทั้งสองบริษัท ระหว่างครึ่งหลังของศตวรรษที่ 20 บริษัทได้กระจายธุรกิจเพิ่มขึ้นจากการเป็นผู้ผลิตของผลิตภัณฑ์ทำจากน้ำมันและไขมัน และได้ขยายตัวการดำเนินงานไปทั่วโลก ถ้าสุภาษิต สองหัวดีกว่าหัวเดียวได้ประยุกต์ใช้กับธุรกิจ แน่นอนยูนีลีเวอร์ เป็นตัวอย่างที่ดี ที่จริงแล้วยักษใหญ่ผลิตภัณฑบริโภคมีบริษัทแม่สองบริษัท ยูนีลิเวอร์ พีเเอลซี รากฐานอยู่ภายในอังกฤษ และยูนิลีเวอร์ เอ็น วี รากฐานอยู่ภายในเนเธอร์แลนด์ บริษัทสองบริษัทดำเนินงานเหมือนกับเป็นบริษัทเดียว และบริหารโดยกลุ่มของกรรมการเดียว และเชื่อมโยงโดยข้อตกลงจำนวนหนึ่ง
วิลเลียม ลีเวอร์ ต่อมาเป็นลอร์ด ลีเวอร์ฮูน ระหว่างการตกต่ำทางเศรษฐกิจ ค.ศ 1880 เขาเป็นพนักงานขายธุรกิจของชำขายส่งของพ่อของเขา เขาได้รับรู้ข้อได้เปรียบของการไม่เพียงแต่ขายเท่านั่น แต่เป็นการผลิตด้วย สบู่ ผลิตภัณฑ์จำเป็นไม่มีวงจร พ่อของเขา เจมส์ ลีเวอร์ เริ่มแรกได้คัดค้านความคิด ด้วยความเชื่อว่าพวกเขาควรจะยังเป็นผู้ขายของชำ ไม่ใช่การเป็นผู้ผลิต แต่กระนั้นเขาได้อ่อนข้อลง ภายในการเผชิญกับความตั้งใจชองลูกชายของเขา
เมื่อ ค.ศ 1885 วิลเลียม ลีเวอร์ ได้สร้างโรงงานสบู่ภายในวอร์ริงตัน เป็นสาขาของธุรกิจของชำของครอบครัว ภายในระยะสั้นวิลเลียม ลีเวอร์ ได้ขายสบู่ของเขาไปทั่วอังกฤษ และภายในทวีปยุโรป อเมริกา ออสเตรเลีย และอัฟริกาใต้
ยูนิลีเวอร์ได้ถูกสร้างขึ้นมาโดยนักช่วยเหลือเพื่อนมนุษย์ชาววิคตอเรีย ลอร์ด ลีเวอร์ฮูม ด้วยความมุ่งหมายที่จะลดเชื้อโรค และส่งเสริมคุณภาพของชีวิต ผ่านทาง
การผลิตสบู่ บริษัทแองโกล ดัทช์ ยูนีลิเวอร์ ยังคงเป็นจริงต่อความทะเยอทะยานเหล่านี้ การมุ่งที่การสร้างคุณค่าระยะยาวและความยั่งยืน และการเจริญเติบโตของขอบเขตผลิตภัณฑที่กว้่าง พอล พอลเเมน ซีอีโอของ
ยูนิลีเวอร์ ตั้งแต่ ค.ศ 2009 ได้เน้นย้ำอย่างสม่ำเสมอว่าเส้นทางไปสู่ความยั่งยืน
ของบริษัทอยู่ที่การปฏิบัติทางธุรกิจอย่างรับผิดชอบ ไม่ใช่ให้ความสำคัญต่อต่อกำไรและนักลงทุน เขาพิจารณาเป็นความสำคัญต่อการเจริญเติบโตของยอดขายอย่างเข้มแข็งของยูนิลีเวอร์ และการรักษาชื่อเสียงตราสินค้าของ
พวกเขา
เป้าหมายเหล่านี้ตรงกันข้ามอย่างสิ้นเชิงต่อเป้าหมายของ 3 จี แคปปิตอล และ
เบริคไชน์ ฮาทธเวย์ ของวอร์เรน บัฟเฟตต์ พวกเขาเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ที่สุดของคราฟท์ ไฮน์ และเป็นพลังการขับเคลื่อนเบื้องหลังการซี้อยูนิลิเวอร ทั้ง 3 จี และวอร์เรน บัฟเฟตต์ มีประวัติผลงานของการบรรลุคุณค่าระยะสั้นสูงสุดแก่
ผู้ถือหุ้นของพวกเขา
มุมองที่แตกต่างกันเหล่านี้ต่อวัฒนธรรมบริษัทเป็นปัจจัยยิ่งใหญ่ที่สุดภายในการพังทลายอย่างรวดเร็วของการประมูลของคราฟท์ ไฮน์ เก้าวันระหว่างข้อเสนอและถอนออกมา เท่าที่ผ่านมาวัฒนธรรมบริษัทไม่ได้ถูกพิจารณาเป็นปัจจัยที่สำคัญภายในข้อตกลงเอ็ม แอนด์ เอ ที่บรรลุความสำเร็จ แต่ในขณะนี้ข้อตกลงที่บรรลุความสำเร็จส่วนใหญ่ต้องมีการตรวจสอบทางวัฒนธรรม

วัฒนธรรมองค์การได้กลายเป็นปรากฏการณ์ทางธุรกิจอย่างหนึ่ง เมื่อต้น ค.ศ 1980 ด้วยการกระตุ้นจากหนังสือต้นแบบสี่เล่ม หนังสือสองเล่มแรก ได้เสนอแนะว่าความสำเร็จทางธุรกิจของญี่ปุ่นส่วนใหญ่จะเกิดขึ้นจากวัฒนธรรมบริษัทของญี่ปุ่น หนังสือสี่เล่มเหล่านี้ได้ยืนยันว่าวัฒนธรรมบริษัทมีอิทธิพลอย่างมากต่อการปฏิบัติงานขององค์การ และวัฒนธรรมบริษัทสามารถถูกจัดการ เพื่อที่จะสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทได้
1 The Art of Japanese Management : Applications for American Busines 1982 ของ ริชารด พาสคาล และแอนโธนี เอโธส
2 Theory Z : How American Business Can Meet the Japanese Challenge 1981 ของวิลเลียม โออุชิ
3 Corporate Culture : The Rites and Rituals of Corporate Life 1982
ของเทอร์เรนซ์ ดีล และอัลแลนด์ เคนเนดี้
4 In Search of Excellence : Lessons from America’s Besst-Run Companies 1982 ของโทมัส ปีเตอร์ และโรเบิรต วอเตอร์แมน
หนังสือเหล่านี้ทุกเล่มเสนอแนะว่าวัฒนธรรมบริษัทเป็นจุดสำคัญต่อความสำเร็จขององค์การ
ริชาร์ด พาสคาล ทำงานเป็นที่ปรึกษา ณ แมคคินซี่ย์ แอนด์ คอมพานี ภายในปลาย ค.ศ 1970 เคียงข้าง โทมัส ปีเตอร์ ณ เวลาเมื่อชาวอเมริกันคิดว่าพวกเขาท่วมท้นด้วยความเหนือกว่าทางอุตสาหกรรมของญี่ปุน ปีเตอร์ และพาสคาล มองปัญหาจากด้านที่แตกต่างกันของเหรียญเดียวกัน และแต่ละคนได้เขียนหนังสือขายดีที่สุด ปีเตอร์ ได้แนะนำชาวอเมริกันไม่ให้หมดหวัง เพราะว่าพวกเขายังคงมีบริษัทดีเด่นบางบริษัท พาสคาลได้แนะนำชาวอเมริกันมองอะไร
ที่บริษัทญี่ปุ่นกำลังทำได้ดีกว่าพวกเขา และเรียนรู้บทเรียนของพวกเขา
ภายในหนังสือ ค.ศ 1981 ของเขา The Art of Japanese Management
ริชาร์ด พาสคาล ได้เปรียบเทียบบริษัทญี่ปุ่น มัทสุชิตะ กับบริษัทอเมริกัน
ไอทีที ส่วนใหญ่เขาได้ยกย่องมัทสุชิตะ มันอยู่ภายในด้านอ่อนของการบริหารไม่ใช่ด้านแข็ง เช่น กลยุทธ์ และโครงสร้างที่ริชาร์ด พาสคาสได้สรุปว่าบริษัทญี่ปุ่นเหนือกว่า
พวกเขายืนยันว่าเหตุผลสำคัญต่อความสำเร็จของญี่ปุ่นเป็นวิธีการบริหารที่เหนือกว่าของพวกเขา พาสคาล ได้แบ่งการบริหารเป็นเจ็ดด้าน รู้จักกันว่าเป็น
กรอบข่าย 7S ของแมคคินซี่ย์ : กลยุทธ์ โครงสร้าง ระบบ ทักษะ สไตล์ บุคคล และค่านิยมร่วม เขาได้ค้นพบว่าความสามารถของการบริหาร S แข็ง สามตัวแรกของ 7S หมายถึงบางสิ่งบางอย่างที่มองเห็น ระบุ และวัดได้ง่าย ระหว่างบริษัทอเมริกันและบริษัทญี่ปุ่นไม่แพ้กัน แต่บริษัทญี่ปึนมีความสามารถที่เหนือกว่าบริษัทอเมริกันของการบริหาร S อ่อน ที่เหลือยู่สี่ตัว หมายถึงบางสิ่งบางอย่างที่มองเห็น ระบุ และวัดได้ยาก บริษัทอเมริกันเข้าใจปัจจัยเหล่านี้น้อยมาก ณ เวลานั้น บริษัทอเมริกันไม่ได้ให้คุณค่าสูงต่อวัฒนธรรมบริษัท ค่านิยมร่วม
และความเชื่อ และความยึดเหนี่ยวทางสังคมภายในสถานที่ทำงาน
In Search of Excellence เป็นหนังสือเขียนโดย โทมัส ปีเตอร์ และโรเบิรต วอรเตอร์แมน พิมพครั้งแรกเมื่อ ค.ศ 1982 ขายได้ 3 ล้านเล่มภายในสี่ปีแรก
และเป็นหนังสือที่ยึดถืออย่างกว้างขวางที่สุดภายในอเมริกาตั้งแต่ ค.ศ 1989 ถึง 2006
เมื่อ ค.ศ 1982 ณ เวลาของการพิมพ์หนังสือเล่มนี้ อเมริกากำลังมองญี่ปุ่นเป็นการลุกขึ้นของพลังเศรษฐกิจ ธุรกิจอเมริกันกำลังศึกษาวิธีการบริหารแบบญี่ปุ่น และมองที่จะเรียนรู้จากความสำเร็จของพวกเขา In Search of Excellence ได้ต่อต้านเเนวโน้มนี้ ด้วยการมุ่งบริษัทอเมริกันดีเด่น และศึกษาอะไรทำให้พวกเขาเป็นบริษัทดีเด่น
เทอร์เรนซ์ ดีล และอัลเลน เคนเนดี มองได้ว่าเป็น บุคคลแรกที่เขียนเกี่ยวกับวัฒนธรรมบริษัท ภายในหนังสือคลาสสิค ค.ศ 1982 ของพวกเขา Corporate Culture พวกเขาได้เสนอแนะโมเดลแรกของวัฒนธรรมองค์การ เมื่อหนังสือได้ถูกพิมพ์ ผู้สนับสนุนมีจำนวนมาก แม้ว่าบุคคลหลายคนรู้สึกว่าความคิดของวัฒนธรรมบริษัทเป็นเพียงแค่แฟชั่น ในขณะนี้เราอยู่ ณ เวลาที่แนวคิดของ
วัฒนธรรมบริษัทถูกยอมรับอย่างกว้างขวาง ดีล และเคนเนดี ได้ระบุวัฒนธรรมบริษัทโดยสรุปว่า “วิถีทางที่เรากระทำสิ่งรอบตัวที่นี่”
เทอร์เรนซ์ ดีล ได้กล่าวว่า ผู้บริหารธุรกิจทุกที่ได้ค้นพบว่าบริษัทไม่ได้บริหารบนตัวเลขเท่านั้น แต่บนวััฒนธรรมด้วย ภายในหนังสือฉบับปรับปรุงใหม่ ค.ศ 2000 ของ Corporate Culture เล่มนี้ เทอร์เรนซ์ ดีล ได้พิสูจน์ว่าห้องประชุมและทางเดินของบริษัทอเมริกันค้นพบจุดสำคัญต่อความสำเร็จของธุรกิจ
พวกเขาได้พบว่ากำไรไม่ได้รับประกันอย่างแท้จริง ด้วยการให้ความสนใจต่อการวางแผนการเงิน การควบคุมต้นทุน และที่คล้ายกัน สิ่งที่สำคัญมากขึ้นต่อการเจริญเติบโตในระยะยาวคือ วัฒนธรรมบริษัท – ค่านิยม พิธีการ งานพิธี และวีรบุรุษ มีอิทธิพลอย่างเข้มแข็งต่อความสำเร็จของบริษัท
เทอรเรนซ์ ดีล และอัลเลน เคนเนดี ได้ใช้มนุษยวิทยาศึกษาวัฒนธรรม ด้วยการคิดค้นถ้อยคำและภาษา เพื่อการอธิบายสิ่งที่นักทฤษฎีองค์การได้ดิ้นรนที่จะถ่ายทอด
พวกเขาได้กล่าว่า วัฒนธรรมที่เข้มแข็งเป็น “กฏเก่า” ใหม่ของความสำเร็จทางธุรกิจ เพราะว่าบริษัทยิ่งใหญ่หลายบริษัท เช่น พรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล
ไอบีเอ็ม และจอห์นสัน แอนด์ จอห์นสัน ได้เข้าใจความจริงตั้งแต่วันแรก และพวกเขามีชีวิตอยู่กับมันตลอดมา บริษัทด้วยวัฒนธรรมที่เข้มแข็งอยู่บนรากฐานของค่านิยม พวกเขามีวีรบุรุษ บุคคลที่ถูกยกให้เป็นค่านิยมเหล่านี้
เพี่อการแสดงให้เห็น เทอร์เรนซ์ ดีล ได้เล่าเรื่อราวที่ชื่นชอบของอดอล์ฟ โอช ผู้ก่อตั้งนิวยอรค ไทม์
น้กเดินทางได้พบช่างหินสามคน และถามแต่ละคนว่าพวกเขากำลังทำอะไร
ช่างหินคนแรกกล่าวว่า ผมกำลังตัดก้อนหิน ช่างหินคนที่สองกล่าวว่า เขากำลังสร้างหินมุมตึก และช่างหินคนที่สามตอบว่า ผมกำลังสร้างมหาวิหาร
วีรบุรุษวัฒนธรรมเชื่อว่าพวกเขาไม่เพียงแค่ทำงานของพวกเขา พวกเขากำลังสร้างมหาวิหาร งานอย่างหนึ่งของผู้บริหารภายในองค์การคือ การยกย่องวีรบุรุษ และเสริมแรงพฤติกรรมวีรบุรุษผ่านทางพิธีการและงานพิธีที่สนับสนุนวัฒนธรรม ผู้บริหารต้องพัฒนาองค์การที่บุคคลรู้สึกว่าพวกเขากำลังสร้าง
มหาวิหาร ไม่ใช่การตัดก้อนหิน
เมื่อ ค.ศ 1981 วิลเลียม โออุชิ อาจารย์การบริการ มหาวิทยาลัยยูซีแอลเอ ได้เขียนหนังสือ Theory Z เขาได้เชื่อมต่อช่องว่างระหว่างการบริหารแบบอเมริกันที่เสื่อมถอยลงและการบริหารแบบญี่ปุ่นที่ดังกระหึ่ม
วิลเลียม โออุชิได้กล่าวถึงความลับของความสำเร็จชองญี่ปุ่นไม่ใช่เทคโนโลยี แต่เป็นวิถีทางเฉพาะของการบริหารบุคคล สไตล์การบริหารที่มุ่งบนปรัชญาของบริษัท : วัฒนธรรมบริษัท
การพัฒนาบุคคลระยะยาว และการตัดสินใจที่เห็นพ้องกัน วิลเลียม โออูชิ
ไม่ได้กล่าวว่าวัฒนธรรมญี่ปุ่น เป็นกลยุทธ์ที่ดีที่สุดต่อยริษัทอเมริกัน แต่
ควรจะปรับมันให้เข้ากับสภาพเเวดล้อมของบริษัทอเมริกัน
ทฤษฎี Z เรียกกันว่าสไตล์การบริหารแบบญี่ปุน มุ่งที่การเพิ่มความจงรักภักดีของบุคคลด้วยการจ้างงานตลอดชีพ การสนับสนุนความเป็นอยู่ที่ดีของบุคคล
ทั้งภายในงานและนอกงาน การส่งเสริมการจ้างงานที่มั่นคง ประสิทธิภาพการผลิตที่สูง และขวัญและความพอใจของบุคคลที่สูง ทฤษฎี Z ได้ถูกคิดค้นโดยอาจารย์การบริหารอเมริกัน วิลเลียม โออูชิ ตามมาจากทฤษฎี X และทฤษฎี Y โดยดักกลาส แมคเกรเกอร์ เมื่อ ค.ศ 1960
วิลเลียม โออุชิ ได้เปรียบเทียบบริษัทอเมริกัน แบบ A รากฐานจากประเพณีของเอกบุคคลนิยมกับบริษัทญี่ปุ่น แบบ J รากฐานจากประเพณีกลุ่มนิยม เขายืนยันว่าการผสมกันของแบบ A และเเบบ J เรียกว่าทฤษฎี Z ทำให้บริษัทมีข้อได้เปรียบจากทั้งการบริหารแบบอเมริกันและการบริหารแบบญี่ปุ่น

เรื่องราวเปรียบเทียบของช่างหินสามคน ทำให้มีชื่อเสียงโดยปีเตอร์
ดรัคเกอร์ ภายในหนังสือ ค.ศ 1954 ของเขา The Practice of Management ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้เล่าว่า
นักท่องเที่ยวคนหนึ่งได้พบช่างหินสามคนและถามพวกเขาแต่ละคนว่าพวกเขากำลังทำอะไรอยู่ คนแรกตอบว่า ผมกำลังเลี้ยงชีวิตด้วยการตัดหิน คนที่สอง ไม่ได้มองเมื่อถูกถาม เขาทำงานอยู่ต่อไป
แต่ตอบทันทีว่า ผมเป็นช่างหินดีที่สุดภายในประเทศ ผมกำลังตัดหินได้ดีที่สุดกว่าใครก็ตามภายในอาชีพของผม
คนที่สามหยุดทำ มองที่นักท่องเที่ยวด้วยประกายวิสัยทัศน์ภายในตาของเขา
และตอบว่า ผมกำลังสร้างมหาวิหาร
เรื่องราวช่างตัดหินสามคนยังงคงเป็นการยกตัวอย่างที่มีพลังมากที่สุดของความท้าทายที่เผชิญโดยผู้นำวันนี้ เราจะสร้างสภาพแวดล้อมที่ช่างหินของเราได้ถูกจูงใจที่จะเลยพ้นจากงานที่ทำอยู่และเชื่อมโยงกับวิสัยทัศน์ที่กว้างขึ้นอย่างไร ณ เวลานั้น ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ยืนยันว่าช่างหินคนแรกไม่ได้เป็นปัญหา เขากำลังทำงานอย่างซื่อสัตย์เพื่อรายได้ที่ซื่อสัตย์
ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้เล่าเรื่องของช่างหินสามคนที่แสดงจุดสำคัญต่อ
ผู้บริหารทีจะสื่อสารอย่างชัดเจนต่อความสำคัญและบทบาทของตำแหน่งของบุคคลอย่างไร และเชื่อมโยงความสำคัญของงานของพวกเขาที่จะบรรลุ
วิสัยทัศน์
ตามมุมมองของปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ช่างหินคนที่สามเป็นผู้บริหารอย่างแท้จริง เขาเข้าใจอย่างแท้จริงต่อบทบาทของเขาที่จะบรรลุวิสัยทัศน์ของมหาวิหาร
ช่างหินคนแรกรู้อะไรที่เขาต้องการได้จากงานของเขา เขากำลังทำงานอย่างซื่อสัตย์ เพื่อรายได้ที่ซื่อสัตย์ ถ้าเขาไม่เปลี่ยนแปลงควมคิดของเขา เขาจะไม่เป็นผู้บริหาร และจะไม่เคยได้เป็น และเขามีข้อจำกำจัดทางอาชีพที่เขาวางตัวเขาเองที่เแม้แต่เขาอาจจะไม่เข้าใจ แต่ถ้าการก่อสร้างมหาวิหารดำเนินไป
เราสามารถได้งานที่มีประโยชน์จากเขา
ช่างหินคนที่สองเป็นปัญหาอย่างแท้จริง เรามีอันตรายอยู่เสมอที่ช่างฝีมือแท้จริง นักวิชาชีพแท้จริง เชื่อว่าเขากำลังบรรลุบางสิ่งบางอย่าง เมื่อดูเหมือน
เพียงแค่ขัดเกลาหินเท่านั้น เขาไม่ได้เป็นปัญหาเท่านั้น แต่แม้แต่อาจจะเป็นอันตรายต่อองค์การด้วย ความเชี่ยวชาญและความเป็นมืออาชีพสำคัญต่อองค์การและควรจะสนับสนุน แต่เรามีอันตรายที่ใครก็ตามกล่าวว่าความเป็นมืออาชีพเป็นเป้าหมายพื้นฐานของเขา ไม่ได้ให้เป้าหมายขององค์การมาก่อน
เขาทำงานได้ดีที่สุดแต่พลาดจุดสำคัญ ประสิทธิภาพโดยไม่มีความมุ่งหมายจะไร้ความหมาย บางทีตรงกันข้ามกับมุมมองภาพใหญ่ของช่างหินคนที่สาม บุคคลที่มีมุมมอของงานของเขาเองที่แคบ

เทอเรนซ์ ดีล และอัลแลน เคนเนดี้ ได้พัฒนาโมเดลของวัฒนธรรมครั้งแรกที่ได้ระบุวัฒนธรรมเป็นสี่ประเภท ย้อนหลังไป ค.ศ 1982 เมื่อพวกเขาได้พิมพ์หนังสือคลาสสิคเล่มหนึ่งชื่อ Corporate Culture : The Rites and Rituals of Corporate Life พวกเขาได้ระบุผลงานต้นกำเนิดของพวกเขาว่า บริษัทแต่ละบริษัทจะเผชิญกับความเป็นจริงที่แตกต่างกันภายในตลาด ขึ้นอยู่กับผลิตภัณฑ์ คู่แข่งขัน ลูกค้า และเทคโนโลยี และอย่างอื่น โดยสรุปสภาพแวดล้อมของบริษัทจะกำหนดว่าบริษัทต้องทำอะไรเพื่อความสำเร็จ จุดเด่นอยู่ที่พวกเขาได้กล่าว่าวัฒนธรรมจะถูกกำหนดจากอิทธิพลภายนอก ไม่ใช่บุคคลภายในบริษัทเหมือนกับโมเดลของวัฒนธรรมส่วนใหญ่
ภายในหนังสือของพวกเขา เทอร์เรนซ์ ดีล ได้เสนอแนะว่ารากฐานของวัฒนธรรมบริษัทเป็นการเชื่อมโยงระหว่างกันขององค์ประกอบทางวัฒนธรรมหกตัว
1 ประวัติ เรื่องเล่าที่ผ่านมาร่วมกันวางรากฐานของวัฒนธรรมบริษัท ประเพณีของอดีตทำให้บุคคลยึดค่านิยมแกนที่องค์การได้ถูกสร้างขึ้น
2 ค่านิยมและความเชื่อ เอกลักษณ์ทางวัฒนธรรมได้ถูกสร้างบนความเชื่อร่วม
ของอะไรที่สำคัญอย่างเเท้จริง และค่านิยมที่กำหนดอะไรที่องค์การยืนหยัด
ค่านิยมเป็นวิญญานของวัฒนธรรม ณ ไอบีเอ็ม ธุรกิจของเราคือ บริการ เป็น
ค่านิยมมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของบุคคลทุกคน
3 พิธีการและงานพิธี งานพิธีเป็นสิ่งที่บุคคลทำทุกวันที่รวมพวกเขาเข้าด้วยกัน
ตัวอย่างเช่น การวมกันตอนบ่ายวันศุกร์ หรือเพียงแค่กล่าวว่าลาก่อนแก่บุคคลทุกคนที่เราออกไปว้นนั้น
4 เรื่องราว เรื่องราวของบริษัทจะแสดงตัวอย่างค่านิยมของบริษัท เรื่องราวทำให้บุคคลเรียนรู้เกี่ยวกับอะไรที่คาดหวังจากพวกเขา และเข้าใจได้ดีขึ้นอะไรที่ธุรกิจยืนหยัดอยู่
5 วีรบุรุษ วีรบุรุษขององค์การเป็นบุคคลลที่สถานภาพของพวกเขาได้ถูกยกสูงขึ้น เพราะว่าพวกเขาแสดงให้เห็นค่านิยมขององค์การผ่านทางคำพูดและการกระทำ วีรบุรุษเหล่านี้ใช้เป็นโมเดลบทบาทขององค์การ
6 เครือข่ายทางวัฒนธรรม เครือข่ายไม่เป็นทางการภายในองค์การมักจะเป็นตรงที่ข้อมูสำคัญส่วนใหญ่ได้ถูกเรียนรู้
โมเดลของวัฒนธรรมสี่ประเภทของพวกเขาอยู่บนรากฐานของปัจจัยสองตัวคือ ความรวดเร็วของการป้อนกลับ และระดับความเสี่ยงภัย การรวมกันของปัจจัยสองตัวนี้จะทำให้เกิดวัฒนธรรมบริษัทสี่ประเภท
1 วัฒนธรรมแบบลูกผู้ชาย
วัฒนธรรมแบบลูกผู้ชายจะเกิดขึ้นภายในสถานการณ์ที่ความเสี่ยงภัยสูง และการป้อนกลับจะรวดเร็ว บุคคลชอบความเสี่ยงภัย และทำงานหนักที่จะเป็นดาวรุ่ง และไม่สนใจการทำงานเป็นทีม เอกบุคคลจะเหนือกว่าทีม การมุงปัจจุบันที่เราสร้างความสำเร็จได้ บุคคลรู้ได้อย่างรวดเร็วว่าการเสี่ยงภัยของเขาถูกหริอผิด บุคคลพอใจกับความตื่นเต้น และทำงานหนักที่จะเป็นดารุ่ง ตัวอย่างของวัฒนธรรมนี้ได้แก่ บริษัทก่อสร้าง ภาพยนตร์ เครื่องสำอาง และการโฆษณา
2 วัฒนธรรมแบบทำจริง/เล่นจริง
วัฒนธรรมแบบทำจริง/เล่นจริง โลกของความเสี่ยงภัยที่ต่ำจะเกิดขึ้นภายในสถานการณ์ที่การตัดสินใจเสี่ยงภัยต่ำ และการป้อนกลับจะรวดเร็ว บุคคลจะมุ่งการกระทำ ความสนุกสนาน ความคิดสร้างสรรค์ และก้าวไปอย่างรวดเร็ว การแข่งขันระหว่างบุคคลจะธรรมดา พวกเขาจะขับเคลื่อนบุคคลไปสู่จุดสูงสุดใหม่ ตัวอย่างของวีรบุรุษภายในวัฒนธรรมนี้คือพนักงานขายที่มียอดขายสูง
3 วัฒนธรรมแบบวางเดิมพันบริษัท
วัฒนธรรมแบบวางเดิมพันบริษัทจะเกิดขึ้นภายในสถานการณ์ที่ความเสี่ยงภัยสูง และการป้อนกลับจะช้า การตัดสินใจจะมีความเสี่ยงภัยสูง ความสำคัญคือการตัดสินใจอย่างถูกต้อง ดังนั้นคุณค่าจะเป็นจุดมุ่งระยะยาว อนาคตจะมีความสำคัญ บุคคลอาจจะต้องรอเป็นปีก่อนที่พวกเขาจะรู้ว่าการกระทำคุ้มค่าหรือไม่ บริษัทยาจะเป็นตัวอย่างที่ชัดเจนของวัฒนธรรมนี้ ตัวอย่างของบริษัทอื่น เช่น บริษัทน้ำมัน
4 วัฒนธรรมแบบกระบวนการ
วัฒนธรรมแบบกระบวนการ โลกของความเสี่ยงภัยที่ต่ำหรือไม่มีการป้อนกลับ จะเกิดขึ้นภายในสถานการณ์ที่ความเสี่ยงภัยต่ำ และการป้อนกลับจะช้า เนื่องจากการป้อนกลับที่ชัา บุคคลจะไม่คุ้นเคยกับการก้าวไปอย่างรวดเร็วและการผจญภัยมาก เราไม่สามารถพิจารณาผลลัพธ์ที่เราทำสำเร็จได้ง่าย ดังนั้นบุคคลจะมุ่งที่กระบวนการ พวกเขากระทำอย่างไร จุดมุ่งจะอยู่ที่อะไรที่ทำได้ดีในอดีต และฐานะเดิมและความมั่นคง ตัวอย่างของบริษัทภายในวัฒนธรรมนี้คือ ร้านค้าปลีกใหญ่ ธนาคาร และการประกันภัย

เมื่อ ค,ศ 1983 โรเบิรต ควินน์ และคิม คาเมรอน นักวิชาการธุรกิจ มหาวิทยาลัยมิชิแกน ได้พัฒนาเครื่องมือการประเมินวัฒนธรรมองค์การ วิธีการสำรวจสิบห้านาที เพื่อการประเมินวัฒนธรรมองค์การในขณะนี้
บนพื้นฐานโมเดลกรอบข่ายค่านิยมทางการแข่งขันของพวกเขา โอซีเอไอเป็นเครื่องมือที่ตรวจสอบรับรองใช้เพื่อการประเมินวัฒนธรรมองค์การในขณะนี้และชื่นชอบ และได้ถูกใช้โดยบริษัทมากกว่า 10,000 บริษัททั่วโลก
พวกเขาได้สร้างโมเดลวัฒนธรรมสี่ช่องที่ถูกใช้แยกประเภทวัฒนธรรมองค์การ แกนตั้งมองที่องค์การมุ่งความคงที่หรือความยืดหยุ่น และเเกนนอนมองที่องค์การมองภายในหรือภายนอก โมเดลเป็นทีี่่รู้จักกันเป็น
กรอบข่ายของค่านิยมทางการแข่งขัน เพราะว่ามันเปรียบเทียบลำดับความสำคัญทางการแข่งขันที่องค์การสามารถมี
โรเบิรต ควินน์ และคิม คาเมรอน ได้แบ่งวัฒนธรรมองค์การเป็นสี่ประเภท การชี้ให้เห็นว่าบริษัทจะบริหารอย่างไร บุคคลจะร่วมมือร่วมใจอย่างไร และอะไรคือค่านิยมที่สำคัญภายใต้รายการตัวชี้วัดสามสิบเก้าตัวของประสิทธิผลเพื่อองค์การ โรเบิร์ต ควินน์ และคิม คาเมรอน ได้ค้นพบมิติที่สำคัญสองมิติโดยการวิจัยทางสถิติที่สร้างความแตกต่างต่อประสิทธิผลขององค์การ มิติแรกเป็นจุดมุ่งขององค์การ การมุ่งภายในจะเน้นความเป็นอยู่และการพัฒนาบุคคลภายในองค์การ การมุ่งภายนอกจะเน้นความเป็นอยู่และการพัฒนาของตัวองค์การ
มิติที่สองจะเป็นความพอใจขององค์การต่อโครงสร้าง การเปรียบเทียบระหว่างความมั่นคงและการควบคุม และความยืดหยุ่นและการเปลี่ยนแปลง
เราไม่สามารถมีทั้งสองมิติเพื่อหนึ่งร้อยเปอร์เซ็นต์ ณ เวลาเดียวกัน มันจะเป็นค่านิยมที่แข่งขันกัน ดังนั้นกรอบข่ายค่านิยมที่แข่งขันกันได้ชื่อของมัน เนื่องจากเกณฑ์ภายในสี่ช่องจะแสดงข้อความที่ขัดแย้งกัน องค์การต้องปรับตัวได้และยืดหยุ่นได้ แต่เราต้องการให้องค์การมั่นคงและควบคุมได้ในขณะเดียวกัน
พวกเขาได้ใช้สองมิติเหล่านี้สร้างเป็นตารางสี่ช่องเรียกว่ากรอบข่ายค่านิยมที่แข่งขันกัน ช่องสี่ช่องแสดงวัฒนธรรมองค์การสี่ประเภทที่แตกต่างกันบนพื้นฐานของสองมิติเหล่านี้ พวกเขาได้พัฒนาเครื่องมือการประเมินวัฒนธรรมองค์การ -โอซีเอไอ ขึ้นมา วิธีการสำรวจที่ได้รับการรับรองที่จะประเมินวัฒนธรรมองค์การ โอซีเอไออยู่บนรากฐานของกรอบข่ายค่านิยมทางการแข่งขัน พวกเขาได้ค้นพบว่าองค์การที่ยืดหยุ่นจะบรรลุความสำเร็จสูงกว่าองค์การที่ตายตัว เพราะว่าองค์การที่ดีที่สุดจะสามารถบริหารการแข่งขันระหว่างวัฒนธรรมได้ ในขณะที่กระตุ้นกลุ่มของค่านิยมสี่กลุ่มแต่ละกลุ่มได้
เมื่อต้องการ
1 วัฒนธรรมแบบครอบครัว : ระดับของความยืดหยุ่นและการมุ่งภายในจสูง
วัฒนธรรมนี้จะมีรากอยู่ที่่ความร่วมมือร่วมใจ บุคคลจะร่วมความคล้ายคลึงกันและมองตัวพวกเขาเองว่าเป็นส่วนหนึ่งของครอบครัวหนึ่ง ค่านิยมที่สำคัญจะมุ่งการทำงานเป็นทีม การสื่อสาร และการเห็นพ้องกัน มัทสึชิตะ อิเลคทริค จะมีวัฒนธรรมแบบครอบครัว โคโนสุเกะ มัืทสุชิตะ ผู้ก่อตั้งจะมุ่งที่การสร้างความสัมพันธ์ที่เคารพกับบุคคล ลูกค้า และสังคมของพวกเขา
2 วัฒนธรรมแบบเฉพาะกิจ : ระดับของความยืดหยุ่นและการมุ่งภายนอกจะสูง
วัฒนธรรมนี้จะมีรากอยู่ที่ความคิดสร้างสรรค์ บุคคลจะถูกกระตุ้นให้เสี่ยงภัย และผู้นำจะถูกมองเป็นผู้ประกอบการหรือนักนวัตกรรม ค่านิยมที่สำคัญอยู่บนพื้นฐานของการเปลี่ยนแปลงและความคล่องตัว เฟชบุค ถูกมองเป็นต้นแบบของวัฒนธรรมแบบเฉพาะกิจ บนพื้นฐานของข้อตักเตือนที่มีชื่อเสียงของมาร์ค ซักเกอร์เบิรค “จงเดินหน้าให้เร็ว และทำสิ่งใหม่” ถ้าเราไม่ทำสิ่งใหม่แล้ว เรายังวิ่งไม่เร็วพอ
3 วัฒนธรรมทางตลาด : ระดับของการควบคุมและการมุ่งภายนอกจะสูง
วัฒนธรรมนี้จะถูกสร้างบนการเปลียนแปลงของการแข่งขัน และการบรรลุผลลัพธ์ที่มีตัวตน ผู้นำจะมุ่งที่เป้าหมาย ทรหด และเข้มงวด องค์การจะรวมกันด้วยเป้าหมายร่วมที่จะบรรลุความสำเร็จและชนะคู่แข่งขัน ตัวขับเคลื่อนค่านิยมที่สำคัญคือ ส่วนแบ่งตลาดและการทำกำไร เจ็นเนอรัล อีเลคทริค ภายใต้ซีอีโอ แจ็ค เวลซ์ จะเป็นตัวอย่างที่ดีของวัฒนธรรมนี้ แจ็ค เวลซ์ ยืนยันว่าหน่วยธุรกิจทุกหน่วยของจีอีจะต้องเป็นหมายเลขหนึ่งหรือสองภายในตลาดเท่านั้น หรือจะต้องถูกขายออกไป
4 วัฒนธรรมแบบลำดับชั้น : ระดับของการควบคุมและการมุ่งภายในจะสูง
วัฒนธรรมนี้จะมีรากฐานจากโครงสร้างและการควบคุม สภาพแวดล้อมของงานจะเป็นทางการด้วยระเบียบวิธีการปฏิบัติงานที่เข้มงวดเพื่อการนำทาง ผู้นำจะมุ่งการประสานงานและการตรวจสอบด้วยวัฒนธรรมที่เน้นประสิทธิภาพและ ค่านิยมที่สำคัญจะมีทั้งความสม่ำเสมอและความเป็นแบบอย่างเดียวกัน องค์การแบบราชการ เช่น แมคโดนัลด์ โรงพยาบาล และทหาร เป็นตัวอย่างที่ดีของวัฒนธรรมนี้

ดอน เฮลล์รี่เกล อาจารย์การบริหาร มหาวิทยาลัยเท็กซัส เอ แอนด์ เอ็ม และจอห์น สโลคัม อาจารย์การบริหาร สอนอยู่หลายมหาวิทยาลัย ได้พัฒนากรอบข่ายของการแบ่งวัฒนธรรมเป็นสี่ประเภท บนพื้นฐานของมิติการควบคุมตั้งแต่มั่นคงไปจนถึงยืดหยุ่น และมิติของการมุ่งความสนใจตั้งแต่ภายในไปจนถึงภายนอก ภายในหนังสือ “Management” ของพวกเขา
1 วัฒนธรรมแบบราชการ
วัฒนธรรมแบบอยู่บนรากฐานของกฏที่เป็นทางการและระเบียบการปฏิบัติงานมาตรฐาน และการประสานงานตามลำดับชั้นอำนาจหน้าที่ เป้าหมายของบริษัทคือ การคาดคะเนได้ ประสิทธิภาพ และความมั่นคง การระบุงาน ความรับผิดชอบ และอำนาจหน้าที่ของบุคคลทุกคนไว้อย่างชัดเจน
2 วัฒนธรรมแบบครอบครัว
วัฒนธรรมแบบอยู่บนรากฐานของประเพณี ความจงรักภักดี ความผูกพัน การขัดเกลาทางสังคม การทำงานเป็นทีม และการบริหารตนเอง บุคคลจะผูกพันต่อความจงรักภักดี บริษัทได้สร้างความมั่นคงแก่บุคคล และบุคคลจะภูมิใจต่อการเป็นสมาชิกของบริษัท
3 วัฒนธรรมแบบผู้ประกอบการ
วัฒนธรรมแบบผู้ประกอบการอยู่บนรากฐานของระดับความเสี่ยงภัยที่สูงและความคิดสร้างสรรค์ การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแสดล้อมภายนอก การกระตุ้นความคิดริเริ่มของบุคคล การให้ความคล่องตัวและความเป็นอิสระแก่บุคคล
4 วัฒนธรรมแบบตลาด
วัฒนธรรมแบบตลาดอยู่บนรากฐานของการบรรลุความสำเร็จของเป้าหมายที่วัดได้ เป้าหมายบนพื้นฐานของการเงินและการตลาด เช่น การเพิ่มยอดขาย การทำกำไรหรือส่วนแบ่งตลาด ความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทและบุคคลเป็นข้อผูกพันตามสัญญาที่แน่นอน และการมุ่งการควบคุมอย่างเป็นทางการ การเชื่อมโดยตรงระหว่างรางวัลและการปฏิบัติงาน

Cr : รศ สมยศ นาวีการ