การกำหนดกลยุทธ์เปรียบเสมือนกับช่างปั้นหม้อดิน

การกำหนดกลยุทธ์เปรียบเสมือนกับช่างปั้นหม้อดิน

ตัวอย่างคลาสสิคที่สุดของการกระจายธุรกิจที่สร้างการเสริมแรงระหว่างธุรกิจได้ดีคือ นานมาแล้ว ฟิลิป มอร์รีส ผู้ผลิตบุหรี่มาร์ลโบโร รายใหญ่ของโลก มองว่าอุตสาหกรรมบุหรี่อิ่มตัวมากแล้ว และสังคมต่อต้านการสูบบุหรี่รุนแรงมากขึ้น ดังนั้นบริษัทต้องการลดความเสี่ยงภัยโดยการกระจายธุรกิจเข้าไปทำธุรกิจเบียร์ บริษัทได้ซื้อมิลเลอร์ บริวอิ้งค์ ผู้ผลิตเบียร์มิลเลอร์
มิลเลอร์ บริวอิ้งค์ ได้เริ่มต้นโดยเฟรดเดอริค มิลเลอร์เมื่อ ค.ศ 1855 มิลเลอร์เกิดภายในเยอรมัน
เมื่อ ค.ศ 1824 และได้อพยพมาสู่อเมริกาเมื่อ ค.ศ 1854 เขาได้ซื้อแพลงค์ โรด บริวเวอรี่ ใกล้มิลวอกีเมื่อ ค.ศ 1855 นี่ได้กลายเป็นมิลเลอร์ บริวอิ้ง คอมพานี มิลเลอร์และทายาทของเขาได้บริหารโรงเบียร์จน ค.ศ 1966 เมื่อพวกเขาได้ถูกซื้อโดย ดับบลิว อาร์ เกรซ เป็นเจ้าของอยู่สามปี เมื่อ ค.ศ 1969 บริษัทบุหรี่ ฟิลิป มอร์รีส ได้ซื้อมิลเลอร์ และบริหารอยู่สามสิบสองปี การปฏิรูปมิลเลอร์เป็นผู้ผลิตเบียร์ใหญ่ที่สุดลำดับสองภายในอเมริกา
ฟิลิปส์ มอร์รีส สามารถสร้างการเสริมแรงทางการตลาดระหว่างธุรกิจบุหรี่และธุรกิจเบียร์ได้อย่างดี เนื่องจากบุหรี่และเบียร์เป็นสินค้าเพื่อการบริโภคอย่างเดียวกันและกลุ่มลูกค้าเดียวกัน ดังนั้นบริษัทสามารถถ่ายทอดความสามารถดีเด่นทางการตลาดของของธุรกิจบุหรี่ไปเสริมแรงธุรกิจเบียร์ได้อย่างดี บริษัทได้ส่งนักการตลาดที่เก่งไปที่มิลเลอร์ บริวอิ้งค์ เพื่อที่จะฟื้นฟูและสร้างคุณค่าแก่เบียร์มิลเล่อร์ การพัฒนามิลเล่อร์ ไลท์ เบียร์แอลกอฮอลล์ต่ำขึ้นมาครั้งแรกภายในอุตสาหกรรมเบียร์ จนทำให้มิลเลอร์ บริวอิ้งค์ บริษัทที่มีส่วนแบ่งการตลาดลำดับหกในขณะนั้น เลื่อนขึ้นมาเป็นลำดับสองอย่างรวดเร็ว รองลงมาจากแอนฮาวเซอร์บุช ผู้ผลิตเบียร์บัดไวเซอร์ ลำดับหนึ่งของอุตสาหกรรมเบียร์เลยทีเดียว
ในฐานะที่เป็นบริษัทบุหรี่ ฟิลิป มอร์รีสได้พัฒนาความสามารถดีเด่นทางการตลาดขึ้นมา เนื่องจากการตลาดจะเป็นหัวใจของสินค้าเพื่อการบริโภคเหมือนเช่นบุหรี่ แต่ ณ เวลานั้น ไม่มีบริษัทเบียร์รายไหนเลยได้สร้างความสามารถ
ดีเด่นทางการตลาดขึ้นมาเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเลย ทั้งที่เบียร์เป็นสินค้าเพื่อการบริโภคเหมือนบุหรี่
ดังนั้นการเข้าไปสู่อุตสาหกรมเบียร์ของฟิลิป มอร์รีสได้ทำให้เกิดการพัฒนาทางการตลาดเป็นครั้งแรกภายในอุตสาหกรรมเบียร์ และได้สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันแก่มิลเลอร์ บริวอิ้งค์ อย่างมาก
เหตุผลที่สำคัญของการซื้อมิลเลอร์ บริวอิ้งค์ เนื่องจากฟิลิป มอร์รีสเชื่อว่าบริษัทสามารถถ่ายทอดความสามารถดีเด่นทางการตลาดของธุรกิจบุหรี่ไปสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันแก่ธุรกิจเบียร์ได้

บริษัทที่มีการกระจายธุรกิจแตกต่างกันตามปัจจัยสองตัว : ระดับของการ
กระจายธุรกิจ และการเชื่อมโยงระหว่างหน่วยธุรกิจ บริษัทที่ใช้กลยุทธ์การ
กระจายธุรกิจมีระดับของการกระจายธุรกิจและการเชื่อมโยงระหว่างธุรกิจของพวกเขาแตกต่างกันไป ณ ระดับหนึ่งบริษัทอาจจะมีการกระจายธุรกิจที่จำกัด และเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับธุรกิจต้นกำเนิด ในขณะที่อีกระดับหนึ่ง บริษัทอาจจะมีการกระจายธุรกิจที่กว้าง ธุรกิจหลายอย่างไม่มีการเชื่อมโยงกับธุรกิจอื่นของบริษัท
ริชาร์ด รูเมลท์ นักวิชาการจากมหาวิทยาลัยยูซีแอลเอ ได้แบ่งการกระจายธุรกิจเป็นห้าระดับ บริษัทที่ใช้กลยุทธ์ธุรกิจอย่างเดียวจะกระจายธุรกิจน้อยที่สุด บริษัทที่ใช้กลยุทธ์การกระจายธุรกิจที่ไม่เกี่ยวพันกันจะกระจายธุรกิจมากที่สุด ริชาร์ดรูเมลท์ ได้ใช้แหล่งที่มาของรายได้จากการขายพิจารณาระดับของการกระจายธุรกิจ ตามรูปจากหนังสือ Strategic Management 2009 ของไมเคิล ฮิทท์ แสดงระดับทางเลือกของการกระจายธุรกิจ บริษัทมีระดับการกระจายธุรกิจต่ำ เมื่อพวกเขาดำเนินธุรกิจอย่างเดียวหรือธุรกิจที่สำคัญ เมื่อบริษัทเพิ่มระดับการกระจายธุรกิจของพวกเขา พวกเขาอาจจะไปถึงจุดที่ไม่มีธุรกิจใดเลยครอบงำรายได้และกำไรของบริษัท และดังนั้นไม่มีธุรกิจใดเลยมีอิทธิพลที่สำคัญภายในบริษัท สุดท้ายบริษัทอาจจะมีระดับของการกระจายธุรกิจสูงมาก พวกเขาอาจจะเชื่อมโยงน้อยหรือไม่มีเลย
ท่ามกลางธุรกิจของบริษัท
บริษัทที่มีระดับการกระจายธุรกิจต่ำมุ่งธุรกิจอย่างเดียวหรือธุรกิจที่สำคัญ บริษัทที่มีธุรกิจอย่างเดียวมีรายได้จากธุรกิจอย่างเดียวมากกว่า 95% ของรายได้รวม เช่น ดับบลิวเอ็ม วริคลี่ย์ จูเนียร์โค พวกเขามุ่งตลาดหมากฝรั่งอย่างเดียว บริษัทที่มีธุรกิจที่สำคัญมีรายได้จากธุรกิจที่สำคัญระหว่าง 70% และ 95% ของรายได้รวม เช่น เคลลอกซ์ มีตลาดอาหารเช้าเป็นธุรกิจที่สำคัญ
บริษัทที่มีธุรกิจสำคัญมีการรวมธุรกิจตามแนวดิ่ง บริษัทหลายบริษัทได้เริ่มต้นจากบริษัทที่มีธุรกิจอย่างเดียว และได้เจริญเติบโตเป็นบริษัทที่มีธุรกิจที่สำคัญด้วยการกระจายธุรกิจตามแนวดิ่ง
ยูไนเต็ด พาร์เซล เซอร์วิซ มุ่งธุรกิจที่สำคัญ ยูพีเอสสร้างรายได้ 74% ของรายได้จากธุรกิจจัดส่งพัสดุยูเอส และ 17% จากธุรกิจพัสดุระหว่างประเทศ ด้วยส่วนที่เหลือ 9% มาจากธุรกิจที่ไม่ใช่พัสดุของบริษัท
บริษัทที่มีระดับการการกระจายธุรกิจปานกลางและสูง บริษัทที่มีรายได้มากกว่า 30% ของรายได้รวมนอกเหนือจากธุรกิจที่สำคัญ หรือน้อยกว่า 70% ของรายได้รวมมาจากธุรกิจที่สำคัญ และธุรกิจมีการเชื่อมโยงระหว่างกันด้วยวิถีทางบางอย่าง บริษัทมีการกระจายธุรกิจแบบเกี่ยวพันกันมาก
ตัวอย่างของบริษัทที่มีการกระจายธุกิจเกี่ยวพันกันมากได้แก่ เเคมเบลล์ ซุป พรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล และซีรอกซ์ คอร์ป
แต่ถ้าบริษัทมีการเชื่อมโยงระหว่างธุรกิจน้อย บริษัทมีการกระจายธุรกิจที่เกี่ยวพันกันและไม่กี่ยวพันกันผสมกัน การกระจายธุรกิจเกี่ยวพันกันน้อย
จอห์นสัน แอนด์ จอห์นสัน เวสติ้ง เฮ้าส์ และเจ็นเนอรัล อีเล็คทริค เป็นตัวอย่างของบริษัทที่มีการกระจายธุรกิจเกี่ยวพันกันน้อย บริษัทที่มีการกระจายธุรกิจเกี่ยวพันกันมากจะร่วมทรัพยากรระหว่างธุรกิจมาก แต่บริษัทที่มีการกระจายธุรกิจที่เกี่ยวพันกันน้อยจะร่วมทรัพยากรระหว่างธุรกิจน้อย และการถ่อยทอดความสามารถแกนระหว่างธุรกิจค่อนข้างจะมากขึ้น
บริษัทที่มีระดับการกระจายธุรกิจสูงมาก เมื่อบริษัทมีการกระจายธุรกิจที่ไม่เกี่ยวพันเลย การเชื่อมโยงระหว่างธุรกิจจะไม่มี และมากกว่า 30% ของรายได้รวมนอกเหนือจากธุรกิจที่สำคัญ หรือน้อยกว่า 70% ของรายได้รวมจะได้มาจากธุรกิจที่สำคัญ อเมริกามีการกระจายธุรกิจที่ไม่เกี่ยวพันกันมากกว่าประเทศอื่น เช่น ยุโรป และเอเชีย บริษัทที่ใช้การกระจายธุรกิจที่ไม่เกี่ยวพันกันได้แก่ ยูไนเต็ด เทคโนโลยี เท็กซ์ทรอน และซัมซุง
ริชาร์ด รูเมลท์ เป็นนักวิชาการกลยุทธ์คนแรกที่ได้ค้นพบการเชื่อมโยงทางสถิติระหว่างการกระจายธุรกิจและการทำกำไร เขาชี้ให้เห็นว่าบริษัทที่มีการ
กระจายธุรกิจปานกลางทำกำไรดีกว่าบริษัทที่มีการกระจายธุรกิจมาก
บริษัทสร้างคุณค่าด้วยการใช้การกระจายธุรกิจแบบเกี่ยวพันกันผ่านทางความเกี่ยวพันทางการดำเนินงาน : การร่วมกิจกรรม
และความเกี่ยวพันทางบริษัท : การถ่ายทอดความสามารถแกนระหว่างธุรกิจ
ความแตกต่างระหว่างการร่วมกิจกรรมและการถ่ายทอดความสามารถแกน
อยู่บนพื้นฐานทรัพยากรถูกใช้ร่วมกันที่จะสร้างความประหยัดจากขอบเขตอย่างไร
บริษัทร่วมกิจกรรมและถ่ายทอดความสามารถแกนที่จะสร้างความประหยัดจากขอบเขตในขณะที่ใช้กลยุทธ์การกระจายธุรกิจแบบเกี่ยวพันกันอย่างไร
หรือบริษัทใช้ทรัพยากรและความสามารถแกนของพวกเขาเมื่อใช้กลยุทธ์การกระจายธุรกิจแบบเกี่ยวพันกันอย่างไร บริษัทใช้กลยุทธ์การกระจายธุรกิจแบบเกี่ยวพันกัน เพื่อที่จะบรรลุความประหยัดจากขอยเขต และสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันจากทรัพยากร ความสามารถ และความสามารถแกน
ที่มีอยู่
ความประหยัดจากขอบเขตมุ่งที่การลดต้นทุนการผลิตเฉลี่ยของความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ บริษัทที่มีความประหยัดจากขอบเขตมีต้นทุนเฉลี่ยต่ำลงเพราะว่าต้นทุนถูกกระจายตามความหลากหลายของผลิตภัณฑ์
ความประหยัดจากขอบเขตเป็นความประหยัดต้นทุนที่บริษัทสร้างโดยการร่วมทรัพยากรและความสามารถบางอย่าง หรือการถ่ายทอดความสามารถแกนระดับบริษัทอย่างหนึ่งหรือมากกว่าที่ถูกพัฒนาภายในธุรกิจอย่างหนึ่ง
ไปสู่ธุรกิจอื่นของบริษัท
บริษัทสามารถสร้างคุณค่าทางการดำเนินงานด้วยการร่วมกิจกรรมพื้นฐาน
หรือกิจกรรมสนับสนุนของลูกโซ่คุณค่า กลยุทธ์การกระจายธุรกิจแบบเกี่ยวพันกันร่วมกิจกรรมระหว่างธุรกิจ เพื่อที่จะสร้างคุณค่า
ตลอดเวลาทรัพยากรไม่มีตัวตนของบริษัท เช่น ความรู้ ได้กลายเป็นรากฐานของความสามารถแกน ความสามารถแกนระดับบริษัทเป็นกลุ่มของทรัพยากรและความสามารถที่เชื่อมโยงธุรกิจที่แตกต่างกัน ผ่านทางความรู้ทางการบริหารและเทคโนโลยี บริษัทแสวงหาที่จะเพิ่มคุณค่าผ่านทางความเกี่ยวพันทางบริษัทด้วยการใช้กลยุทธ์การกระจายธุรกิจแบบเกี่ยวพันกัน
เพื่อการแสดงภาพรวมของการกระจายธุรกิจภายในการสร้างคุณค่า รูปแสดงมิติสองอย่างเป็นแหล่งที่มาของความเกี่ยวพันกัน แกนตั้งเป็นการร่วมกิจกรรม ความเกี่ยวพันทางการดำเนินงาน แกนนอนแสดงการถ่ายทอดความสามารถแกนของบริษัท ความเกี่ยวพันทางบริษัท ช่องบนซ้ายแสดงบริษัทมีความสามารถภายในการเสริมแรงทางการดำเนินงาน เช่น การร่วมทรัพย์สินระหว่างธุรกิจของบริษัท ช่องล่างขวาแสดงบริษัทมีความสามารถภายในการถ่ายทอดความสามารถแกนไปยังธุรกิจอื่น
การกระจายธุรกิจแบบไม่เกี่ยวพันกันได้ถูกแสดง ณ ที่นี่ด้วย แต่แหล่งที่มาคุณค่าของการกระจายธุรกิจแบบไม่เกี่ยวพันกันไม่ได้มาจากความเกี่ยวพันทางการดำเนินงาน หรือความเกี่ยวพันทางบริษัทท่ามกลางธุรกิจของบริษัท แต่คุณค่าเกิดขึ้นจากความประหยัดทางการเงิน หรือการปรับปรุงโครงสร้างของธุรกิจที่บริษัทซื้อ ความประหยัดทางการเงิน
เกิดขึ้นจากการจัดสรรที่ปรับปรุงของทรัพยาการเงินบนพื้นฐานเงินลงทุนภายในหรือบริษัทภายนอก การจัดสรรตลาดเงินทุนภายในอย่างมีประสิทธิภาพ การปรับปรุงโครงสร้างของทรัพย์สินที่ซื้อ เช่น บริษัทเอซื้อบริษัทบี และปรับปรุงโครงสร้างทรัพย์สิน ดังนั้นมันสามารถทำกำไรมากขึ้น
จากนั้นบริษัทเอขายบริษัทบีเพื่อกำไรภายในตลาดภายนอก
ตามรูป บริษัทเพิ่มคุณค่าความประหยัดจากขอบเขตด้วยการร่วมกิจกรรม – ความเกี่ยวพันทางการดำเนินงาน และการถ่ายความสามารถแกนของบริษัท – ความเกี่ยวพันทางบริษัท ความแตกต่างระหว่างการร่วมกิจกรรมและและการถ่ายทอดความสามารถแกนอยู่บนพื้นฐานว่าทรัพยากรที่แยกจากกันถูกใช้ร่วมกันที่จะสร้างความประหยัดทางขอบเขตอย่างไร ทรัพยากรที่มีตัวตน
เช่น โรงงานและเครื่องจักร หรือทรัพย์สินที่มีตัวตนอื่นมักจะถูกใช้ร่วมกันที่จะสร้างความประหยัดจากขนาด ทรัพย์สินที่ไม่มีตัวตน เช่น ความรู้ทางการผลิตสามารถถูกใช้ร่วมกันได้ด้วย แต่เมื่อความรู้ได้ถูกถ่ายทอดระหว่างหน่วยธุรกิจแล้ว และไม่มีทรัพยากรที่มีตัวตนรวมอยู่ด้วย ความสามารถแกนของบริษัทได้ถูกถ่ายทอด
บริษัทบางบริษัทแสวงหาความเกี่ยวพันทางการดำเนินงานและความเกี่ยวพันทางบริษัทพร้อมกันที่จะสร้างความประหยัดจากขอบเขต ความสามารถ
ที่จะสร้างพร้อมกันความประหยัดจากขอบเขต ด้วยการร่วมกิจกรรม – ความเกี่ยวพันทางการดำเนินงาน และการถ่ายทอดความสามารถแกน – ความเกี่ยวพันทางบริษัท ยากต่อคู่แข่งขันที่จะเข้าใจและเรียนรู้ เพื่อที่จะลอกเลียนแบบอย่างไร มันสามารถสร้างคุณค่าที่คู่แข่งขันลอกเลียนแบบได้ยาก เช่น ภายใต้ความเป็นผู้นำของ แจ็ค เวลซ์ เจ็นเนอรัล อีเล็คทริค ได้บรรลุทั้งการเสริมแรงระดับการดำเนินงาน และการถ่ายทอดความรู้ระหว่างหน่วยธุรกิจของบริษัท
จีอีมีความสามารถมายาวนานที่จะสร้างการเสริมแรงภายในกลุ่มธุรกิจของบริษัท ภายใต้การใช้วิถีทางร่วม “การปฏิบัติที่ดีที่สุด” และ “พฤติกรรมไร้พรมแดน” ของแจ็ค เวลซ์ บริษัทสามารถถ่ายทอดความรู้ท่ามกลางธุรกิจของพวกเขาได้
ยิ่งกว่านั้นบริษัทที่ใช้กลยุทธ์การกระจายธุรกิจแบบเกี่ยวพันกันอาจจะได้อำนาจทางตลาดที่จะสร้างคุณค่า อำนาจทางตลาดมีอยู่เมื่อบริษัทสามารถ
ขายผลิตภัณฑ์สูงกว่าระดับการแข่งขันที่มีอยู่ หรือที่จะลดต้นทุนของกิจกรรมพื้นฐานและสนับสนุนต่ำกว่าระดับการแข่งขัน หรือทั้งสองอย่าง บริษัทสามาถ
สนับสนุนพลังทางตลาดที่เพิ่มขึ้นผ่านการแข่งขันหลายจุดและการรวมธุรกิจตามแนวดิ่ง การรวมธุรกิจตามแนวดิ่งมีอยู่เมื่อบริษัทผลิตวัตถุดิบของพวกเขาเอง – การรวมธุรกิจไปทางหลัง หรือเป็นเจ้าของช่องทางการจัดจำหน่ายของพวกเขาเอง – การรวมธุรกิจไปทางหน้า

เรามีกูรูทางกลยุทธ์ที่ยิ่งใหญ่คนที่สองคือ เฮนรี่ มิงท์เบิรก เขาได้เขียนเรื่องการบริหารและกลยุทธ์ธุรกิจที่มีชื่อเสียงมาก เฮนรี่ มิงท์เบิรก ได้ระบุกลยุทธ์เป็นแผนธุรกิจอย่างหนึ่งที่ถูกออกแบบด้วยอนาคตของบริษัทภายในใจ และรวมแบบแผนในอดีตที่จะนำทางพฤติกรรมขององค์การในอนาคต
เฮนรี่ มิงท์เบิรก ได้เพิ่มมิติใหม่ของการมองกลยุทธ์คือ การพิจารณาด้านส่วนบุคคลของผู้บริหาร เขาได้เสนอแนะมุมมองทางสัญชาติญานของกลยุทธ์ ภายในหนังสือเล่มแรกของเขา The Nature of Managerial Work ค.ศ 1973
เฮนรี่ มิงท์เบิรกได้สนับสนุนวิธีศึกษาทางมนุษยมากขึ้นกับกลยุทธ์ เขาได้เปรียบเทียบระหว่างช่างฝีมืปั่นหม้อดินและผู้บริหาร ภายในการกำหนดกลยุทธ์ ด้วยการสร้างถ้อยคำว่า “Crafting Stragegy” การสร้างกลยุทธ์ด้วยฝีมือ
การวางแผนกลยุทธ์แสดงภาพที่ไม่ถูกต้องของกลยุทธ์เกิดขึ้นได้อย่างไร โดยปรกติกลยุทธ์ถูกสร้างโดยฝีมือด้วยการใช้ทักษะและการทุ่มเท จนกระทั่งกลยุทธ์สมบูรณ์ นี่เป็นคำแถลงรากฐานของเฮนรี่ มิงท์เบิรก เพื่อบทความของเขา
จงคิดถึงบุคคลบางคนวางแผนกลยุทธ์ สิ่งที่น่าจะเกิดขึ้นภายในใจคือ ผู้บริหารอาวุโส หรือกลุ่มของพวกเขา นั่งอยู่ภายในสำนักงานกำหนดทางเลือกที่บุคคลทุกคนจะดำเนิการตามกำหนดเวลา จุดสำคัญคือ การควบคุมอย่างมีเหตุผล การวิเคราะห์อย่างมีระบบของคู่แข่งขันและตลาด จุดอ่อนและจุดเเข็งของบริษัท การรวมกันของการวิเคราะห์เหล่านี้ สร้างกลยุทธ์ที่ชัดเจน มองเห็นได้ พัฒนาเต็มที่ ในขณะนี้จงคิดถึงบุคคลบางคนสร้างกลยุทธ์ด้วยฝีมือ ภาพที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิงน่าจะเกิดขึ้น ความแตกต่างจากวางแผนด้วยฝีมือจากวางแผนอย่างเครื่องจักร
เฮนรี่ มิงท์เบิรก ได้เขียนบทความเรื่อง Crafting Strategy ภายในวารสาร
ฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว เมื่อ ค.ศ 1987 เขาได้เทียบเท่ากระบวนของการสร้างกลยุทธ์กับกระบวนการของการสร้างหม้อดิน นักกลยุทธ์เหมือนกับช่างฝีมือ
หรือช่างปั้นหม้อดินในกรณีนี้ เขาได้กล่าวว่า ภาพการใช้ฝีมือแสดงกระบวนการของการสร้างกลยุทธ์ได้ดีกว่า เมื่อเปรียบเทียบกับกระบวนการวางแผนของการสร้างกลยุทธ์
เฮนรี่ มิงท์เบิรก ได้กล่าวว่วผู้บริหารควรจะกำหนดกลยุทธ์ด้วยวิถีทางเดียวกับช่างปั้นหม้อดิน เขาได้เปรียบเทียบบริษัทใหญ่เหมือนกับการปั้นหม้อดิน ตามคำอุปมาของเขาคือ ผู้บริหารคือ” ช่างปั้นหม้อดิน ดินเหนียวคือกลยุทธ์ ช่างปั้นหม้อดินนั่งอยู่่ข้างหน้ากองดินเหนียวที่อยู่บนแป้นหมุน ใจของเขาจะอยู่ที่ดินเหนียว และการตระหนักถึงการนั่งอยู่ระหว่างประสบการณ์ในอดีตและโอกาสในอนาคตด้วย
ช่างปั้นหม้อดินรู้อย่างแน่นอนว่าอะไรทำได้ และอะไรทำไม่ได้ในอดีต เขามีความรู้งาน ความสามารถ และตลาดของเขา ช่างปั้นหม้อดินไ้ด้ใช้ความรู้สึกไม่ใช่การวิเคราะห์สิ่งเหล่านี้ ความรู้ของช่างปั้นหม้อดินคือ “รู้อยู่แก่ใจ”
สิ่งเหล่านี้ทุกอย่างกำลังอยู่ภายในใจของเขา ในขณะที่มือของช่างปั้นหม้อดินกำลังทำงานอยู่กับดินเหนียว ผลผลิตที่ปรากฏขึ้นบนแป้นหมุนจะเป็นการสืบทอดประเพณีในอดีตของช่างปั้นหม้อดิน แต่ช่างปั้นหม้อดินอาจจะละทิ้งและมุ่งไปสู่ทิศทางใหม่ได้
เฮนรี่ มิงท์เบิรกได้แยกประเภทกลยุทธ์เป็น กลยุทธ์ที่มุ่งหมาย และกลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้น บางทีคุณลักษณะเฉพาะมากที่สุดของการวิจัยและการเขียนกลยุทธ์ทางธุรกิจของเฮนรี่ มิงท์เบิรกคือ เขามุ่งที่ความสำคัญของกลยุุทธ์ที่ปรากฏขึ้น กลยุทธ์ที่เกิดขึ้นอย่างไม่เป็นทางการ ณ ทุกระดับภายในองค์การ และเป็นทางเลือกหรือส่วนประกอบของกลยุทธ์ที่มุ่งหมาย กลยุทธ์ที่เกิดขึ้นอย่างเป็นทางการ และเป็นความคิดของผู้บริหารระดับสูง เขาจะมีข้อวิจารณ์อย่างเข้มแข็งต่อกระแสของสิ่งตีพิมพ์ทางกลยุทธ์ที่มักจะถูกครอบงำด้วยกลยุทธ์ที่มุ่งหมาย
เฮนรี่ มิงท์เบิรก มองว่าวิถีทางสมัยเดิมของกำหนดกลยุทธ์มุ่งกลยุทธ์ที่มุ่งหมาย หรือกลยุทธ์ที่วางแผนไว้เท่านั้น เขายืนยันนว่ากลยุทธ์ที่เป็นจริงอาจจะเกิดขึ้นจากกลยุทธ์ที่มุ่งหมาย และกลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้นหรือกลยุทธ์ที่ไม่ได้วางแผนไว้ และเขายืนยันว่า
10 % ถึง 30% เท่านั้นของกลยุทธ์ที่มุ่งหมายจะกลายเป็นกลยุทธ์ที่เป็นจริง
เฮนรี่ย์ มิงท์เบิรก ได้กล่าวว่า กลยุทธ์จะปรากฏขึ้นตามเวลาที่ผ่านไป เมื่อความมุ่งหมายขัดแย้งกับและปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงของความเป็นจริง
เฮนรี่ มิงท์เบิรก เป็นนักบุกเบิกทางวิชาการสำคัญที่สุด
คนหนึ่งต่อการไม่เห็นด้วยกับกลยุทธ์ที่มุ่งหมาย การวางแผนกลยุทธ์จากบนลงล่าง เขาได้อ้างว่ากลยุทธ์ที่มุ่งหมายเป็นนักคิดของสำนักทางการออกแบบ แต่กลยุทธ์ที่มุ่งหมายเป็นด้านหนึ่งของเหรียญเท่านั้น – ด้านการวางแผน เฮนรี่ย์ มิงเบิรก ได้ระบุอีกด้านหนึ่งของเหรียญ ด้านการกระทำ ด้านการปรับตัว ด้านที่ยึดกับความเป็นจริง – ด้านที่ปรากฏขึ้น แผนที่ไม่สามารถเป็นดินแดนได้ กลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้นบางครั้งจะเรียกว่ากลยุทธ์ที่เป็นจริง

หนังสือเริ่มแรกของเฮนรี่ มิงท์เบิรกมีทั้ง The Structuring of Organization พิมพ์เมื่อ ค.ศ 1979 และ Strcture in Fives พิมพ์เมื่อ ค.ศ 1983 หนังสือเหล่านี้ มุ่งที่การวิเคราะห์การออกแบบองค์การที่จะตอบสนองความต้องการขององค์การวันนี้ หนังสือเล่มนี้สามารถถูกใช้เป็นแนวทางแก่ผู้บริหาร เพราะว่ามันได้อธิบายเราจะเลือกและพัฒนาการออกแบบองค์การที่เหมาะสมต่อองค์การธุรกิจใดก็ตามอย่างไร
บนพื้นฐานของห้าโครงสร้างองค์การพื้นฐานที่รับรู้โดยเฮนรี มิงท์เบิรก ความคิดที่สำคัญของผู้เขียนคือ การช่วยให้ผู้อ่านเข้าใจการหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดโดยทั่วไปอย่างไร ข้อผิดพลาดที่อ้างถึงการบริหารความขัดแย้งระหว่างหน่วยธุรกิจที่แตกต่างกัน หัวข้อที่สำคัญของหนังสือคือ การออกแบบองค์การ
ความมุ่งหมายของการออกแบบองค์การ และบทบาทของกลไกการประสานงานสนับสนุนการออกแบบองค์การ
เฮนรี มิงท์เบิรก เป็นนักวิชาการและนักเขียนที่มีชื่อเสียงของหนังสือและบทความภายในสาขาการบริหารและกลยุทธ์ ภายในหนังสือเล่มนี้ ผู้เขียนได้ให้การวิจัยเกี่ยวกับผลกระทบของปัจจัยทางสถานการณ์ต่อโครงสร้างองค์การ เฮนรี มิงท์เบิรก ได้เสนอแนะว่า เรามีมิติที่สำคัญสามอย่างที่สามารถใช้สร้างความแตกต่างขององค์การ ข้อแรก ส่วนที่สำคัญขององค์การที่มีบทบาทสำคัญที่สุดภายในกำหนดความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์การ ข้อสองกลไกที่สำคัญ เพื่อที่จะใช้ภายในการประสานงานของกิจกรรม และข้อสาม ประเภทของการกระจายอำนาจที่ยอมให้บุคคลมีส่วนร่วมภายในการตัดสินใจ ส่วนที่สำคัญขององค์การประกอบด้วย จุดสูงสุดทางกลยุทธ์ ระดับกลาง แกนดำเนินงาน สายงานสนับสนุน และโครงสร้างเทคโน กลไกการประสานงานได้แก่
การควบคุมโดยตรง เกี่ยวพันกับการมีบุคคลหนึ่ง – โดยทั่วไปคือผู้บริหาร ออกคำสั่งไปยังบุคคลอื่นปฏิบัติงานที่เกี่ยวพันระหว่างกัน
และการประสานงานของพวกเขา
กระบวนการงานมาตรฐาน บรรลุการประสานงานด้วยการกำหนดกระบวนการงานจะถูกปฏิบัติอย่างไร โดยทั่วไปนักวิเคราะห์ของโครงสร้างเทคโนกำหนดมาตรฐานที่จะนำทางการทำงาน – ลำดับของาน กฏ และข้อบังคับ
ทักษะมาตรฐาน บรรลุการประสานงานโดยการฝึกอบรมเกี่ยวพันกับงาน การรับไว้ภายในของบุคคลของมาตรฐานทักษะและความรู้้ โดยปรกติก่อนที่พวกเขาเริ่มต้นทำงาน
ผลผลิตมาตรฐาน เกี่ยวพันกับการระบุคุณภาพ ปริมาณ และลักษณะของผลผลิตเกิดขึ้นจากกระบวนการงาน นักวิเคราะห์ของโครงสร้างเทคโน กำหนดเครื่องวัดการปฏิบัติงานมาตรฐานของผลผลิตของงาน
การปรับตัวร่วมกัน เกี่ยวพันกับมาตรฐานของบรรทัดฐาน และความเชื่อร่วมของการบริหารองค์การ บุคคลประสานงานของพวกเขาเอง ด้วยการสื่อสารอย่างไม่เป็นทางการระะหว่างกัน
เฮนรี มิงท์เบิรก ได้ระบุการกระจายอำนาจสามประเภทคือ การกระจายอำนาจแบบแนวดิ่ง แนวนอน และเลือกสรร
การกระจายอำนาจตามแนวดิ่งคือ การมอบหมายอำนาจหน้าที่การตัดสินใจลงมาตามสายการบังคับบัญชา จากจุดสูงสุดทางกลยุทธ์ลงมาที่ระดับกลาง
การกระจายอำนาจตามแนวนอนคือ การถ่ายทอดอำนาจจากผู้บริหารปฏิบัติการไปยังผู้บริหารสนับสนุน
การกระอำนาจอย่างเลือกสรรคือ ระดับที่อำนาจหน้าที่การตัดสินใจถูกมอบหมายไปยังหน่วยงานที่แตกต่างกันภายในองค์การ
บนพื้นฐานของมิติสามอย่างเหล่านี้ ผู้เขียนได้สรุปว่ากลยุทธ์ที่ใช้โดยองค์การ และระดับที่องค์การดำเนินการกลยุทธ์นั้น ทำให้เกิดรูปร่างโครงสร้างองค์การห้าอย่างคือ โครงสร้างแบบเรียบง่าย ระบบราชการแบบเครื่องจักร ระบบราชการแบบวิชาชีพ รูปแบบหน่วยธุรกิจ และองค์การแบบเฉพาะกิจ
ห้าไม่ได้เป็นตัวเลขธรรมดา มันเป็นสัญญานของการรวมกัน ตัวเลขการสมรส
ของพีทาโกรัส ตัวเลขของศูนย์กลาง ความสามัคคี และดุลยภาพ ต่อชาวจีนโบราณแล้ว ห้าเป็นแก่นแท้ของกฏสากล นี่คือการใช้ตัวเลขห้าของเฮนรี่ มิงท์เบิรก ตามชื่อหนังสืือของเขา Structure in Five การจัดโครงสร้างด้วยห้า
เฮนรี่ มิงท์เบิรก ได้ชี้ว่าองค์การควรจะถูกจัดโครงสร้างอย่างไร ภายในหนังสือเล่มนี้เขาได้วางรากฐานเพื่อการแยกประเภทองค์การที่แตกต่างกัน
เฮนรี่ มิงท์เบิรก เป็นผู้มีชื่อเสียงคนหนึ่งภายในสาขาโครงสร้างและการออกแบบองค์การ
เขาได้แสดงว่าโครงสร้างองค์การเกิดขึ้นจากผลกระทบระหว่างกันของกลยุทธ์ขององค์การ พลังทางสภาพแวดล้อม และโครงสร้างองค์การ เมื่อสิ่งเหลานี้สอดคล้องกันดี มันได้รวมกันสร้างองค์การที่สามารถบริหารงานได้ดี เมื่อมันไม่ได้สอดคล้องกัน องค์การน่าจะเผชิญกับปัญหาอย่างรุนแรง โมเดลของ
มิงท์เบิรกได้แตกองค์การเป็นส่วนประกอบโดยทั่วไปห้าส่วนคือ จุดสูงสุดทางกลยุทธ์ ระดับกลาง สายสนับสนุน โครงสร้างเทคโน และแกนดำเนินงาน
1 จุดสูงสุดทางกลยุทธ์ เป็นหัวขององค์การด้วยผู้บริหารระดับสูงและคณะกรรมการบริษัท พวกเขาเป็นเสมือนหัวหรือสมองขององค์การ การคิดวิสัยทัศน์และเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
2 แกนดำเนินงานอยู่ ณ ระดับล่างขององค์การ บุคคลเหล่านี้ทำงานพื้นฐาน
ที่จำเป็นต่อการสร้างผลิตภัณฑ์ ส่วนนี้ขององค์การจะสร้างคุณค่าทางธุรกิจของพวกเขา
3 สายสนับสนุนทำหน้าที่เหมือน เข่น การวิจัย ประชาสัมพันธ์ และกฏหมาย
ผลผลิตของพวกเขาไม่ได้มีส่วนช่วยโดยตรงต่อความมุ่งหมายแกนขององค์การ แต่กิจกรรมของพวกเขาสนับสุนนต่อประสิทธิภาพของจุดสูงสุดทางกลยุทธ์ ระดับกลาง และแกนดำเนินงาน
4 โครงสร้างเทคโน พวกเขาเป็นนักวิชาชีพรับผิดชอบต่อการพัฒนา นวัตกรรม การผลิต และการตลาด ทำหน้าที่เหมือนเช่น ทรัพยากรมนุษย์
การเงิน และการวางแผน กลุ่มของนักวิเคาะห์เหล่านี้ตัดสินใจวิถีทางดีที่สุดของการปฏิบัติงาน และแสวงหาทักษะมาตรฐาน
5 ระดับกลาง ผู้บริหารระดับกลางให้การเชื่อมโยงระหว่างจุดสูงสุดและแกนดำเนินงาน กลุ่มของผู้บริหารที่มุ่งการเปลี่ยนแปลงเป้าหมายและแผนที่กว้างของจุดสูงสุดให้เป็นแผนปฏิบัติงานที่สามารถดำเนินการโดยคนงานได้
1 โครงสร้างแบบเรียบง่าย
โครงสร้างมีจุดสูงสุดทางกลยุทธ์เป็นส่วนที่สำคัญ ใช้การควบคุมโดยตรง และมีการรวมอำนาจทางแนวดิ่งและแนวนอน ตัวอย่างของโครงสร้างแบบเรียบง่ายเป็นบริษัทค่อนข้างเล็ก เช่น ร้านค้าปลีกขนาดกลาง องค์การประกอบด้วยผู้บริหารระดับสูง และคนงานไม่กี่คนภายในแกนดำเนินงาน ไม่มีสายงานเทคโน สายงานสนับสนุนเล็ก คนงานทำงานซ้ำซ้อนกัน การแบ่งงานกันทำอย่างอิสระ ระดับการบริหารน้อย และการประสานงานเรียบง่าย
2 ระบบราชการแบบเครื่องจักร
ระบบราชการแบบเครื่องจักรมีโครงสร้างเทคโนเป็นส่วนที่สำคัญ การใช้กระบวนการทำงานมาตรฐานเป็นกลไกการประสานงาน และการกระจาย
อำนาจตามแนวนอนที่จำกัด ระบบราชการแบบเครื่องจักรมีคุณลักษณะหลายอย่างของระบบราชการของแมกซ์ เวเบอร์ และคลัายคลึงกับองค์การแบบเครื่องจักร ระดับความเป็นทางการและการแบ่งงานกันทำเฉพาะด้านสูง
การตัดสินใจได้ถูกรวมอำนาจไว้
3 ระบบราชการวิชาชีพ
ระบบราชการแบบวิชาชีพมีแกนดำเนินงานเป็นส่วนที่สำคัญ การใช้มาตรฐานของทักษะเป็นกลไกการประสานงาน และการกระจายอำนาจตามแนวดิ่งและแนวนอน องค์การค่อนข้างเป็นทางการ แต่กระจายอำนาจที่จะให้ความเป็นอิสระแก่นักวิชาชีพ ผู้บริหารระดับสูงน้อย ผู้บริหารระดับกลางน้อย และโครงสร้างเทคโนจะเล็ก แต่กระนั้นสายงานสนับสนุนจะใหญ่ เพื่อที่จะให้การสนับสนุนทางธุรการและการบำรุงรักษาแก่แกนดำเนินงานทางวิชาชีพ
4 รูปแบบหน่วยธุรกิจ
รูปแบบหน่วยธุรกิจมีระดับกลางเป็นส่วนที่สำคัญ การใช้มาตรฐานของผลผลิตเป็นกลไกการประสานงาน และการกระจายอำนาจตามแนวดิ่งที่จำกัด
การตัดสินใจจะถูกกระจายอำนาจ ณ ระดับหน่วยธุรกิจ เรามีการประสานงานน้อยท่ามกลางหน่วยธุรกิจที่แยกจากัน ผู้บริหารระดับบริษัทให้การประสานงานบางอย่าง โครงสร้างเทคโนอยู่ ณ สำนักงานใหญ่ที่จะให้บริการแก่ทุกหน่วยธุรกิจ สายงานสนับสนุนอยู่ภายในหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วย บริษัทใหญ่มักจะใช้รูปแบบหน่วยธุรกิจ
5 องค์การแบบเฉพาะกิจ
องค์การแบบเฉพาะกิจมีสายงานสนับสนุนเป็นส่วนที่สำคัญ การใช้การปรับตัวร่วมกันเป็นกลไกของการประสานงาน โครงสร้างมีความเป็นทางการน้อยและการกระจายอำนาจ โครงสร้างเทคโนจะเล็ก เพราะว่าผู้เชี่ยวชาญทางเทคนิคมีส่วนร่วมภายในแกนดำเนินงานขององค์การ

Cr : รศ สมยศ นาวีการ