HBR’s 10 Must Reads on Strategy

HBR’s 10 Must Reads on Strategy

หนังสือเล่มนี้ HBR’s 10 Must Reads on Strategy พิมพ์โดยฮาร์วาร์ด บิส
ซิเนส รีวิว เมื่อ ค.ศ 2011 ดังชื่อเรื่อง หนังสือเล่มนี้บรรจุบทความคลาสสิคเกี่ยวกับกลยุทธ์ จากฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว บทความเหล่านี้หลายเรื่องกลายเป็นตำรา
เต็มตัว ได้ให้สิ่งจำเป็นที่สุดทุกอย่างที่เราต้องรู้ การรวบรวมสิบบทความที่อ่านกันมากที่สุดพิมพ์โดยเอสบีอาร์เกี่ยวกับกลยุทธ์ คณะบริหารธุรกิจมีถ้อยคำทั้งธุรกิจและคณะ หนังสือเล่มเล็กที่สร้างสรรค์นี้เขียนโดยฮาร์วารด การแสดงว่าคณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ดที่รู้จักกันมากที่สุดของโลกทำได้เก่งทั้งสองอย่าง เราได้ค้นหาอย่างละเอียดผ่านหลายร้อยบทความของเอสบีอาร์ และคัดเลือกสิบบทความสำคัญที่สุดที่จะช่วยเรากระตุ้นการพัฒนาและการดำเนินการกลยุทธ์ขององค์การของเรา HBR’s 10 Must Reads on Strategy จะช่วยบันดาลใจเรา
*สร้างความแตกต่างบริษัทของเราจากคู่แข่งขัน
*ระบุอะไรที่บริษัทของเราจะทำและไม่ทำให้ชัดเจน
* กำหนดวิสัยทัศน์เพื่ออนาคตที่ไม่แน่นอน
* สร้างทะเลสีน้ำเงินของพื้นที่ตลาดไร้การแข่งขัน
* ใช้การควบคุมแบบสมดุลวัดกลยุท์ของเรา
* ยึดกลยุทธ์ของเราภายในถ้อยคำที่น่าจดจำ
* สร้างลำดับความสำคัญให้ชัดเจน
* จัดสรรทรัพยากรแต่เริ่มแรก
* ระบุสิทธิการตัดสินใจอย่างชัดเจนเพื่อการตัดสินใจที่รวดเร็ว
การรวบรวมของบทความขายดีที่สุดนี้จะมีทั้ง :
บทความที่ 1 What is Strategy ? โดยไมเคิล พอร์เตอร์
ไมเคิล พอร์เตอร์อ้างว่าเราจะบรรลุข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน การวางตำแหน่งทางกลยุทธ์คือหัวใจ การวางตำแหน่งนี้มุ่งหมายที่จะรักษาสิ่งที่เกี่ยวกับความแตกต่างของบริษัท การทำกิจกรรมที่แตกต่างจากคู่แข่งขัน หรือทำกิจกรรมอย่างเดียวกันแตกต่างจากคู่แข่งขัน เขาได้ยืนยันว่าการตัดสินใจทางกลยุทธ์มุ่งหมายที่จะสร้างความแตกต่างองค์การจากคู่แข่งขันภายในวิถีทางที่ยั่งยืนในอนาคต นี่จะแตกต่างจากการตัดสินใจบนพื้นฐานประสิทธิภาพการดำเนินงานที่มุ่งหมายเพียงแต่ทำกิจกรรมเดิมให้ดีขึ้น เหนือสิ่งอื่นใดความแตกต่างระหว่างประสิทธิภาพการดำเนินงานและกลยุทธ์ของไมเคิล พอร์เตอร์ ต้องชัดเจน ดังนั้นเราสามารถเข้าใจทำไมประสิทธิภาพการดำเนินงานไม่ได้นำไปสู่ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน ประสิทธิภาพการดำเนินงานไม่สามารถถูกใช้เป็นกลยุทธ์ที่จะบรรลุผลการปฎิบัติงานสูงสุดที่ยั่งยืนในระยะยาว แต่สามารถถูกมองเป็นวิถีทางต่อตำแหน่งทางต้นทุนและระดับความแตกต่างที่ดีกว่าของกิจกรรมอย่างเดียวเพียงขั่วคราว
รากของปัญหาคือ ความล้มเหลวที่จะแยกความแตกต่างภาพการดำเนินงานและกลยุทธ์ ประสิทธิภาพการดำเนินงานและกลยุทธ์ทั้งสองอย่าง
สำคัญต่อการดำเนินงานที่เหนือกว่า ประสิทธิภาพการดำเนินงานหมายถึง
การทำกิจกรรมที่เหมือนกันให้ดีกว่าคู่แข่งขันทำมัน การวางตำแหน่งทางกลยุทธ์หมายถึงการทำกิจกรรมที่แตกต่างกันจากคู่แข่งขัน หรือทำกิจกรรม
ที่เหมือนกันภายในวิถีทางที่แตกต่างกัน
การแสวงหาเพื่อประสิทธิภาพ คุณภาพ และความรวดเร็ว ได้ทำให้เกิดเครื่องมือการบริหารที่น่าทึ่งจำนวนหนึ่ง : การบริหารคุณภาพโดยส่วนรวม การเทียบเคียงมาตรฐาน การแข่งขันบนพื้นฐานเวลา การจ้างภายนอก การเป็นหุ้นส่วน การยกเครื่อง การบริหารการเปลี่ยนแปลง แม้ว่าผลลัพธ์ของการปรับปรุงการดำเนินงานมักจะน่าทึ่ง หลายบริษัทได้ผิดหวังด้วยความสามารถของพวกเขาที่จะถ่ายทอดสิ่งที่ได้มาเหล่านี้ให้เป็นการทำกำไรที่ยั่งยืน ทีละน้อยเกือบมองไม่เห็น เครื่องมือการบริหารได้แทนที่กลยุทธ์ เมื่อผู้บริหารได้ผลักดันที่จะปรับปรุงทุกด้าน พวกเขาจะก้าวไปไกลจากตำแแหน่งการแข่งขันที่เจริญเติบโตได้
ตามไมเคิล พอร์เตอร์ เครื่องมือการบริหารที่ถูกใช้อยู่วันนี้ สนับสนุนและปรับปรุงประสิทธิผลการดำเนินงานของบริษัทอย่างน่าทึ่ง แต่ล้มเหลวที่จะสร้างการทำกำไรอย่างยั่งยืนแก่บริษัท ดังนั้นสาเหตุรากของปัญหาคือ ความล้มเหลวของการบริหารที่จะแยกความแตกต่างระหว่างประสิทภาพการดำเนินงานและกลยุทธ์ เครื่องมิอการบริหารได้เข้าแทนที่กลยุทธ์
ประสิทธิภาพการดำเนินงานไม่ใช่กลยุทธ์ การสร้างผลิตภัณฑ์ที่ดีกว่า หรือการสร้างผลิตภัณฑ์ที่เทียบเคียงได้ ณ ต้นทุนต่ำกว่า เป็นข้อได้เปรียบชั่วคราวเท่านั้น ภายในตลาดการแข่งขัน นวัตกรรมจะถูกลอกเลียนแบบอย่างรวดเร็ว
ดังนั้นการปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงานจำเป็นแต่ไม่เพียงพอที่จะบรรลุกำไรที่เหนือกว่าในระยะยาว
การเลือกลยุทธ์ที่เหมาะสมจะระบุธุรกิจของเราแตกต่างจากคู่แข่งขันอย่างไร
ทั่งในแง่ของคุณค่าและกิจกรรม แต่กระนั้นแม้ว่ากลยุทธ์ที่เลือกอย่างรอบคอบที่สุดจะไม่ทำให้เกิดข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน ถ้ากลยุทธ์ขาดการแลกกันอย่างแท้จริง ตัวอย่างเช่น สายการบินสามารกเลือกบริการอาหาร – กา่รเพิ่มต้นทุนและทำให้เวลาบินขึ้นช้าลง – หรือสายการบินสามารถเลือกไม่ทำ
แต่สายการบินไม่สามารถทำทั้งสองอย่างโดยไม่ขาดประสิทธิภาพ
คำนิยามกลยุทธ์ของไมเคิล พอร์เตอร์อาจจะสรุปได้เป็นจุดสำคัญสามจุดคือ
1 กลยุทธ์คือ การสร้างตำแหน่งที่ไม่เหมือนใครและมีคุณค่า เกี่ยวพันกับกลุ่มของกิจกรรมที่แตกต่างกัน
2 กลยุทธ์ต้องการให้เราที่จะสร้างการแลกกันภายในการแข่งขัน เลื่อกสิ่งที่ไม่ทำ
3 กลยุทธ์เกี่ยวพันกับการสร้างความสอดคล้องท่ามกลางกิจกรรมของบริษัท
เนื้อแท้ของกลยุทธ์คือ การเลือกอะไรที่ไม่ทำ ถ้าไม่มีการแลกกัน เราไม่จำเป็นต้องมีการเลือก และไม่จำเป็นต้องมีกลยุทธ์ ความคิดที่ดีใดก็ตามสามารถถูกลอกเลียนแบบได้อย่างรวดเร็ว การปฏิบัติงานขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพการดำเนินงานทั้งหมด เมื่อการแลกกันได้ถูกกำหนดแล้ว จุดสำคัญของกลยุทธ์ที่ดีคือ กิจกรรมที่เลือกเสริมแรงระหว่างกันอย่างไรที่จะขับเคลื่อนข้อได้เปรียบที่ไม่เป็นธรรม ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้อธิบายด้วยตัวอย่างคลาสสิคของสายการบินต้นทุนต่ำ เซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์
บริษัทรู้ว่าอะไรที่ลูกค้าของพวกเขาคาดหว้ง แต่เลือกที่จะตรงกันข้าม นี่คือสิ่งที่นำเซาธ์เวสท์ไปสู่ความสาเร็จอย่างยอดเยี่ยมภายในอุตสาหกรรมสายการบินที่คาดไม่ถึง บนพื้นฐานของระเบียบวิธีปฏิบัติของสายการบิน ลูกค้าคาดหวังการกำหนดที่นั่ง แต่เซ้าธัั๋เวสท ใช้ทางเลือกของที่นั่งด้วยการมาก่อนได้ก่อน ลูกค้าคาดหวังอาหารไม่เสียเงิน แต่ได้รับอาหารว่างที่ต้องซื้อ ยิ่งกว่านั้นลูกค้า
คาดหวังการโอนสัมภาระระหว่างสายการบิน แต่เซ้าธ์เวสท์ไม่ยอมมีส่วนร่วมภายในกระบวนการนี้ พวกเขาไม่เพียงแต่พยายามทำสิ่งที่แตกต่าง แต่พวกเขามีกลยุทธ์ที่ชัดเจน ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้ระบุกลยุทธ์เป็นการทำกิจกรรมที่แตกต่างจากคู่แข่งขันทำ การระบุตำแหน่งของบริษัท การทำการแลกกัน และการสร้างความสอดคล้องท่ามกลางกิจกรรม
ดังนั้นโดยคำนิยามกลยุทธ์เกี่ยวพันกับการแลกกัน ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้กล่าวว่า เราไม่สามารถมีกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพได้โดยไม่ระบุอะไรที่เราจะไม่ทำ
บรืษัทหลายบริษัททำอะไีรก็ตามที่จะได้กำไร
บทความที่ 2 The Five Compettitive Forces That Shape Strategy โดย ไมเคิล พอร์เตอร์
ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้เขียนบทความบทที่ 2 ของหนังสือเล่มนี้ ” The Five Competitive Forces That Shape Industry” พิมพ์เริ่มแรกภายในเอสบีอาร์ 2008 นานกว่า 20 ปี ต่อมาไมเคิล พอร์เตอร์ ได้แนะนำครั้งแรกพลังห้าตัวภายใน Competitive Strategy ผู้เขียนได้มีโอกาสปรับปรุงการคิดของเขา
การคิดได้เปลี่ยนแปลงเล็กน้อย ด้วยโครงสร้างอุตสาหกรรมและการทำกำไร
ถูกกำหนดส่วนใหญ่โดยพลังห้าตัว ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้อธิยายการวิเคราะห์อุตสาหกรรมอย่างไร ความเข้าใจโครงสร้างอุตสาหกรรมกำหนดกลยุทธ์อย่างไร และการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของอุตสาหกรรมอย่างไร
โดยสาระสำคัญผู้บริหารต้องเข้าใจและรับมือกับการแข่งขัน แต่กระนั้นบ่อยครั้ง ผู้บริหารระบุการแข่งขันแคบจนเกินไป ราวกับว่าการแข่งขันเกิดขึ้นท่ามกลางคู่แข่งขันโดยตรงวันนี้เท่านั้น ในขณะที่การแข่งขันต่อกำไรเลยพ้นไปจากคู่แข่งขันของอุตสาหกรรมที่จะต้องรวมพลังการแข่งขันอื่นสี่ตัวด้วย : ลูกค้า ซัพพลายเออร์ คู่แข่งขันรายใหม่ และผลิตภัณ์ทดแทน
การแข่งขันที่ขยายออกไปเกิดขึ้นจากพลังห้าตัวจะระบุโครงสร้างของอุตสาหกรรม และกำหนดลักษณะของการเกี่ยวพันระหว่างกันของการแข่งขันภายในการแข่งขัน
1 การเข้ามาของคู่แข่งขันรายใหม่
พลังตัวนี้จะคุกคามเมื่ออุตสาหกรรมทำกำไรสูง การคุกคามของคู่แข่งขันรายใหม่จะรุนแรงมากน้อยแค่ไหนขึ้นอยู๋กับอุปสรรคของการเข้ามา คู่แข่งขันรายใหม่ยิ่งมีต้นทุนของการเข้ามาสูงเท่าไร อุปสรรคของการเข้ามายิ่งสูงขึ้นเท่านั้น อุปสรรคของการเข้ามาที่สูงจะขัดขวางการเข้ามาของคู่แข่งขันรายใหม่ภายในอุตสาหกรรม โจ เบน นักเศรษฐศาสตร์ ได้ระบุอุปสรรคของการเข้ามาที่สำคัญไว้สามอย่างคือ ความจงรักภักดีต่อตราสินค้า ข้อได้เปรียบทางต้นทุน และความประหยัดจากขนาด นอกจากนี้เราอาจจะเพิ่มอุปสรรคการเข้ามาที่สำคัญภายในหลายประเทศคือ การควบคุมของรัฐบาล
2 อำนาจการต่อรองของลูกค้า
พลังตัวนี้จะคุกคามเมื่อลูกค้ามีอำนาจต่อรองที่จะเรียกร้องราคาที่ต่ำลง หรือคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่สูงขึ้น ลูกค้าจะมีอำนาจการต่อรองที่เข้มแข็งเมื่อ ลูกค้ามีเพียงไม่กี่ราย ลูกค้าซื้อเป็นจำนวนมาก ผลิตภัณฑ์ทดแทนมีหลายอย่าง และการคุกคามที่ลูกค้าจะเข้าไปทำธุรกิจของซัพพลายเออร์เอง
3 อำนาจการต่อรองของซัพพลายเออร์
พลังตัวนี้จะคุกคามเมื่อซัพพลายเออร์มีอำนาจการต่อรองที่จะขึ้นราคา และลดคุณภาพของผลิตภัณฑ์ลง ซัพพลายเออร์จะมีอำนาจการต่อรองที่เข้มแข็งเมื่อซัพพลายเออร์มีอยู๋ไม่กี่ราย ลูกค้ามีจำนวนมาก ผลิตภัณฑ์ทดแทนไม่มี ต้นทุนการสับเปลี่ยนไปยังซัพพลายเออร์รายอื่นสูง และการคุกคามของซัพพลายที่จะเข้าไปทำธุรกิจของลูกค้าเอง
4 การคุกคามของผลิตภัณฑ์ทดแทน
พลังตัวนี้จะคุกคามเมื่อตลาดมีผลิตภัณฑ์ทดแทนอย่างใกล้ชิด ลูกค้าสามารถค้นพบผลิตภัณฑ์ได้ง่าย ณ ราคาที่ดึงดูดกว่าและตุณภาพดีกว่า การคุกคามของผลิตภัณฑ์ทดแทนจะเข้มแข็งเมื่อ ต้นทุนการสับเปลี่ยนต่ำ ราคาของผลิตภัณฑ์ต่ำกว่า ณ คุณภาพที่เท่ากัน เพื่อที่จะลดการคุกคามของผลิตภัณฑ์ทดแทนลง บริษัทจะต้องสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ของพวกเขา
5 การแข่งขันท่ามกลางคู่แข่งขันที่มีอยู่
พลังตัวนี้จะกำหนดว่าอุตสาหกรรมแข่งขันและทำกำไรมากน้อยแค่ไหน ภายในอุตสาหกรรมที่แข่งขันสูง บริษัทจะแข่งขันอย่างรุนแรงเพื่อที่จะยึดครองส่วนแบ่งตลาด การทำกำไรย่อมจะต่ำ การแข่งขันระหว่างคู่แข่งขันจะรุนแรงเมื่อคู่แข่งขันมีหลายราย อุปสรรคของการออกไปจะสูง คู่แข่งขันมีขนาดเท่ากัน และลูกค้าไม่มีความจงรักภักดี

บทความที่ 3 Building Your Company Vision โดย จิม คอลลินส์ และ
เจอร์รี่ พอร์ร่าส์
ผู้เขียนได้กล่าวว่าบริษัทที่พอใจความสำเร็จอย่างยั่งยืนจะมีค่านิยมแกนและความมุ่งหมายแกนที่ไม่เปลี่ยนแปลง ในขณะที่กลยุทธ์ทางธุรกิจและการปฏิบัติของพวกเขาปรับตัวอย่างต่อเนื่องต่อสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงของบริษัท การรักษาแกนในขณะที่กระตุ้นความก้าวหน้าเป็นเหตุผลที่บริษัทเหมือนเช่นฮิวเลตต์ แพคการ์ด 3 เอ็ม จอห์นสัน แอนด์ จอหฺนสัน พรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล เมิรค โซนี่ มอโตโรล่า และนอร์ดสตรอม ได้กลายเป็นสถาบันชั้นนำสามารถที่จะต่ออายุตัวพวกเขาเอง และบรรลุผล
การดำเนิีนงานที่เหนือกว่าในระยะยาว บุคคลของฮิวเลตต์ แพคการ์ด รู้มานานที่การเปลี่ยนแปลงภายในการปฏิบัตทางการดำเนินงาน บรรทัดฐานทางวัฒนธรรม และกลยุทธ์ทางธุรกิจ ไม่ได้หมายความถึงการสูญเสียจิตวิญญาน
ของวิถึทางเอช พี – หลักการแกนของบริษัท จอห์นส้น แอนด์ จอห์นสัน จะพิจารณาโครงสร้างของพวกเขาและปรับปรุงกระบวนการอยู่เสมอในขณะที่รักษาอุดมการณ์ของปรัชญาของเราไว้ เมื่อ ค.ศ 1996 3 เอ็มได้ขายธุรกิจที่เจริญเติบโตเต็มที่หลายอย่าง – การก้าวไปอย่างน่าทึ่งที่ประหลาดใจต่อสื่อธุรกิจ – เพื่อที่จะปรับปรุงจุดมุ่งบนความมุ่งหมายแกนที่ยั่งยืนของการแก้ปัญหาที่ไม่ได้แก้อย่างสร้างสรรค์ เราได้ศึกษาบริษัทเหล่านี้ภายในการวิจัยเพื่อ Built to Last : Successful Habits of Visionary Companies บริษัทที่ยิ่งใหญ่อย่างแท้จริงเข้าใจความแตกต่างระหว่างอะไรไม่ควรจะเปลี่ยนแปลง และอะไรควรจะเปลี่ยนแปลง
ดังที่พวกเขาได้อธิบาย อุดมการณ์แกนจะระบุสิ่งที่บริษัทยืนหยัดเพื่อ และทำไมพวกดำรงอยู่ มันไม่เคยเปลี่ยนแปลง อนาคตที่จินตนาการคือสิ่งที่บริษัทอยากจะกลายเป็น และต้องมีการเปลี่ยนแปลงอย่างสำคัญที่จะบรรลุ
อุดมการณ์มีส่วนประกอบที่สำคัญสองอย่าง ค่านิยมแกนและความมุ่งหมายแกน ทำนองเดียวกันอนาคตที่จินตนาการมีส่วนประกอบสองอย่าง เป้าหมายที่ยิ่งใหญ่และกล้าหาญ – บีแฮก และคำพรรณาอนาคตที่สดใส
ค่านิยมแกน : เนื้อแท้ของบริษัทที่มองเห็นได้จากภายในบริษัท ค่านิยมแกนเป็นหลักการนำทางขององค์การ ค่านิยมแกนไม่เปลี่ยนแปลงเมื่อตลาดเปลี่ยนแปลง ตัวอย่างเช่น โซนี่ เป็นผูับุกเบิกไม่ใช่ตามบุคคลอื่น ทำสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ วอลท์ ดีสนี่ย์ ความคิดสร้างสรรค์ ความฝันและจินตนาการ
บริษัทมักจะมีค่านิยมแกนไม่กี่อย่างเท่านั้น โดยปรกติอยู่ระหว่างสามถึงห้า ไนกี้ไม่ได้ถ่ายทอดคำแถลงค่านิยมแกนของพวกเขาอย่างเป็นทางการ แต่ตาม
การสังเกตุของเรา ไนกี้มีค่านิยมแกนที่แทรกซึมทั่วทั้งองค์การ ประสบการณ์อารมณ์ของการแข่งขัน การได้ชัยชนะ และการบดขยี้คู่แข่งขัน
ความมุ่งหมายแกน เหตุผลพื้นฐานที่สุดเพื่อการดำรงอยู่ของบริษัท แรงจูงใจทางอุดมการณ์ของ ทำไมเราอยู่ที่นี่ ความมุ่งหมายควรจะยืนหยัดอย่างยาวนาน ตัวอย่างเช่น 3 เอ็ม แก้ปัญหาที่แก้ไม่ได้อย่างสร้างสรรค์ วอลท์ ดีสนี่ย์
ทำให้บุคคลมีความสุข
การกำหนดบีแฮกที่ไปไกลสู่อนาคตต้องการการคิดเลยพ้นจากความสามารถ
ในขณะนี้ขององค์การและสภาพแวดล้อมในขณะนี้ บีแฮกไม่ควรจะเป็นเดิมพันที่แน่นอน บางทีความน่าจะเป็นของความสำเร็จ 50% ถึง 70% เท่านั้น
ผู้เขียนบทความได้เขียนหนังสือสองเล่ม Built to Last เขียนโดยจิม คอลลินส์ และเจอร์รี่ พอร์ราส์ และ Good to Great เขียนโดย จิม คอลลินส์ ได้ถูกเรียกโดยเดอะ อีโคโนมืสท์ ว่าเป็น แฮร์รี่ พอตเตอร์ ของหนังสือทางการบริหาร หนังสือเล่มแรกของจิม คอลลินส์ คือ Build to Last เกี่ยวกับเราจะยังคงเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ได้อย่างไร Good to Great เกี่ยวกับเราจะกลายเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ได้อย่างไร ถ้าเราสนใจภายในหนังสือธุรกิจ โอกาสที่เราจะรู้จักจิม
คอลลินส์ สูงมาก

บทความที่ 4 Reinventing Your Business Model โดย มาร์ค จอห์นสัน
เคลย์ตัน คริสเตนเซน และเฮนนิ่ง คาเกอร์มาน
ผู้เขียนได้มีมุมมองนวัตกรรมโมเดลธุรกิจมีความสำคัญเท่ากับนวัตกรรมของผลิตภัณฑ์ บริษัทควรจะมุ่งขั้นตอนสามขั้นภายในการพิจารณาพวกเขต้องการโมเดลธุรกิจใหม่หรือไม่
การสอนเกี่ยวกับโมเดลธุรกิจโดยทั่วไป นวัตกรรมโมเดลธุรกิจได้กำหนดใหม่ทั้งอุตสาหกรรมและกระจายใหม่เงินหลายพันล้านเหรียญ ผู้ค้าปลีกส่วนลดเหมือนเช่นวอล มารท และทาร์เก็ต ได้เข้ามาสู่ตลาดด้วยการบุกเบิกโมเดลธุรกิจ มีสัดส่วน 75% ของการประเมินมูลค่ารวมของอุตสากรรมการค้าปลีก
เมื่อ ค.ศ 2003 แอปเปิ้ล ได้แนะนำไอพอดด้วยไอทูนส์ สโตร์ การปฏิรูปความบันเทิงพกพาได้ การสร้างตลาดใหม่ และการปฏิรูปบริษัท ภายในแค่สามปี
การรวมกันของไอพอดและไอทูนส์ได้กลาายเป็นผลิตภัณฑ์เกือบ 10 พันล้านเหรียญ เกือบ 50% ของรายได้ของแอปเปิ้ล การประเมินมูลค่าตลาดของ
แอปเปิ้ลประมาณ 1 พันล้านเหรียญเมื่อค.ศ 2003 เป็นมากกว่า 150 พันล้านเหรียญเมื่อ ค.ศ 2007 เรื่องราวความสำเร็จนี้จะรู้จักกันดี แต่ที่รู้จักกันน้อย
แอปเปิ้ลไม่ได้เป็นรายแรกที่นำเครื่องเล่นดนตรีดิจิตอลออกสู่ตลาด บริษัทชื่อไดมอนด์ มัลติมีเดีย ได้แนะนำ รีโอ เมื่อ ค.ศ 1998 และ เบสท์ ดาต้า ได้แนะนำ คาโบ 64 เมื่อ ค.ศ 2000 ทั้งสองผลิตภัณฑ์ใช้งานได้ พกพาได้ และมีสไตล์
แต่ทำไมไอพอดบรรลุความสำเร็จไม่ใช่รีโอหรือคาโบ
แอปเปิ้ลได้ทำบางสิ่งบางอย่างฉลาดไปไกลกว่า
การห่อเทคโนโลยีที่ดีภายในการออกแบบที่ดึงดูด พวกเขาได้ห่อเทคโนโลยีที่ดีภายในโมเดลธุรกิจที่ยิ่่งใหญ การรวมกันของฮาร์ดแวร์ ซอฟท์แวร์ และบริการ วิถีทางของแอปเปิ้ลเหมือนกับโมเดลใบมีดและเครื่องโกนของยิลเลตต์
ภายในตรงกันข้าม แอปเปิ้ลให้ใบมีดโกน – ไอทูนส์ มิวสิค – กำไรต่ำ บังคับภายในการซื้อ เครื่องโกน – ไอพอดกำไรสูง โมเดลของแอปเปิ้ลได้ระบุคุณค่า
ภายในวิถีทางใหม่และให้ความสะดวกที่พลิกเกมแก่ลูกค้า
การเริ่มต้นด้วยความเข้าใจโมเดลธุรกิจในขณะนี้ของเรา บริษัทที่บรรลุความสำเร็จจะดำเนินงานตามโมเดลธุรกิจทีสามารถถูกแบ่งแยกเป็นองค์ประกอบสี่อย่าง ตามมุมมองของผู้เขียน โมเดลธุรกิจประกอบด้ายองค์ประกอบที่เชื่อมต่อกันสี่อย่างที่รวมกัน สร้าง และนำเสนอคุณค่า
1 การนำเสนอคุณค่าแก่ลูกค้า
บางสิ่งบางอย่างที่ตอบสนองงานที่ต้องทำให้สำเร็แก่ลูกค้าด้วยวิถีทางที่ดีกว่าอะไรก็ตามที่คู่แข่งขันได้นำเสนอ เคลตัน คริสเตนเซน ชี้ว่าอุปสรรคธรรมดาที่สุดสี่อย่างต่องานที่ต้องทำให้สำเร็จ : ความมั่งคั่งไม่พอ การเข้าหา ทักษะ และเวลา
ถ้าเรายืนอยู่บนถนนมุมไปวันฝนตก สกูตเตอร์จำนวนมากวิ่งเลี้ยวไปมารอบรถยนต์อย่างน่าอันตราย เราจะมองเห็นทั้งครอบครัวพ่อแม่และลูกหลายคน
นั่งอยู่บนสกูตเตอร์ เราอาจจะคิดว่า บ้าไปแล้ว แต่นั่นคือวิถีทางภายในประเทศที่กำลังพัฒนา บุคคลได้สิ่งดีที่สุดที่พวกเขาสามารถ
เมื่อราทาน ทาทา ของทาทา กรุ้ป มองเห็นภาพนี้ เขามองเห็นงานที่ต้องทำให้สำเร็จ การให้ทางเลือกที่ปลอดภัยแก่สกูตเตอร์ครอบครัว เขาเข้าใจว่ารถยนต์ถูกที่สุดหามาได้ภายในอินเดีย ต้นทุนห้าเท่าของสกูตเตอร์ ครอบครัวเหล่านี้ไม่สามารถรับภาระได้
การนำเสนอทางเลือกที่รับภาระได้ ปลอดภัย ทุกสภาพอากาศต่อครอบครัวสกูดเตอร์เป็นการนำเสนอคุณค่าที่มีพลัง การเข้าสู่บุคคลสิบล้านคนที่ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของตลาดรถยนต์ ราทาน ทาทา ได้รับรู้ว่าโมเดลธุรกิจของทาทา มอเตอร์ ไม่สามารถถูกใช้ที่จะพัฒนารถยนต์ ณ ราคาที่ต้องการได้
การพัฒนาโมเดลธุรกิจใหม่มักจะเริ่มต้นด้วยจินตนาการการนำเสนอคุณค่าที่ชัดเจน เราได้แสดงจุดนี้ด้วยตัวยตัวอย่างของทาทา มอเตอร์ของอินเดีย
อินเดียมีปรากฎการณ์เรียกว่า “ครอบครัวสกูตเตอร์” – พ่อแม่ด้วยลูกของพวกเขานั่งด้วยกันบนสกูตเตอร์คันเดียว การขี่รถจักรยานยนต์ด้วยบุคคลสามสี่
คนหรือมากกว่านี้ เป็นวิถีทางธรรมดาที่จะเดินทางภายในอินเดีย บ่อยครั้งไม่มีหมวกและไมว่าสภาพอากาศเป็นอย่างไร เขามองเห็นงานที่ต้องทำให้สำเร็จ การให้ทางเลือกที่ปลอดภัยแก่ครอบครัวสกูตเตอร์ ความคิดของทาทา นาโนได้กำเนิดขึ้น รถยนต์ราคาถูกเพียงพอที่จะทำให้ครอบครัวสกูตเตอร์รับภาระได้
2 สูตรกำไร
บริษัทจะกำไรด้วยการนำเสนอคุณค่าอย่างไร ยอดขายขั้นต้น โครงสร้างต้นทุนคงที่และต้นทุนผันแปรได้ และกำไรสุทธิเป็นเท่าไร
3 ทรัพยากรที่สำคัญ
บริษัทต้องการอะไรที่จะนำเสนอคุณค่านั้น ความสามารถอะไรในแง่ของ เทคโนโลยีและทักษะ
4 กระบวนการที่สำคัญ
กระบวนการทีต้องการที่จะใช้ประโยชน์ทรัพยากรเหล่านี้ เช่น การผลิตและการฝึกอบรม
ส่วนสำคัญที่สุดของการนำเสนอคุณค่าของลูกค้าคือ การตอบสนองความต้องการลูกค้าอย่างแม่นยำอย่างไร การขาดจุดสำคัญทำให้ประสิทธิผลของโมเดลเจือจางได้ การนำเสนอคุณค่าที่พยายามทำหลายสิ่งจะไม่มีอะไรทำได้ดีเลย บริษัทควรจะเริ่มต้นด้วยการคิดเกี่ยวกับอุปสรรคธรรมดาที่สุดทำให้ลูกค้าทำงานที่ต้องทำไม่ได้ การขาดทักษะ การขาดความมั่งคั่ง การขาดการเข้าหา และการขาดเวลา แอปเปิ้ลแก้ปัญหาอุปสรรคการเข้าหา เมื่อพวกเขาแนะนำไอพอดด้วยไอทูนส์ สโตร์ ทำให้การดาวโหลดดนตรีดิจิตอลง่ายและสะดวก ทาทา ทำลายอุปสรรคความมั่งคั่ง
ด้วยการพัฒนาทาทา นาโน รถยนต์ถูกที่สุดของโลก เพี่อความปลอดภัยมากขึ้น และทุกสภาวะอากาศแก่ครอบครัวที่ขี่รถจักรยานยนต์
ราธาน ทาทา รู้ว่าวิถีทางเดียวเท่านั้นที่จะให้ครอบครัวลงจากสกูตเตอร์และขึ้นรถยนต์ ต้องทำลายอุปสรรคความมั่งคั่ง ด้วยการลดราคารถยนต์อย่างมาก
อะไรจะเกิดถ้าผมสามารถเปลี่ยนแปลงเกม และผลิตรถยนต์เพื่อหนึ่งแสนรูปี
ราคาประมาณ 2,500 เหรียญ ต่ำกว่าครึ่งหนึ่งของราคารถยนต์ถูกที่สุดที่หามาได้ แต่กระนั้นเขาสามารถยังคงทำเงินได้ถ้าเขาสามารถเพิ่มปริมาณการขายได้อย่างมากมาย และเขารู้ว่าฐานลูกค้าเป้าหมายยิ่งใหญ่มาก
สูตรกำไรของทาทา มอเตอร์ ต้องการการลดลงอย่างมากภายในกำไรขั้นต้น และการลดลงอย่างสำคัญภายในโครงสร้างต้นทุน พวกเขาได้กระทำโดยการลดจำนวนชิ้นส่วนให้น้อยที่สุดภายในยานพาหนะ และได้จ้างภายนอก 85% ของชิ้นส่วนของนาโนแก่ซัพพลายเออร์น้อยลงออย่างมากจากปรกติที่จะลดต้นทุนและสร้างความประหยัดจากขนาด พวกเขาได้พัฒนาโมเดลธุรกิจใหม่
เพื่อการประกอบละการจัดจำหน่ายรถยนต์ด้วย
เมื่อไรโมเดลธุรกิจใหม่ถูกต้องการ เรามีสถานการณ์ห้าอย่างที่ต้องการการเปลี่ยนแปลงโมเดลธุรกิจ
1 ลูกค้ากลุ่มใหญ่ไม่ถูกยอมให้เข้าตลาด เพราะว่าผลิตภัณฑที่มีอยู่ซับซ้อนเกินไปหรือแพงเกินไป
2 โอกาสปรากฎขึ้นที่จะสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ด้วยเทคโนโลยีใหม่ หรือการนำเทคโลยีใหม่มาสู่ตลาด
3 ความจำเป็นที่จะต้องป้องกันคู่แข่งขันระดับล่าง
4 ความจำเป็นที่จะต้องตอบสนองต่อรากฐานการแข่งขันที่เปลี่ยนแปลง
5 โอกาสที่จะมุ่งเกี่ยวกับงานที่ต้องทำให้สำเร็จที่ไม่ได้ถูกทำ เช่น การจัดส่งพัสดุที่รวดเร็วกว่า เชื่อถือได้มากกว่าของเฟดเอ็กซ์
การสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ไม่ได้หมายความโมเดลในขณะนี้ควรจะถูกเปลี่ยนแปลง โมเดลใหม่อาจจะเสริมแรงโมเดลเดิม
ผู้ผลิตรถยนต์ของอินเดีย ทาทา มอเตอร์ ได้ปฏิรูปตลาดรถยนต์โลกด้วยนวัตกรรมแบบลบล้าง ราธาน ทาทา ได้สร้างนาโนเหมือนกับเฮนรี่ ฟอร์ดอย่างไร ภายหลังเฮนรี ฟอร์ด มันใช้ 100 ปีต่อผู้ประกอบการอีกคนหนึ่งที่จะผลักดัน ทาทา นาโน
ทาทา มอเตอร์ ได้นำเสนอนวัตกรรมลบล้างชื่อ “พีเพิล คาร์” : โฟล์คสวาเก้น
หรือ “วัน แลคห์” เมื่อ ค.ศ 2008 พวกเขาได้เปิดผ้าคลุม ทาทา นาโน รถยนต์
ขนาดเล็กและราคาถูก ผลิตเพื่อคนยากจนของอินเดีย วันแลคห์ เท่ากับ 100,000 รูปีอินเดีย เหมือนกับนวัตกรรมแบบลบล้างอื่น – ถ้อยคำสร้างโดยเคลย์ตัน คริสเตนเซน นวัตกรรมของทาทาได้สละการใช้งานของรถยนต์บางอย่างเพื่อที่จะลดต้นทุนและราคาขาย กลุ่มเป้าหมายของนวัตกรรมแบบลบล้างของ วัน แลคห์ คาร์ ของทาทา ไม่ใช่ผู้ขับรถยนต์อยู่แล้ว แต่เป็นผู้ขี่สกูตเตอร์หลายล้านคนของอินเดีย ผลิตภัณฑ์ของนวัตกรรมแบบลบล้างได้ถูกออกบบต่อตลาดที่ปรากฎขึ้น
และได้ถูกแยกประเภทเป็นตลาดระดับล่างของพีรามิด แกรี่ ฮาเมล ได้ใช้ถ้อยคำ
ระดับลางของพีรามิด ที่จะนำความสนใจไปสู่คนยากจนสี่ถึงห้าพันล้านคนที่ได้ถูกละเลยเป็นตลาดเป้าหมายโดยบริษัทใหญ่ พีรามิดเศรษฐกิจโลกแสดงบุคคลมากกว่าสี่พันล้านคนมีชีวิตอยู่ ณ ระดับล่างของพีรามิด ระดับล่างของพีรามิดจะแสดงตลาดใหญ่ที่สุดและเจริญเติบโตรวดเร็วที่สุดภายในโลก
โดยปรกติอุตสาหกรรมรถยนต์มุ่งลูกค้าเป้าหมายระดับบนของพีรามิด
แต่กระนั้นทาทา นาโน เป็นนวัตกรรมแบบลบล้าง ผลิตเพื่อตลาดที่ปรากฏขึ้นภายในอินเดีย 95% ของพลเมืองอยู่ระดับล่างของพีรามิด

Cr : รศ สมยศ นาวีการ