การต่อสู้ระบบราชการโดยการบริหารแบบลีน

การต่อสู้ระบบราชการโดยการบริหารแบบลีน

องค์การได้ดำเนินงานโดยไม่มีผู้บริหาร แต่ด้วยผู้นำที่ปรากฏตัวบนพื้นฐานของความรู้ ทักษะ ความกระตือรือร้น ประวัติการทำงาน และความสามารถดึงดูดผู้ตาม ดับบลิว แอล กอร์จะถูกแบ่งแบ่งเป็นหน่วยธุรกิจสี่หน่วยที่ตอบสนองอุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน : อีเล็คโทรนิค ผ้า อุตสากรรม และการแพทย์
แกรี่ ฮาเมล กล่าวว่าเมื่อเขาได้ไปเยี่ยมดับบลิว แอล กอร์ครั้งแรก เขากำลังทำการวิจัยเพื่อ The Future of Management เพื่อนของผม ณ ฟาสท์ คอมพานี ได้เรียกกอร์ว่าเป็นบริษัทนวัตกรรมมากที่สุดของโลก ดังนั้นผมคิดว่าผมควรจะเรียนรู้มากขึ้น การไปเยี่ยมครั้งแรกนั้นจะน่าประหลาดแม้แต่อึกอัก
ผมได้พบว่า ไม่มีอะไรเลย ณ ดับบลิว แอล กอร์ สอดคล้องกับการปฏิบัติทางการบริหารที่ผมได้สังเกตุเห็นภายในบริษัทอื่นหลายร้อยบริษัท – ไม่มีชื่องาน ไม่มีนาย และไม่มีลำดับชั้น ผมรู้สึกคล้ายกับศัลยแพทย์ผ่าตัดคนไข้ดูแล้วคือมนุษย์ แต่กลับกลายเป็นเต็มไปด้วยสายไฟและวงจร ผมได้รับรู้ว่าผมมีถ้อยคำเปรียบเทียบนี้ ดับบลิว แอล กอร์จะเป็นมนุษยที่ลึกซึ้งและตรงกันข้ามบริษัทอื่นที่ผมได้ศึกษาจะเป็นหุ่นยนต์ โมเดลการบริหารของกอร์ดูแล้วประหลาด เพราะว่าผมได้คุ้นเคยกับการปฏิบัติที่ไม่ใช่มนุษย์ครอบงำบริษัทอื่นส่วนใหญ่
บริษัทจะแสดงความรังเกียจเกี่ยวกับ “พนักงาน” และ “ผู้บริหาร” พวกเขาต้องการไปเลยพ้นจากความสัมพันธ์ทางการแลกเปลี่ยนที่บุคคลหนึ่งนำและบุคคลอื่นตาม บิลล์ กอร์ จะมีวิสัยทัศน์ตั้งแต่การเริ่มต้นว่า บุคคลทุกคนจะมีส่วนร่วมภายในการเจริญเติบโตของบริษัท บุคคลทุกคนคือผู้ถือหุ้นของบริษัท มันจะเป็นความเป็นหุ้นส่วน และเราจะเป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจ ดังนั้นภาษาจะสำคัญ ณ กอร์ เทอรี่ เคลลี่ิืพูด
ดับบลิว แอล กอร์ ได้ถูกก่่อตั้งโดยคู่สมรสที่มีความสุุข บิลล์ และเจ็นเนวีฟ กอร์ และเป้าหมายของพวกเขาอย่างหนึ่่งคือ การสร้างบริษัทที่ไม่ลำดับชั้นและระบบราชการ บุคคลทุกคนรู้้สึกอิสระที่จะพููดคุยกับบุคคลอื่นและร่วมความคิดได้ และสถานที่ที่บุคคลทุกคนสามารถทำงานอะไรก็ตามที่พวกเขาต้องการได้ ภายในสิ่งที่พวกเขาทำได้ดีอย่างแท้จริง รากฐานของบริษัทจะอยู่บนทฤษฎีจากหนังสือของดักกลาส แมคเกรเกอร์ ทฤษฎี X และทฤษฎี Y X จะหมายถึงบุคคลที่เกียจคร้านที่ถูกจูงใจด้วยเงิน และ Y จะหมายถึงบุคคลที่จูงใจด้วยตัวเอง และสนุกสนานกับงานของพวกเขา
ความคิดนี้ได้เกิดขึ้นกับบิลล์ กอร์ เพราะว่าเขาได้พยายามทำงานภายในบริษัทลำดับชั้นเต็มไปด้วยนายและหัวหน้างาน ณ ดูปองท์ ระบบที่ความคิดจำนวนมากได้ถูกทิ้งไป เพียงแต่เพราะว่าผู้บริหารไม่ได้เข้าใจมัน หรือไม่ได้เชื่อมันเท่านั้น เมื่อบิลล์ กอร์ มีอายุ 45 ปี เขาได้ตัดสินใจที่จะออกจากบริษัท และเริ่มต้นทำงานกับภรรยาของเขาภายในใต้ถุนของบ้านของพวกเขาด้วยการใช้เงินออมของครอบครัว บุคคลไม่กี่คนเท่านั้นที่กล้าจะออกมาจากพื้นที่สุขสบาย และสิ่งที่บิลล์ กอร์ ไม่รู้ว่าการตัดสินใจของเขาได้สร้างบริษัทนวัตกรรมมากที่สุดบริษัทหนึ่งภายในโลก และเขาได้ถูกมองว่าเป็นนักนวัตกรรมทางการบริหารคนหนึ่ง บริษัทไม่ได้มีผลิตภัณฑ์แกน แต่ผลิตภัณฑ์ที่ถูกใช้มากที่สุดคือผ้ากอร์เท็กซ ืเทคโนโลยีที่รักษาให้ลูกค้าแห้ง เทคโนโลยีนี้ได้ถูกใช้โดยตราสินค้าที่สำคัญ เช่น ไนกี้
บริษัทจะไม่มีแผนภูุมิองค์การหรือบุคคลด้วยชื่อตำแหน่งที่สำคัญ บุคคลทุกคนภายในดับบลิว แอล กอร์จะสำคัญ และไม่มีใครสำคัญกว่าใคร ทีมทุกทีมจะบริหารตัวเอง และผูุ้นำทีมจะถูกเลือกโดยสมาชิกของทีม หรือถูกเลือกตามธรรมชาติด้วยการกระทำ ด้วยรูปแบบเหล่านี้ บุคคลจะรายงานโดยตรงแก่เพื่อนร่วมงานและหลีกเลี่ยงระบบราชการ
ภายในการบริหารตามลำดับชั้น การสื่อสารจะผ่านไปภายในทิศทางเดียว จากบนลงสู่ล่างลดหลั่นกันลงมา แต่กระนั้นภายในดับบลิว แอล กอร์ การสื่อสารจะผ่านไปทางด้านข้าง สมาชิกของทีมไปสู่สมาชิกของทีม จากทีมไปสู่ทีม ช่องทางจะโดยตรง โครงสร้างที่แบนจะเชื่อมโยงทีมทุกทีม นี่ได้ช่วยให้ข้อมูลมาถึงโดยไม่่ถูกกรอง และหลีกเลี่ยงตัวกลางที่สามารถบิดเบือนข้อมูลได้
กฏข้อหนึ่งของทุกทีมคือ ทำเงินและสนุกสนาน ภายในบริษัทที่ระบบการบริหารให้ความเป็นอิสระอย่างมาก และต้องการกระตุ้นการสร้างความคิดใหม่ การสื่อสารควรจะเรียบง่ายเท่าที่จะเป็นไปได้และไม่มีอุปสรรค
โมเดลการบริหารสมัยเดิมได้ใช้ลำดับชั้นหรือบันได บุคคล ณ ระดับบนสุดทำการตัดสินใจที่สำคัญส่วนใหญ่ ในขณะที่บุคคล ณ ระดับล่างมีความรับผิดชอบน้อยที่สุด
ปรัชญาของดับบลิว แอล กอร์คือ บุคคลไม่ต้องถูกควบคุมอย่างใกล้ชิด สิ่งที่พวกเขาต้องการคือการให้คำปรึกษาและการสนับสนุน เพื่อนร่วมงานใหม่แต่ละคนจะถูกมอบหมายไปยังพี่เลี้ยงที่จะตีความคำศัพท์ทางเทคนิค และหมุนเวียนเขาท่ามกลางทีมหลายทีม การช่วยให้ค้นพบความสอดคล้องที่ดีระหว่างทักษะของเขาและความต้องการของทีม พี่เลี้ยงได้สร้างข้อผูกพันส่วนบุคคลต่อการพัฒนาเพื่อนร่วมงานและความสำเร็จ เพื่อนร่วมงานมีอิสระที่จะแสวงหาพี่เลี้ยงใหม่ถ้าพวกเขาต้องการ กอร์เชื่อว่าความเป็นผู้นำจะต้องสมควรได้รับ มันจะเรียกว่าความเป็นผู้นาตามธรรมชาติ ผู้นำ ณ กอร์ จะได้อิทธิพลจากการพัฒนาประวัติผลงานและการสร้างทีมได้ดีเยี่ยม พวกเขาจะเป็นแม่เหล็กที่มีความสามารถ ดังที่เพื่อนร่วมงานคนหนึ่งได้อธิบาย เราจะออกเสียงด้วยเท้าของเรา ถ้าคุณเรียกประชุม และไม่มีใครปรากฏตัวเลย คุณไม่น่าจะเป็นผู้นำ เพราะว่าไม่มีใครเต็มใจจะทำตามคุณ
เราจะสังเกตุได้ว่าดับบลิว แอล กอรยังคงซื่อสัตยต่อปรัชญาของความผู้นำตามธรรมชาติของพวกเขา ณ ระดับสูงสุดขององค์การ เมื่อชัค แคร์รอลล ซีอีโอก่อนหน้านี้ได้เกษียณเมื่อ ค.ศ 2005 คณะกรรมการบริษัทได้สอบถามบุคคลของกอร์อย่างกว้างขวาง การถามว่าใครที่พวกเขาจะเดินตาม พวกเขาจะไม่ได้รับรายชื่อ พวกเขาสามารถเสนอใครก็ตามภายในบริษัท บุคคลที่ถูกเสนอชื่อคือเทอรี่ เคลลี่ิ เธอได้เข้าร่วมกับดับบลิว แอล กอร์เมื่อ ค.ศ 1983 ทันทีภายหลังจากจบการศึกษาจากมหาวิทยาลัยเดลาแวร์ด้วยปริญญาทางวิศวกรรมเครื่องกล ด้วยความประหลาดใจของเทอรี่ เคลลี่ ที่ซีอีโอคนใหม่กลับกลายเป็นเธอ

แกรี่ ฮาเมล ได้กล่าวว่า ไม่น่าประหลาดใจที่นักเศรษฐศาสตร์ได้ฉลองมายาวนานเกี่ยวกับความสามารถของตลาดที่จะประสานงานกิจกรรมของมนุษย์โดยมีน้อยหรือไม่มีการควบคุมจากบนลงล่าง แต่ตลาดจะมีข้อจำกัดบางอย่าง นักเศรษฐศาสตร์ เช่น โรนัลด์ โคส และโอลิเวอร์ วิลเลียมสัน ได้กล่าวว่า ตลาดจะทำงานได้ดีเมื่อความต้องการของแต่ละฝ่ายเรียบง่าย มั่นคง และระบุง่าย แต่ตลาดจะมีประสิทธิภาพน้อยลง เมื่อการเกี่ยวพันระหว่างกันจะซับซ้อน ตัวอย่างเช่น เรายากที่จะจินตนาการ ตลาดจะสามารถประสานงานภาพลานตาลำดับของกิจกรรมของการผลิตที่ใช้กระบวนการใหญ่โตอย่างไร นั่นคือทำไมเราต้องการบริษัทและผู้บริหาร ผู้บริหารจะทำสิ่งที่ตลาดไม่สามารถทำได้
ตลาดจะล้มเหลวเมื่องานต้องการการประสานงานที่ซับซ้อน ตัวอย่างเช่น เมื่อ ค.ศ 2011 โบอิ้ง คอมพานี ได้เริ่มต้นที่จะปฏิรูปธุรกิจเครื่องบินของพวกเขาด้วยดรีมไลเนอร์ ภายในการกระทำนั้น บริษัทได้สร้างเครือข่ายของซัพพลายเออร์หลายพันราย โชคไม่ดีบริษัทได้ใช้การจ้างงานภายนอกไกลเกินไป และโครงการได้ยุ่งยากจากการผลิตได้ทรุดลง และได้กลับกลายเป็นตลาดไม่สามารถสร้างดีมไลเนอร์์ได้
แกรี่ ฮาเมล ได้กล่าวว่า ผู้บริหารทำสิ่งที่ตลาดไม่สามารถทำได้ ผู้บริหารจะนำทางการมีส่วนช่วยที่แตกต่างกันจำนวนมากให้กลายเป็นผลิตภัณฑ์หน่วยเดียวกัน บางสิ่งบางอย่างที่อัลเฟรด แชนด์เลอร์ นักประวัติศาสตร์เศรษฐกิจ มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด เรียกว่ามือที่มองเห็น “แต่มือที่มองเห็นมักจะกลายเป็นกำปั้น” โครงสร้างอำนาจบนลงล่างจะมีชื่อเสียงไม่ดีต่อมุมมองที่แคบและความเฉื่อยชา ดังนั้นถ้าลำดับชั้นและตลาดคือทางเลือกที่กำหนดให้ของอดีต ทางเลือกในอนาคตคืออะไร แกรี่ ฮาเมล ยืนยันว่า การผสมกัน เขาได้กล่าวว่า เราจะมีหลักฐานเพิ่มมากขึ้นเป็นไปได้ที่จะรวมข้อได้เปรียบทางความยืดหยุ่นของตลาดกับข้อได้เปรียบทางการประสานงานของลำดับชั้น ผมไม่เชื่อว่า การเป็นผู้ประกอบการและขนาด ระเบียบวินัยและความคิดสร้างสรรค์ หรือการควบคุมและความเป็นอิสระจะต้องไม่สอดคล้องกันตลอดไป
อัลเฟรด แชนด์เลอร์ ได้ทำงานอยู่ชั่วขณะหนึ่ง ณ มหาวิทยาลัยจอห์น
ฮอปกิ้น ก่อนที่เขาจะกลับมามหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดเมื่อ ค.ศ 1970 ณ ที่นี่ เขาได้เขียนหนังสือที่สำคัญเล่มที่สอง
อัลเฟรด แชนด์เลอร์ ได้เขียนหนังสือที่พิมพ์เมื่อ 1977 เกี่ยวกับประวัติของการตัดสินใจ ณ ระดับสูงสุดของบริษัทอเมริกันที่มีทั้ง ดูปองท์ เจ็นเนอรัล มอเตอร์ และสแตนดาร์ด ออย หนังสือจะมีชื่อว่า The Visible Hand : The Managerial Evolution in American Business เขาจะได้รับรางวัลพูลิตเซอร์ประวัติศาสตร์
จากผลงานของหนังสือเล่มนี้ เขาได้ถูกเรียกว่าผู้อาวุโสของนักประวัติศาสตร์ธุรกิจอเมริกัน หนังสือธุรกิจเล่มแรกที่ได้ถูกยกย่องโดยรางวัลพูลิตเซอร์
ชื่อหนังสือโดยเจตนาที่จะโต้ตอบอดัม สมิธ นักเศรษฐศาสตร์คลาสสิค : มือที่มองไม่เห็นภายในตลาด
เมื่อ ค.ศ 1990 อัลเฟรด แชนด์เลอร์ ได้พิมพ์หนังสือเล่มสุดท้ายของหนังสือสามเล่มของเขา Scale and Scope : Dynamics of Industrial Capitalism เขาได้แสดงให้เห็นว่ามันจะไม่เป็นเพียงแต่ขนาดของการดำเนินงานเท่านั้นที่สร้างความประหยัดจากขนาดที่ยิ่งใหญ่และข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน มันจะเป็นขอบเขตด้วย : การยึดครองตลาด
ภายในหนังสือเล่มนี้ เขาได้ยืนยันหลักการต่อยุคที่ตามมาเนื่องจากหลักการของนักกลยุทธ์ หลักการของเขาคือ โครงสร้างจะตามกลยุทธ์ เราจะหมายความว่าทุกด้านขององค์การ ตั้งแต่การสร้างแผนกงานไปจนถึงการ
การกำหนดความสัมพันธ์การรายงานควรจะกระทำด้วยการรักษาความมุ่งมั่นทางกลยุทธ์ภายในจิตใจ นี่คือโครงสร้างตามกลยุทธ์ อัลเฟรด ชานด์เลอร์แสดงให้เห็นถึงความต้องการที่จะปรับปรุงโครงสร้างที่ถูกกระตุ้นโดยการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ ขับเคลื่อนจากการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีใหม่หรือตลาด
อดัม สมิธ ได้กล่าวว่า มือที่มองไม่เห็นของตลาดจะกำหนดว่าธุรกิจจะตอบสนองต่อตัวกำหนดทางเศรษฐกิจอย่างไร แต่อัลเฟรด ชานด์เลอร มองว่า มือที่มองเห็นของการบริหารจะมีผลกระทบต่อความสำเร็จทางธุรกิจสูงกว่ามือที่ไม่มองเห็นของพลังทางตลาด
แต่กระนั้นนักวิชาการหลายคนได้มีข้อสงสัยมุมมองของอัลเฟรด แชนด์เลอร์ที่โครงสร้างตามกลยุทธ์ ดังนั้น โทมัส ปีเตอร์ ผู้เขียน In search of Excellence ได้ยืนยันว่า มันจะเป็นโครงสร้างที่กำหนดว่าบริษัทจะเลือกลยุทธ์อะไร และ
ริชาร์ด พาสคาล ผู้เขียน The Art of Japanese Management ยืนยันว่า
อัลเฟรด แชนด์เลอรเชื่อว่าองค์การจะกระทำอย่างมีเหตุผล องคการจะไม่กระทำอย่างมีเหตุผล และ
เขาได้กล่าวว่าโครงสร้างองค์การจะมีบทบาทที่สำคัญต่อการกำหนดกลยุทธ์
แกรี่ ฮาเมล จะให้มุมมองบวกมากขึ้นต่อแนวคิดของอัลเฟรด แชนด์เลอร์ บุคคลที่โต้แย้งวิทยานิพนธ์ของอัลเฟรด แชนด์เลอร์ โครงสร้างตามกลยุทธ์จะพลาดจุดสำคัญไป
แน่นอนกลยุทธ์และโครงสร้างจะเกี่ยวพันระหว่างกันที่แยกออกมาไม่ได้
จุดสำคัญของอัลเฟรด แชนด์เลอร์คือ ความท้าทายใหม่จะทำให้เกิดโครงสร้างใหม่ ความท้าทายของขนาดและความซับซ้อนควบคู่กับความก้าวหน้าภายในการสื่อสารและเทคนิคของการควบคุมทางการบริหารได้ทำให้เกิดการแบ่งเป็นหน่วยธุรกิจและการกระจายอำนาจ พลังอย่างเดียวกันเหล่านี้กำลังขับเคลื่อนเราไปสู่ข้อแก้ปัญหาทางโครงสร้างใหม่ – องค์การสหสัมพันธรัฐ การรวมกันของหลายบริษัท และบริษัทเสมือนจริง นักประวัติศาสตร์ไม่กี่คนจะมองเห็นล่วงหน้าเหมือนกับอัลเฟรด แชนด์เลอร์

แกรี่ ฮาเมล เชื่อว่ามันเป็นไปได้ที่จะบริหารธุรกิจใหญ่และซับซ้อนด้วยการบริหารแบบลีน เราจะมีบริษัทแนวหน้าเป็นกองหน้า บริษัทเหล่านี้สามารถสอนบริษัทอื่นของโลกที่่จะทำลายระบบราชการที่ล่าช้าอย่างไร บริษัทเหมือนเช่น นูคอร์ สตีล ได้พิสูจน์ความสามารถของการบริหารองค์การใหญ่ด้วยการบริหารแบบลีนและระบบราชการน้อยที่สุดมาแล้ว
แกรี่ ฮาเมล ได้กล่าวว่า บริษัทหนึ่งที่ผมชื่นชมมากคือนูคอร์ ผู้ผลิตเหล็กที่ยิ่งใหญ่ของอเมริกา บริษัทจะมีระดับการบริบริหารน้อยมาก คนงานทุกคนสามารถบอกเราถึงการทำกำไรของทุกคำสั่งซื้อที่ออกไปจากโรงงาน การทดลองเป็นหมื่นครั้งจะเกิดขึ้นทุกปี โดยไม่มีการยุ่งเกี่ยวของผู้บริหารอาวุโสเลย ทีมคนงานจะปรับปรุงกระบวนการของพวกเขา นูคอร์จะเป็นบริษัทเหล็กที่สร้างสรรค์มากที่สุดภายในโลก ภายในโรงงาน ณ ณ นูคอร์ พวกเขาจะมีข้อได้เปรียบทางประสิทธิภาพการผลิต บนพื้นฐานข้อเท็จจริงที่พวกเขากำลังใช้สมองและความคิดสร้างสรรค์ของบุคคลของพวกเขาด้วยวิถีทางที่คู่แข่งขันไม่ได้ไช้ความคิดของพวกเขา ไม่มีการยุ่งเกี่ยวของระบบราชการ การก้าวไปของการปรับปรุงจะรวดเร็วกว่าคู่แข่งขันของพวกเขา นูคอร์จะภูมิใจตัวเองมา
ยาวนานของการมีระดับการบริหารสี่ระดับที่แยกซีอีโอและคนงานรายชั่วโมงเทเหล็กร้อนภายในโรงงาน
แต่กระนั้นการลีนจะเลยพ้นไปจากจำนวนระดับการบริหาร บริษัทที่มีสองระดับการบริหารอาจจะไม่ลีนได้ ถ้าผู้บริหารของพวกเขาทำงานที่ไม่จำเป็น หรือถ้ากระบวนการขาดประสืทธิภาพ ซีอีโอด้วยระดับการบริหารที่น้อยเกินไปข้างล่างน่าจะท่วมท้นด้วยด้วยบุคคลที่ถ่ายทอดข้อมูลและแสวงหาแนวทาง
การบริหารแบบลีนจะเกี่ยวกับการกำจัดความสูญเสียและการบริหารอย่างมีประสิทธิภาพ ผู้เชี่ยวชาญการบริหารได้กล่าวว่า ในที่สุดเครื่องวัดที่ดีที่สุดคือ การทำกำไร ความมุ่งหมายรากฐานของการบริหารแบบลีนจะพยายามสร้างคุณค่ามากขึ้นแก่ลูกค้าด้วยการใช้ทรัพยากรน้อยที่สุด การบริหารแบบลีนจะพยายามกำจัดความสูญเสียอะไรก็ตามของเวลา ความพยายาม หรือเงิน โดยการระบุแต่ละขั้นตอนภายในกระบวนการธุรกิจ และการปรับปรุงหรือการตัดขั้นตอนที่ไม่สร้างคุณค่า
การบริหารแบบลีนจะสนับสนุนแนวคิดของการปรับปรุ่งอย่างต่อเนื่อง วิถึทางระยะยาวแสวงหาอย่างมีระบบที่จะบรรลุการเปลี่ยนแปลงทีละน้อยภายในกระบวนการ เพื่อที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพ
นูคอร์ สตีล จะมีข้อได้เปรีบบทางการแข่งขันต้นทุนต่ำ โดยการใช้มินิ มิลล์เทคโนโลยีที่มีประสิทธิภาพสูงกว่า ราคาเหล็กของพวกเขาจะเท่ากับหรือต่ำกว่าราคาของบริษัทเหล็กต่างประเทศ บริษัทจะมีการทำกำไรสูง ผลตอบแทนแก่ผู้ถือหุ้นของพวกเขาจะสูงกว่า 20% ภายในจำนวนหนึ่งของปี ในขณะที่บริษัทเหล็กอเมริกันหลายบริษัทกำลังขาดทุนอยู่ประจำ ทำไมนูคอร์บรรลุความสำเร็จ ความสำเร็จของนูคอร์จะสัมพันธ์โดยตรงกับความสามารถของพวกเขาที่จะะบรรลุต้นทุนต่ำ ส่วนใหญจะเกิดขึ้นจากโครงสร้างองค์การและแรงงานสัมพันธ์ การดำเนินตามปรัชญาการบริหารแบบลีนของเคนเนธ
ไอเวอร์สัน ซีอีโอตำนานของนูคอร์
นูคอรจะเป็นบริษัทที่กระจายอำนาจ และผู้บริหารจะทำการตัดสินใจประจำวันที่กำหนดความสำเร็จของบริษัท พวเขาจะมีสายงานสนับสนุนน้อย เนื่องจากความเชื่อมั่นของผู้บริหารระดับสูงต่อสายงานปฏิบัติการ เคน ไอเวอร์สัน ได้สรุปอย่างเรียบง่ายว่า แม้แต่ภายในอุตสาหกรรมที่ปล่องควันทางการแข่งขันสูง มันเป็นไปได้ที่จะบรรลุประสิทธิภาพการผลิตที่สูงและชนะการแข่งขัน ส่วนผสมของความสำเร็จจะเป็นเทคโนโลยีที่ทันสมัย บุคคลที่มีแรงจูงใจสูง และสภาพแวดล้อมที่กระจ่าง
เหมือนดังเช่นโชคชะตา เค็น ไอเวอร์สัน ไม่ต้องการการทำงานภายในบริษัทเหล็กขนาดใหญ่ ที่จริงแล้วเขาได้สร้างบริษัทเหล็กขนาดใหญขึ้นมา แต่เขาได้สร้างมันด้วยวิถีทางของเขา การปลูกฝังวัฒนธรรมที่คนงานตื่นตัวรักษาสถิติประสิทธิภาพการผลิตจนเป็นที่อิจฉาของอุตสาหกรรมเหล็ก เขาได้ปฏิเสธสูตรของตำรา ไม่เชื่อฟังวอลล์ สตรีท และไม่ยอมสร้างถ้อยแถลงภารกิจ ปัจจุบันนี้บริษัทของเขา นูคอร คอร์ป จ้าวแห่งผู้ผลิตมินิ มิลล์ จะเป็นผู้ผลิตเหล็กใหญ่ที่สุดลำดับสองภายในอเมริกา รองลงมาจากยูเอสเอ็กซ์ คอร์ป
นักวิชาการบริหารธุรกิจ นักหนังสือพิมพ์ นักวิเคราะห์ ได้ค้นหาไปรอบ ที่จะค้นพบความลับที่ซ่อนเร้นของความสำเร็จของนูคอร์ เค็น ไอเวอร์สัน พูด เขาได้สละซีอีโอแก่จอห์น คอรเร็นติ เมื่อปลาย ค.ศ 1995 แต่ยังคงเป็นประธานอยู่
ผมได้รับโทรศัพท์จากนักศึกษาของคณะบริหารธุรกิจที่มีชื่อเสียงตลอดเวลา สิ่งแรกที่พวกเขาถาม ผมจะขอสำเนาของถ้อยแถลงภารกิจของคุณได้ไหม และผมได้กล่าวว่า เราไม่มีถ้อยแถลงภารกิจ พวกเขาถามว่า ผมขอสำเนาคำบรรยายลักษณะงานได้ไหม ผมบอกว่า เราไม่มีคำบรรยายลัษณะงาน
คำตอบต่อโชคชะตาของบริษัทไม่น่าจะถูกพบได้ภายในสูตรที่ซับซ้อนอะไรก็ตามที่ได้กล่าวถึงภายในตำราเอ็มบีเอ ถ้าเป็นอะไรก็ตามที่เคน ไอเวอร์สันและนูคอร์ได้บรรลุความสำเร็จ เพราะว่าพวกเขาได้เต็มใจที่จะต่อต้านประเพณีของบริษัทและทำสิ่งที่พวกเขามองเห็นว่าเหมาะสม
ภายในบันทึกเรื่องราวของประวัติของบริษัท The Legend of Nucor 1997 ผู้เขียน เจฟฟรีย์ โรเด็นเก็น ได้กล่าวว่า สิ่งที่น่าประหลาดใจเกี่ยวกับความสำเร็จของนูคอร์คือว่ามันจะเรียบง่ายเหลือเกิน การให้บุคคลมีส่วนได้เสียภายในการเจริญเติบโตของบริษัท กรมุ่งธุรกิจภายในมือ การทำให้ความล่าช้าและระบบราชการมีน้อยที่สุด ในขณะที่บริษัทอื่นหลายบริษัทจะสูญเสียพลังกับการเมืองภายใน นูคอร์ได้ทำเงินอย่างต่อเนื่องด้วยการผลิตเหล็กและผลิตภัณฑ์เหล็ก
นูคอร์ จะจริงจังต่อแนวคิดของระดับการบริหารที่แบน และมองการให้อำนาจ
มากกว่าที่จะเป็นเพียงภาษาที่สละสลวยของบริษัท ในขณะที่บริษัทบางบริษัทโอ้อวดว่าพวกเขามีโครงสร้างการบริหารที่ลืน แต่นูคอร์จะแน่วแน่มากต่อสิ่งเหล่านี้
หลักการหลายอย่างที่แสดงให้เห็นภายในปรัชญาทางธุรกิจของนูคอร์ได้รับการยอมรับภายในวงจรการบริหารระหว่างทศวรรษที่แล้ว หรืออย่างน้อยที่สุด
การพูดแต่ปากได้เพิ่มมากขึ้น แต่มันไม่ได้ถูกยอมรับและการปฏิบัติอย่างกว้างขวางเมื่อเคน ไอเวอร์สัน ได้แนะนำมัน เคน ไอเวอร์สัน ได้ถูกมองว่าเป็น “มาเวอริค” ของอุตสาหกรรม
เคน ไอเวอร์สัน ได้เสนอแนะว่าการกลายเป็นมาเวอริค จะเป็นเพียงแต่เป็นสิ่งของการทำตามสัญชาติญานของเราเอง ไม่ใช่การยอมรับภูมิปัญญาดั้งเดิม เราเพียงแต่ตัดสินใจว่าเราจะบริหารบริษัทตามวิถีทางที่เราคิดว่าควรจะเป็นวิถีทางดีทีสุดที่จะทำมัน
เคน ไอเวอร์สัน ได้กล่าวถึงเหตุผลของการไม่มีแผนกวิศวกรรม กฏหมาย การตลาด และการจัดซื้อรวมศูนย์กลาง เพราะว่าเขาต้องการให้ความเป็นอิสระมากขึ้นแก่ผู้จัดการโรงงานที่รับผิดชอบการทำกำไร ณ ระดับหน่วยธุรกิจ พวกเขาจะทำการตัดสินใจประจำวันอย่างแท้จริงโดยไมกังวลใจเกี่ยวกับสำนักงานใหญ่ของบริษัทมองขัามไหล่ของพวกเขา บุคคลจะต้องมีทางเลือกที่จะทำผิดพลาด
นูคอร์ต้องเข้าใจว่าบางครั้งผู้บริหารอาจจะทำให้บริษัทเสียเงินด้วยการตัดสินใจที่ไม่ดี เราจะไม่ห่วงใยกับสิ่งนั้น เราจะห่วงใยเกี่ยวกับพวกเขาไม่ทำการตัดสินใจ
ภายใน Pain Talk เคน ไอเวอร์สัน ได้อภิปรายความสำเร็จและการปฏิบัติหลายอย่างที่ได้ช่วยก่อร่างนูคอร์ใหม่จากบริษัทที่สับสนให้เป็นพลังแนวหน้าภายในอุตสาหกรรมเหล็ก เราจะไม่อดทนต่อการเมือง
เหตุผลอย่างหนึ่งที่ผู้บริหารอาวุโสภายในหลายบริษัทมักจะไม่รู้สึกต่อความห่วงใยของบุคคลระดับล่าง พวกเขาจะมีการติดต่อน้อยกับบุคคลระดับล่าง
แต่ ณ นูคอร์ เราต้องการให้ผู้จัดการโรงงานพบกับบุคคลทุกคนอย่างน้อยที่สุดปีละครั้ง และพวกเขาส่วนใหญ่จะทำมันปีละสองครั้ง….. ภายในกลุ่มที่ไม่มากกว่า 50 คน โดยปรกติพวกเขาจะทำมัน ณ อาหารเย็น ถ้าเราบริหารโรงงานด้วยบุคคล 500 คน เราจะต้องมีอาหารเย็น 10 ครั้งทุกปี
บุคคลทุกคนจะมีวันหยุดงานเหมือนกัน บุคคลทุกคนจะมีวันพักผ่อนเหมือนกัน
และบุคคลทุกคนจะใส่หมวกเหล็กสีเดียวกัน ภายในอดีตที่ผ่านมา สีของหมวกเหล็กของบุคลลจะเป็นสัญลักษณ์ทางสถานภาพ คนงานผลิตใส่หมวกเหล็กสีน้ำเงิน หัวหน้าคนงานใส่หมวกเหล็กสีขาว หัวหน้าแผนกใส่หมวกเหล็กสีเขียว แต่กระนั้นมันได้เริ่มทำให้เคน ไอเวอร์สัน ตระหนักว่าสี
หมวกเหล็กที่แตกต่างกันจะเสริมแรงโครงสร้างชนชั้นที่ไม่สอดคล้องกับ
วัฒนธรรมของนูคอร์ ดังนั้นว้นหนึ่งเขาได้ออกบันทึกว่าบุคคลทุกนจะต้องใส่หมวกเหล็กสีเดียวกัน – สีเขียว ผมได้รับคำวิจารณ์จากหัวหน้าคนงาน พวกเขาได้กล่าวว่า คุณไม่สามารถทำอย่างนั้นได้…….ดังนั้นเราได้มีการฝึกอบรมที่จะอธิบายว่าอำนาจหน้าที่ของพวกเขาไม่ได้มาจากสีของหมวกเหล็กที่พวกเขาใส่อยู่ แต่กระนั้นเราได้ทำผิดพลาดบางอย่าง เพราะว่าเราไม่สามารถให้บุคคลทุกคนภายในโรงงานเหล็กใส่หมวกเหล็กสีเดียวกัน ภายในกรณีฉุกเฉินแล้ว เราจะต้องสามารถพบเห็นช่างบำรุงรักษาอย่างรวดเร็ว ดังนั้นเราได้เปลี่ยนแปลงนโยบาย ในขณะนี้ต้องการให้บุคคลทุกคนใส่หมวกเหล็กสีเดียวกัน ยกเว้นช่างบำรุงรักษาใส่หมวกเหล็กสีเหลือง และผู้มาเยี่ยมเราใส่หมวกเหล็กสีขาว
ภายใต้การรักษาโครงสร้างการบริหารแบบลีน สำนักงานใหญ่ของบริษัทภายในชาลอตเต้ จะมีบุคคลเพียง 25 คนเท่านั้น และระดับการบริหารสี่ระดับระหว่างซีอีโอและคนงาน ยิ่งกว่านั้นบริษัทจะไม่มีแผนกกฏหมาย แผนกจัดซื้อ แผนกวิศวกรรม หรือแผนกการตลาดศูนย์กลาง ณ สำนักงานใหญ่ของบริษัท
บริษัทจะไม่มีสิทธิพิเศษของการบริหารที่ธรรมดา ณ บริษัทอื่นหลายบริษัท บุคคลทุกคนรวมทั้งซีอีโอและผู้บริหารอาวุโสนั่งรถโดยสารภายในการเดินทางติดต่อธุรกิจ และพวกเขาจะไม่มีรถยนต์ของบริษัท ไม่มีที่จอดรถยนต์สำรองไว้ หรือห้องอาหารของผู้บริหาร

เค็น ไอเวอร์สัน ได้ใช้ความพยายามอย่างแท้จริงสร้างวัฒนธรรมนูคอร์ที่มุ่งความเสมอภาค เขาได้เล่าว่าเมื่อนูคอร์ซื้อโรงงานแห่งหนึ่ง เขาได้ขายรถลีมัวซีนไปทันที และยกเลิกที่จอดรถยนต์ของผู้บริหาร เขาได้พบคนงานคนหนึ่งเดินมาที่โรงงาน และบอกผมว่า เขาได้จอดรถยนต์ ณ ที่ของผู้บริหาร คุณรู้ไหม ผมรู้สึกอยากจะทำงานที่นี่มาก เค็น ไอเวอร์สัน มีความเป็นผู้นำที่ตรงไปตรงมา และไม่เป็นทางการ ห้องทำงานของเขาไม่ใหญ่โตหรูหราหรือตกแต่งด้วยเครื่องประดับราคาแพง เขาจะพาผู้มาเยี่ยมข้ามถนนไปที่ร้านขายอาหารสำเร็จรูป ห้องอาหารผู้บริหารของนูคอร์ ทานแซนวิส ค่านิยมชาวสปาร์ต้า หมายถึงความอดทนและความกล้าหาญของนูคอร์จะปรากฏอย่างชัดเจน ณ สำนักงานใหญ่ แทนที่จะมีอาคารเหมือนตู้กระจกสินค้าราคาแพง และสง่างามบนภูมิประเทศที่สวยงาม นูคอร์ ได้เช่าพื้นที่ไม่กี่พันตารางฟุตบนชั้นสี่ของอาคารสำนักงาน ชื่อบริษัทประกันภัยเดิมจะยังคงปรากฏอยู่ ร่องรอยของนูคอร์อย่างเดียวคือ การดูรายชื่อจากรายนามบริษัทของอาคารเท่านั้น ภายใต้การตกต่ำทางเศรษฐกิจเมื่อ ค.ศ 1980 นูคอร์ไม่ปลดคนงานออกจากงานเลย เราได้วางตารางเวลาการผลิตไว้ห้าสิบสี่วัน คนงานจะลดวันทำงานลงเป็นสี่วันต่อสัปดาห์ คนงานจะได้รับค่าจ้างพื้นฐานเท่านั้น ถ้าพวกเขามาทำงานวันที่ห้า เพื่อทำความสะอาดโรงงานเท่านั้น เค็น ไอเวอร์สัน ได้ถูกยกย่องว่าเป็นผู้นำที่ดีมาก เขามีจิตวิญญานของการเป็นผู้ประกอบการ เขาง่ายที่จะทำงานด้วย กล้าหาญ และเสี่ยงภัย เราจะมีคำพูดดั้งเดิมว่า ความล้มเหลวที่จะเสี่ยงภัยคือความล้มเหลว คำพูดดั้งเดิมนี้จะเป็นตัวอย่างที่ดีของวัฒนธรรมนูคอร์ เค็น ไอเวอร์สัน ได้สร้างวัฒนธรรมนูคอร์บนพื้นฐานของค่านิยมแกนสี่ตัวคือ การเพิ่มผลผลิต ความเรียบง่าย ความประหยัด และนวัตกรรม โมเดลการบริหารของนูคอร์ จะยึดมั่นกับค่านิยมสี่ตัวอย่างเข้มแข็ง เค็น ไอเวอร์สัน ได้กล่าวว่า เขาได้อ่านหนังสือเล่มหนึ่งที่กูรูทางการบริหารได้ยืนยันว่า ผู้บริหารที่ดีจะเป็นผู้บริหารที่ดีภายในธุรกิจอะไรก็ได้ เขาสามารถไปได้ทุกที่และบรรลุความสำเร็จ เราอย่าไปเชื่อไม่จริง การบริหารที่ดีจะเป็นสถานการณ์
บางทีพลังขับเคลื่อนที่แท้จริงเบื้องหลังความสำเร็จของนูคอรคือวิถีทางของระบบสิ่งจูงใจของพวกเขา การเชื่อมโยงรายได้ของบุคคล ณ ทุกระดับกับการปฏิบัติงานของบริษัท ในขณะที่รายได้พื้นฐานของบุคคลจะประมาณ 70% ของค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรม แต่การจ่ายโบนัสของบริษัททภให้พวกเขามีรายได้ดีที่สุดภายในอุตสาหกรรม ค่าจ้างพื้นฐานของบริษัทจะต่ำ – บางครั้งครึ่งหนึ่งของคู่แข่งขันที่จ่ายแก่คนงานรายชั่วโมง แต่จะใช้การจ่ายเงินสดโบนัสรายสัปดาห์เป็นสิ่งจูงใจ และมันไม่ใช่จำนวนเล็กน้อย คนงานสามารถมีรายได้ 100% 200% และมากกว่าของค่าจ้างรายชั่วโมงตามปรกติของพวกเขาโดยไม่มีขีดจำกัดขึ้นอยู่กับจำนวนของเหล็กที่ผลิดโดยกลุ่มคนงาน
มันจะเป็นระบบขับเคลื่อนการผลิตที่ไม่สามารถใช้กับบุคคลทุกคนได้ แต่กระนั้นต่อนูคอรที่ไม่มีสหภาพ มันสามารถใช้ได้ดีนับตั้งแต่ 1960 เจมส์ โคบิน รองประธานทรัพยากรมนุษย ได้กล่าวว่า เราจะมีประสิทธิภาพการผลิตสูงที่สุดของทุกโรงงานเหล็กภายในอเมริกาในแง่ของจำนวนตันต่อชั่วโมง เราจะมีคนงานเหล็กทีมีรายได้สูงที่สุด และเราจะมีต้นทุนแรงงานต่อตันต่ำที่สุด ดังนั้นนี่จะเป็นปรากฏที่สวยงามถ้าเราสามารถมีคนงานที่มีรายได้สูงที่สุดแต่ต้นทุนแรงงานต่ำที่สุด ความลับของการจูงใจบุคคลคือเงิน ความสวยงามของระบบรายได้ของนูคอรคือ เราจะไม่มีอะไรเลยที่ต้องถกเถียง ผลผลิตต่อวันและโบนัสที่ตรงกันได้ถูกแจ้ง คนงานจะรู้อย่างแน่นอนว่าโบนัสของพวกเขาเท่าไร ก่อนที่พวกเขาจะฉีกซองรายได้ของพวกเขา ไม่มีการใช้ดุลยพินิจ ไม่มีการเจรจาต่อรอง ไม่มีความประหลาดใจ
ระบบสิ่งจูงใจของนูคอร์ได้กลายเป็นเรื่องที่ถูกอภิปรายมากที่สุด คนงานของนูคอร์มีรายได้สูงมาก วารสารฟอร์จูน ได้ประมาณว่าคนงานของนูคอร์มีรายได้สูงกว่าคนงานของบริษัทเหล็กรายอื่นภายในอเมริกาประมาณ 5,000 เหรียญ นูคอร์ได้ใช้โบนัสการผลิตของกลุ่มที่ไม่มีขีดจำกัดบนพื้นฐานของเวลามาตรฐาน จูงใจคนงานให้เพิ่มประสิทธิการผลิต กลุ่มคนงาน 25-30 คนต้องบรรลุมาตรฐานการผลิตที่วัดได้ เช่น กลุ่มคนงานผลิตเหล็กที่ใช้เวลามาตรฐานต่ำกว่า 50% จะได้โบนัส 50% และได้รับโบนัสสัปดาห์หฺน้า แต่ถ้าคนงานขาดงานหนึ่งวันจะสูญเสียโบนัสของสัปดาห์ไป และคนงานมาสายมากกว่าครึ่งชั่วโมงจะสูญเสียโบนัสวันนั้นไปเลย เค็นเนธ ไอเวอร์สัน ยืนยันว่าโบนัสต้องจ่ายทุกสัปดาห์ ไม่ใช่ทุกสามเดิอน หรือทุกครึ่งปี หรือทุกปี คนงานต้องได้โบนัสทันทีจากความพยายามเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตของพวกเขา ผู้บริหารได้รับโบนัสเป็นร้อยละจากการทำกำไรของโรงงานเหล็กแต่ละโรง หรือจากการทำกำไรของบริษัท

บางทีพลังขับเคลื่อนอย่างแท้จริงเบื้องหลังความสำเร็จของนูคอร์คือ วิถีทางของระบบสิ่งจูงใจ การเชื่อมโยงโชคชะตาของบุคคล ณ ทุกระดับกับการปฏิบัติงานของบริษัท ในขณะที่รายได้พื้นฐานรายชั่วโมงและเงินเดือนของบุคคลจะประมาณ 70% ของค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรมเท่านั้น การจ่ายโบนัสของบริษัททำให้พวกเขามีรายได้ดีที่สุดภายในอุตสาหกรรม คนงานของโรงงานเหล็ก ณ นูคอร์จะมีรายได้เกือบ 600000 เหรียญต่อปี รวมโบนัสบนพื้นฐานของประสิทธิภาพการผลิต เคน ไอเวอร์สัน ยืนยันว่า ลักษณะที่สำคัญของระบบสิ่งจูงใจคือทุกแผนโบนัสจะเขียนไว้ เราจะไม่มีโบนัสดุลยพินิจ
ภายใต้ระบบโบนัสดุลยพินิจ ความลำเอียงสามารถเกิดขึ้นได้ และมันจะเป็นความรู้สึก บนพื้นฐานสิ่งที่เราคิดว่าบุคคลบางคนได้กระทำ ผมไม่ต้องการจะเป็นกษัตริย์โซโลมอนกับใครก็ตาม นูคอร์จะใช้การประเมินผลการปฏิบัติงานน้อย เพราะว่าบุคคลจะมีรายได้ตามสิ่งที่พวกเขาได้ผลิต และมันจะไม่ถูกรบกวนจากคำบรรยายลักษณะงาน เราจะให้บุคคลของเราระบุงานของพวกเขาเอง พวกเขาจะค้นหาวิถีทางบรรลุประสิทธิภาพสูงสุด มาเวอริคของเคน ไอเวอร์สัน ได้ถูกสะท้อนภายในค่าตอบแทนของผู้บริหารระดับสูงของบริษัทด้วย ไม่เหมือนกับบริษัทที่ผู้บริหารระดับสูงจะได้รับโบนัสก้อนใหญ่ทั้งที่ได้ปลดบุคคลหลายพันคนออกจากงานภายในปีที่ตกต่า เมื่อธุรกิจได้ตกต่ำลง ณ นูคอร์ คนงานผลิตจะลดสัปดาห์การทำงานลง รายได้ของพวกเขาจะลดลง 25% แต่ ณ ระดับที่สูงขึ้น โบนัสของหัวหน้าแผนก – บนพื้นฐานของผลตอบแทนจากทรัพย์สิน จะประมาณ 75 % รายได้ของพวกเขา ดังนั้นเมื่อรายได้ของบริษัทตกต่ำลง รายได้ของพวกเขาอาจจะลดลง 30% ถึง 40%
ณ ระดับสำนักงานบริษัท แผนโบนัส – บนพื้นฐานผลตอบแทนของผู้ถือหุ้น : อาร์โออี แม้ว่าจะเป็นร้อยละที่สูงขึ้นของรายได้ที่เสี่ยงภัย ณ อาร์โออี 8% โบนัสจะเป็นศูนย์ แต่อาร์โออี 22% เราจะได้เงินเดือนของเราเป็นสองเท่าเป็นเงินสดรวมหุ้น

Cr : รศ สมยศ นาวีการ