แมคโดนัลด์สามารถสืบทอดซีอีโอภายในหกชั่วโมง

จิม คอลลินล์ กล่าวว่าบริษัทที่มีวิสัยทัศน์เลื่อนตำแหน่งจากภายใน บริษัทที่ยืนนานเลี้ยงดูผู้สืบทอดที่ซึมซับค่านิยมแกนของพวกเขา การสร้างบริษัทที่มีวิสัยทัศน์ต้องการไม่เพียงแค่มุ่งกำไร แต่เป็นการสร้างสถาบันด้วย ค่านิยม
แกนและความรู้สึกของความมุ่งหมาย เลยพ้นการทำเงิน นำทางและบันดาล
ใจบุคคลทั่วทั้งองค์การ และวิถีทางดีที่สุดทจะรักษาสิ่งนี้ อุดมการณ์แกน
และรับรองความสำเร็จอย่างต่อเนื่องคือ การว่าจ้างซีอีโอจากภายในที่ซึมซับภายในวัฒนธรรมบริษัท
จิม คอลลินส์ กล่าวว่าเราสามารถถึงมันเป็นกระบวนการเสริมแรงตัวเองอย่างต่อเนื่อง – วงความต่อเนื่องของการเป็นผู้นำ การขาดองค์ประกอบเหล่านี้ใดก็ตามสามารถนำไปสู่ความไม่ต่อเนื่องของการบริหาร บังคับให้บริษัทต้องค้นหาบุคคลภายนอกเพื่อซีอีโอ และดังนั้นการดึงบริษัทออกจากอุดมการณ์แกน ความไม่ต่อเนื่องนี้สามารถขัดขวางความก้าวหน้า การหยุดบริษัทเนื่องจากความวุ่นวาย ณ ระดับสูง ที่จริงแล้วเรามองเห็นแบบแผนโดยทั่วไปภายในบริษัทเปรียบเทียบตรงกันข้ามกับ วงต่่อเนื่องความเป็นผู้นำ
ภายในบริษัทที่มีวิสัยทัศน์ เราเรียกแบบแผนนี้ว่า ช่องว่างความเป็นผู้นำ
เพื่อที่จะรับรองความต่อเนื่อง บริษัทที่มีวิสัยทัศน์มีวงต่อเนื่องความเเป็นผู้นำ
ด้วยองค์ประกอบที่สำคัญสามอย่าง
1 พวกเขาระบุผู้นำและคิดค้นแผนการสืบทอดผู้บริหาร
บริษัทที่มีวิสัยทัศน์มีโครงการพัฒนาผู้บริหารอย่างเป็นทางการ ช่วยพวกเขาระบุและฝึกอบรมบุคคลที่มีความสามารถทางการบริหารภายในองค์การ ผู้นำใช้ความคิดอย่างมากต่อบุคคลดีที่สุดสืบทอดพวกเขา บางครั้งการวางแผนล่วงหน้า
หลายปี เช่น ผู้ก่อตั้งโมโตโรลา พอล กาลวิน ได้เริ่มตระเตรียมลูกชายของเขา บ้อบ กาลวิน เพื่อถ่ายทอดอำนาจในขณะที่บ้อบยังคงอยู่โรงเรียนมัธยมปลาย นาน 16 ปี บ้อบเดินตามเส้นทางของเขาจากเสมียนร้านค้าไปถึงประธานบริษัท เมื่อพ่อของเขาเสียชีวิต บ้อบเริ่มต้นเกือบทันทีด้วยแผนการสืบทอดผู้บริหารของเขาเอง แม้ว่าเขาไม่ได้ออกไปจน 25 ปีต่อมา
2 พวกเขามีรายชื่อของผู้รับคัดเลือกภายในที่เข้มแข็ง
บริษัทที่มีวิสัยทัศน์มีวัฒนธรรมของการพัฒนาและการฝึกอบรมผ่านทางโครงการฝึกอบรมอย่างเข้มข้น ด้วยเหตุนี้บริษัทมักจะมีจำนวนของผู้แข่งขัน
มีความสามารถพร้อมที่จะรับบทบาทความเป็นผู้นำเมื่อต้องการ เช่น ซีอีโอ
เจ็นเนอรัล อีเล็คทริค รืจินาลด์ โจนส์ เริ่มต้นมองหา เพื่อเจ็ดปีการทดแทน
ก่อนการจากไปของเขา เขาได้ตัดรายชื่อของผู้แข่งขันภายในจาก 92 คนเป็น 12 คน เป็น 6 คน จากนั้นเขาได้วางผู้แข่งขันที่เหลืออยู่ผ่านการสัมภาษณ์ที่ท้าทาย และประเมินก่อนที่เขาจะเลือกแจ็ค เวลซ์ เเจ็ค เวลซ์อาจจะเป็นซีอีโอมีชื่อเสียงมากที่สุดของจีอี แต่เขาไม่ได้เป็นเพียงแค่บุคคลเดียวท่ามกลางรายชื่อของผู้แข่งขันดีเยี่ยม ผู้แข่งขันหลายคนได้กลายเป็นซีอีโอของบริษัทอื่น
3 พวกเขารับรองความเป็นผู้นำที่ดีเยี่ยมจากภายในอย่างต่อเนื่อง
บุคคลที่พบตัวพวกเขาภายในบทบาทความเป็นผู้นำ ณ บริษัทที่มีวิสัยทัศน์
จากนั้นดำเนินต่อวงต่อเนื่องความเป็นผู้นำ ด้วยการวางแผนเพื่อผู้สืบทอดของพวกเขา เช่น ก่อนที่ริชาร์ด ดูพรี กลายเป็นซีอีโอ ณ พรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิล เขาได้ถูกฝึกอบรมภายใต้บุคคลสองคนที่รับใช้เป็นซีอีโอก่อนเขา จากนั้นริชาร์ด ดูพรีได้เลี้ยงดูบุคคลสี่คนต่อไปที่จะยึดครองตำแหน่งซีอีโอภายหลังเขา
องค์ประกอบสามอย่างเหล่านี้สร้างวงต่อเนื่องความเป็นผู้นำที่ไม่เคยสิ้นสุด การทำให้บริษัทมีความเป็นผู้นำอย่างต่อเนื่อง สอดคล้องกับอุดมการณ์แกน แม้ว่าบริษัทต้องผ่านการเปลี่ยนแปลง
อะไรจะเกิดขึ้นโดยไม่มีวงต่อเนื่องความเป็นผู้นำ เมื่อองค์ประกอบเหล่านี้ขาดหายไป บริษัทจะจบลงด้วยช่องว่างความเป็นผู้นำ โดยไม่มีผู้นำที่ดีนำทาง บริษัทอาจจะพบตัวมันเองติดอยู่ ไม่มั่นใจจะก้าวไปข้างหน้าอย่างไร จากนั้นพวกเขาอาจจะตะกายเพื่อการทดแทนจากภายนอก หวังว่าผู้ช่วยชีวิตจะให้การกระตุ้นที่ต้องการบางอย่างแก่บริษัท แต่กระนั้นการนำบุคคลภายนอกเข้ามาไม่สอดคล้องกับอุดมการณ์แกนของบริษัท โดยทั่วไปไม่ได้สร้างผลลัพธ์ที่ดีเลย
บุคคลภายนอกขาดความเข้าใจอย่างแท้จริงของค่านิยมแกนและความ
มุ่งหมายของบริษัท อาจจะนำทางบริษัทภายในทิศทางที่ทำลาย เช่น คอลเกต
ได้ละเลยคิดค้นแผนการสืบทอดผู้บริหาร ดังนั้นบริษัทได้รวมบริษัทกับปาล์ม
โอลีฟ-พีท และยอมให้ชารลส์ เพียชของปาล์โอลีฟ ยึดครอง เพียชลุ่มหลงกับการขยายตัว และไม่สนใจปรัชญาแกนของคอลเกตของการทำข้อตกลงอย่างยุติธรรมกับผู้ค้าปลีก ขับเคลื่อนการต่อรองที่หนัก และสร้างศัตรูของผู้ค้าปลีก
ระหว่างการดำรงตำแหน่งของเพียช กำไรของคอลเกตลดลงมากกว่าครึ่งหนึ่ง
เราจะเริ่มต้นวงจรของความเป็นผู้นำที่ดีเยี่ยมอย่างไร แทนที่จะใช้บุคคลภายนอก มันสำคัญที่จะคิดเกี่ยวกับการสร้างวงต่อเนื่องความเป็นผู้นำของเรา ถ้าเราเป็นซีอีโอหรือผู้บริหารระดับสูง เราควรจะระบุ ฝึกอบรม และส่งเสริมบุคคลที่มีความสามารถทางการบริหารซึมซับภายในอุดมการณ์แกน
และไม่กลัวการเปลี่ยนแปลงอย่างกล้าหาญนำบริษัทไปข้างหน้า กำหนดแผนการสืบทอดผู้บริหาร เพื่อที่จะส่งคบเพลิงจากรุ่นหนึ่ง ไปยังรุ่นต่อไป
อย่างราบรื่นและไร้รอยต่อ
จนกระทั่งถึงต้น ค.ศ 1900 คอลเกต เป็นบริษัืทที่ผิดธรรมดา ก่อตั้งเมื่อ ค.ศ 1806 บริษัทบรรลุการเจริญเติบโตอย่างมั่นคงตลอดศตวรรษ และขนาดเดียวกับพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล บริษัทมีคำแถลงของอุดมการณ์แกนเริ่มแรกเข้มแข็งที่สุด ด้วยค่านิยมแกนและความมุ่งหมายที่ยั่งยืนถ่ายทอดโดยซิดนี่ย์ คอลเกต แต่กระนั้นเมื่อ ค.ศ 1940 คอลเกต ได้ตกต่ำลงขนาดไม่ถึงครึ่งหนึ่ง
และการทำกำไรต่ำกว่าหนึ่งในสี่ของพี แอนด์ จี บริษัทได้ล่องลอยจากอุดมการณ์ของพวกเขา และกลายเป็นบริษัทที่เอกลักษณ์ตัวเองอ่อนแอกว่า
พี แอนด์ จี มาก
อะไรได้เกิดขึ้น คำตอบส่วนหนึ่งอยู่ที่การวางแผนสืบทอดไม่ดี และทำให้เกิดความไม่ต่อเนื่องของการบริหาร ณ คอลเกต เทียบเคียงกับพี แอนด์ จี คอล
เกตดำเนินงานโดบุคคลภายในทั้งหมด สมาชิกทุกคนของครอบครัวคอลเกต
สี่รุ่นแรกเป็นผู้บริหารระดับสูง แต่กระนั้นบริษัทล้มเหลวภายในการพัฒนา
ผู้บริหารและการวางแผนสืบทอดระหว่างต้น ค.ศ 1900 เมื่อปลาย ค.ศ 1920 คอลเกตเผชิญกับการขาดผู้สืบทอดที่พัฒนาอย่างดี มันต้องหันไปใช้การรวมบริษัทกับปาล์มโอลีฟ พีท การวางผู้บริหารคนนอกภายในสำนักงาน
พี่น้องคอลเกต กำลังอายุมาก กิลเบิรต ประธานบริษัท อายุ 70 ปี ซิดนีย์อายุ 66 ปี และรัสเซลล์ อายุ 55 ปีเท่านั้น ไม่มีส่วนสำคัญภายในการบริหาร ลูกชายของซิดนีย์ บายาร์ด คอลเกต หนุ่มเกินไปต่อคอลเกต ดังนั้นพี่น้องได้ฟังอย่างสนใจเมื่อชาร์ลส์ เพียช ได้เสนอที่จะรวมปาล์มโอลีฟกับคอลเกต ภายหลังการรวมบริษัทแล้ว พวกเขาได้ลาออกตัวพวกเขาเอง
ชารลส์ เพียช กลายเป็นซีอีโอของบริษัทที่รวมกัน เขาได้สร้างความหายนะ แก่บริษัท การขับเคลื่อนด้วยความคึกของการขยายตัว เพียชได้มุ่งความพยายามที่ไม่บรรลุความสำเร็จรวมคอลเกตกับสแตนดาร์ด แบรนด์ เฮอร์เซย์
่และคารฟท์ เขาได้ละเลยรากฐานของธุรกิจคอลเกต และค่านิยมแกนของ
พวกเขา เขาแม้แต่ได้ย้ายสำนักงานใหญ่จากเจอร์ซี่ย์ ซิตตี้ นิวเจอร์ซี่ย์ ตรงที่อยู่ใกล้กับการผลิตสบู่นานกว่า 81 ปี ระหว่างการยึดครองของชาร์ลส์ เพียช ตั้งแต่ ค.ศ 1928 ถึง 1933 ผลตอบแทนจากยอดขายได้ลดลงมากกว่าครึ่ง ภายในช่วงเวลาเดียวกัน ผลตอบแทนจากยอดขายของพี แอนต์ จี ได้เพิ่มขึ้น แม้ว่าเศรษฐกิจจะตกต่ำลง
คอลเกต ปาล์มโอลีพ แข่งขันมายาวนานกับพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล
ผู้ผลิตสบู่และผงซักฟอกใหญ่ที่สุดของโลก พี แอนด จี ได้แนะนำน้ำยาซักผ้าไทด์ภายหลังสงครามโลกครั้งที่สองไม่นาน และลูกค้าจำนวนมากได้เปลี่ยนจากสบู่ของคอลเกตไปสู่ผลิตภัณฑ์ใหม่
ชาร์ลส์ เพียช ได้ละเมิดอุดมการณ์แกนของคอลเกตอย่างร้ายแรง โดยเฉพาะ
ค่านิยมแกนของการปฏิบัติอย่างยุติธรรมกับผู้ค้าปลีก ลูกค้า และบุคคล
ของบริษัท เขาขับเคลื่อนการต่อรองที่หนักกับผู้ค้าปลีกที่พวกเขาได้รังเกียจ
คนขายได้โมโห พวกเขาคุ้นเคยมายาวนานกับการทำข้อตกลงที่สงวนไว้กับคอลเกต ยุทธวิธีการบริหารของเพียชทำให้พวกเขาไม่พอใจ และนับแต่นั้นมาคอลเกตขึ้นอยู่กับกำไรจากเครื่องสำอางของพวกเขา การละทิ้งของคนขายยา
ได้ระเบิดความเสียหาย
ในที่สุดตามวารสารฟอร์จูน ครอบครัวคอลเกตได้ถูกปลุกเร้าจากความเฉื่อยชามองดูแล้วน่าประหลาดบนสิ่งที่ชารลส์ เพียช ได้กระทำ บายาร์ด คอลเกต อายุ 36 ปี ได้แทนที่เพียชเป็นซีอีโอ ย้ายสำนักงานใหญ่กลับไปที่นิว เจอร์ซี่ย์
และได้พยายามปลุกอีกครั้งค่านิยมของคอลเกต และสร้างใหม่ไปสู่ความก้าวหน้า แต่กระนั้นยุคความยุ่งเหยิงของเพียชทำให้งานของซีอีโอยากต่อ
หนุ่มคอลเกต ที่ไม่ได้ถูกตระเตรียมหรือเลี้ยงดูเพื่อบทบาทนี้ เขายึดครองตำแหน่งห้าปีเท่านั้น ก่อนการส่งงานไปยังผู้บริหารการขายระหว่างประเทศ
เอ็ดวาร์ด ลิตเติ้ล คอลเกต ได้ล้าหลังพี แอนด์ จี ไม่เคยตามทัน ระหว่างการ
พังทลายภายหลังยุคของเพียช พี แอนด์ จี ได้เจริญเติบโตอย่างรวดเร็วและ
ทำกำไรสี่เท่าของคอลเกต
ด้วยความล้มเหลวอย่างสิ้นเชิงของชารลส์ เพียช คอลเกต ได้เริ่มต้นแบบแผนของการสืบทอดผู้บริหารระดับสูงที่จัดการไม่ดี เอ็ดวาร์ด ลืตเติ้ล ซีอีโอตั้งแต่ ค.ศ 1938 ถึง 1960 บริหารคอลเกตโดยคนเดียว คอลเกตถูกครอบงำโดยลิตเติ้ล เราไม่พบหลักฐานใดเลยที่ลิตเติ้ลสามารถมองเห็นคอลเกตโดยไม่มีตัวเขาครอบครองตำแหน่ง หรือบริษัทมีแผนสืบทอดใดเลย ในที่สุดเมื่ออายุ 79 ปี เอ็ดวาร์ด ลิตเติ้ลได้เกษียณ และคอลเกตต้องเรียกผู้บริหารคนหนึ่งมาฟื้นฟูบริษัท
ตรงกันข้ามพี แอนด์ จี ไมได้เสียหายจากการซวนเซภายในการบริหารเหมือนกับคอลเกต แม้ว่าจุดเดียวกันภายในประวัติของพวกเขาเผชิญความท้าทายอย่างเดียวกัน การก้าวเลยพ้นไปจากการกำกับดูแลของครอบครัว ระหว่าง ค.ศ 1920 ในขณะที่พี่น้องคอลเกตละทิ้งการพัฒนาผู้สืบทอดที่คู่ควร คูเปอร์ พรอคเตอร์ ได้ตระเตรียมอย่างรอบคอยริชาร์ด ดูพรี บุคคลข้างในที่เข้าร่วมพี แอนด จี เมื่อ ค.ศ 1909 รับบทบาทเป็นซีิีอีโอ ภายใต้สายตาที่เฝ้ามองและการฝึกสอน ดูพรีได้รับความรับผิดชอบเพิ่มขึ้น ในที่สุดได้กลายเป็นซีโอโอ เมื่อ ค.ศ 1982 ปีเดียวกับที่ได้วางผู้บริหารคนนอกภายในสำนักงาน
เมื่อ ค.ศ 1930 ดูพรี ได้เริ่มต้นสัญชาตญาน 18 ปีที่บรรลุความสำเร็จเป็นซีอีโอซีอีโอที่ไม่ใช่ครอบครัวคนเเรกภายในประวัติพี แอนด์ จี จากนั้นเหมือนกับ
พรอคเตอร์ ก่อนหน้าเขา ดูพรีได้รับรองความต่อเนื่องจากรุ่นหนึ่งไปสู่รุ่นหนึ่ง
ดูพรีมีบทบาทที่สำคัญภายในการดำเนินการและการส่งต่อผู้สืบทอดของบริษัท เขารู้และเรียนรู้จากบุคคลสองคนเท่านั้นมาก่อนเขาเป็นซีอีโอ นับตั้งแต่พรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล ก่อตั้งเมื่อ ค.ศ 1890 และเขารู้และช่วยสอนบุคคลสี่คนต่อไปสืบทอดภายหลังเขา ผมเป็นบุคคลหนึ่งของบุคคลสี่คนเหล่านี้ ซีอีโอคนที่เจ็ดเท่านั้นภายในเกือบ 100 ปี นับตั้งแต่ได้ก่อตั้งบริษัท
พี แอนด์ จี เข้าใจความสำคัญของการพัฒนาความสามารถทางการบริหารอย่างต่อเนื่อง ดังนั้นบริษัืทไม่เคยเผชิญช่องว่างภายในการสืบทอด ณ ระดับใดเลย พี แอนด์ จี และดังนั้นเพื่อที่จะรักษาแกนของพวกเขาทั่วทั้งบริษัท โครงการของพี แอนด์ จีเพื่อการพัฒนาผู้บริหารทั่วถึงและสม่ำเสมอบริษัทมี
บุคคลที่สามารถซ้อนกันคล้ายกับท่อนไม้ มุ่งหมายตลอดเวลาที่จะมีบุคคลสองหรือสามคนสามารถเท่าเทียมกันรับผิดชอบก้าวสูงขึ้นต่อไป

แม้ว่านี่อาจจะเป็นคำถามที่น่ากลัว มันเป็นคำถามที่ผู้นำทุกคนควรจะพิจารณา
ถ้าเราถูกชนโดยรถโดยสาร ใครจะก้าวมาสู่บทบาทของเรา นี่เป็นคำถามโดยจิม คอลลินส์ ภายในหนังสือของเขา “Built to Last : Successful Habits of Visionary Companies” ตามจิม คอลลินส์ แล้ว
บริษัทที่บรรลุความสำเร็จส่วนใหญ่ของโลกทำการวางแผนสืบทอดเป็นความสำคัญสูงสุด การระบุ การฝึกอบรม และการเลี้ยงดูผู้นำอย่างต่อเนื่องภายในบริษัท ยึดครองตำแหน่งความเป็นผู้นำที่จะว่างลงอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ด้วย
คำพูดอีกอย่างหนึ่ง บริษทที่มีวิสัยทัศน์เชื่อต่อการบริหารโดยบุคคลภายใน
ที่จริงแล้ว ตลอด 1700 ปีของประวัติรวมกันของบริษัทที่มีวิสัยทัศน์ระบุและประเมินภายใน Built to Last จิม คอลลินส์ และทีมงานของเขาพบสี่กรณีตัวอย่างเท่านั้นของบุคคลภายนอกเข้ามาเป็นซีอีโอ
ทำไมบริษัทเหล่านี้ลงทุนอย่างมากด้วยการบริหารโดยบุคคลภายใน มันมีเหตุผลอย่างมาก เมื่อเราพิจารณาตำแหน่งว่างที่สำคัญปล่อยทิ้งเมื่อสูญเสีย
ซีอีโอหรือผู้นำที่สำคัญอื่น บริษัทที่ไม่ตระเตรียมต่อการเกิดขึ้นเหล่านี้จะ
เผชิญความวุ่นวาย ระหว่างการค้นหาเพื่อการทดแทน กลับกันบริษัทที่ลงทุนการวางแผนสืบทอดรับรองการสืบทอดอย่างต่อเนื่อง
บริษัทที่มีวิสัยทัศน์พัฒนา ส่งเสริม และคัดเลือกอย่างระวังบุคคลที่มีความสามารถทางการบริหารสร้างจากภายในบริษัท ไปไกลกว่าบริษัทที่เปรียบเทียบมาก
จิม คอลลินส์ เขียน “พวกเขาทำสิ่งนี้เป็นขั้นตอนสำคัญที่จะรักษาแกนของพวกเขาไว้” จงพิจารณาคำถาม ถ้าเราถูกรถโดยสารชน ใครจะก้าวเข้ามาภายในบทบาทของเรา ถ้าเราไม่มีคำตอบที่ชัดเจน ทำการวางแผนสืบทอด
เป็นความสำคัญสูงสุด
จิม คอลินส์ กล่าวว่าบริษัทที่ยืนนานเลี้ยงดูผู้สืบทอดที่ซึมซับค่านิยมแกน
ของพวกเขา บริษัทที่มีวิสัยทัศน์เลื่อนตำแหน่งจากภายใน พวกเขาพัฒนา เลื่อนตำแหน่ง และคัดเลือกอย่างระวังผู้บริหารที่เจริญเติบโตจากภายในบริษัท มันไม่ใช่คุณภาพของความเป็นผู้นำแยกบริษัทที่มีวิสัยทัศน์จากบริษัทเปรียบเทียบ มันเป็นความต่อเนื่องของความเป็นผู้นำที่มีคุณภาพ ความต่อเนื่องที่รักษาค่านิยมแกนไว้ ทั้งบริษัทที่มีวิสัยทัศน์และบริษัทเปรียบเทียบมีผู้บริหารระดับสูงดีเยี่ยม ณ เวลาหนึ่งภายในประวัติของพวกเขา แต่บริษัทที่มีวิสัยทัศน์
มีการพัฒนาผู้บริหารและการวางแผนสืบทอดดีกว่า การวิจัยเผยว่าบริษัทที่มีวิสัยทัศน์ว่าจ้าง 3.5% เท่านั้นของซีอีโอ 113 คนของพวกเขาจากภายนอก เปรียบเทียบกับบริษัทที่เปรียบเทียบ 22.1% จาก 140 คน
บริษัทที่มีวิสัยทัศน์ได้หักล้างความเชื่อที่ผิดว่าการว่าจ้างจากภายนอกสามารถฟื้นฟูบริษัท แต่พวกเขาส่งเสริมผู้บริหารภายในบ้าน เพื่อที่จะรักษาอุดมการณ์แกนของพวกเขาไว้ ณ บริษัทที่มีวิสัยทัศน์ ไปไกลกว่าบริษัทเปรียบเทียบ เราไม่มีการขัดกันระหว่างการเลื่อนตำแหน่งจากภายในและ
การกระตุ้นการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ บริษัทที่มีวิสัยทัศน์ครั้งแล้วครั้งเล่า
พวกเขาไม่ต้องว่าจ้างผู้บริหารระดับสูงจากภายนอก เพื่อทำการเปลี่ยนแปลงและความคิดที่สดใส การวิจัยของเราแสดงว่าทำไมมันยุ่งยากที่จะกลายเป็น
และยังคงเป็นบริษัทที่มีวิสัยทัศน์ ด้วยการว่าจ้างผู้บริหารระดับสูงจากภายนอกองค์การ
ผู้บริหารภายในบ้านหลีกเลี่ยงไม่ได้เพื่อความต่อเนื่อง การพัฒนาผู้บริหารและการวางแผนสืบทอดสำคัญต่อการเจริญเติบโตภายใน บริษัทที่มีวิสัยทัศน์มีซีอีโอและผู้บริหารระดับสูงข้างใน ความแตกต่างระหว่างบริษัทที่มีวิสัยทัศน์และบริษัทธรรมดาไม่ใช่ผู้บริหารระดับสูง แต่เป็นความต่อเนื่อง ถ้าเราต้องว่าจ้างผู้สืบทอดภายนอก เราต้องมั่นใจว่าเขามีค่านิยมแกนอย่างเดียวกัน
ด้วยกฎของผู้บริหารจากภายใน ณ บริษัทที่มีวิสัยทัศน์มีระดับไปไกลมาก
กว่าบริษัทที่เปรียบเทียบ บริษัทที่มีวิสึยทัศน์ไม่ว่าจ้างซีอีโอจากตลาดเพื่อที่
จะบริหารการเปลี่ยนแปลง พวกเขาจะสร้างกระแสอย่างต่อเนื่องของผู้นำใหม่
จากภายในบ้าน แม้ว่าบริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะมีชีอีโอที่มีชื่อเสียงหลายคน สิ่งที่น่าประทับใจมากที่สุดคือความสามารถของพวกเขาสร้างผู้นำที่มีคุณภาพได้ตลอดเวลา บริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะลงทุนภายในแผนการสืบทอดอยู่เสมอ เพื่อที่จะมั่นใจความต่อเนื่องของผู้นำ แม้ว่าถ้าบางสิ่งบางอย่างได้เกิดขึ้นอย่างไม่ได้คาดหมาย
เจ็นเนอรัล อีเล็คทริค บรรลุความสำเร็จในขณะที่บริษัทอื่นล้มเหลว ด้วยการรับรู้ว่าอะไรที่พวกเขาสร้างไม่ใช่ผลิตภัณฑ์แต่เป็นบุคคลที่สามารถ ทรัพยากรมนุษย์ เป็นหน้าที่เข้มแข็งที่สุดภายในจีอี ผู้บริหารไม่เพียงแค่พูดแต่ปากต่อความสำคัญของการมีท่อบุคคลที่สามารถ พวกเขาปฏิบัติมันอย่างเเท้จริง รับรองว่าผู้บริหารรู้ว่าพวกเขาจะไม่ก้าวขึ้นไป ถ้าพวกเขาไม่ได้ทำการพัฒนา
ผู้สืบทอดของพวกเขาไว้
จีอี ได้ถูกรับรู้และเคารพอย่างกว้าวขวางต่อความสามารถของการเป็นผู้นำ
และระบบการสืบทอดผู้บริหารของพวกเขา ตัวอย่างหนึ่งที่ดีของการบริหารการสืบทอดคือซีอีโอก่อนหน้านี้ แจ็ค เวลซ์ ได้สร้างและยกปรัชญา การปฏิบัติ
และชื่อเสียง เพื่อการพัฒนาผู้นำอย่างไร
ภายในคำปราศัย ค.ศ 1991 แจ็ค เวลซ์ ได้กล่าวว่า นับจากนี้ไป การเลือกผู้สืบทอดของผมเป็นการตัดสินใจสำคัญที่สุดที่ผมจะทำ ความผูกพันของจีอีที่จะพัฒนาผู้นำจากภายในได้สร้างผลลัพธฺที่ดีต่อทั้งบุคคลของจีอีและต่อจีอี ที่จริงแล้วโครงการบรรลุความสำเร็จจนถูกลอกเลียนแบบอย่างกว้างขวางโดยบริษัทอื่นทั่วโลก ระบบการบริหารการสืบทอดของจีอีค่อนข้างเรียบง่าย ผู้บริหารจีอีก้าวจากงานหนึ่งไปงานหนึ่งทุกสองถึงสามปี
เจ็นเนอรัล อีเล็คทริค มีซีอีโอที่มีชื่อเสียงมากที่สุดคือ แจ็ค เวลซ์ ภายใต้การมุ่งอย่างแรงกล้าต่อการฝึกอบรมความเป็นผู้นำของบริษัท ภายใน
จีอีมีผู้นำที่มีความสามารถอย่างเช่นแจ็ค เวลซ์ ผู้นำหลายคนที่ถูกฝึกอบรม ณ จีอี ได้ออกไปและกลายเป็นผู้บริหารของบริษัทใหญ่มากว่าบริษัทอื่น แจ็ค เวลซ์ ได้วางแผนการสืบทอดของเขาเจ็ดปีก่อนที่จะเกษียณ ตรงกันข้ามบริษัทเปรียบเทียบมักจะว่าจ้างซีอีโอภายนอกที่ไม่คุ้นเคยกับบริษัท และหลายกรณีจบลงด้ายการระบุทิศทางที่ผิด
ข้อเท็จจริงที่แจ็ค เวลซ์ เลือกผู้สมัครภายในที่เข้มแข็งไม่ใช่โดยบังเอิญ เขาเลือกบุคคลที่เหมาะสม นั่นเป็นสิ่งที่แจ็ค เวลซ์ มีชื่อเสียง เขากล่าวว่าเขาใช้ 50% ของเวลาของเขาพัฒนาบุคคล แจ็ค เวลซ์ อายุ 65 ปี มุ่งที่การพิจารณาและตระเตรียมผู้สืบทอดของเขา เขาได้กล่าวเมื่อ ค.ศ 1991 จากนี้ไป การเลือกผู้สืบทอดของผมเป็นการตัดสินใจสำคัญที่สุดที่ผมจะทำ มันได้ครอบครองความคิดอย่างมากเกือบทุกวัน

คณะกรรมการบริษัทต้องทำการตัดสินใจสำคัญที่สุดอย่างหนึ่งคือ การคัดเลือกซีอีโอ ดังนั้นทำไมองค์การได้ล้มเหลวกับการวางแผนสืบทอด เมื่อ ค.ศ 2008 ณ บริษัทอเมริกันใหญ่ที่สุด 1000 บริษัทด้วยรายได้ ซีอีโอใหม่ 80 คนถูกแต่งตั้ง และ 44 คนของพวกเขาเท่านั้น 55% มาจากภายใน นี่อาจจะเป็นสัญญานความล้มเหลวที่ชัดเจนของคณะกรรมบริษัท ถ้าเรามองเห็นคณะกรรมการบริษัทออกไปข้างนอกว่าจ้างซีอีโอ เป็นความล้มเหลวภายในการวางแผนสืบทอด
ผลลัพธ์ของการวางแผนสืบทอดที่ไม่ดีมักจะเป็นการปฏิบัติงานที่ไม่ดี ทำให้เกิดการเข้าออกจากงานที่สูง และความไม่มั่นคงของบริษัท ซีอีโอมักจะถูกทดแทนไม่ดี เมื่อบริษัทขาดว้ฒนธรรม หรือกระบวนการเจริญเติบโตทายาทของพวกเขาเอง พวกเขาไม่มีทางเลือกที่จะต้องมองข้างนอก มากกว่า 37 % ของบริษัท 1000 ฟอร์จูน บริหารโดยการเสาะหาจากภายนอก การว่าจ้างจากภายนอกเสี่ยงภัยสูง เพราะว่าบริษัทไม่สามารถรู้จักพวกเขาดีเท่าที่พวกเขารู้จักบุคคลของพวกเขาเอง
การขึ้นสู่ซีอีโอของชาร์ลี เบลล์ ณ แมคโดนัลด์ภายในหกชั่วโมงของการเสียชีวิตของจิม แคนทาลูโป สะท้อนการวางแผนสืบทอดที่ดี ภายหลังการตรวจพบมะเร็งของของเบลล์ และตามมาด้วยการลาออก เจมส์ สกินเนอร์ จากท่อสืบทอด ได้ยึดครองซีซีโอ บริษัทบรรลุความสำเร็จการฟื้นฟูริเริ่มโดยจิม
แคนทาลูโป 16 เดือนก่อนหน้านี้ และเจมส์ สกินเนอร์ทำให้เกิดยุคใหม่ของ
การทำกำไร ราคาหุ้นของแมคโดนัลด์สูงเป็นสามเท่า
อะไรที่น่าประหลาดใจคือแมคโดนัลด์ ไม่เพียงแต่รอดชีวิตจากการสูญเสีย
ซีอีโอสองคนภายในไม่ถึงปีเท่านั้น บริษัทได้รับสิ่งที่วารสารฟอร์จูนเรียกว่า “ยุคทองเพื่อเส้นโค้งสีทอง” ด้วย อะไรเป็นจุดสำคัญต่อความสำเร็จของเจมส์ สกินเนอร์เป็นซีอีโอ ภายหลัง
ความวุ่นวายของความเป็นผู้นำอาวุโสของแมคโดนัลด์เช่นนี้ คำตอบอยู่ที่
การวางแผนสืบทอดของบริษัท
บริษัทหนึ่งที่โดดเด่นของการวางแผนสืบทอดอย่างต่อเนื่องคือ แมคโดนัลด์ สำนักงานใหญ่อยู่ที่โอค บรูค อิลลินอยส์
“คุณไม่สามารถจินตนาการเป็นซีอีโออย่างไร จนกว่าคุณเป็นซีอีโอคนหนึ่ง”
นี่เป็นถ้อยคำพูดอ้างอิงจากซีโอโอของแมคโดนัลด์ จิม สคินเนอร์ เขาได้ก้าวลงจากซีอีโอ และถูกแทนที่โดยซีโอโอในขณะนี้ ดอน ทอมป์สัน การเปลี่ยนแปลงซีอีโอสามารถมีผลกระทบอย่างมากต่อองค์การ และสามารถสร้างคลื่นภายหลังคลื่นของการเปลี่ยนแปลง
บางครั้งสามารถทำให้เกิดการฟื้นฟูอย่างมาก แต่สามารถสร้้างความวุ่นวายด้วย แมคโดนัลด์ได้นำทางการเปลี่ยนแปลงซีอีโอหลายครั้ง มันเป็นบทบาทของซีอีโอในขณะนี้นำทางการคัดเลือก และพัฒนากลุ่มของผู้สืบทอด ซีอีโอ
ที่บรรลุความสำเร็จต้องเชื่อมั่นเกี่ยวกับความสามารถของพวกเขา และเต็มใจเผชิญกับความไม่แน่นอน หรือเเม้แต่การเสียชีวิตของพวกเขาเอง ขับเคลื่อนกระบวนการ ทำให้องค์การมั่นคง ภายในการเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดหวัง พวกเขาต้องเต็มใจประเมินใหม่บุคคลที่
สามารถภายในทีมของพวกเขาเมื่อต้องการด้วย มั่นใจว่าพวกเขามีบุคคลที่ดีที่สุด ถ้ามันกลายเวลาที่จะต้องเปลี่ยนแปลง แม้ว่าบริษัทหลายบริษัทดิ้นรนกับการเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำ บริษัทอื่นใช้การวางแผนสืบทอดต่อสู้ปัญหาเหล่านี้ การเปลี่ยนแปลงซีิีอีโอของเเมคโดนัลด์เมื่อต้น ค.ศ 2000 แสดงว่าบริษัทสามารถใช้การวางแผนสืบทอดที่เหมาะสมอย่างไร เราสามารถเรียนรู้การวางแผนสืบทอดที่บรรลุความสำเร็จของแมคโดนัลด์ได้
การวางแผนสืบทอดเป็นกระบวนการต่อเนื่อง แมคโดนัลด์ มุ่งการสืบทอดทั่วทั้งองค์การ จิม สกินเนอร์ เข้ามาเป็นซีอีโอภายหลังองค์การสูญเสียซีอีโอสองคนภายในหกเดือน แมคโดนัลด์ เป็นร้านอาหารฟ้าสท์ฟูดใหญ่ที่สุด และบรรลุความสำเร็จมากที่สุดบริษัทหนึ่งของโลก
ตามที่ตำราได้กล่าวว่า ณ แมคโดนัลด์ โครงการบริหารสืบทอดที่ดีเยี่ยมสามารถทำให้พวกเขาสืบทอดภายในหกชั่วโมของการเสียชีวิตทันทีของ
ซีอีโอ เปรียบเทียบกับความล่าช้าโดยทั่วไปหกเดือน เมื่อ ค.ศ 2004 จิม
แคนทาลูโป ซีโอของแมคโดนัลดเสียชีวิตทันที่จากโรคหัวใจวาย ภายหลังจาก
ที่วอลล์ สตรีท ได้มองการบริหารที่บรรลุความสำเร็จ 16 เดือนในฐานะซีอีโอของบริษัท ภายในหกชั่วโมงของการเสียชีวตของแคนทาลูโป ชาลี เบลล์
อายุ 43 ปี ได้ถูกออกเสียงเป็นซีอีโอโดยคณะกรรมการบริษัทของเเมคโดนัลด์
ในขณะที่แมคโดนัลด์เลี้ยงดูเบลล์สืบทอดแคนทาลูโปในที่สุด สถานการณ์ได้รับรองการกระทำอย่างรวดเร็ว ภายหลังหนึ่งสัปดาห์ของการยอมรับตำแหน่ง
เบลล์ ได้ถูกพบว่าเป็นมะเร็งลำไส้ ความเจ็บป่วยของเขาบังคับเขาให้ลาออกเมื่อ ค.ศ 2004 และเขาเสียชีวิตเมื่อ 2005 แม้ว่าการเสียชีวิตเหล่านี้กระทบแมคโดนัลด์อย่างรุนแรง บริษัทได้มองล่วงหน้าวางแผนสืบทอดของ
เหตุการณ์หายนะเหล่านี้ จิม สคินเนอร์ อยู่ภายในท่อสืบทอดของบริษัท และกลายเป็นซีอีโอต่อมา เมื่อกลายเป็นชัดเจนที่เบลล์ไม่สามารถต่อเนื่องได้
สกินเนอรฺนำแมคโดนัลดเป็นซีอีโอจนถึง ค.ศ 2012
แมคโดนัลด์ เริ่มต้นลำดับความสำคัญของท่อการสืบทอดของพวกเขา
ก่อนที่สกินเนอร์กลายเป็นซีอีโอ ชารลส์ เบลล์ จิม แคนทาลูโป ผู้สืบทอดเริ่ม
แรกเป็นรายแรกที่ได้ประโยชน์จากกระบวนการนี้ เบลล์เป็นซีโอโอของ
แคนทาลูโป ดังนั้นเขาเป็นผู้สืบทอดตามธรรมชาติภายหลังการเสียชีวิต
ของแคนทาลูโป แต่หกเดือนต่อมา เขาได้ลาออกภายหลังการเจ็บป่วยด้วย
มะเร็งลำไส้ อีกครั้งหนึ่งเรามีผู้สืบทอดภายในท่อ เจมส์ สกินเนอร์ เริ่มต้น
อาชีพของเขา ณ แมคโดนัลด์ 33 ปีก่อนหน้านี้ด้วยการพลิกเบอร์เกอร์
เจมส์ สกินเนอร์ เป็นผู้เขียนรอดชีวิตคนสุดท้ายของ “Plan to Win” ของบริษัท ผู้เขียนสองคนที่เสียชีวิตคือ แคนทาลูโป และเบลล์ Play to Win เป็น
โครงการฟื้นฟูออกแบบจัดการกับช่วงเวลาที่ไม่ทำกำไรของแมคโดนัลด์
การบริหารบุคคลที่สามารถและการพัฒนาความเป็นผู้นำอยู่ท่ามกลาง
ลำดับความสำคัญสูงสุดของสกินเนอร์นับแต่นั้นมา สายอาชีพของเขาเองเป็นตัวอย่างวัฒนธรรมบริษัท การชื่นชอบผู้นำที่สร้างเองเหนือกว่าการว่าจ้างจากภายนอก
ผู้บริหารระดับสูง 50 คนของบริษัท 40% เริ่มต้นภายในร้านอาหาร บางคน
ทำงานรายชั่วโมงหรือผู้บริหารฝึกหัด ท่อการสืบทอดที่สร้างสกินเนอร์ ได้
เริ่มต้นออกแบบใหม่หกปีก่อนหน้านี้ แรงกระตุ้นเพื่อการเปลี่ยนแปลงบังคับจากคณะกรรมการบริษัท คณะกรรมการบริษัทขอแผนสืบทอดที่ระบุผู้สืบทอดสองคนเพื่อแต่ละตำแหน่งที่สำคัญ – พร้อมแล้วในขณะนี้ พร้อมในอนาคต ผู้แข่งขันในอนาคตต้องพร้อมภายในสองปี
ณ หัวใจของกระบวนการสืบทอดของแมคโดนัลด์คือ วัฒนธรรมที่มุ่งการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และเรียกร้องว่าบุคคลทุกคนต้องดีขึ้นแต่ละปี เเนวทาง
ลายลักษณ์อักษรถูกแนะนำแก่บุคคลทุกคนของแมคโดนัลด์ต่อความสามารถแต่ละอย่าง แมคโดนัลด์ระบุชัดเจนอะไรที่คาดหหวัง แม้แต่แนวทาง
ได้รวมรายการของพฤติกรรมที่ตรงกันข้าม เช่น การไม่ยกย่องบุคคลอื่น
กรอบข่ายเพื่อกระบวนการสืบทอดของแมคโดนัลด์ส่วนหนึ่งมาจาก “The Leadership Pipeline” โดยแรม ชาราน ผู้เขียนร่วม แมคโดนัลด์ได้สร้าง
จากขั้นตอนหกขั้นภายในวิวัฒนาการของความเป็นผู้นำของหนังสือเล่มนี้

นานกว่าครึ่งศตวรรษที่แล้วพี่น้องริชาร์ดและมอริซ แมคโดนัลด์ ได้เปิดแผงอาหารเมื่อ ค.ศ 1937 ภายในแคลิฟอร์เนียด้วยฮอตดอก และเเฮมเบอร์เกอร์
ต่อมาพวกเขารับรู้ว่ากำไรส่วนใหญ่ของมาจากแฮมเบอรเกอร์ พวกเขาได้ปิดแผงอาหารของพวกเขา และปรับปรุงรายการอาหารใหม่เป็นเบอร์เกอร์และ
มันฝรั่งทอด และเปิดใหม่ร้านอาหารเมื่อ ค.ศ 1948 ชื่อ แมคโดนัลด์
เมื่อ ค.ศ 1954 เรย์ ครอค พนักงานขายเครื่อผสมนม ได้เรียนรู้ว่าพี่น้องแมคโดนัลด์ใช้เครื่องผสมนมของเขาแปดเครื่อง และเขาได้ไปเยี่ยมร้านอาหาร เขารับรู้ว่าแมคโดนัลด์เหมะสมต่อวิถีชีวิตที่ตระหนักเวลาและยุ่งวุ่นวายของอเมริกา และเรย์ ครอค ได้ซื้อแมคโดนัลด์ 2.7 ล้านเหรียญ
เรย์ ครอค ได้ดำเนินร้านอาหารฟ้าสท์ฟูดด้วยค่านิยมสี่ตัวอย่างเข้มเเช็ง
คิวเอสซีวี – คุณภาพ บริการ ความสะอาด และคุณค่า บริษัทได้เจริญเติบโตภายในยอดขายอย่างรวดเร็ว และเมื่อ ค.ศ 2016 แมคโดนัลด์ มีลูกค้ามาก
กว่า 68 ล้านคนแต่ละวันทั่วโลก และยอดขาย 85 พันล้านเหรียญต่อปี แต่กระนั้นเมื่อ ค.ศ 1990 โชคชะตาของแมคโดนัลด์ได้เริ่มต้นตกต่ำ ชาวอเมริกันเริ่มต้นตระหนักทางสุขภาพ และมองหารายการอาหารที่สดและอาหารรสชาติดีกว่า การนำไปสูการตกต่ำของยอดขายของแมคโดนัลด์
เราควรจะทำความเข้าใจความเป็นผู้นำของเเมค
โดนัลด์ “ซอสพิเศษ” ไม่มีองค์การจำนวนมากสามารถรอดชีวิตจากการเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำสี่คนภายในสองปี การยกย่องที่ยิ่งใหญ่ไปสู่
คณะกรรมการบริษัทต่อการมีสายตาไกล ด้วยการดำเนินการโครงการสืบ
ทอดผู้บริหารอย่างมีประสิทธิภาพ โครงการนี้ทำให้เกิดผู้สืบทอดที่บริษัทสืบทอดผู้บริหารส่วนใหญ่จากภายใน
Play to Win เป็นโครงการฟื้นฟูเปิดตัวเมื่อ ค.ศ 2003 จัดการช่วงเวลาของการไม่ทำกำไรของแมคโดนัลด์ กลยุทธ์เมุ่งที่ส่วนประกอบที่สำคัญสามอย่างของความสำเร็จคือ การดำเนินงานที่เป็นเลิศ ความเป็นผู้นำ และการตลาดและนวัตกรรม ความมุ่งหมายที่สำคัญของกลยุทธ์คือ การปรับปรุงภายในการปฏิบัติงานของบริษัทด้วยตัวขับเคลื่อนที่สำคัญห้าตัวของประสบการณ์ของลูกค้า
บริษัทได้เปลี่ยนแปลงคำแถลงภารกิจจาก ร้านอาหารบริการรวดเร็วดีที่สุดของโลก เป็นคำแถลงภารกิจที่มุ่งลูกค้า การเป็นสถานที่ชื่นชอบและวิถีทางที่จะกินของลูกค้าของเรา วัตถุประสงค์ของกลยุทธ์นี้ไม่ได้เป็นร้านอาหารฟาสท์ฟูดใหญ่ที่สุด แต่เป็นร้านอาหารฟาสท์ฟูดท์ดีที่สุดภายในโลก เพื่อการทำสิ่งนี้
แมคโดนัลด์ ได้ดำเนินการสิ่งที่รู้จักกันเป็นพีห้าตัว
กลยุทธ์ Play to Win มุ่งที่แนวคิดพื้นฐานห้าอย่างเพื่อประสบการณ์ของลูกค้าที่ผิดธรรมดาเรียกว่าห้าพี บุคคล ผลิตภัณฑ์ สถานที่ ราคา และการ
ส่งเสริมการขาย และไม่เพียงแค่การบริการที่รวดเร็วและอาหารราคาถูกที่สุด มันกลายเป็นลูกค้าศูนย์กลางมากขึ้น และผลลัพธ์ที่ผิดธรรมดา บุคคลของแมคโดนัลด์มุ่งที่คุณภาพมากขึ้น และประสบการณ์ของลูกค้าโดยส่วนรวม

แนวคิดของการมีตำแหน่งความเป็นผู้นำว่างลงทันทีมีผลกะทบอย่างร้ายแรงต่อบริษัท กระแสหลักของการพรรณาเรื่องนี้สามารถดูได้จากภาพยนตร์ชุดโทรทัศน์ของเอสบีโอที่นิยมแพร่หลายอย่างกว้างขวาง “Game of Thrones” ทุกครั้งที่อาณาจักรว่างกษัตรย์ลงทันที สงครามจะกิดขึ้นจากทั้งพลังภายในและภายนอก ต้องการการยึดครองบัลลัลก์เหล็ก
การวางแผนสืบทอดได้พิสูจน์ตลอดเวลาเป็นการปฏิบัติที่สามารถสร้างหรือทำลายอนาคตขององค์การได้ และได้แสดงสามารถกระทบต่อคุณค่าผู้ถือหุ้นเพียงข้ามคืน ภายในแสงสว่างของวันนี้ การวางแผนการสืบทอดไม่เคียงแค่ต้องมีต่อองค์การเท่านั้น แต่ต้องวิวัฒนาการและคล่องตัวปรับตัวต่อความต้องการ และการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมธุรกิจด้วย
การวางแผนสืบทอดสามารถรับรองความต่อเนื่องของความเป็นผู้นำภายในองค์การ องค์การได้เริ่มต้นรับรู้ความสำคัญของความเป็นผู้นำที่เข้มแข็ง ทำให้องค์การเจริญเติบโตและยั่งยืน
นับตั้งแต่ต้น ค.ศ 1970 กาารวางแผนการสืบทอดได้กลายเป็นการริเริ่มการบริหารบุคคลที่มีความสามารถภายในบริษัทอเมริกัน การเกิดขึ้นจากหลักการบริหารคลาสสิคของเฮนรี่ ฟายอล การวางแผนสืบทอดมีรากมาจากความเชื่อว่าผู้บริหารมีความรับผิดชอบที่จะรับรองความมั่นคงของบุคคล ถ้อยคำ “การวางแผนสืบทอด” ไม่ได้เปลี่ยนชื่อจนวันนี้ ถูกแนะนำอย่างแท้จริงโดย
ผู้บุกเบิกชาวฝรั่งเศสของประวัตศาสตร์การบริหาร เฮนรี่ ฟายอล เขายืนยันว่า
ผู้บริหารต้องมีความรับผิดชอบที่ยิ่งใหญ่ รับประกันความมั่นคงของการดำรงตำแหน่งของบุคคล
นับตั้งแต่วันของเฮนรี ฟายอลไปสู่การวิจัยอย่างกว้างขวางของวิลเลียม
รอธเวลล์ และอีกหลายคน การวางแผนการสืบทอดได้กลายเป็นส่วนประกอบแกนขององค์การที่ยั่งยืน ในขณะที่คำนิยามของการวางแผนสืบทอดได้ขยายตลอดปี ความคิดรากฐานยังคงเดิม : บุคคลที่เหมาะสม ด้วยทักษะที่เหมาะสม อยู่ภายในงานที่เหมาะสม ณ เวลาที่เหมาะสม
วิลเลี่ยม รอธเวลล์ อาจารย์พัฒนาทรัพยากรมนุษย์ มหาวิทยาลัยเพนซิลวาเนีย สเตรท เขาเป็นนักวิชาการนิยมแพร่หลายที่สุดภายในสาขาของการวางแผนสืบทอด ได้ระบุการวางแผนสืบทอดเป็นความพยายามอย่างตั้งใจและเป็นระบบที่จะรักษาความต่อเนื่องภายในตำแหน่งความเป็นผู้นำที่สำคัญ รักษาเเละพัฒนาทุนทางปัญญาและข้อมูล และส่งเสริมการพัฒนาบุคคล
วิลเลียม รอธเวลล์ ยืนยันต่อไปว่าต้นกำเนิดของการวางแผนสืบทอดได้ยกย่องต่อผู้บิกเบิกทฤษฎีการบริหาร เฮนรี่ ฟายอล : 1841-1925 หลักการบริหารคลาสสิค 14 ข้อของฟายอล ได้กล่าวถึงครั้งแรกภายในศตวรรษที่ยี่สิบ และยังคงรับรู้กันอย่างกว้างขวางวันนี้ ชี้ว่าผู้บริหารมีความรับผิดชอบที่จะรับรอง “ความมั่นคงของการดำรงตำแหน่งของบุคคล” ถ้าความต้องการนี้ถูกละเลย
เฮนรี่ ฟายอลเชื่อว่า ตำแหน่งที่สำคัญจบลงด้วยการบรรจุบุคคลที่ตระเตรียมไม่พร้อม ตามเฮนรี ฟายอล แล้วความเข้มแข็งขององค์การอยู่ภายในบุคคล และเมื่อบุคคลภายเป็นมีทักษะมากขึ้น และตระเตรียมเพื่อประโยชน์ขององค์การ
วิลเลียม รอธเวลล์ ระบุว่าองค์การที่ไม่มีการวางแผนสืบทอดอย่างเป็นทางการจะเผชิญปัญหาเช่นตำแหน่งที่สำคัญไม่บรรจุภายในเวลาที่่ต้อง
การ ตำแหน่งว่างที่สำคัญได้เกิดขึ้น ตำแหน่งที่สำคัญบรรจุผู้นำภายนอกองค์การ การฟื้นฟูตำแหน่งที่สำคัญมีอยู่เสมอ การขาดความสามรถท่าม
กลางผู้สืบทอดภายในองค์การ และไม่มีการรักษาบุคคลที่สามารถภายใน
องค์กา ตามวิลเลียม รอธเวลล์ ปัญหาเหล่านี้เผชิญโดยองค์การที่ไม่มีการวางแผนสืบทอด
การวางแผนสืบทอดและการบริหาร: เอสพี แอนด์ เอ็ม เป็นกระบวนการที่ช่วยทำให้การดำรงตำแหน่งของบุคคลมั่นคง การวางแผนสืบทอดไม่ควรจะยืนคนเดียว ควรจะคู่กับการบริหารสืบทอด การบริหารสืบทอดมุ่งที่ความพยายาม
ต่อเนื่องประจำวันสร้างบุคคลที่สามารถ และรวมทั้งบทบาทผู้บริหารภายในการฝึกสอน ให้การป้อนกลับ และช่วยบุคคลรับรู้ศักยภาพ ทั้งการวางแผนสืบทอดและการบริหารสืบทอดเน้นความสำคัญของการพัฒนาบุคคลที่สามารถภายใน ตอบสนองความต้องการบุคคลที่สามารถในขณะนี้และในอนาคตขององค์การ
ตามวิลเลียม รอธเวลล์ เรามีถ้อยคำอื่นหลายคำเกี่ยวพันกับการวางแผนสืบทอด แต่ความหมายแตกต่างจากการวางแผนสืบทอด ถ้อยคำดหล่านี้ เช่น
การวางแผนทดแทน การบริหารบุคคลที่สามารถ และการวางแผนกำลังคน แต่ถ้อยคำสามคำเหล่านี้เป็นองค์ประกอบที่สำคัญของการวางแผนสิบทอด และเกี่ยวพันอย่างใกล้ชิดกับการวางแผนสืบทอด
เรามีความสับสนอย่างมากเกี่ยวกับความแตกต่างระหว่างการวางแผนสืบทอดและการวางแผนทดแทนภายในองค์การ การวางแผนทดแทนหมายความว่าในกรณีของความฉุกเฉิน เรามีบุคคลนั่งอย่างน้อยที่สุดบนพื้นฐานระยะสั้น จนกว่าเราสามารถค้นหาที่เหมาะสมต่อบุคลและตำแหน่งที่สำคัญ การวาง
แผนสืบทอดเกี่ยวกับการพัฒนาบุคคลที่มีศักยภาพภายใน ดังนั้นเราจะมี
กองของบุคลลที่สามารถและเหมาะสมที่จะเลือกเมื่อความต้องการเกิดขึ้น
วิลเลียม รอธแมน 2005 ได้เสนอแนะโมเดลดาวเจ็ดจุด เพื่อการวางแผนสืบทอดอย่างมีระบบ ด้วยการเดินตามขั้นตอนเจ็ดขั้นคือ การสร้างความ
ผูกพัน การประเมินงานและบุคคลปัจจุบัน การประเมินการปฏิบัติงานของบุคคล การประเมินงานและบุคคลในอนาคต การประเมินศักยภาพของ
บุคคลในอนาคต การปิดช่องว่างการพัฒนา และการประเมินโครงการวาง
แผนสืบทอด ภายในโมเดลการวางแผนสืบทอดของเขา เขาได้กล่าวว่าการเลื่อนตำแหน่งจากภายในองค์การสำคัญมาก เพราะว่าเพื่อการวางแผนสืบ
ทอดอย่างมีประสิทธิภาพ องค์การต้องมีวิธีการบางอย่าง แทนที่ผู้ดำรงตำแหน่งที่สำคัญเมื่อว่างลง
ขั้นตอนที่ 1 สร้างความผูกพัน
ณ ขั้นตอนแรก ผู้บริหารขององค์การควรจะผูกพันต่อเอสพี แอนด์ เอ็มอย่างมีระบบ และสร้างมันเป็นโครงการ ไม่มีโครงการวางแผนสืบทอดสามารถทำงานได้โดยไม่มีบุคคล ณ ทุกระดับเข้าใจอย่างชัดเจนทำไมโครงการวางแผนสืบทอดถูกต้องการ และในขณะเดียวกันบุคคลทุกคนต้องเข้าใจบทบาท
ของพวกเขาอย่างชัดเจนภายในโครงการ
ขั้นตอนที่ 2 ประเมินข้อกำหนดของงานและบุคคลปัจจุบัน
ภายในขั้นตอนที่สอง ผู้่บริหารควรจะประเมินข้อกำหนดของงานปัจจุบันภายในตำแหน่งที่สำคัญ ด้วยวิถีทางนี้เท่านั้น บุคคลสามารถตระเตรียมเพิ่อความก้าวหน้าภายในข้อกำหนดของงาน ผู้บริหารควรจะทำให้ชัดเจนตำแหน่งความเป็นผู้นำที่สำคัญอยู่ตรงไหนภายในองค์การ และใช้วิถีทางหนึ่งหรือมากกว่าพิจารณาข้อกำหนดของงานหรือความสามารถ
ขั้นตอนที่ 3 ประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคคล
บุคคลปฏิบัติงานของพวกเขาดีแค่ไหน การตอบคำถามนี้จะสำคัญ เพราะว่าโครงการเอสพี แอนด์ เอ็ม ส่วนใหญ่สันนิษฐานว่าบุคคลต้องปฏิบัติงานดีภายในงานปัจจุบันของพวกเขา เพื่อที่จะเหมาะสมต่่อความก้าวหน้า องค์การควรจะเริ่มต้นสร้างคลังของบุคคลที่มีความสามารถ
ขั้นตอนที่ 4 ประเมินข้อกำหนดของงานและบุคคลในอนาคต
ข้อกำหนดของงานหรือความสามารถภายในตำแหน่งความเป็นผู้นำที่สำคัญในอนาคตคืออะไร เพื่อการตอบคำถามนี้ ผู้บริหารควรจะใช้ความพยายามประเมินข้อกำหนดของงานและความสามารถในอนาคต ด้วยวิถีทางนี้ ผู้นำในอนาคตควรจะตระเตรียมรับมือกับข้อกำหนดที่เปลี่ยนแปลง
ขั้นตอนที่ 5 ประเมินศักยภาพของบุคคลในอนาคต
บุคคลได้ตระเตรียมเพื่อความก้าวหน้าดีแค่ไหน ความสามารถอะไรที่พวกเขาครอบครอง และความสามารถของพวกเขาเทียบเคียงกับข้อกำหนดของงานในอนาคตดีแค่ไหน เพื่อการตอบคำถามเหล่านี้ องค์การควรจะสร้างกระบวนการที่เป็นจริง หรือลำดับของกระบวนการ ประเมินศักยภาพของบุคคลในอนาคต กระบวนการที่มุ่งอนาคต ไม่ควรจะสับสนกับการประเมิน
ผลการปฏิบัติงานของบุคคลที่มุ่งอดีตหรือปัจจุบัน
ขั้นตอนที่ 6 ปิดช่องว่างของการพัฒนา
องค์การสามารถตอบสนองความต้องการเอสพี แอนด์ เอ็มอย่างไรโดยการพัฒนาบุคคลภายใน หรือโดยใช้วิธีการอื่นตอบสนองความต้องการสืบทอด เพื่อตอบคำถามนี้ องค์การควรจะสร้างโครงการต่อ
เนื่องเพื่อการพัฒนาความเป็นผู้นำ ฝึกอบรมผู้นำในอนาคตภายใน ผู้บริหาร
ควรจะสำรวจทางเลือกต่อวิธีการเลื่อนตำแหน่งจากภายในสมัยเดิมของการตอบสนองความต้องการสืบทอดด้วย
ขั้นตอนที่ 7 ประเมินโครงการวางแผนสืบทอด
เพื่อการปรับปรุงให้ดีขึ้น โครงการวางแผนสืบทอดต้องถูกประเมินมันทำงานได้ดีแค่ไหน นี่เป็นขั้นตอนที่เจ็ดและสุดท้ายของโมเดลดาวเจ็ดจุด ผลลัพธ์ของการประเมินควรจะถูกใช้ปรับปรุงโครงการ และรักษาความผูกพันต่อเอสพี แอนด์ เอ็มอย่างมีระบบ
เฮนรี่ ฟายอล บิดาของการบริหารสมัยใหม่ และเขาอยู่ร่วมสมัยเดียวกับ
เฟดเดอริค เทย์เลอร์ บิดาของการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ เฮนรี่ ฟายอลเป็นบุคคลแรกที่ได้ระบุหน้าที่การบริหารภายในหนังสือคลาสสิค ค.ศ 1910 ของเขาชื่อ General and Industrial Management เริ่มแรกได้ถูกพิมพ์เป็นภาษาฝรั่งเศส เมื่อ ค.ศ 1915 ผลงานของเฮนรี่ ฟายอล ได้แพร่หลายค่อนข้างช้า เนื่องจากไม่ได้แปลเป็นภาษาอังกฤษ
และได้ถูกแปลเป็นภาษาอังกฤษ พิมพ์เมื่อ ค.ศ 1929 ภายหลังจากการเสียชีวิตของเขาไปแล้วหลายปีแล้ว หนังสือเล่มนี้เป็นผลผลิตจากการปฎิบัติและการบริหารของเขานานกว่า 50 ปี แบ่งเป็นสามตอน ตอนแรกเป็นการวางพื้นฐานของแนวคิดใช้ได้โดยทั่วไปของการบริหาร เฮนรี่ ฟายอล ยืนยันว่าผู้บริหาร
ทุกคนจะทำหน้าที่การบริหารอย่างเดียวกัน ตอนที่สองเป็นแนวคิดของหลักการบริหารโดยทั่วไป 14 ข้อ และตอนที่สามเป็นองค์ประกอบของการบริหารหรือหน้าที่การบริหาร
ตามแนวคิดของเฮนรี่ ฟายอล แล้ว ผู้บริหารทุกคนต้องบริหารตามหลักการบริหาร 14 ข้อเหล่านี้
1 การแบ่งงานกันทำ การแบ่งงานกันทำจะทำให้บุคคลมีความเชี่ยวชาญ
เฉพาะด้าน เเละประสิทธิภาพเพิ่มสูงขึ้น
2 ระเบีียบวินัย การยอมรับข้อตกลงของบุคคลภายในองค์การ ด้วยการทำ
ตามกฏ ข้อบังคับ และนโยบาย การลงโทษจะต้องยุติธรรมต่อบุคคลทุกคน
3 อำนาจหน้าที่ ผู้บริหารต้องมีอำนาจหน้าที่ที่จะออกคำสั่งได้ การใช้อำนาจหน้าที่จะตามมาด้วยความรับผิดชอบ
4 ผลประโยชน์ของบุคคลต้องเป็นรองจากผลประโยชน์ขององค์การ
ผลประโยชน์ของบุคคลควรจะมีลำดับความสำคัญน้อยกว่าผลประโยชน์ของ
องค์การ
5 การจ่ายค่าตอบแทน การจ่ายค่าตอบแทนแก่บุคคลควรจะอยู่บนพื้นฐานของความยุติธรรม ค่าครองชีพ และความสามารถทางการเงินขององค์การ
6 ความเป็นระเบียบ ความเป็นระเบียบหมายถึงทุกสิ่งทุกอย่างไม่ว่าจะเป็นวัตถุหรือบุคคลต้องมีความเป็นระเบียบ และต้องรู้ว่าอยู ณ ที่ใดภายในองค์การ
7 สายการบังคับบัญชา สายการบังคับบัญชาคือ สายของอำนาจหน้าที่ การสื่อสาร และความรับผิดชอบภายในองค์การ
8 การรวมอำนาจ การลดและการเพิมอำนาจหน้าที่ของผู้บริหารจะเรียกว่า การรวมอำนาจและการการกระจายอำนาจ เราจะต้องมีความสมดุลระหว่างการรวมอำนาจและการกระจายอำนาจภายในแต่ละสถานการณ์
9 ความเสมอภาค ความเสมอภาคหมายถึงบุคคลทุกคนควรจะถูกปฏิบัติอย่างเสมอภาคมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้
10 ความคิดริเริ่ม การกระตุ้นบุคคลให้แสดงความคิดริเริ่มภายในการทำงาน
11 ความมั่นคงของงาน การสร้างความมั่นคงของงานแก่บุคคลด้วยการไม่ปลดออกจากงาน
12 การมีทิศทางเดียวกัน องค์การควรจะมุ่งไปสู่วัตถุประสงค์ร่วมกันภายในทิศทางร่ามกัน
13 การมีผู้บังคับบัญชาคนเดียว ผู้ใต้บังคับบัญชาต้องได้รับคำสั่งจากผู้บังคับบัญชาคนเดียวเท่านั้น
14 ความสามัคคี การส่งเสริมการทำงานเป็นทีมและการสร้างความสามัคคี