วีรบุรุษที่แท้จริง : บุคคลแนวหน้า

โควิด 19 ได้สร้างความเสียหายร้ายแรงอย่างต่อเนื่อง เมื่อโรคได้ติดเชื้อ
ชาวอเมริกันมากกว่า 8.9 ล้านคนที่เสียชีวิต 227,000 คน มันได้ยกกลุ่มวีรบุรุษแท้จริงขึ้นมาด้วย บุคคลแนวหน้าที่เสี่ยงภัยชีวิตของพวกเขา
ทุกวัน ทำให้ชีวิตของเราอยู่ได้ วีรบุรุษเหล่านี้มีทั้งบุคคลทางแพทย์ เช่น
หมอ พยาบาล และช่างเทคนิค และครูโรงเรียน ผู้ขับรถโดยสาร ผู้วาง
ชั้นสินค้า ผู้เก็บขยะ ผู้เก็บเงิน และผู้ทำงานร้านอาหาร พวกเขาติดต่อโดยตรงกับประชาชน เนื่องจากผลลัพธ์ของการแพร่ระบาด ผู้นำจำนวนมาก ณ องค์การ ได้ละทิ้งบุคคลที่ทำงานอย่างแท้จริง เพราะว่าการเกี่ยวพันระหว่่างของพวกเขาผ่านบนซูม
การรับมือกับโควิด 19 ได้เเสดงบุคคลแนวหน้าสำคัญต่อการทำหน้าที่
เศรษฐกิจอย่างไร แต่ผู้บริหารหลายคนยังไม่ได้รับเอาบทเรียน บุคคล
แนวหน้าสร้างความแตกต่างยิ่งใหญ่ที่สุดภาย ในแง่ของความพอใจของ
ลูกค้า นวัตกรรม คุณภาพผลิตภัณฑ์ และบริการที่ยอดเยี่ยม แต่พวกเขา
ยังคงถูกปฏิบัตเป็นต้นทุนที่ถูกจัดการ ไม่ใช่ทรัพย์สินที่จะให้อำนาจและ
สนับสนุน แทนการสร้างบนทรัพย์สินนี้ ผู้บริหารได้ลดต้นทุนด้วยการลด
จำนวนของบุคคลแนวหน้า หรือผ่านทางการจ้างภายนอก และระบบ
อัตโนมัติ เมื่อบริษัทย้ายการผลิตไปต่างประเทศ
เพื่อการเปลี่ยนแปลงบทบาทของบุคคลแนวหน้า และผู้บริหารมองพวกเขาอย่างไร บิลล์ จอร์จ ได้เสนอแนะการเปลี่ยนแปลงสองอย่าง ข้อแรก
ทางสัญลัษณ์ ข้อที่สองทางการปฏิบัติ
ข้อแรก สัญลักษณ์ มันเวลาที่จะพลิกแผนภูมิองค์การ ทำไมแผนภูมิองค์การเหล่านี้วางบุคคลแนวหน้าบนระดับล่าง และซีอีโออยู่ระดับบน
เมื่อบุคคลแนวหน้ากำลังสร้างความแตกต่างมากที่สุด มันเป็นเพราะว่า
ผู้บริหารระดับสูงและสายงานสนับสนุนบริษัท มองบทบาทของพวกเขาเป็นการสั่งการและการควบคุมบุคคลทำงานที่แท้จริง
แต่บริษัทควรจะวางบุคคลแนวหน้าบนระดับบน ด้วยสายงานสนับสนุนบริษัท ผู้บริหารระดับสูง และซีอีโออยู่ข้างล่างพวกเขา สะท้อนบทบาท
ที่เหมาะสมของพวกเขาของการโค้ชและการสนับสนุนบุคคลแนวหน้าไม่ใช่การควบคุมบุคคลแนวหน้าของพวกเขา การเปลี่ยนแปลงทางสัญ
ลักษณ์ที่มองเห็นได้จะช่วยให้บุคคลทุกคนภายในองค์การรับรู่ว่าคุณค่ามาจากตรงไหน : ลูกค้า และบุคคลใกล้ชิดที่สุดกับพวกเขา
ข้อสอง การปฏิบัติ ซีอีโอควรจะใช้เวลาของพวกเขามากขึ้นกับบุคคล
แนวหน้า ผมได้แนะนำการมุ่งที่ 30% ดังที่ผมได้ทำ ณ เมดโทรนิค แม้ว่า
มันยุ่งยากที่จะรักษาความสมดุล ผมได้เข้ามาใกล้ด้วยการจัดตารางเวลาไปเยี่ยม
ลูกค้า และไปเยี่ยมบุคคลแนวหน้าก่อน และเติมตารางเวลาของผมกับ
การประชุมภายในและภายนอก เมื่อผมเป็นซีอีโอของเมดโทรนิค ผมได้กำหนดเป้าหมาย 30/30/30/10 เพื่ิอเวลาของผม – 30% กับลูกค้า 30%
กับบุคคลแนวหน้า 30% กับผู้บริหารระดับสูง และ 10% กับผู้มีส่วนได้เสีย
ภายนอก
ตามการศึกษาเวลาลึกลงไปโดยอาจารย์คณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด
ไมเคิล พอร์เตอร์ และนิทิน โนห์เรีย คณบดีคณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด
ซีอีโอ ใช้เพียงแค่ 6% ของเวลาของพวกเขากับทีมแนวหน้า 3% เท่านั้นกับลูกค้า และ 72% ภายในการประชุม ซีอีโอเผชิญกับความเเสี่ยงภัยที่แท้จริงของการดำเนินงานภายในฟองสบู่ และไม่เคยมองเห็นโลกเเท้จริงที่บุคคลของพวกเขาเผชิญ พวกเขาได้พบว่าซีอีโออยู่ภายในการประชุม
อยู่เสมอ ขับเคลื่อนวาระ และใช้รายงานอย่างมาก
เมื่อ ค.ศ 2019 ไมเคิล พอร์เตอร์ และนิทิน โนห์เรีย ได้ใช้อาชีพของพวกเขาพัฒนาซีอีโอในอนาคตภายในห้องเรียน และเขียนสิ่งตีพิมพ์การบริหารที่มีอิทธิพลแก่พวกเขา ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้กล่าวว่า พวกเขาได้รับรู้ว่า เรามีความเข้าใจที่น้อยของอะไรที่ซีอีโอกระทำอย่างเเท้จริง พวกเขาได้ตัดสินใจค้นหาทุ่มเทนานกว่าทศวรรษรวบรวมข้อมูลจากซีอีโอ เกี่ยวกับพวกเขาใช้เวลาทรัพยากรมีค่ามากที่สุด : เวลา ของพวกเขาอย่างไร ผลลัพธ์เป็นบทความ”How CEOs Manage Time” ได้ชนะรางวัลของแมคคินซี่ย์ บทความเอชบีอาร์ รีวิว ดีที่สุด
ทำไมทำสิ่งเหล่านี้ ข้อเเรก เพราะว่าการให้ความสนใจมากขึ้นต่อบุคคล
แนวหน้าสร้างแรงจูงใจอย่างสำคัญ ภายในห้องทอดลองอาร์ แอนด์ ดี
ของเมดโทรนิค ผมได้ความคิดที่มีคุณค่าหลายอย่างต่อผลิตภัณฑ์ใหม่
ภายในการไปเยี่ยมโรงงานของบริษัท ผมได้รับรู้มันเป็นคนงานประกอบ – ไม่ใช่แผนกคุณภาพ – สร้างความแตกต่างภายในคุณภาพของผลิตภัณฑ์ของเรา ข้อสอง เวลาของผมกับลูกค้าสอนผมเกี่ยวกับความท้าทายของผลิตภัณฑ์ของบริษัท และเเสดงคุณค่าของบุคคลแนวหน้าของเรา
เวลานั้นได้ช่วยผมเป็นซีอีโอที่ดีขึ้น ทั้งเพราะว่าผมได้เรียนรู้อะไรที่ผม
ต้องการทำสนับสนุนบุคคลของเรา และเพราะว่าการตัดสินใจของผม
ได้ถูกกระตุ้นด้วยความเข้าใจโดยตรงของลูกค้าและการดำเนินงาน
เรามีตัวอย่างของผู้นำที่ยิ่งใหญ่หลายคนของวันนี้ได้เปลี่ยนแปลงจุด
มุ่งของพวกเขาสำนักงานแนวหน้า ไปสู่บุคคลแนวหน้า

ในฐานะของซีอีโอคนใหม่ของเบสท์ บาย ฮูเบิรต โจลี ได้ใช้สัปดาห์แรก
ของเขาบนงาน ไม่ใช่ ณ สำนักงานใหญ่ ตรงที่บริษัทเผชิญปัญหาการ
เงินอย่างมาก แต่ภายในร้านของบริษัท เขาใส่เสื้อเชิรตสีน้ำเงิน และทำงานบนพื้นที่เป็นพนักงานขาย ตรงที่เขาได้เกี่ยวพันระหว่างกันกับบุคคลและลูกค้า
ทำนองเดียวกับบุคคลใหม่ใครก็ตาม ฮูเบิรต โจลีได้ถูกฝึกอบรมที่จะบริการลูกค้า รายการสต็อค และการรับคืน ครั้งที่แล้ว ผมทำงานภายในร้านเมื่อ ค.ศ 1975 ฮูเบิรต โจลี อายุ 53 ปี กล่าวภายในการสัมภาษณ์กับรอยเตอร์ ผมไม่ต้องการ
เรียนรู้ธุรกิจของเราจากสำนักงานใหญ่ ผมต้องการเรียนรู้ และรับฟังจากบุคคลแนวหน้า มากกว่าที่ผมได้รับจากห้องประชุมไร้หน้าต่าง มองดูที่
สเปรดชีท
เพื่อนร่วมงานคนหนึ่งได้บอกผม “ฮูเบิรต” เว็บไซต์ เสิรช เอ็นจิน ใช้
งานไม่ได้ พิมพ์ ซินเดอเรลล่า ดูครับ และผมได้พิมพ์ ซินเดอเรลลา
อะไรที่ผมได้เป็นกลุ่มกล้องถ่ายรูป ไม่ใช่ดีวีดี หรือซีดี ไม่มีใครเลย
ณ สำนักงานใหญ่ได้บอกมันแก่ผม
ยิ่งกว่านั้นผมได้สังเกตุการเกี่ยวพันระหว่างกันระหว่างบุคคลและลูกค้าของร้าน มันเป็นปรากฏการณ์ของลูกค้ามาดูสินค้าที่ร้านค้าของเราเท่านั้น ใช้เวลาอย่างมากกับเสื้อเชิรตสีน้ำเงินของเบสท์บาย และออกไปมือเปล่า เพราะว่าพวกเขาเชื่อว่าราคาออนไลน์ถูกกว่า มันเป็นตรงที่ความคิดของการต่อสู้ราคาออนไลน์เกิดขึ้น
ฮูเบิรต โจลี ใส่ป้าย “ซีอีโอกำลังฝึกอบรม” อะไรที่ผมได้เรียนรู้…… รับฟังบุคคลของร้านและสังเกตุอะไรกำลังเป็นอยู่ภายในร้าน เขาได้พบส่วนบุคคลกับบุคคลจำนวนมาก บันดาลใจพวกเขาที่จะผูกพันกับกลยุทธ์การฟื้นฟูรีนืว บลู ของเบสท์บาย เขาสามารถหลีกเลี่ยงการปลดออกจากงาน
ด้วยการตัดต้นทุนโสหุ้ย และเป็นหุ้นส่วนกับซัพพลายเออร์
ฮูเบิรต โจลี ได้เริ่มต้นการปฏิรูปเบสท์บาย ด้วยการรับฟังบุคคลแนวหน้ากล่าวว่า ฤดูพักร้อนนี้ ความคิดของผมไปสู่บุคคลแนวหน้าทุกคน บุคคลที่ดูแลเราว้นแล้ววันเล่า พวกเขาเป็นยอดวีรบุรุษทุกคน
ภายหลังสามปี เมื่อการฟื้นฟู้เบสท์ บายได้้สำเร็จเรียบร้อย เขาได้สร้างการริเริ่มใหม่ด้วยธีม “Build the New Blue” และพบกับบุคคลที่จะให้อำนาจพวกเขา เขากล่าวว่า หัวใจของธุรกิจคือ การเดินตามความมุ่งหมายที่มีคุณธรรม วางบุคคล ณ จุดศูนย์กลาง สร้างสภาพแวดล้อมตรงที่คุณ
สามารถปลดปล่อยความอ้ศจรรย์ของมนุษย์ รับเอาผู้มีส่วนได้เสียทุกคน
และปฏิบัติต่อกำไรเป็นผลลัพธ์ ผลลัพธ์ของความพยายามของเขาตลอด
เจ็ดปีคือ เบสท์ บายได้กลับมาเจริญเติบโต และราคาหุ้นของพวกเขาเพิ่ม
ขึ้น 263%

เมื่อฮูเบิรต โจลีกลายเป็นซีอีโอ เขาได้ใช้ไม่กี่วันแรกของการทำงาน ณ ร้านแห่งหนึ่งภายในเมืองเล็ก เขาได้ใส่เสื้อเชิรตโปโลสีน้ำเงินเหมือนกับบุคคลภายในร้านด้วยป้ายอ่านว่า “ซีอีโอกำลังฝึกอบรม” เขาสังเกตุและ ถามคำถามภายในร้าน และทานอาหารเย็นพิซซ่า และรับฟังพวกเขา ด้วยการทำสิ่งนี้ เขาได้ส่งสัญญานความสำคัญของการรับฟังแนวหน้า และช่วยแก้อะไรที่ชำรุด
ผมได้เรียนรู้ว่าวิถีทางการบริหารบนลงล่างเก่าแก่ – การมีผู้บริหารระดับสูงที่ฉลาดไม่กี่คนกำหนดกลยุทธ์ และการดำเนินการของมัน และสั่งการบุคคลอื่นภายในบริษัททำอะไร ในขณะที่สร้่างสิ่งใจที่จะจูงใจพวกเขา ยากที่จะใช้การได้ และผมได้เรียนรู้ว่าโมเดลของผู้นำเป็นสุดยอดวีรบุรุษ ฉลาด และทรงพลัง ล้าสมัยแล้ว เราต้องปลดปล่อยความอัศจรรย์ของ
มนุษย์ ด้วยการสร้างสภาพแวดล้อมตรงที่แนวหน้าสามารถมีงานที่บรรลุ
ความสมหวัง ตรงที่เรามีความหมาย โอกาสเจริญเติบโต และอย่างอื่น
ฮูเบิรต โจลี ได้กล่าวว่า ครั้งหนึ่งผมเคยเชื่อว่า ความเป็นผู้นำเกี่ยวกับวิถีทางการบริหารบนลงล่าง ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลและการวิเคราะห์ในขณะนี้ผมมุ่งที่ความมุ่งหมายและความอัศจรรย์ของมนุษย์ โมเดลสมัยเดิมของผู้นำ – วีรบุรุษ ทำให้สถานการณ์ดีขึ้น รู้ทุกอย่าง เป็นบุคคลฉลาดที่สุดภายในห้อง และมักจะขับเคลื่อนด้วยอำนาจ ชื่อเสียง ชัยชนะ หรือเงิน ไม่เหมาะสมภายในสภาพเเวดล้อมวันนี้แล้ว
บทบาทที่สำคัญของผู้นำคือ สร้างพลังและเเรงกระตุ้น โดยเฉพาะเมื่อสถานการณ์ท้าทายและยุ่งยาก มันเกี่ยวกับการนำบุคคลรวมกันที่จะร่วมมือร่วมใจ แก้ปัญหาใหญ่และเล็ก ให้ความเป็นอิสระเเก่พวกเขาทำงานที่ยิ่งใหญ่ มันไม่ได้เกี่ยวกับเดินตามผม ผมมีคำตอบทุกอย่าง ในขณะนี้มันเกี่ยวกับผมอยู่ที่นี่ ณ โต๊ะกับคุณ ผมสามารถช่วยเหลือได้
อย่างไร บทบาทอะไรที่คุณต้องการให้ผมสนับสนุนความสำเร็จของคุณ
การมองบุคคลทุกคนเป็นลูกค้า ในฐานะของผู้นำ เราไม่ได้รับใช้ตัวเราเอง เรารับใช้เพื่อนร่วมงานของเรา คณะกรรมการบริษัทของเรา เเละบุคคุลล้อมรอบเรา ผู้นำทำงานเพื่อบุคคลอื่น ไม่ใช่ตัวพวกเขาเอง จุดมุ่งของเราควรจะอยู่ที่บุคคลล้อมรอบเรา ผู้นำมองหาวิถีทางที่จะรับใช้บุคคลของพวกเขา และปรับปรุงชีวิตของพวกเขา เราต้องรับใช้บุคคลบนแนวหน้า ขับเคลื่อนธุรกิจของเราไปข้างหน้า
ฮูเบิรต โจลี เสนอแนะว่าการมองบุคคลทุกคนเป็นลูกค้า และก่อนการพูดและการกระทำ ต้องชัดเจนเกี่ยวกับเเรงจูงใจชองเรา และใครที่เราพยายามรับใช้ ความคิดของฮูเบิรต โจลี สอดคล้องกับ “ความเป็นผู้นำแบบรับใช้” และเขารู้ว่าสไตล์ความเป็นผู้นำนี้มีประสิทธิภาพ ผู้นำไม่แสดงความคิดของผลประโยชน์ตัวเอง แต่พวกเขารับใช้บุคคลอื่น พวกเขารู้งานของพวกเขาคือ ทำให้บุคคลอื่นบรรลุความสำเร็จมากกว่าพวกเขา
ผู้นำที่ดีมุ่งที่การรับใช้ลูกค้าไม่ใช่นาย ถ้าเราเชื่อเรารับใช้ผู้รับใช้ หมายถึงบุคคลบนแนวหน้า และบทบาทของเราช่วยให้พวกเขาบรรลุความสำเร็จ ดังนั้นเราได้เข้าใจแล้ว ถ้าคุณเชื่อคุณรับใช้ตัวคุณเอง นายของคุณ หรือผมเป็นซีอีโอของบริษัืท ไม่เป็นไร มันเป็นการเลือกของคุณ ครั้งหนึ่งผมพูดกับผู้บริหารของเบสท์ บาย แต่คุณไม่ควรจะทำงานที่นี่
ฮูเบิรต โจลี่ กล่าวว่า โมเดลสมัยเดิมของผู้นำ-วีรบุรุษ ไม่เหมาะสมภายใน
สภาพเเวดล้อมของวันนี้ การรับฟังแนวหน้าเป็นศิลปของการฟื้นฟูเบสท์
บายของเขา จุดสำคัญของการฟื้นฟูเป็นการฟื้นฟูมนุษย์เป็นศูนย์กลาง
การรับฟังแนวหน้า พวกเขามีคำตอบทุกอย่าง มั่นใจว่าคุณมีทีมที่เหมาะ
สม ณ ระดับบน อย่าเริ่มต้นด้วยการไล่บุคคลออก เริ่มต้นด้วยการเจริญ
เติบโตบรรทัดบน – รายได้
ภายในศตวรรษที่ 20 เรามีตำนานของผู้นำเป็นวีรบุรุษสุดยอด บุคคลบาง
คนที่รู้ทุกสิ่งทุกอย่าง เเละบอกบุคคลอื่นกระทำอะไร ไม่มีใครต้องการ
เดินตามผู้นำทำนองนี้ต่อไปอีกแล้ว บุคคลต้องการเดินตามผู้นำที่เป็น
ศูนย์กลาง มีค่านิยมที่ดี และเป็นมนุษย์ พวกเขาดูแลบุคคล ถ้อยคำ
ความเป็นแท้จริง ความเป็นมนุษย์ และความถ่อมตัว เป็นถ้อยคำสำคัญ
อธิบายผู้นำที่ยิ่งใหญ่ของวันนี้
ต่อผมแล้ว เรามีบุคคลสองคนต้องการที่สุดต่อรายชี่อของเอฟบีไอ มิลตัน
ฟรีดแมน ได้กล่าวอย่างมีชื่อเสียงเมื่อ ค.ศ 1970 ว่า จุดมุ่งและลำดับความ
สำคัญ และเป้าหมายอย่างเดียวเท่านั้ของบริษัทคือ การทำกำไรสูงสุด และบอบ แมคนามารา รัฐมนตรีกระทรวงกลาโหมระหว่างสงครามเวียต
นาม และผู้บริหารอาวุโส ณ ฟอร์ด ยืนหยัดการบริหารแบบบนลงล่าง การบริหารแบบวิทยาศาสตร์ด้วยตัวเลข พวกเขามีมุมมองที่ผิดอย่างมาก อะไรที่เราต้องการวันนี้ ผมเชื่อว่าเราต้องการรากฐานที่แท้จริงของธุรกิจและทุนนิยมรอบความมุ่งหมาย บุคคล และผู้มีส่วนได้เสีย
ดังนั้นฉบับของผมคือ ธุรกิจเกี่ยวกับการเดินตามความมุ่งหมายที่มีคุณ
ธรรม สร้างความแตกต่างทางบวกภายในโลก นั่นคือดาวเหนือ เราวาง
บุคคล ณ ศูนย์กลางเป็นเครื่องยนต์ ผมไท่สนใจคุณเป็นบริษัทเทค หรือ
บริษัทไม่ใช่เทค มันเกี่ยวกับบุคคลอยู่เสมอที่ขับเคลื่อนการกระทำ คุน
ต้องยอมรับผู้มีส่วนได้เสียทุกคน ภายในการประกาศการพึ่งพาอาศัย
กันและกัน เราทุกคนรับรู้ว่าธุรกิจไม่สามารถบรรลุความสำเร็จได้ด้วย
การแยกจากกัน
ดังนั้นเบสท์บาย ตั้งสำนักงานใหญ่ภายในมินนีอาโพลีส และตามมาด้วย
ฆาตกรรมจอร์จ ฟลอยด์ ถ้าบ้านเมืองลุกเป็นไฟ คุณไม่สามารถเปิดร้าน
ได้เพราะว่าคุณไม่สามารถดำเนินธุรกิจได้ ถ้าโลกลุกเป็นไฟ เราจะไม่มี
ธุรกิจ ดังนั้นเราต้องยอมรับผู้มีส่วนได้เสียทุกคนภายในการประกาศการพึ่งพาอาศัยกันและกัน และปฏิบัติต่อกำไรเป็นผลลัพธ์ ไม่ใช่เป้าหมาย

เมื่อเเมรี บาร์ราถือพวงมาลัยของเจ็นเนอรัล มอเตอร์ เมื่อ ค.ศ 2014
เธอกลายเป็นผู้หญิงคนแรกนำผู้ผลิตรถยนต์ ไม่มีผู้หญิงคนใดบนโลก
บริหารบริษัทที่ใหญ่กว่าแมรี บาร์รา อีกแล้ว
เเมรี บาร์รา เป็นบุคคลเเรกที่ชนผ่านเพดานแก้วของอุตสาหกรรมรถยนต์
เเต่มันไม่ได้เป็นอะไรที่แยกเธอจากผู้นำคนอื่น เธอเริ่มต้นอาชีพของเธอ
ณ จีเอ็มเมื่ออายุ 18 ปี แมรี บาร์รา ได้ทำงานกับจีเอ็ม 41 ปี รวมทั้งงานแนวหน้าเป็นวิศวกรผลิต ผู้ตรวจสอบโรงงาน และวิศวกรออกแบบ ก่อนที่เธอลุกขึ้นไปสู่การบริหาร แมรี บาร์รามักจะชอบพูดถึงงานอย่างเเรกของเธอ
ณ จีเอ็ม เมื่อเธอใช้แปดชั่วโมงต่อวันบนพื้นที่โรงงาน และเธอผูกพันที่จะ
สร้างสถานที่ทำงานที่บุคคลแนวหน้ารู้ว่าพวกเขามีีคุณค่าต่อบริษัทเหมือน
กับผู้บริหารรายได้สูงใครก็ตาม
แมรี บาร์ราคุ้นเคยอย่างมากกับระบบราชการของบริษัท เธอลุมหลงกับ
ความรวดเร็ว ไม่ใช่ความรวดเร็วไปตามถนน หรือตามลู่ เรามีบุคคลอื่น
ณ จีเอ็ม สามารถดูแลอยู่เเล้ว แมรี บาร์ราลุ่มหลงกับความรวดเร็จของการกระทำ เธอสามารถพบข้อแก้ปัญหาที่ถูกต้องรวดเร็วแค่ไหน และทำมันให้เกิดขึ้น นวัตกรรมเดี๋ยวนี้ เป็นเวทย์มนตร์อย่างหนึ่งของเธอ เพราะว่าต่อเธอแล้ว ความเสี่ยงภัยยิ่งใหญ่ที่สุดคือ ไม่กระทำ
แมรี บาร์รา มุ่งที่การให้อำนาจแก่บุคคลของเธอทำการตัดสินใจอย่าง
ฉลาด ประเมินความเสี่ยงภัย และใช้ดุลยพินิจของพวกเขาเอง ทำงาน
ให้บรรลุความสำเร็จ ตัวอย่างที่พูดกันมากที่สุดของการมุ่งการให้
อำนาจของแมรีคือ เธอได้ปรับปรุงการแต่งกาย ด้วยการเฉือนเอกสารสิบหน้าเป็นเพียงแค่ถ้อยคำสองคำ “แต่งตัวอย่างเหมาะสม” การวางความรับผิดชอบแก่บุคคลที่จะเลือกเสื้อผ้าที่เหมาะสมกับกิจกรรมของวัน ด้วยการ
ระบุอย่างเรียบง่าย แต่งกายอย่างเหมาะสม แมรี บาร์รา ได้เลือกที่จะไว้วางใจดุลยพินิจของบุคคลของเธอ
แมรี่ บาร์รา ไม่เชื่อภายในนโยบายการแต่งตัวที่จำกัด เเละโดยเฉพาะเธอไม่เชื่อภายในการแต่งกายด้วยมาตรฐานที่สูง ดูดเงินจากกระเป๋าของบุคคลของเธอ ดังนั้นเธอได้เเสดงการแต่งตัวที่สั้นและย่อ การให้อำนาจบุคคลต่อชุดแต่งกายของพวกเขา การแต่งกายที่เรียบง่ายนี้ เเต่งกายอย่างเหมาะสม ทำให้แมรี บาร์รา สามารถใช้การปฏิบัติอย่างเดียวกันนี้ เธอได้ขอให้ผู้นำคนอื่นภายในบริษัทของเธอ อย่าสร้างสมมุติฐาน และไว้วางใจดุลยพินิจของบุคคลของเรา ถ้าผู้บริหารและทีมของพวกเขาไม่สามารถจัดการการแต่งกายที่เหมาะสม การตัดสืนใจอย่างอื่นพวกเขาสามารถจัดการได้อย่างไร
ที่จริงแล้วการปฏิรูปแต่งกายของแมรี บาร์รา ไม่ได้เป็นเพียงแค่ให้
ความเป็นเจ้าของบุคคลใส่อะไรมาทำงาน แต่มันได้สร้างพื้นที่เพื่อบุคคล
แสดงภายในวิถีทางที่แท้จริงมากขึ้น ไม่ต้องทำตามกับกฏที่ยุ่งยากต่อไป
อีกแล้ว ในที่สุดบุคคล ณ จีเอ็ม สามารถนำตัวเองที่แท้จริงของพวกเขา
มาสู่สภาพแสดล้อมงานมากขึ้น
อันตรายของความเฉื่อยชาขององค์การของจีเอ็มคือ วิกฤติสวิตซ์ไฟหน้าปัทม์ ของจีเอ็ม นานมาแล้วก่อนที่เธอกลายเป็นซีอีโอ วิศวกรจีเอ็มไม่กี่คน ได้รับรู้เรามีปัญหากับสวิตซ์ไฟหน้าปัทม์ภายในรถเล็กของบริษัท มันเป็นข้อบกพร่องอันตรายที่ต้องการความสนใจทันที จีเอ็มได้ล้มเหลวที่จะใช้การกระทำอย่างมีประสิทธิภาพ การประชุมได้ถูกจัดขึ้น รายงานได้ถูกเขียน คณะกรรมการได้ถูกแต่งตั้งและลืมไป
การไม่กระทำอะไรเกิดขึ้นจากวัฒนธรรมระบบราชการของจีเอ็ม และการโยนความรับผิดชอบ ทำให้บุคคคลเสียชีวิต 124 คน การเรียกคืนได้เกิดขึ้นอย่างแท้จริงเมื่อ แมรี บาร์รา ได้ยึดครองเป็นซีอีโอ ประสบการณ์ทำให้มันช้ดเจนต่อแมรี บาร์ราว่าวัฒนธรรมของจีเอ็มต้องเปลี่ยนแปลง แมรี บาร์รา ได้สร้างบรรยากาศข้างในจีเอ็มไม่มีใครกลัวที่จะพูด และเมื่อพวกเขาพูด พวกเขาต้องถูกได้ยิน
ทันทีเมื่อกลายเป็นซีอีโอ แมรี บาร์รา ได้เผชิญกับวิกฤติของจีเอ็ม ทำให้เสียชีวิต 124 คน และบาดเจ็บ 275 คน เธอได้ใช้วิกฤตินั้น และความเร่งด่วนล้อมรอบมัน ปฏิรูปวัฒนธรรมของจีเอ็มจากระบบราชการก้าวไปอย่างช้าไม่ยอมรับปัญหาของมัน ไปสู่วัฒนธรรมมุ่งลูกค้าและโปร่งใส เธอได้วางแนวบุคคลรอบจินตนาการโลกด้วยศูนย์สามตัวของการชนกันเป็น
ศูนย์ มลภาวะเป็นศูนย์ และความแออัดเป็นศูนย์
เราอยู่ภายในท่ามกลางของการปฏิรูปการขนส่ง รถยนต์ของเรา – และเราเกี่ยวพันระหว่างกันกับมันอย่างไร – กำลังเปลี่ยนแปลงรากฐาน ขับ
เคลื่อนโดยเทคโนโลยีใหม่ และวิวัฒนาการความต้องการของชีวิตของ
ลูกค้าของเรา เราต้องการรักษาชีวิตครอบครัวของเราให้ปลอดภัย แทน
ที่จะพยายามป้องกันผู้โดยสารระหว่างและภายหลังชนกัน เราได้ใช้
ประโยชน์เทคโนโลยีใหม่ป้องกันการชนกันจากการเกิดขึ้นตั้งแต่เเรก
เราต้องการอากาศที่บริสุทธิ์ และรักษาโลกของเราเพื่อรุ่นในอนาคต ทำไมรถยนต์ของวันนี้ประหยัดน้ำมันมากขึ้น และทำไมเรามากขึ้นรับเอาทางเลือกจิตสำนึกทางสิ่งเเวดล้อม เราต้องการทำให้การเดินทางราบรื่น ปลอดภัย และรวดเร็วไปสู่จุดหมายปลายทาง ไม่มีการนั่งอยู่ภายในการจราจรอีกแล้ว ไม่มีการสูญเสียเวลา น้ำมัน และเงินอีกแล้ว และไม่มีความเกรี้ยวกราดบนถนนอีกแล้ว
ใช่ มันเป็นวิสัยทัศน์ที่ทะเยอทะยาน แต่ ณ เจ็นเนอรัล มอเตอร์ นวัต
กรรมเป็นดีเอ็นเอของเรา ตั้งแต่การบุกเบิกสตาร์ทเตอร์ไฟฟ้าครั้งแรก
และถุงลมครั้งแรก ช่วยผู้ขับรถยนต์ภายในยามฉุกเฉินด้วยออนสตาร์
จีเอ็มต้องการวางบุคคลทุกคนภายในรถยนต์ไฟฟ้า เพื่ออนาคตสีเขียว
ขึ้น ภายใต้ความเป็นผู้นำของแมรี บาร์รา จีเอ็ม ก้าวไปสู่อนาคตของ
รถยนต์ไฟฟ้าและไร้คนขับ เป้าหมายของบริษัทคือ บรรลุโลกด้วยการ
ชนกันเป็นศูนย์ มลภาวะเป็นศูนย์ และความแออัดเป็นศูนย์ แม้ว่ามันดูแล้ว
ยิงสูงเกินไป แต่เเมรี บาร์ราเชื่อว่ามันเป็นความจำเป็น
เเมรี บาร์รา ได้ประชุมร่วมกับนักบินอวกาศ แม เจมีสัน บน ลิ้งค์อิน และ
อภิปรายเป้าหมายของจีเอ็ม และได้สรุปปรัชญาของเธอว่า ถ้าไม่มีเป้า
หมายที่ยิ่งใหญ่ ผลลัพธ์ที่ยิ่งใหญ่จะไม่มี
แมรี บาร์รา ได้ท้าทายบุคคลทุกคนผลิตรถยนต์คุณภาพ ปลอดภัย สูงสุดและเธอได้กระทำบนความเชื่อของเธอ มุ่งเน้นความสำคัญของความปลอดภัยต่อบุคคลของจีเอ็มทุกคน ภายในปีแรกของเธอ เธอได้ผูกพันต่อการสร้างมาตรฐานใหม่เพื่อคุณภาพ และความปลอดภัย การเรียกคืนรถยนต์ 30 ล้านคัน ต่อไปเธอได้สร้าง “Speak Up for Safety” โครงการที่ให้รางวัลบุคคลแนวหน้าเพื่อความโปร่งใส
เธอ ได้กล่าวว่า ถ้าคุณตระหนักถึงปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้นกระทบต่อความปลอดภัยหรือคุณภาพ และคุณไม่ได้พูด คุณเป็นส่วนหนึ่งของปัญหา และมันยอมรับไม่ได้ ถ้าคุณมองเห็นปัญหา คุณไม่เชื่อที่จะจัดการได้อย่างถูกต้อง เลื่อนมันขึ้นไปสู่หัวหน้างานของคุณ ถ้าคุณยังคงไม่เชื่อมันจะถูกจัด
การได้อย่่างถูกต้อง ติดต่อฉันโดยตรง
แมรีิ บาร์รา ได้พบกับบุคคลของโรงงานบ่อยครั้ง พิจารณาการเปลี่ยน
แปลงทางวัฒนธรรมเริ่มมีผลกระทบหรือไม่ และเสนอที่จะช่วยเหลือเมื่อไรก็ตามที่เป็นไปได้ ถ้าเราต้องการเปลี่ยนแปลง
จีเอ็มได้เผชิญกับการพัวพันภายในความอื้อฉาวของสวิทซ์ไฟหน้าปัทม์ที่บกพร่องภายในรถยนต์ แมรี บาร์รา ได้เริ่มต้นเรียกรถยนต์คืนมากกว่า 30 ล้านคันปีนั้น และว่าจ้างอัยการก่อนหน้านี้ที่จะตรวจสอบ เขาได้ค้นพบว่าการขาดความสามารถเป็นสาเหตุที่สำคัญของวิกฤติ
และมันเป็นรากฐานภายในวัฒนธรรมแบบราชการที่เป็นพิษและความกลัวการสื่อสาร
เกือบทศวรรษที่แล้ว โตโยต้า มอเตอร์ ได้ปลดเจ็นเนอรัล มอเตอร์ ออกจากตำแหน่ง ในฐานะเป็นบริษัทรถยนต์ใหญ่ที่สุดของโลก การปล่อยให้ผู้บริหาร
จีเอ็มบางคนต้องกังวล แมรี บาร์รา ไม่ได้อยู่ท่ามกลางพวกเขา เมื่อเธอเป็นซีอีโอ ต้น ค.ศ 2014 เธอได้สืบทอดบริษัทที่ใหญ่โตและผู้บริหารที่อุ้ยอ้าย บางครั้งไม่รู้เลยว่าส่วนไหนของธุรกิจทำเงินหรือสูญเสียเงิน
เจ็นเนอรัล มอเตอร์ กำลังเล็กลง แต่ทำกำไรมากขึ้น จีเอ็มได้เปลี่ยนแปลงจากยิ่งใหญ่ยิ่งดี ไปเป็นยิ่งเล็กยิ่งดีกว่า
จีเอ็ม ได้เปิดเผยรุ่นใหม่ปรับปรุงของเชฟโรเลต บอลท์ ที่มีทั้งมอเตอร์ไฟฟ้าและเครื่องยนต์แก้สสมัยเดิม มันเป็นการเปิดตัวของรถยนต์ไฟฟ้าขนาดเล็กเรียกว่กเชฟโลเล็ต วอลท์ ด้วย “นี่เป็นผู้พลิกเกมอย่างแท้จริง” แมรี บาร์รา ได้กล่าว ณ การเปิดผ้าบอลท์ แมรี บาร์รา ได้เปิดเผยแนวคิดของรถไฟฟ้า 300,000 เหรียญของจีเอ็ม บริษัทได้แสดงแนวคิดเชฟวี บอลท์ อีวี ณ นอร์ธ อเมริกัน อินเตอร์แนชั่นแนล ออโต้ โชว์ 2015 ภายในดีทรอยต์ มันเป็นรถไฟฟ้า ระยะทาง 200 ไมล์
แมรี่ บาร์รา ได้ยืนยันการขอการป้อนกลับจากบุคคลของเราเป็นสิ่งสำคัญอย่างหนึ่งที่ผู้นำสามารถทำ เธอได้เสนอแนะการถาม คุณได้
อะไรที่คุณต้องการจากประชุมนี้ หรือเธอได้เสนอแนะการถามอย่าง
สม่ำเสมอ ความคิดเห็นของคุณคืออะไร เธอได้อธิบายว่าผู้นำสามารถ
ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ถ้าพวกเขาได้รวบรวมข้อมูลที่ถูกต้องเกี่ยวกับ
ความเป็นจริงในขณะนี้
เมื่อวันหนึ่งสิ้นสุดลง ความสำเร็จของทุกบริษัทเกี่ยวกับบุคคลของพวก
เขา แมรี บาร์รา กล่าว ฉันพยายามมั่นใจว่าฉันเข้าใจส่วนที่สำคัญของธุรกิจ และเคยทำงานภายในโรงงานประกอบ เคยเป็นผู้จัดการโรงงาน เคยรับผิดชอบการพัฒนาผลิตภัณฑ์ เคยเข้าใจเอชอาร์ สิ่งเหล่านี้ทุกอย่างให้ทักษะอย่างมากที่ฉันต้องการ