อามันซิโอ ออร์เตกา เศรษฐกิจหมุนเวียน

อามันซิโอ ออร์เตกา เศรษฐกิจหมุนเวียน

อินดิเท็กซ์ของอามันซิโอ ออร์เตก้า – บริษัทแม่ของซารา – ถูกวิเคราะห์อย่างกว้างขวางเป็นเป็นตัวอย่างบริษัทที่สำคัญของการเปลี่ยนแปลงจากโมเดลเส้นตรง สกัด ผลิต ทิ้ง ไปสู่เศรษฐกิจหมุนเวียน อินดิเท็กซ์ กำลังทำงานไปสู่ระบบวงจรปิด ตรงที่ของเสีย ถูกนำมาใช้ใหม่เป็นวัตถุดิบ อินดิเท็กซ์ ได้ถูกระบุเป็นผู้เล่นฟาสท์ เเฟชั่นที่สำคัญรับเอาโมเดลเศรษฐกิจหมุนเวียนอัลเล็น แมคอาร์เธอร์ ฟาวเดชั่น สัมพันธ์อย่างใกล้ชิดต่อเป้าหมายของแหล่งกำเนิดสู่แหล่งกำเนิด อินดิเท็กซ์ได้ถูกรับรู้ต่อการดำเนินการเศรษฐกิจหมุนเวียน และกำหนดเป้าหมายความยั่งยืน
อามีนซิโอ ออร์เตกา เป็นผู้ก่อตั้วของแินดิเท็กซ์ กรุัป กลุ่มธุรกิจสิ่งทอ
สเปนที่ยิ่งใหญ่ รู้จักกันดีที่สุดต่อซารา ในขณะที่ไม่ได้เป็นผู้คิดค้นต้น
กำเนิดของปรัขญา แหล่งกำเนิดสู่เเหล่งกำเนิด การริเริ่มภายใต้มรดก
ของเขาได้ยุ่งเกี่ยวกับเศรษฐกิจหมุนเวียน การศึกษาได้แสดงว่าในขณะ
ที่ฟ้าสท์ แฟชั่น สมัยเดิม เดินตามโมเดลเส้นตรง สกัด ผลิต ทิ้ง บริษัท
เช่นอินดิเท็กซ์ถูกกดดันโดยความต้องการของลูกค้า และข้อบังคับที่จะ
รับเอาหลักการหมุนเวียน เช่นใช้ประโยชน์วัตถุดิบรีไซเคิลที่ปลอดภ้ย การใช้ลูกโซ่อุปทานที่ควบคุมผสมสานลดการผลิตมากเกินไปหลักการแกนของการหมุนเวียน
การศึกษามักจะมองว่าในขณะที่อินดิเท็กซ์จะมีนโยบายความยั่งยืนที่จริงจัง ปรืมาณการผลิตที่แท้จริง ฟ้าสท์ แฟชัน – ได้เเสดงความท้าทาย
ที่จะบรรลุผลการดำเนิงาน ต้นกำเนิดสู่ต้นกำเนิด ที่ต้องการให้วัตถุดิบ
เป็นวงจรที่ปลอดภัยทั้งหมดและตอดกาล จุดมุ่งเฉพาะมักจะอยู่ที่การ
ริเริ่ม ปิดวงจร มุ่งหมายที่จะใช้ใหม่ผลิตภัณฑ์สิ่งทอ จัดกาารีไซเคิล
วัตถุดิบอย่างมีประสิทธิภาพ ที่สอดคล้องกับปรัชญา C2C ของการปิด
วงจร แต่การวิจัยยืนยันว่่าโมเดลฟ้าสท์ แฟชั่น การผลิตปริมาณสูง –
อเเมนซิโอ ออร์เตก้า มุ่งที่การผสมผสานหลักการเศรษฐกิจหมุนเวียน
ไปสู่โมเดลฟาสท์ แฟชั่นปริมาณสูงแทนการรับเอาปรัชญา C2C ที่แท้
จริงไว้ตลอดทั้งธุุรกิจ
การวิจัยแสดงว่าบริษัทได้สร้างระบบที่ซับซ้อนลดผลกระทบทางสิ่ง
เเวดล้อม รวมไปถึงกฏที่เข้มงวดภายในลูกโซ่อุปทานของมัน และองค์ประกอบที่สำคัญอย่างหนึ่งของกลยุทธ์ C2C ของพวกเขาคือ การกำจัดพลาสติคใช้ครั้งเดียว การลดของเสียบรรจุภัณฑ์ ป้ายฉลาก Join Life ถูกใช้ที่จะสร้างผลิตภัณฑ์ออกแบบใช้วัตถุดิบและกระบวนที่ยั่งยินมากขึ้น สอดคล้องกับสารอาหารทางชีวภาพของ C2C บริษัทได้กระทำการลดของเสียโดยการรวบรวมเสื้อผ้าที่ใช้แล้วเพื่อการปิดวงจร หลักการแกนของต้นกำเนิดสู่ต้นกำเนิด
บริษัทได้ใช้ผลิตภัณฑ์ป้ายฉลาก “Join Life” ติดตามความยั่งยืน มุ่งหมายที่จะใชวัตถุดิบยั่งยืนมากขึ้น เช่น ฝ้ายออร์แกนิค และเส้นใยรีไซเคิล การดำเนินการโครงการการรวบรวมเสื้อผ้าภายในร้านค้า ที่จะมั่นใจว่าเสื้อผ้าสามารถนำมาใช้ใหม่ การมีส่วนช่วยต่อวิสัยทัศน์วงจรปิด บริษัทได้ใช้มาตรฐาน ” Clear to Wear” และ ” Ready to Manufacture” ที่จะมั่นใจว่าผลิตภัณฑ์ปลอดภัยและยั่งยืนทางเคมี สอดคล้องกับสารอาหารทางเทคนิคของแหล่งกำเนิดสู่เเหล่งกำเนิด อินดิเท็กซ์ มุ่งเน้นการสร้างเศรษฐกิจสิ่งทอใหม่ ด้วยการรวมวัตถุดิบยั่งยืนรีไซเคลมากขึ้นไปสู่แนวทางของพวกเขา
อามันซิโอ ออร์เตกา ได้สร้างอาณาจักรแฟชั่น อยู่บนความรวดเร็ว และปริมาณ ในขณะที่วิถีทางต้นกำเนิดสู่ต้นกำเนิด มุ่งหมาย โมเดลที่ยั่งยืน หมุนเวียน และของเหลือเป็นศูนย์การบรรจบกันระหว่างอาณาจักรฟาสท์ เเฟชั่นของอามันซิโอ ออร์เตกา และหลักการต้นกำเนิดสู่ต้นกำเนิด แสดงความตึงเครียดที่ต่อเนื่องระห่ว่างการผลิดความรวดเร็วสูงและความยั่งยืนทางสิ่งแวดล้อม ภายใต้มรดกของเขา ได้บุกเบิกฟ้าสท์ แฟขั่น และการนำเสนอหลายคอลเล็คชั่นต่อปี แต่กระนั้นบริษัทได้เผชิญกับแรงกดดันที่จะดำเนินการก่ารหมุนเวียน
อินดิเทกซ์ ได้กำหนดเป้าหมายเพื่อการหมุนเวียนและการผลิตของเสียเป็นศูนย์์ แสวงหาที่จะผสมผสานความยั่งยืนไปสู่กระบวนการผลิตของมัน โมเดลพื้นฐานของฟ้าสท์ แฟชั่น – การหมุนเวียนเร็วและปริมาณ – ขัดเเย้งกับหลักการ C2C ของการออกแบบเพื่อความยาวนาน และลดการบริโภคนำพาไปสู่คำถามเกี่ยวกับความมีประสิทธิผลของความพยายาม
เหล่านี้ อามันซิโอ ออร์เตก้า สร้างข้อได้เปรียบทางการเเข่งขันโดยการเปลี่ยนปลงจากโมเดล ฟ้าสท์ เเฟชั่น สมัยเดิมไปสู่เโมเดลที่รวมความยั่งยืนมากขึ้น และหลักการเศรษฐกิจหมุนเวียนที่พบภายในต้นกำเนิดสู่ต้นกำเนิด
วิถีทางนี้มุ่งหมายที่จะกำจัดของเสีย ด้วยคว่ามมั่นใจวัตถุดิบปลอดภัย รีไซเคิล หรือนำมาใช้ใหม่ อินดิเท็กซ์ รับเอาการหมุนเวียนตลอดลูกโช่อุปทาน มุ่งเน้นการจัดหาวัตถุดิบ การผลิต และวงจรชีวิตที่ยาวนานตอบสนองความต้องการที่เจริญเติบโตเพื่อแฟชั่นที่ยั่งยืนอมานซิโอ ออร์เตกา สร้างอินดิเท็กซ์ด้วยข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ตามโมเดลของไมเคิล พอร์เตอร์ เป็นกลยุทธ์ผสมของการสร้างความแตกต่าง – ความรวดเร็วและเเฟชั่น – และความเป็นผู้นำทางต้นทุน – ผ่านทางการรวมธุรกิจตามแนวดิ่ง

อุตสาหกรรมแฟชั่นเป็นผู้มีส่วนที่สำคัญของพลาสติค ไมโครไฟเบอร์ เข้าไปสู่มหาสมุทร ส่วนประกอบที่ยิ่งใหญ่ของมลพิษพลาสติคจะมาจากไฟเบอร์ สร้างโดยเสื้อผ้าของเรา เมื่อเราซักเสื้อผ้าของเรา เสื้อผ้าปล่อยชิ้นเล็กของขุยพลาสติคจำนวนมาก ไมโครไฟเบอร์ไม่แตกต่างจากขวดพลาสติวางอยู่รอบชายหาด เพื่อที่จะแก้ปัญหาเหล่านี้ เราต้องคิดค้นใหม่แฟชั่นตัวมันเอง แฟชั่นวันนี้จะเกี่ยวกับความหลงใหลภาพและรูปร่างภาย
นอก ยากที่เราในฐานะของลูกค้ารู้อะไรอยู่ข้างในไมโครไฟเบอร์จำนวนมากที่ผลิตเสื้อผ้าของเรา ได้นำไปสู่ไฟเบอร์ พลาสติค ประมาณ 1.4 ล้านล้านล้านภายในมหาสมุทร
อุตสาหกรรมแฟชั่นตัวมันเองมีผลกระทบอย่างมากต่อสิ่งแวดล้อมมันรับผิดชอบ 20% ของน้ำที่สูญเสียทั่วโลก 10% ของมลพิษคาร์บอน และของเสียจำนวนมากมาย ทุกวินาทีรถขยะเสื้อผ้าหนึ่งคันถูกถมกลบดินหรือเผา มันยังไม่พอแค่นั้น เสื้อผ้าของเราได้สร้างมลภาวะมหาสมุทรด้วยพลาสติค ถ้าเราไม่สามารถจะทำให้อุตสาหกรรมแฟชั่นยั่งยืนมากขึ้น เราอาจจะจบลงด้วยการกินเสื้อผ้าของเรา ไม่มีใครต้องการกินอาหารเจือปนกับพลาสติค ถ้่าบางสิ่งบางอย่างไม่ได้เปลี่ยนแปลงภายในอุตสาหกรรมเสื้อผ้าของเราในขณะนี้แล้ว ในไม่ช้ามันสามารถเป็นความจริงได้
พลาสติค ไมโครไฟเบอร์ เป็นชิ้นเล็กของขุยพลาสติคที่ออกมาจากเสื้อผ้าสังเคราะห์ ณ อัตราประมาณครึ่งล้านตันทุกปี เทียบเท่ามากกว่าขวดพลาสติค 50 พันล้านใบ เมื่ออยู่ภายในน้ำแล้วไมโครไฟเบอร์เหล่านี้ถูกกินโดยสัตว์น้ำ ดังนั้นมันจะไหลทะลักเข้าสู่ห่วงโซ่อาหารมันจบลงถูกบริโภคโดยมนุษย์ เราได้สร้างวิสัยทัศน์เพื่ออุตสาหกรรมแฟชั่นออกแบบใหม่วิถีทางเสื้อผ้าถูกผลิตและใช้ วิสัยทัศน์ต้องการให้อุตสาหกรรมและ
รัฐบาลทำงานด้วยกัน มันต้องการการลงทุนอย่างสำคัญ นวัตกรรมที่ยิิ่ง
ใหญ่ ความโปร่งใส และการตรวจสอบย้อนกลับ แต่ถ้าเราใช้การกระทำเหล่านี้ร่วมกัน และเริ่มต้นตั้งแต่วันนี้ระบบใหม่สามารถขยายขนาดอย่างรวดเร็ว
เสื้อผ้าเป็นส่วนพื้นฐานของชีวิตประจำวันและเป็นอุตสาหกรรมที่สำคัญ
ของเศรษฐกิจโลก อุตสาหกรรมเสี้อผ้าทั่วโลก 1.3 ล้านล้านเหรียญ ว่าจ้างบุคคลมากกว่า 300 ล้านคนตามลูกโซ่คุณค่าการผลิตฝ้ายอย่างเดียว
เป็นเกือบ 70% ของการจ้างงานทั้งหมดภายในประเทศรายได้ต่ำ เสื้อผ้า
เป็นมากกว่า 60% ของสิ่งทอที่ใช้ภายในหลายปีที่ผ่านมา การผลิตเสื้อผ้าได้เพิ่มขึ้นเกือบสองเท่า การขับเคลื่อนโดยการเจริญเติบโตของประชาชนชั้นกลางทั่วโลก ในขณะเดียวกันการใช้เสื้อผ้าได้ลดลงเกือบ 40% การพัฒนาทั้งสองอย่างส่วนใหญ่ เนื่องจากปรากฏการณ์ ฟ้าสท์ แฟชั่น ด้วยการเปลี่ยนแปลงสไตล์ใหม่อย่างรวดเร็ว ที่เพิ่มจำนวนของคอลเลคชั่นต่อปี และมักจะราคาที่ต่ำลง
ด้วยนักรณรงค์ทางสิ่งแวดล้อม ยุคคลหลายคนตำหนิการเจริญเติบโต
ของฟ้าสท์ แฟชั่น ต่อการถีบตัวขึ้นของปริมาณของเสียเสื้อผ้า และซารา
ได้ถูกกล่าวถึงเป็นบริษัทหนึ่ง ทีได้ใช้ขั้นตอนกระตุ้นลูกค้าที่จะรีไซเคิล
ฝคิเสื้อผ้าที่ใช้แล้วเพื่อการส่งเสริมการมีชีวิตครั้งที่สองของเสื้อผ้าของเรา ซาราได้เปิดตัวการปิดช่องว่าง ความมุ่งหมายของการริเริ่มนี้คือการใช้ซ้ำและรีไซเคิลของเสื้อผ้า รองเท้า และเครื่องประดับ ทำให้เศรษฐกิจหมุนเวียนภายในอุตสาหกรรมขอเราเข้มแข็งขึ้น ณ เวลาเดียวกัน มันส่งเสริมการจ้างงานทางสังคม และความร่วมมือร่วมใจกับองค์การทางสังคมภายในชุมชนของเรา
บริษัทได้สร้างศูนย์นวัตกรรมความยั่งยืน อินดิเท็กซ์ มุ่งเน้นการค้นหาวัตถุดิบ เทคโนโลยี และกระบวนการใหม่เรามีเป้าหมายความยั่งยืนอย่าง
ทะเยอทะยานต่อวัตถุดิบที่สำคัญของเรา การก้าวไปของเราไปสู่วัตถุดิบออร์แกนิคหรือรีไซเคิล เป็นเส้นทางที่สำคัญปฏิรูปอุตสาหกรรมของเรา ลดมลภาวะของเรา และใช้พลังงานและน้ำที่สะอาด การหมุนเวียนจับมือกับการออกแบบที่ยิ่งใหญ่ นักออกแบบของเราถูกฝึกอบรมภายในความ
ยั่งยืนในขณะที่รับเอาความคิดใหม่ไว้ ทำการทดลองอย่างสม่ำเสมอ และยังคงยึดมั่นต่อวัฒนธรรมการคิดอย่างเสรีของเรา เราได่ให้ความสนใจอย่างมากต่อผลกระทบของวัตถุดิบของเราที่เรารวมไว้ภายในผลิตภัณฑ์ของเรา เช่น ฝ้าย นั่นคือทำไมเราส่งเสริมฝ้ายออร์แกนิคภายในประเทศ เช่น อินเดีย และสเปน เราได้กระตุ้นลูกค้า ทิ้งเสื้อผ้า รองเท้า และเครื่องประดับที่ใช้แล้วของพวกเขา ณ ร้านค้าของเรา และเราจะรีไซเคิลมัน

การวางกรอบด้วยความผูกพันของเราต่อการพัฒนาอย่างยั่งยืน ณ ที่นี่
อินดิเท็กซ์ เรากำลังทำงานหนัก เพื่อการหมุนเวียน การผลิตที่ครบวงจร
และโมเดลการบริหารจากการออกแบบไปสู่จุดจบชีวิตผลิตภัณฑ์ ส่งเสริมการรีไซเคิล และการใช้ซ้ำเสื้อผ้า เพื่อที่จะขยายวงจรขีวิตของมัน และลดการหมดเปลืองทรัพยากรธรรมชาติและพลังงาน และการกำจัดของเสียให้น้อยที่สุด ณ อินเด็กซ์ เราผูกพันที่จะตรึงโมเดลนั้นตามลูกโซ่คุณค่าของเรา ดังที่มันแสดงโอกาสเพื่อการปฏิรูปอุตสาหกรรมเพื่อการลดผลกระทบจุดจบชีวิตของผลิตภัณฑ์ของเรา
เรามีโครงการปิดช่องว่าง โดยที่ลูกค้าของเราสามารถบริจาคเสื้อผ้าที่พวกเขาไม่ใช้ต่อไปอีกแล้วแก่การกุศลด้วยการวางภายในคอนเทนเนอร์อยู่ภายในร้านค้าของเรา และภายในบางประเทศ คอนเทนเนอร์วางอยู่บนถนนและเเม้แต่การใช้บริการรับที่บ้าน โครงการปิดช่องว่าง พยายามขยายชีวิตของผลิตภัณฑ์ ด้วยการใช้มันซ้ำ เมื่อมันเป็นไปได้ที่จะให้ชีวิตครั้งที่สองแก่มัน หรือรีไซเคิลมัน เมื่อมันไม่สามารถใช้ซ้ำได้ต่อไปอีกแล้ว
อินดิเท็กซ์ ได้สร้างสัญญาความยั่งยืนหลายอย่างที่จำกัดผลกระทบของ
มันต่อสิ่งแวดล้อม รวมทั้งข้อผูกพันที่จะลดมลพิศเป็นศูนย์ภายใน ค.ศ 2040 ผ่านการลดของมลพิษคาร์บอนทั่วทั้งลูกโซ่อุปทานของเรา
บริษัทได้กล่าวว่า แพลตฟอร์มใหม่ ได้แสดงความผูกพันของพวกเขาที่จะก้าวไปสู่โมเดลเศรษฐกิจหมุนเวียนรวมทุกระยของกิจกรรมของพวกเขา ตั้งแต่การออกแบบผลิตภัณฑ์ ไปจนถึงการบริหารร้านค้า และการผลิต การขนส่ง และสำนักงานของบริษัทด้วย เศรษฐกิจหมุนเวียนจะให้คุณค่าการใช้ซ้ำของทรัพยากรสูงสุด เป็นทางเลือกต่อโมเดลเส้นตรงที่วัตถุดิบกลายเป็นของเสียโดยอัตโนมัติ ภายหลังจากที่ถูกบริโภคแล้ว เศรษฐกิจหมุนเวียนเป็นแนวคิดของต้นกำเนิดไปสู่ต้นกำเนิด
วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ส่วนใหญ่เข้าคู่กับหลักการต้นกำเนิดไปสู่หลุมฝ้ง
ศพ มันหมายความว่าผลิตภัณฑ์ถูกใช้แล้วกำจัดเมื่อมันไม่ต้องการต่อไปอีกแล้ว มันได้สร้างของเสียจำนวนมาก ที่สร้างมลภาวะทางสิ่งแวดล้อม
อย่างมาก เพื่อการทดแทนผลิตภัณฑ์ที่ทิ้ง วัตถุดิบใหม่ต้องถูกสกัด และ
สรรหา เราจะต้องใช้ทรัพยากรของโลกด้วยวิถีทางที่ยั่งยืนและมีเหตุผลมากขึ้น เพราะว่ามันจำกัดเราเกิด เจริญเติบโต สืบพันธุ์ และตาย มันเป็นวงจรชีวิตที่เราถูกสอน แต่กระนั้นธรรมซาติไม่ได้เป็นไปทำนองนี้
ภายในสิ่งแวดล้อมธรรมชาติ แม้ว่าเมื่ออะไรตาย มันกลับมาที่จะสร้างชีวิต เช่น แอปเปิลสุกหล่นจากต้น และเน่าที่โคนต้นของมัน ผลไม้กลายเป็นสารอาหารแก่ต้นไม้ดังนั้นแอปเปิ้ลใหม่จะเจริญเติบโตในอนาคต มันเป็นอะไรที่เราพูดกันวันนี้ แนวคิดต้นกำเนิดไปสู่ต้นกำเนิด วิสัยทัศน์การปฏิรูปชีวิตบนโลกทำงานจากมุมมองของเศรษฐกิจหมุนเวียนอย่างไร นั่นคือทำไมนักเคมีชาวเยอรมันไมเคิล บรอนการ์ตและสถาปนิคอชาวเมริกัน
วิลเลียม แมคโดโน ได้สร้างหลักการต้นกำเนิดไปสู่ต้นกำเนิด ปฏิรูปวงจรชีวิตเส้นตรงของผลิตภัณฑ์ ไปสู่วงจรที่ยั่งยืนและไม่มีที่สิ้นสุด
การผลิตโดยไม่มีของเสีย อธิบายเศรษฐกิจหมุนเวียนที่ผลิตภัณฑ์ถูกรีไซเคิลไม่มีของเสีย เศรษฐกิจหมุนเวียนจะมีรากเหง้าของมันภายในศตวรรษที่ 19 เมื่อกลุ่มของผู้ผลิตสิ่งทออังกฤษเรียกว่า ลัดไดท์ คัดค้านการแนะนำเครื่องจักรใหม่ ที่พวกเขาเชื่อว่าทำให้พวกเขาออกจากงาน,
ณ เวลานั้น เราไม่มีสิ่งเหมือนเช่นรีไซเคิล วัตถุดิบทุกอย่างถูกใช้หมดไปหรือเผา ลัดไดท์ โต้แย้งว่ามันจะมีประสิทธิภาพมากขึ้นที่จะใช้เครื่องจักรใหม่รีไซเคิลวัตถุดิบเก่า ความคิดนี้จะเป็นการเริ่มต้นของเศรษฐกิจหมุนเวียนเเต่มันเกือบ 200 ปีก่อนที่เศรษฐกิจหมุนเวียนเข้ามาสู่การดำรงอยู่ระบบเศรษฐกิหมุนเวียนเดินทางมายาวนาน นับตั้งแต่ช่วงเวลาของลัดไดท์
ระหว่างการปฎิวัตอุตสาหกรรม ช่าวฝีมือและช่างทอผ้าอังกฤษ ได้
ประท้วงการผงาดเริ่มแรกของการผลิตจำนวนมากเเละระบบอัตโนมัติ
มักจะกระทำภายใต้ป้ายผ้าของบุคคลในตำนานชื่อ ” General Ludd”
กลุ่มลัดไดท์ ไม่ได้ต่อต้านอย่างเข้มงวดต่อตัวเทคโนโลยี แต่พวกเขา
ประท้วงต่อต้านระบบแสวงหาผลประโยชน์ลดคุณภาพของผลิตภัณฑ์
การลดลงของมาตรฐ่านงานฝีมือสมัยเดิม การลดคุณค่าแรงงานมนุษย์
ลัดไดท์ แสวงหาที่จะรักษาวิถึชีวิตบนพื้นฐานงานฝีมือ ตรงที่ผลิตภัณฑ์
คุณภาพสูงถูกสร้างใช้งานอย่างยาวนาน และถูกซ่อมแซมโดยผู้ผลิต
ของมัน เศรษฐกิจหมุนเวียนส่งเสริมขบวการ “Right to Repair”
เศรษฐกิจหมุนเวียนอ้างถึงวงจรคุณค่า ตรงที่ผลิตภัณฑ์และวัตถุดิบถูก
ฟื้นตัว สร้างใหม่ และใช้ซ้ำ ตรงกันข้ามกับโมเดลเส้นตรงสมัยเดิม ผลิต ใช้ ทิ้ง นับตั้งแต่การประชุ่มสุดยอดแฟชั่นโคเปนเฮเกน พวกเขาได้เรียก
ร้องบริษัทแฟชั่นของโลกผูกพันที่จะดำเนินการระบบหมุนเวียนตามการศึกษา ค.ศ 2017 โดยมูลนิธิอัลเลน แมคอาร์เธอร์ 87% ของ 53 ล้านตันของเสื้อผ้าผลิตทั่วโลกแต่ละปีได้ถูกเผาหรือทิ้งภายในพื้นที่ฝังกลบ ทุกวินาทีเทียบเท่ารถขยะหนึ่งคันขนเสื้อที่ถูกเผาภายในพื้นที่ฝังกลบ

ไมเคิล พอร์เตอร์ นักวิชาการจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดเขียนหนังสือเล่มหนึ่งชื่อ Competitive Advantage เมื่อ ค.ศ 1985 และได้กลายเป็นคัมภีร์ไบเบิ้ลของผู้บริหารบริษัท การสะท้อนความคิดของข้อได้เปรียบการเปรียบเทียบของเดวิด ริคาร์โด นักเศรษฐศาสตร์ศตวรรษที่ 19 หนังสือเล่มนี้ตามมากับหนังสือคลาสสิคชื่อ Competitive Strategy ของไมเคิล พอร์เตอร์ พิมพ์เมื่อ ค.ศ 1980 เป็นสหายคู่เคียงที่ขาดไม่ได้เลยของหนังสือ Competitive Strategy หนังสือ Competitive Advantage พิมพ์เมื่อ ค.ศ 1985 พิมพ์ 30 ครั้ง และแปลเป็นภาษาต่างประเทศ 13 ภาษา
ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้ชี้ให้เห็นว่าบริษัทมีการทำกำไรที่สูงกว่าคู่แข่งขัน เนื่่องจากบริษัทมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน บริษัทสามารถสร้างข้อ
ได้เปรียบทางการแข่งขันด้วยวิถีทางอย่างใดอย่างหนึ่งจากสองวิถีทางต่อไปนื้คือ
บริษัทสามารถผลิตและขายผลิตภัณฑ์ที่เหมือนกัน ณ ต้นทุนและราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่งขัน หรือบริษัทสามารถผลิตและขายผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกัน ณ ราคาที่สูงกว่าคู่แข่งขัน ตามวิถีทางแรกบริษัทมีข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำ ตามวิถีทางที่สองบริษัทมีข้อได้เปรียบทางความแตกต่าง
ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้ประยุกต์ใช้เศรษฐศาสตร์สม้ยเดิมกับกลยุทธ์การแข่งขัน ตามโมเดลกลยุทธ์การแข่งขันของไมเคิล พอร์เตอร์ บริษัทมีกลยุทธ์การแข่งขันอยู่สามทางเลือก เพื่อที่จะใช้สร้างข้อได้เปรียทาง
การแข่งขันที่เหนือกว่าคู่แข่งขันภายในอุตสาหกรรม : กลยุทธ์ความเป็นผู้นำทางต้นทุน กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง และกลยุทธ์การจำกัดขอบเขต
กลยุทธ์ความเป็นผู้นำทางต้นทุนมีข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำ เพื่อที่จะกำหนดราคาได้ต่ำกว่าคู่แข่งขันการเป็นผู้นำทางต้นทุนภายในอุตสาหกรรม บริษัทได้มุ่งการลดต้นทุนโดยการเพิ่มประสิทธิภาพของแรงงาน การสร้างความประหยัดจากขนาด และการควบคุมต้นทุนอย่างเข้มงวด ตัวอย่างของบริษัทที่ใช้กลยุทธ์
์์์ความเป็นผู้นำทางต้นทุนได้บรรลุความสำเร็จคือ ลินคอล์น อีเล็คทริค
วอลมาร์ท สโตร์ และเซ้าธ์เวส ท์แอร์ไลน์
กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างจะมีข้อได้เปรียบทางความแตกต่าง
เพื่อการกำหนดราคาที่สูงกว่าคู่แข่งขัน การเป็นผู้สร้างความแตกต่างภายในอุตสาหกรรม บริษัทมุ่งการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์
ไม่ว่าจะเป็นคุณภาพ นวัตกรรม และการตอบสนองลูกค้าที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน ตัวอย่างของบริษัทที่ใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างได้บรรลุความสำเร็จคือ โซนี่ ครอปอเรชั่น สตาร์บัคส์ คอฟฟี่ และเด็มเล่อร์ เบนซ์
กลยุทธ์การจำกัดขอบเขตจะมุ่งตลาดที่แคบ หรือส่วนของตลาดเดียวเท่านั้น ไม่เข้าไปแข่งขันกับผู้นำต้นทุนหรือผู้สร้างความแตกต่างภายในตลาดที่กว้างหรือส่วนของตลาดหลายส่วน แต่ผู้จำกัดขอบเขตต้องเลือกระหว่างการใช้กลยุทธ์การจำกัดขอบเขตที่มุ่งต้นทุนต่ำ หรือกลยุทธ์การจำกัดขอบเขตที่มุ่งความแตกต่าง ตัวอย่างของบริษัทที่ใช้กลยุทธ์การจำกัดขอบเขตที่มุ่งความแตกต่างได้บรรลุความสำเร็จคิอ ปอร์เช่ ผู้ผลิตรถสปอร์ตราคาแพง
ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้ใช้ถ้อยคำว่า “การติดอยู่ตรงกลาง” เรียกบริษัทที่ไม่สามารถสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันด้วยกลยุทธ์อย่างใดอย่างหนึ่งก่อนหน้านี้ได้เลย ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้ยืนยันว่า การใช้กลยุทธ์การแข่งขันหลายอย่างรวมกันจะทำให้บริษัทตกอยูตรงกลางของตลาดการแข่งขันได้ บริษัทจะไม่มีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเลย ข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำ หรือข้อได้เปรียบทางความแตกต่าง บริษัทที่พยายามจะบรรลุทั้งต้นทุนต่ำและความแตกต่างเหมือนกับรักพี่เสียดายน้องเผชิญ
กับความล้มเหลวในที่สุด
ไมเคิล พอร์เตอร์ ยืนยันว่าบริษัทที่ได้พยายามใช้กลยุทธ์ของความเป็นผู้นำทางต้นทุนและการสร้างความแตกต่างรวมกันเผชิญกับความล้มเหลว เรามีวิถีทางสองอย่างของการทำกำไรสูงภายในอุตสาหกรรม การขายผลิตภัณฑ์ราคาสูง และได้ส่วนแบ่งตลาดน้อย – การสร้างความแตกต่าง – หรือ การขายผลิตภัณฑ์ราคาต่ำ และได้ส่วนแบ่งตลาดมาก – ความเป็นผู้นำทางต้นทุน – บริษัทที่ไม่ได้เลือกสองกลยุทธ์นี้หรือพยายามใช้ทั้งสองกลยุทธ์นี้ จะมีราคาปานกลาง และส่วนแบ่งตลาดปานกลาง
ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้เสนอแนะโมเดลกลยุทธ์การแข่งขันของเขาเมื่อ ค.ศ 1980 แต่เมื่อสภาพแวดล้อมการแข่งขันได้เปลี่ยนแปลงไป เขาต้องกลับมาทบทวนความคิดเริ่มแรกของเขาเมื่อ ค.ศ 1991 เนื่องจากการวิจัยต่อมาเสนอแนะว่าบริษัทที่ยกระดับความสามารถดีเด่นสูงขึ้นไป พวกเขาสามารถใช้กลยุท์การแข่งขันทางความเป็นผู้นำทางต้นทุน และกลยุทธ์การสร้างความแตกแตกต่างรวมกันได้สำเร็จ
การสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันควบคู่ ช้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำรวมกับข้อได้เปรียบทางความแตกต่่าง ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่เข้มแข็งที่สุด ตัวอย่างของบริษัทเหล่านี้คือ โตโยต้า มอเตอร์ แมคโดนัลด์ อีเกีย และวอลล์มาร์ท
ตำรากลยุทธ์ส่วนใหญ่ปัจจุบันนี้ ได้นำเสนอทางเลือกใหม่ของกลยุทธ์เพิ่มเติมจากกรอบข่ายกลยุทธ์การแข่งขันของไมเคิล พอร์เตอร์ เรียกว่า
กลยุทธ์ผสม กลยุทธ์ความเป็นผู้นำทางต้นทุนและกลยุทธการสร้างความแตกต่างรวมกันภายในหนังสือกลยุทธ์ ค.ศ 2002 ของไมเคิล ฮิทท์ หรือกลยุทธ์ต้นทุนที่ดีที่สุดภายในหนังสือกลยุทธ์ ค.ศ 2001 ของอาร์เธอร์ ทอมพ์สัน
อาร์เธอร์ ทอมพ์สัน ได้ขยายกรอบข่ายกลยุทธ์การแข่งขันสี่ทางเลือกของไมเคิล พอร์เตอร์ ด้วยการเพิ่มกลยุทธ์อย่างที่ห้าเข้ามาคือ “กลยุทธ์ต้นทุนที่ดีที่สุด” กลยุทธ์ต้นทุนที่ดี่สุดจะเป็นกลยุทธ์การรวมกันของข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำ และข้อได้เปรียบทางความแตกต่าง กลยุทธ์ต้นทุนที่ดีที่สุดจะมุ่งที่การเพิ่มคุณค่าแก่เงินของลูกค้าด้วยการมุ่งทั้งต้นทุนต่ำและความแตกต่าง
เป้าหมายคือ การนำเสนอคุณลักษณะทางผลิตภัณฑ์อย่างเดียวกันหรือเทียบเคียงกันได้กับคู่แข่งขัน ณ ราคาที่ต่ำกว่า ผู้บริหารบางคนไม่ต้อง
การให้บริษัทของเขาแข่งขันบนพื้นฐานของราคาที่ต่ำหรือผลิตภัณฑ์ที่แตกต่าง พวกเขาต้องการทุกอย่าง บริษัทจะใช้กลยุทธ์ของการกำหนดราคาที่ต่ำและนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่แตกต่าง ตามรูป กลยุทธ์ต้นทุนที่ดีที่สุดจะยืนหยัดอยู่ ณ พื้นที่ตรงกลางระหว่างข้อได้เปรียบทางต้นทุน
และข้อได้เปรียบทางความแตกต่าง และระหว่างการดึงดูดตลาดที่กว้างและตลาดที่แคบจุดยืนของการวางตำแหน่งทางการแข่งขันของกลยุทธ์ต้นทุนที่ดีที่สุด
กลยุทธ์ต้นทุนที่ดีที่สุดเป็นกลยุทธ์ผสม การสร้างความสมดุลของการเน้นต้นทุนค่ำและการเน้นความแตกต่าง ตลาดเป้าหมายคือ ลูกค้าที่มีความตระหนักทางราคา ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของผู้มีต้นทุนที่ดีที่สุดคือ การสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีคุณลักษณะดีถึงดีเยี่ยม ณ ต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่งขัน บริษัทสามารถกำหนดราคาต่ำกว่าคู่แข่งขันที่ขายผลิตภัณฑ์ที่มีคุณลักษณะความดึงดูดอย่างเดียวกัน บ่อยครั้งลูกค้าจำนวนมากจะชอบผลิตภัณฑ์ที่อยู่ตรงกลาง ไม่ใช่ราคาถูกเหมือนกับผลิตภัณฑ์พื้นฐานของผู้นำทางต้นทุน หรือไม่ใช่ราคาแพงเหมือนกับผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงของผู้สร้างความแตกต่าง
แต่ถ้าบริษัทไม่มีทรัพยากรและความสามารถของการสร้างผลิตภัณฑ์
ที่มีคุณภาพสูง ณ ต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่งขันแล้ว กลยุทธ์ต้นทุนที่ดีที่สุด
ไม่ควรจะถูกแนะนำ ตัวอย่างที่ดีของการใช้กลยุทธ์ต้นทุนที่ดีที่สุดได้บรรลุความสำเร็จคือ การผลิตรถยนต์รุ่นเล็กซัส ของโตโต้า มอร์เตอร์
เราจะต้องยอมรับว่า การบริหารคุณภาพโดยส่วนรวม และการผลิตทันเวลา ได้สร้างความสำเร็จแก่บริษัทญี่ปุ่นภายในอุตสาหกรรม เช่น รถยนต์ รถจักรยานยนต์ อีเล็คโทรนิค และเครื่องดนตรี บริษัทญี่ปุ่นมีความสามารถรวมกันระหว่างต้นทุนต่ำและคุณภาพสูง การบริหารคุณภาพโดยส่วนรวม ได้ทำลายความเชื่อว่าเราจะต้องมีการแลกกันระหว่างคุณภาพสูงและต้นทุนต่ำไปแล้ว