ลูว์ เกิรสท์เนอร์ ทำให้ไอบีเอ็มเต้นรำได้อย่างไร

ลูว์ เกิรสท์เนอร์ ทำให้ไอบีเอ็มเต้นรำได้อย่างไร

ลูว์ เกิรส์ทเนอร์ ผู้เขียนหนังสือ Who Says Elephant Can’t Dance ได้ใช้เวลาเกือบสิบปี ณ ไอบีเอ็ม เขาได้รักษาชีวิตไอบัเอ็มไว้ ช้างจะเป็นเรื่องราวของการฟื้นฟูไอบีเอ็ม ตามที่สรุปไส้ภายในหนังสือเล่มนี้ ลูว์ เกิรสท์เนอร์ ได้กำหนดหลักการแปดข้อเพิ่มจากค่านิยมแกนเดิมของไอบีเอ็มคือ
1 ตลาดจะเป็นแรงขับเคลื่อนเบื้องหลังทุกสิ่งทุกอย่างที่เราทำ
2 เครื่องวัดความสำเร็จของเราคือความพอใจของลูกค้าและผู้ถือหุ้น
3 ณ แกนของเรา เราคือบริษัทเทคโนโลยีที่ผูกพันอย่างเข้มแข็งต่อคุณภาพ
4 เราคือบริษัทผู้ประกอบการด้วยระบบราชการน้อยที่สุด
5 เราไม่เคยสูญเสียการมองเห็นวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ของเรา
6 เราจะคิดและกระทำด้วยความรู้สึกที่เร่งด่วน
7 เราจะต้องโดดเด่น ด้วยบุคคลทีทุ่มเทของเรา
8 เราจะรู้สึกไวต่อความต้องการของบุคคลและชุมชนของเรา
Who Says Elephants Can’t Dance จะเป็นชื่อหนังสือบันทึกความทรงจำไอบีเอ็มมยุค ค.ศ 1990 ของลูว์ เกิรสทเนอร์ ซีอีโอ เขาได้ถูกยกย่องจากการฟื้นฟูบริษัทให้รอดพื้นจากการล้มละลาย ด้วยการเปลี่ยนแปลงบริษัทไปสู่ซอฟท์และการบริการ และการออกไปจากธุรกิจฮาร์ดแวร์ส่วนใหญ่ ลูว์ เกิรสท์เนอร์ ได้เกษียณจากไอบีเอ็มเมื่อ ค.ศ 2002 ช้างจะเป็นเรื่องราวของการฟื้นฟูที่ไม่น่าเป็นไปได้ของไอบีเอ็ม
ผู้นำธุรกิจมองหาที่จะประยุกต์ใช้ยาของลูว์ เกิรสท์เนอร์บางตัวกับความเจ็บป่วยของบริษัทของพวกเขาเองอาจจะผิดหวัง ผู้เขียนได้กล่าวว่วปัญหาของไอบีเอ็มจะท้าทาย ซับซ้อน และวัฒนธรรมจะเฉพาะ และการประยุกต์ไม่น่าจะถ่ายทอดได้ง่ายเลย คำตอบต่อคำถามลูว์ เกิรสทเนอร์ช่วยชีวิตไอบีเอ็มอย่างไรจะรู้กัน – การตัดสินใจทางธุรกิจที่สำคัญ สิ่งที่เข้าใจก้นน้อยคือเขาได้จัดการที่จะเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมที่เขาได้อธิบายเป็น “มาแต่กำเนิดและฝังอยู่ภายใน” ของไอบีเอ็มได้อย่างไร
ภายใน Who Says Elephants Can’t Dance ลูว์ เกิรสท์เนอร์ ยืนยันว่า ณ ไอบีเอ็ม วัฒนธรรม ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของเกม วัฒนธรรมจะเป็นเกม สิ่งที่ผมได้เรียนรู้ ณ ไอบีเอ็ม คือวัฒนธรรมจะเป็นทุกสิ่งทุกอย่าง ในที่สุดองค์การจะเป็นความสามารถรวมกันของบุคคลของพวกเขาที่จะสร้างคุณค่า ภายในองค์การอะไรก็ตาม วัฒนธรรมขององค์การจะมาจากบุคคล การแก้ไขวัฒนธรรมจะสำคัญที่สุด และยุ่งยากที่สุด
ส่วนหนึ่งของการปฏิรูปบรืษัท ผู้บริหารไม่ได้เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม ผู้บริหารขอร้องกำลังงานเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม มันไม่ได้เป็นคำถามช้างจะสามารถ
เหนือชั้นกว่ามดหรือไม่ มันจะเป็นคำถามว่าช้างสามารถเต้นรำได้หรือไม่ ถ้ามันสามารถ มดจะต้องออกไปจากฟลอร์้ต้นรำ
การเปลี่ยนแปลงทัศนคติและพฤติกรรมของบุคคลหลายพันคนยากอย่างมากที่จะบรรลุความสำเร็จ เราไม่สามารถเพียงแต่ปราศัยหรือเขียนปรัชญาใหม่แก่บริษัท และประกาศเป็นวัฒนธรรมที่ต้องยึดถือ เราไม่สามารถบังคับได้ ไม่สามารถยกเครื่องได้ สิ่งที่เราสามารถทำได้คือ การสร้างสภาวะเพื่อการปฏิรูป เราสามารถจัดหาสิ่งจูงใจ เราสามารถระบุความเป็นจริงของตลาดและเป้าหมาย แต่จากนั้นเราจะต้องสร้างความไว้วางใจ ที่จริงแล้วในที่สุดผู้บริหารจะเรียกร้องกำลังงานที่จะเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม ถ้าการปฏิบัติและกระบวนการภายในบริษัทไม่ได้ขับเคลื่อนการดำเนินการของค่านิยม บุคคลจะไม่รับมันเข้าไว้ คำถามคือ เราได้สร้างวัฒนธรรมของพฤติกรรมที่แสดงค่านิยมอย่างแท้จริง และระบบรางวัลแก่บุุคคลที่ยึดมั่นมันหรือไม่
ผมไม่ต้องการใช้ถ้อยคำการจัดองค์การใหม่ การจัดองค์การใหม่ต่อผมคือการสับช่องสี่เหลี่ยม การย้ายช่องสี่เหลี่ยมรายรอบ การปฏิรูปหมายความว่า
เราจะต้องเปลี่ยนแปลงรากฐานอย่างแท้จริงของวิถีทางที่องค์การคิด วิถีทางที่องค์การตอบสนอง วิถีทางที่องค์การนำ มันจะเป็นมากกว่าเพียงแต่การเล่นกับช่องสี่เหลี่ยม
ลูว์ เกริทเนอร์ กลายเป็นซีอีโอของไอบีเอ็ม เมื่อ ค.ศ 1933 เขากำลังพยายามอุดรูเรือที่รั่วอยู่ ความท้าทายยุ่งยากที่สุดของการฟื้นฟูไอบีเอ็มคือ การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การของไอบีเอ็มที่ฝังรากลึกมายาวนาน ไอบีเอ็มมีวัฒนธรรมที่อนุรักษ์นิยม การอยู่คงที่ และการไม่เสี่ยงภัย ไอบีเอ็มจะมีกฏภายในทุกสิ่งทุกอย่าง เมื่อเราพูดถึงไอบีเอ็ม เรามักจะนึกถึง “สูทสีน้ำเงินและเสื้อเชิ้ตสีขาว” การแต่งกายต้องเสื้อเชิ้ตสีขาว ผูกเนคไทร์ สูทสีดำ รองเท้าสุภาพ การห้ามเครื่องดื่มมึนเมาทุกอย่าง แม้แต่นอกเวลางาน หรือการห้ามไปเที่ยวกับเพื่อนที่ทำงานอยู่กับบริษัทคู่แข่งขันของไอบีเอ็ม
วัฒนธรรมไอบีเอ็มจะเข้มแข็งมาก เรี่องเล่ากันว่าพนักงานใหม่คนหนึ่งอยากจะลองดีกับวัฒนธรรมไอบีเอ็ม วันแรกเขาได้เสื้อเชิ้ตสีฟำมาทำงาน ปรากฎว่าเขานั่งอยู่ได้ไม่นาน ต้องรีบกลับบ้าน แล้วใส่เสื้อเชิ้ตสีขาวมาทำงาน วัฒนธรรมที่เข้มแข็งจะเปลี่ยนแปลงได้ยาก ลูว์ เกริทเนอร์ ได้กล่าวว่า สิ่งหนึ่งที่ผมได้เรียนรู้จากไอบีเอ็มคือ วัฒนธรรมคือทุกสิ่งทุกอย่าง ณ ไอบีเอ็ม ผมได้มองเห็นว่าวัฒนธรรมไม่ได้เป็นเพียงแง่มุมหนึ่งของเกม แต่วัฒนธรรมคือเกม
ลู เกริทเนอร์ ได้เขียนหนังสือเล่มหนึ่งชื่อ Who Says Elephant Can’t Dance ? ช้างคือเรื่องราวของการฟื้นฟูไอบีเอ็ม เขาได้ใช้เวลาเกือบสิบปีอยู่ ณ ไอบีเอ็ม และได้รักษาชีวิตของไอบีเอ็มไว้
ช้างเต้นรำได้ เรามักจะพูดว่าบริษัทเล็กดีกว่าบริษัทใหญ่ ดังคำพูดที่ว่า Small is Beautiful : เล็กแต่สวยงาม บริษัทเล็กคล่องแคล่วกว่า การฟื้นฟูไอบีเอ็มได้ลบล้างความเชื่อนี้ ถ้าช้างเต้นรำได้ มดย่อมจะหลีกทางให้
ลูว์ เกิรสท์เนอร์ ได้กล่าวว่า ถ้าบริษัทเป็นบุคคลที่ผอมเหลือแต่กระดูก การดำเนินการยกเครื่องอย่างใหญ่โตไม่ควรจะเป็นเรื่องใหญ่ อย่างไรก็ตามบริษัทด้งกล่าวนี้ไม่มีอะไรจะสูญเสียอีกแล้ว แต่ถ้าบริษัทที่ครั้งหนึ่งจะเป็นสัตว์ใหญ่มหึมาเหมือนเช่นไอบีเอ็ม ผู้นำหน้าก่อนหน้านี้ภายในสนามด้วยชื่อเสียงที่มั่นคงกำลังค่อยเลือนหายไปจากประวัติศาสตร์ การเปลี่ยนแปลงจะเป็นความเจ็บปวด เมื่อบุคคลทุกคน ณ บริษัทรู้ว่าองค์การจะต้องเปลี่ยนแปลงหรือตาย เมื่อต้น ค.ศ 1900 ไอบีเอ็มด้วยบุคคล 300,000 คนที่เข็มแข็ง กำลังขาดทุนเป็นพันล้านเหรียญ
บุคคล ณ ไอบีเอ็ม จะฉลาดมาก ผมไม่ต้องค้นหาจากภายนอกเลย ผมต้องค้นหาบุคคลที่มีอยู่แล้วจากที่นี่ บุคคลที่พร้อมจะทำการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นผมไม่ต้องการบุคคลภายนอกจำนวนมาก ผมเพียงแต่ต้องการบุคคลไม่กี่คน
ลูว์ เกิรสท์เนอร์ ได้ส่งกระแสของอีเมลล์อย่างสม่ำเสมอไปยังบุคคลของไอบีเอ็ม ที่จะให้พวกเขารู้เกี่ยวกับอะไรกำลังเกิดขึ้น เขาได้เปลี่ยนแปลงระบบค่าตอบแทน การให้รางวัลจะอยู่บนพื้นฐานของการปฏิบัติงานของบริษัทรวม ไม่ใช่การปฏิบัติงานของแต่ละหน่วย เขาได้เปลี่ยนแปลงกฏเพื่อการเลื่อนตำแหน่ง
ลูว์ เกิรสท์เนอร์ ได้เล่าถึงการขอผู้บริหารอาวุโสคนหนึ่งให้การวิเคราะห์รายละเอียดของธุรกิจที่กำลังขาดทุนแก่เขา สามวันต่อมาเมื่อเขาได้ถามเกี่ยวกับมัน ผู้บริหารอาวุโสได้กล่าวว่า ผมจะตรวจสอบกับทีมและนำกลับมาให้คุณ ลูว์ เกริสท์เนอร์ได้บอกแก่เขาว่า ทำไมคุณเพียงแต่ไม่ได้ให้ชื่อของบุคคลที่ทำงานนั้นแก่ผม ผมจะพูดโดยตรงกับเขา ลูว์ เกิรสท์เนอร์ ได้อธิบายว่าผู้บริหารอาวุโส ณ ไอบีเอ็ม ได้ถูกคาดหวังที่จะควบคุมและทบทวน พวกเขาไม่ได้ทำงาน ผมเชื่ออยู่เสมอว่าเราไม่สามารถบริหารธุรกิจได้บรรบุความสำเร็จจากข้างหลังโต๊ะ ผมคิดว่าสไตล์ความเป็นผู้นำของผมคือ การทำให้บุคคลที่จะกลัวการอยู่กับที่ ไม่กลัวต่อการเปลี่ยนแปลง เมื่อผมมาถึงไอบีเอ็ม เราจะมีป้าย “ทีม” ไปทั่ว ผมถามว่า บุคคลได้รับรายได้อย่างไร พวกเขาบอกผมว่า เราให้รายได้แก่บุคคลบนพื้นฐานการปฏิบัติงานแต่ละคน
คอมพิวเตอร์จะเป็นเครื่องมือที่งดงามเพื่อทำให้ความฝันเราเป็นความจริง แต่ไม่มีเครื่องมืออะไรที่สามารถทดแทนการจุดวิญญาน ความลุ่มหลง ความรัก และความเข้าใจของมนุษย์ได้ เทคโนโลยีจะมีข้อจำกัดต่อสิ่งที่มันสามารถบรรลความสำเร็จได้ แต่เราจะไม่มีข้อจำกัด สิ่งสุดท้ายที่ไอบีเอ็มต้องการในขณะนี้คือ วิสัยทัศน์ ทุกสิ่งทุกอย่างจะเริ่มต้นกับลูกค้า เราสร้างบริษัทนี้จากลูกค้ากลับมา ไม่ใช่จากบริษัทออกไป จงดูที่เต่า มันจะก้าวไปข้างหน้าด้วยการยื่นหัวของมันออกมาเท่านั้น
ภายในการประชุมไอบีเอ็มครั้งแรกของลูว์ เกิรสท์เนอร์ ณ สำนักงานใหญ่ทั่วโลกของบริษัท ภายในอาร์มองค์ นิวยอร์ค กับผู้บริหารระดับสูงห้าสิบคน ลูว์
เกิรสท์เนอร์ ได้อธิบายประสบการณ์เริ่มแรกของเขา ถ้าไอบีเอ็มเป็นระบบราชการมากเกินไป เราต้องกำจัดระบบราชการอย่างรวดเร็ว ถ้าเรามีบุคคลมากเกินไป เราจะต้องมีขนาดที่เหมาะสมอย่างรวดเร็ว เราต้องทำภายในสิ้นไตรมาสที่สาม เขาได้อธิบายถึงความหมายของขนาดที่เหมาะสม มันจะเป็นการเทียบเคียงมาตรฐานต้นทุนของไอบีเอ็มกับคู่แข่งขัน ลูว์ เกริสท์เนอร์ ได้สรุปปรัชญาการบริหารของเขาไว้ต่อไปนี้
* ผมบริหารโดยหลักการ ไม่ใช่ระเบียบวิธีการปฏิบัติงาน
* ตลาดจะกำหนดทุกสิ่งทุกอย่างที่เรากระทำ
* ผมเชื่อมั่นภายในคุณภาพ กลยุทธ์การแข่งขันที่เข้มแข็ง การทำงานเป็นทีม
การให้รายได้ตามการปฏิบัติงาน และความรับผิดชอบทางจริยธรรม
* ลำดับชั้นจะมีความหมายน้อยมากต่อผม
ลูว์ เกิรสท์เนอร์ มองรากฐานของการปฏิรูปของไอบีเอ็มภายหลังจะเป็นวัฒนธรรมทั้งสิ้น แต่กระนั้นเมื่อเขาได้เข้าร่วม มันจะไม่ชัดเจนปัญหาอยู่ตรงไหน ภายในสามเดือนแรกของงาน เขาไม่ได้ใช้เวลาคิดถึงเกี่ยวกับวัฒนธรรมเลย แม้ว่าเขาได้เรียนรู้อย่างมากเกี่ยวกับมัน เราจะมีวัฒนธรรมไอบีเอ็มของเสื้อเชิตสีขาวอย่างชัดเจน วัฒนธรรมของหมู่ผู้ช่วยบริหาร ความสำเร็จที่น่าทึ่งของไอบีเอ็มเมื่อ ค.ศ 1960 ได้ถูกสร้างบนวัฒนธรรมการขายที่ทรงพลังมากที่สุดภายในโลก
ก่อนที่ลูว์ เกิรสท์เนอร์ จะเข้าร่วมไอบีเอ็ม เขามักจะเป็นลูกค้าคนหนึ่งของพนักงานขายไอบีเอ็มที่มีพลังอย่างมาก พวกเขาจะดีมาก ไม่ลดละอย่างมาก และเอกบุคคลนิยมมาก
ลูว์ เกิรสท์เนอร์ ได้พยายามจะเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมไอบีเอ็ม ไอบีเอ็มจะมีวัฒนธรรมที่อนุรักษ์นิยมและการอยู่คงที่ที่เกิดจากสิทธิบัตรไม่ใช่การปฏิบัติงาน การผูดติดอย่างยาวนานของบุคคลภายในบริษัท วัฒนธรรมไอบีเอ็มได้กลายเป็นอุปสรรค พวกเขาจะพอใจต่อการยอมรับฐานะเดิม บุคคลจะไม่สนใจว่าวัฒนธรรมได้จำกัดโอกาสของการคิดค้นและความคิดสร้างสรรค์ของพวกเขา
เอกบุคคลนิยมและการกระจายอำนาจได้รับใช้บิกบูลอย่างดีนานหลายปี แต่เมื่อ ค.ศ 1980 มันจะรักษาไว้ต่อไปไม่ได้แล้ว เขามองว่าบริษัทจะต้องรวมเข้าด้วยกันที่จะอยู่รอด ลูว์ เกริสท์เนอร์ เน้นว่าการปฏิรูปที่เกิดขึ้นภายในไอบีเอ็มเมื่อ ค.ศ 1990 ส่วนใหญ่จะเป็นวัฒนธรรม เขาได้บริหารที่จะปฏิรูปไอบีเอ็มจากวัฒนธรรมเอกบุคคลนิยมและการกระจายอำนาจไปสู่บริษัทบนพื้นฐานของการทำงานเป็นทีม
ไอบีเอ็มจะมีวัฒนธรรมที่อนุรักษ์นิยม และโครงสร้างแบบเครื่องจักร ไม่สามารถเทียบเคียงความรวดเร็วกับเเอปเปิล เดลล์ และคอมแพค ภายในการรับรู้และการตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ เช่น คอมแพค ใช้เวลาเพียงหกเดือนเท่านั้นจากขั้นตอนของการสร้างความคิดคอมพิวเตอร์ใหม่ ไปสู่การผลิตคอมพิวเตอร์ใหม่ออกสู่ตลาด ณ ไอบีเอ็ม กระบวนการนั้จะต้องใช้เวลาถึงสามปี

บุคคลจำนวนมากได้ตกตะลึงเมื่อไอบีเอ็มได้ขอให้ลูว์ เกริสท์เนอร์ ซีฮีโอ ของ
อาร์เจอาร์ นาบิสโก ถือหางเสือของไอบีเอ็มที่ทรุดตัวลงเมื่อต้น ค.ศ 1990 ซีอีโอที่ไม่มีความรูคอมพิวเตอร์ การทำโปรแกรม และซอฟทแวร์ และที่สำคัญไม่มีความรู้กลุ่มลูกค้าที่มีศักยภาพของไอบีเอ็มด้วย ประสบการณ์ของลูว์ เกิรสท์เนอร์ ส่วนใหญ่จะอยู่ภายในการขายแก่ผู้บริโภคด้วย ไม่ใช่ภายในการขายธุรกิจต่อธุรกิจที่ไอบีเอ็มต้องการ เขาได้ฟื้นฟูบริษัทคอมพิวเตอร์ใหญ่ที่สุดของโลกด้วยข้อจำกัดหลายอย่างอย่างไร เราสามารถเรียนรู้บทเรียนอะไรจากเขา
เมื่อต้น ค.ศ 1990 ไอบีเอ็มได้แตะราคาหุ้นต่ำสุดใหม่และกำลังต่อสู้ดิ้นรน ราคาหุ้นของไอบีเอ็มได้ลดลงจาก 43 เหรียญเมื่อ ค.ศ 1987 เป็น 13 เหรียญเมื่อ ค.ศ 1990
นักวิเคราะห์วอลล์สตรีท ผู้เชี่ยวชาญ ณ ซิลิคอน แวลลี่ย์ และนักวิชาการเทคโนโลยี ได้คาดคะเนการสิ้นสุดของไอบีเอ็ม บิลล์ เกตส์ ได้คาดคะเนว่าไอบีเอ็มจะปิดภายในเจ็ดปี บุคคลส่วนใหญ่จะมองว่าอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์จะถูกขับเคลื่อนด้วยการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีอย่างรวดเร็ว และบริษัทเล็กและคล่องแคล่วเท่านั้นสามารถปรับตัวและเจริญเติบโตอย่างรวดเร็ว ในขณะที่บริษัทขนาดไอบีเอ็มจะต่อสู้ดิ้นรน เมื่อพวกเขาเป็นไปไม่ได้ที่จะตอบสนองได้รวดเร็วเพียงพอที่จะเผชิญกับสภาวะทางตลาดที่เปลี่ยนแปลง พวกเขาได้พูดว่า “ช้างไม่สามารถเต้นรำหรือเคลื่อนไหวคล้ายมดได้”
ระหว่างนั้นคณะกรรมการบริษัทของไอบีเอ็มกำลังล่าตัวซีอีโอที่เหมาะสมสามารถเปลี่ยนแปลงโชคชะตาของบริษัทได้ ซีอีโอที่ดีหลายคนได้ปฏิเสธที่จะพิจารณาโอกาส พวกเขาจะมองว่าไอบีเอ็มได้เข้าไปสู่สภาวะที่ฟื้นตัวไม่ได้ และการเข้าไปถือหางเสือจะทำลายอาชีพของพวกเขาได้ คณะกรรมการบริษัทของไอบีเอ็มได้เลือกรายชื่อผู้สมัครที่เหมาะสมเป็นซีอีโอ และลูว์ เกิรสท์เน่อร์ จะอยู่บนสุด
ของรายชื่อ ภายหบังจากการอภิปรายหลายรอบ ทีมว่าจ้างรู้สึกว่าลูว์ เกิรสท์เนอร์ จะเป็นบุคคลที่เหมาะสมที่จะนำบริษัท ผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่จะตกตะลึงจากการได้ยินการคัดเลือก สื่อได้หัวเราะเยาะการค้ดเลือก พวกเขากำลังเร่งการตกต่ำของไอบีเอ็มหรือ
เกณฑ์การค้ดเลือกผู้นำของคณะกรรมบริษัทจะแตกต่างอย่างมากจากสิ่งที่ผู้เชี่ยวชาญคิด คณะกรรมบริษัทไม่ได้มองที่นักเทคโนโลยี แต่จะเป็นผู้นำ
บนพื้นฐานที่กว้างและผู้นำการเปลี่ยนแปลง พวกเขาเชื่อว่าบริษัทจะมีบุคคลที่ฉลาดและสามารถจำนวนมากที่เข้มแข็งทางเทคโนโลยี ดังนั้นพวกเขาเชื่อว่าปัญหา ณ ไอบีเอ็ม ไม่ใช่เทคนิคโดยลักษณะ พวกเขาต้องการผู้นำที่สามารถมองบริษัทโดยส่วนรวมและแนะนำวิถีทางใหม่ของการกระทำ กระบวนการใหม่ โครงสร้างองค์การใหม่ หรือโมเดลธุรกิจใหม่ ผู้นาที่มีประสิทธิภาพและเห็นจริงแล้ว และมีทักษะของการสร้างและการบริหารการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงใหม่อะไรก็ตามจะมุ่งที่ทรัพยากรล้ำค่าที่สุด “มนุษย์” และด้วยการสร้างความสัมพันธ์ส่วนบุคคเท่านั้น ผู้นำสามารถจูงใจบุคคลที่จะเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของพวกเขา ทีมว่าจ้างเชื่อว่าลูว์ เกิรสท์เนอร์ สามารถขับเคลื่อนสิ่งเหล่านี้และเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม ณ ไอยีเอ็ม เหมือนกับที่เขาได้ทำ ณ อเมริกัน เอ็กซ์เพรส และอาร์เจาอาร์ นาบิสโก เขาจะถ่อมตัวและเป็นผู้รับฟังที่ยิ่งใหญ่ของข้อวิจารณ์ ความคิดเห็น และข้อเสนอแนะ เขาไม่เคยยอมให้การวิจารณ์กระทบต่องานของเขา และชอบการสร้างความสัมพันธ์
ก่อนการเข้าร่วมกับอาร์เจอาร์ นาบิสโก ลูว์ เกิรสท์เนอร์ จะเป็นประธานบริษัทของอเมริกัน เอ็กซ์เพรส และได้สร้างการเจริญเติบโตของธุรกิจอย่างน่าทึ่ง จากผูัถือเครดิตการ์ด 8.6 ล้านคนเป็น 30.7 ล้านคน ภายในอาร์เจอาร์ นาบิสโก เขาได้รวมสองวัฒนธรรมที่แยกกันเข้าด้วยกันภายใต้การรวมบริษัท
ตามมุมมองของลูว์ เกริสท์เนอร์แล้ว ความยุ่งยากที่สุดของการฟื้นฟูไอบีเอ็มจะอยู่การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมไอบีเอ็ม และเป็นหัวข้อส่วนใหญ่ของหนังสือของเขา วัฒนธรรมไม่ได้เป็นเพียงแง่มุมหนึ่งของเกม แต่วัฒนธรรมคือเกม
วัฒนธรรมไอบีเอ็มเข้มแข็งมากและได้กลายเป็นดาบสองคม การเปลี่ยนแปลงทัศนคติและพฤติกรรมของบุคคลหลายหมื่นคนจะยุ่งยากเหลือเกิน เขาได้เรียนรู้ว่า ณ ไอบีเอ็ม วัฒนธรรมคือทุกสิ่งทุกอย่าง เมื่อเราพูดถึงไอบีเอ็ม เราต้องคิดถึง “เสื้อเชิตสีขาวและสูทสีดำ” อย่างแน่นอน
โทมัส วัทสัน ผู้ก่อตั้งที่เป็นตำนานของไอบีเอ็ม ได้กำหนดระเบียบการแต่งกายนี้ไว้้ตั้งแต่ ค.ศ 1920 ด้วยเหตุผลทางการค้าที่ดี บุคคลส่วนใหญ่ที่ไอบีเอ็มได้ขายคอมพิวเตอร์ – ผู้บริหารอาวุโสของบริษัทใหญ่ – ใส่สูทสีดำและเสื้อเชิตสีขาว พนักงานขายไอบีเอ็มแต่งกายด้วยวิถีทางเดียวกัน กำลังแสดงความความเคารพที่เหมาะสมแก่ลูกค้าของพวกเขา
แต่กระนั้นเมื่อ ค.ศ 1989 โลกได้ก้าวไปข้างหน้าแล้ว แต่ไอบีเอ็มไม่ได้ก้าวตามโลก ไม่เพียงแต่นักธุรกิจใส่เสื้อผ้าที่ไม่เป็นทางการมากขึ้น แต่พวกเขาไม่ได้ซื้อคอมพิวเตอร์ต่อไปอีกแล้ว บริษัทที่ทำเงินภายในธุรกิจคอมพิวเตอร์จะเป็นผู้เข้ามาใหม่ที่มีชีวิตชีวา เช่น แอปเปิ้ล และไมโครซอฟท์ บริหารโดยบุคคลที่เสื้อผ้ายีนส์ เหมือนกับบริษัทที่โดดเด่นหลายบริษัท ไอบีเอ็มได้ถูกกับดักโดยประวัติศาสตร์ของพวกเขา ระเบียบการแต่งกายคือสัญลักษณ์ทางวัฒนธรรมของบริษัทที่ได้กลายเป็นล้าสมัยไปแล้ว ลูว์ เกิรสท์เนอร์ ได้พยายามเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของไอบีเอ็ม ไอบีเอ็มจะมีวัฒนธรรมที่อนุรักษ์นิยมและไม่เปลี่ยนแปลง
โทมัส วัทสัน ผู้ก่อตั้งไอบีเอ็ม ได้กำหนดค่านิยมที่เป็นอมตะไว้สามข้อที่กลายเป็นรากฐานของวัฒนธรรมไอบีเอ็ม : 1 ความจงรักภักดีของบุคคล 2 การบริการลูกค้า 3 การมุ่งความเป็นเลิศ ค่านิยมเหล่านี้จะเหมาะสม ณ เวลานั้น แต่เมื่อกาลเวลาเปลี่ยนแปลงไป ไอบีเอ็มจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงค่านิยมเหล่านี้
ตราบเท่าที่ไอบีเอ็มมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของเมนเฟรม คอมพิวเตอร์อยู่ วัฒนธรรมไอบีเอ็มที่อนุรักษ์นิยมจะไม่เป็นปัญหาเลย แต่เมื่ออุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ได้เปลี่ยนแปลงไปแล้ว ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันได้เกิดขึ้นกับผู้ผลิตพีซีที่มีพลังการทำงานได้เหมือนกับเมนเฟรมคอมพิวเตอร์ ไอบีเอ็มต้องเผชิญกับความยุ่งยากทันที บริษัทที่เล็กกว่าและคล่องตัวกว่าเหมือนเช่น
แอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ เดลล์ คอมพิวเตอร์ และคอมแพค คอมพิวเตอร์ ได้แย่งการนำจากไอบีเอ็ม ไอบีเอ็มไม่สามารถเทียบเคียงความรวดเร็วกับคู่แข่งขันเหล่านี้ได้เลย เช่น คอมแพค
เนื่องจากผู้ผลิตพีซีรายเล็กเหล่านี้มีสองสิ่งที่ไอบีเอ็มไม่มี 1 วัฒนธรรมที่ให้คุณค่ากับความเสี่ยงภัย จินตนาการ ความกล้าหาญ และความคิดสร้างสรรค์ 2 โครงสร้างองค์การที่คล่องตัวที่ยอมให้บุคคลตัดสินใจได้อย่างอิสระ และตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมได้อย่างรวดเร็ว
ลูว์ เกิรสท์เนอร์ ได้เขียนหนังสือเล่มหนึ่งชื่อ Who Says Elephants Can’t Dance ? : ใครบอกว่าช้างเต้นรำไม่ได้ เขาได้ใช้เวลาเกือบสิบปี ณ ไอบีเอ็ม เพื่อที่จะรักษาชีวิตของไอบีเอ็มไว้ ช้างคือเรื่องราวการฟื้นฟูไอบีเอ็มที่ไม่น่าเป็นไปได้ของเขา เขาคือผู้บอกเล่าเป็นคนแรก และได้กล่าวล่วงหน้าว่า เขาได้เขียนหนังสือเล่มนี้โดยไม่ใช้นักเขียนรับจ้างเลย หนังสือเล่มนี้น่าสนใจมากแม้แต่ผู้ติดตามไอบีเอ็มมายาวนาน เพราะว่าหนังสือเล่มนี้เป็นเรื่องราวของลูว์ เกิรทเนอร์เอง
ลูว์ เกิรสท์เนอร์ จะเป็นผู้นำทางสัญลักษณ์ภายในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมที่ไม่ปรับตัว ณ ไอบีเอ็ม วันแรกของการทำงานของเขา ลูว์ เกิรสท์เนอร์ ได้เรียกผู้บริหารระดับสูงมาที่ห้องทำงานของเขา และขอให้พวกเขาเขียนรายงานห้าหน้าตอบคำถามเหมือนเช่น เราอยู่ภายในธุรกิจอะไร และ ใครคือลูกค้าของเรา เขาต้องการรายงานภายในสองวัน ภายในบริษัทที่มีการประชุมอย่างยาวนาน การตระเตรียมอย่างกว้างขวาง และรายงานมากมายภายในแฟ้มสีน้ำเงิน ข่าวสารของเขาจะชัดเจนมาก เราจะไม่มีอะไรเหมือนเดิมต่อไปอีกแล้ว ณ บิกบูล
ไอบีเอ็มจะใช้ภาษาเป็นองค์ประกอบอย่างหนึ่งของวัฒนธรรมองค์การ เช่น โทมัส วัทสัน จูเนียร์ ได้ใช้คำอุปมา “เป็ดป่า” พรรณบุคคลที่ไอบีเอ็มต้องการอยู่เสมอ เหตุผลของเขาคือ เราสามารถทำให้เป็ดป่าเชื่องได้ แต่เราไม่สามารถทำให้เป็ดเชื่องเป็นเป็ดป่าได้ต่อไปอีกแล้ว เป็ดป่าจะเป็นสัญลักษณ์ของความเป็นอิสระและโอกาสที่จะกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์ของบุคคล ณ ไอบีเอ็ม
เนื่องจากโทมัส วัทสัน จะไปที่แม่น้ำแห่งหนึ่งทุกต้นฤดูหนาว เขาจะมองเห็นเป็ดป่าฝูงหนึ่งบินมาเพื่อแสวงหาอาหาร เนื่องจากแม่น้ำจะกลายเป็นน้ำแข็ง มันจะต่อสู้ดิ้นรนไม่ยอมอดตาย ลูว์ เกิรสท์เนอร์ ต้องเรียนรู้คำศัพท์ใหม่ของไอบีเอ็มหลายคำ เช่น Orchard สำนักงานใหญ่ของไอบีเอ็มที่ครั้งหนึ่งจะเป็นสวน
แอปเปิ้ล Big Iron เมนเฟรม คอมพิวเตอร์ และ Hypo บุคคลมี่มีศักยภาพ
สูงมาก เป็นต้น

กลยุทธ์การฟื้นฟูได้ถูกใช้เมื่อบริษัทมีผลการดำเนินงานไม่ดีแต่ยังถึงจุดวิกฤต จุดมุ่งที่สำคัญของการฟื้นฟูคือการลดต้นทุนด้วยการตัด”ส่วนที่อ้วนเกินความจำเป็น”ออกไป และการสร้างรายได้ เพื่อการสร้างเงินสดให้มากขึ้น โดยทั่วไปบริษัทจะใช้กลยุทธ์การฟื้นฟูเป็นมาตรการระยะสั้นเมื่อ ค.ศ 1980 ชารลส์ ฮอฟเฟอร์ ผู้บุกเบิกแนวคิดของกลยุทธ์การฟิ้นฟู ได้เขียนบทความที่น่าสนใจภายในเจอร์นัล ออฟ บิสซิเนส สแตรทเตอร์จี เรื่อง Turnaround Strategies เขาได้กล่าวถึง เมื่อ ค.ศ 1950 จอร์จ รอมนี่ย์ ได้กลายเป็นซีอีโอของอเมริกัน มอเตอร์ คอรปอเรชั่น ที่สร้างใหม่
ภายในสามปีเขาได้เดิมพัน “การรณรงค์เพื่อความอยู่รอด”เพื่อที่จะรักษาเอเอ็มซี ให้ลอยตัว ด้วยการเลิกผลิตภัณฑ์ปริมาณต่ำ การปิดโรงงาน การลดโสหุ้ย – รวมทั้งเงินเดือนผู้บริหารระดับสูง และขายทรัพย์สินที่ไม่ใช่รถยนต์แต่หนี้สินจะยังคงท่วมท้นอยู่ แม้แต่เขาได้ออกเดินทางชักชวนให้ชาวอเมริกันว่ารถแรมเบอร์จะเป็นคำตอบแก่ “ไดโนเสาร์ที่ใช้น้ำมันมาก” ของยักษ์ใหญ่สามราย เขาได้บรรลุความสำเร็จ และเอเอ็มซีสามารถอยู่รอดได้ สถานการณ์ของเอเอ็มซีจะแสดงปัญหาที่องค์การส่วนใหญ่ได้เผชิญอยู่ ณ เวลาหนึ่งของการดำรงอยู่ของพวกเขา
การตกต่ำของบริษัทอย่างสำคัญการตอบสนองต่อสถานการณ์มักจะเป็นความพยายามที่จะฟื้นฟูบริษัทอยู่ เสมอ คำถามที่สำคัญจะต้องถูกตอบคือ ความพยามเหล่านี้คุ้มค่าหรือไม่ พวกเขาสามารถบรรลุความสำเร็จหรือไม่ กลยุทธ์การฟื้นฟูประเภทไหนที่มีโอกาสบรรลุความสำเร็จ ความช้ดเจนคือ สิ่งที่ต้องการมากที่สุดภายในสถานการณ์ของการฟื้นฟูคือ กลยุทธ์ที่ชัดเจนเพื่อการนำทางการกระทำขององค์การทุกอย่าง ดังนั้นทรัพยากรจะไม่กระจายไปดวยวิถีทางที่ขาดประสิทธิภาพ
ชารลส์ ฮอฟเฟอร์ได้อธิบายกรอบข่ายเพื่อการกำหนดกลยุทธการฟื้นฟูแก่บริษัทภายในอุตสาหกรรมเดียว หรือหน่วยธุรกิจ : เอสบียู ของบริษัทภายในหลายอุตสาหกรรม เขาได้แบ่งกลยุทธ์การฟื้นฟูเป็นสองประเภทคิอ การฟื้นฟูกลยุทธ์ และการฟื้นฟูการดำเนินงาน โดยทั่วไปการฟื้นฟูการดำเนินงานจะมีอยู่สี่ประเภท ไม่มีการฟื้นฟูการดำเนินงานไหนเลยที่จะต้องเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ระดับธุรกิจ การฟื้นฟูการดำเนินงานเหล่านี้จะมุ่งที่ : การลดต้นทุน การเพิ่มรายได้ การลดทรัพย์สิน หรือการรวมกัน
ชารลส์ ฮอฟเฟอร์ ได้เสนอแนะว่าการเลือกลยุทธ์การฟื้นฟูการดำเนินงานควรจะอยู่บนรากฐานของฐานะจุดคุ้มทุนของบริษัท ถ้าบริษัทค่อนข้างจะอยู่ใกล้จุดคุ้มทุนปัจจุบัน หรือถ้ายอดขายประมาณ 60 ถึง 80% ของจุดคุ้มทุน และบริษัทมีต้นทุนแรงงานทางตรงสูง ต้นทุนคงที่สูง หรือทรัพยากรการเงินที่จำกัด โดยทั่วไปกลยุทธ์การลดต้นทุนจะเหมาะสมที่สุด การลดลงระยะสั้นภายในต้นทุจะเป็นไปได้ และการกระทำของการลดต้นทุนจะสร้างผลลัพธ์ได้รวดเร็วกว่ากลยุทธการสร้างร้ายได้หรือการลดทรัพย์สินถ้ายอดขายปัจจุบันอยู่ระหว่าง 30 และ 60% ของจุดคุ้มทุนปัจจุบัน กลยุทธ์การฟื้นฟูที่เหมาะสมที่สุดคือกลยุททธ์การสร้างรายได้หรือการลดทรัพย์สิน โดยทั่วไปเราไม่มีวิถีทางที่จะลดต้นทุนได้เพียงพอที่จะบรรลุจุดคุ้มทุนใหม่ได้ และเวลาและทรัพยากรที่มีอยู่ของบริษัทไม่เพียงต่อการใช้กลยุทธการรวมกันได้
การเลือกระหว่างกลยุทธการสร้างรายได้และการลดทรัพย์สินภายในสถาน การณนี้จะขึ้นอยู่กับโอกาสระยาวของธุรกิจ ณ สุดขั้วตรงกันข้าม ถ้ายอดขายปัจจุบันของธุรกิจน้อยกว่าหนึ่งในสามของจุดคุ้มทุน โดยปรกติทางเลือกที่อยู่รอดได้คือกลยุทธ์การลดทรัพยสิน โดยเฉพาะถ้าธุรกิจใกล้จะล้มละลายแล้ว ภายในสถานการณนี้ คำถามที่สำคัญคือ “ทรัพย์สินอะไรที่ควรจะขาย และทรัพยสินอะไรที่ควรจะรักษาไว้” คำตอบจะขึ้นอยู่กับกลยุทธปัจุบัน/อนาคต ของบริษัท
ในฐานะของกฏโดยทั่วไป ทรัพย์สินที่ควรจะรักษาไว้ต่อเมื่อบริษัทแน่นอนจะใช้ทรัพยสินเหล่านี้ปีหน้าหรือสองปึหน้า เท่านั้น ยกเว้นแต่การล้มละลายใกล้จะเกิดขึ้น แต่กระนั้นการขายทรัพย์สินที่ยังคงอยู่ควรจะกระทำด้วยความรอบคอบไม่ใช่ความรีบร้อน เพราะว่าการเร่งหรือการบังคับการขายทรัพยสินมักจะลดราคาที่ผู้ขายจะได้รับลง 50% หรือมากกว่าในที่สุดเมื่อจุดคุ้มทุนปัจจุบันของบริษัทอยู่ระหว่างประมาณ 30 และ 80% ของจุดคุ้มทุนของพวกเขา โดยทั่วไปกลยุทธ์การรวมกันจะเหมาะสมที่สุด แต่กระนั้นถ้าต้นทุนคงที่หรือต้นทุนแรงงานทางตรงต่ำแล้ว กลยุทธ์การสร้างรายได้จะมีประสิทธิภาพกว่า ภายใต้กลยุทธ์การรวมกัน การกระทำของการลดต้นทุน การสร้างรายได้ และการลดทรัพยสินจะถูกดำเนินตามพร้อมกัน และภายในสัดส่วนที่สมดุลกันเราจะไม่มีโมเดลมาตรฐานที่บริษัทควรจะตอบสนองต่อการตกต่ำอย่างไร ที่จริงแล้วโมเดลมาตรฐานคงจะใช้ไม่ได้ เนื่องจากสถานการณ์ของการฟื้นฟูแต่ละอย่างไม่เหมือนกัน แต่สถานการณ์ของการฟื้นฟูส่วนใหญ่จะมีคุณลักษณะร่วมบางอย่างปรากฎอยู่ ชารลส์ โฮเฟอร์ ผู้บุกเบิกกลยุทธ์การฟื้นฟู ได้แบ่งการฟื้นฟูบริษัทเป็นสองประเภทคือ การฟื้นฟูกลยุทธ์ และการฟื้นฟูการดำเนินงาน การฟื้นฟูกลยุทธ์จะมุ่งที่การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ เพื่อการแข่งภายในธุรกิจเดิม หรือการเข้าไปสู่ธุรกิจใหม่ การฟื้นฟูการดำเนินงานจะมุ่งที่การปรับปรุงประสิทธิภาพของการดำเนิน ด้วยการลดต้นทุน การเพิ่มรายได้ การลดทรัพย์สิน และการรวมกัน เราควรจะใช้กลยุทธการฟื้นฟูประเภทไหนภายในสถานการณ์โดยเฉพาะชารลส์ ฮอฟเฟอร์ ได้เสนอแนะว่าเราควรจะถามคำถามสามข้อธุรกิจมีคุณค่าที่ควรจะรักษาไว้ หรือเลิกไปในขณะนี้จะดีกว่าหรือไม่ถ้าธุรกิจมีคุณค่าที่ควรจะรักษาไว้ สุขภาพทางการดำเนินงานในขณะนี้เป็นอย่างไรสุขภาพทางกลยุทธ์ในขณะนี้ของธุรกิจเป็นอย่างไร โดยทั่วไปการเลือกกลยุทธ์การฟื้นฟูจะขึ้นอยู่กับสุขภาพทางการดำเนินงานและสุขภาพทางกลยุทธ์ของบริษัทในขณะนี้ ถ้าทั้งสุขภาพทางการดำเนินงานและสุขภาพทางกลยุทธ์อ่อนแอแล้ว การเลิกธุรกิจจะเป็นกลยุทธ์การฟื้นฟูที่ดีที่สุด ถ้าบริษัทมีธุรกิจอื่นที่สามารถลงทุนได้ ภายในสถานการณที่สุขภาพทางการดำเนินงานอ่อนแอ และสุขภาพทางกลยุทธ์ปานกลางหรือเข้มแข็ง กลยุทธ์การฟื้นฟูการดำเนินงานจะเหมาะสมที่สุด เมื่อบริษัทมีสุขภาพทางการดำเนินงานเข้มแข็ง แต่สุขภาพทางกลยุทธ์อ่อนแอ กลยุทธการฟื้นฟูทางกลยุทธ์จะเหมาะสมที่สุด เมื่อทั้งสุขภาพทางการดำเนินงานและสุขภาพทางกลยุทธ์เข้มแข็งแล้ว บริษัทไม่จำเป็นจะต้องใช้กลยุทธ์การฟื้นฟูการฟื้นฟูส่วนใหญ่ที่บรรลุความสำเร็จจะต้องมีการทดแทนผู้บริหารระดับสูงปัจจุบัน เช่น การเปลี่ยนแปลงซีอีโอ โดยปรกติผู้บริหารระดับสูงคนเดิมมีความเชื่อต่อแนวทางการดำเนินธุรกิจที่ไม่เหมาะสมต่อการแก้ปัญหาในขณะนี้ วิธีการสร้างมุมมองใหม่ต่อสถานการณ์อย่างเดียวเท่านั้นคือ การนำผู้บริหารระดับสูงคนใหม่เข้ามา กรณีตัวอย่างมากกว่าร้อยละ 95% ผู้บริหารระดับสูงคนใหม่จะดำเนินการฟื้นฟูบริษัทได้บรรลุความสำเร็จ ผู้บริหารระดับสูงคนใหม่จะต้องมีทักษะที่สอดคล้องกับประเภทของการฟื้นฟูด้วย เช่น การฟื้นฟูการดำเนินงานที่มุ่งการลดต้นทุนควรจะใช้นักลดต้นทุน เป็นต้น

วัฒนธรรมองค์การได้กลายเป็นปรากฏการณ์ทางธุรกิจอย่างหนึ่ง เมื่อต้น ค.ศ 1980 ด้วยการกระตุ้นจากหนังสือต้นแบบสี่เล่ม หนังสือสองเล่มแรก ได้เสนอแนะว่าความสำเร็จทางธุรกิจของญี่ปุ่นส่วนใหญ่จะเกิดขึ้นจากวัฒนธรรมบริษัทของญี่ปุ่น หนังสือสี่เล่มเหล่านี้ได้ยืนยันว่าวัฒนธรรมบริษัทจะมีอิทธิพลอย่างมากต่อการปฏิบัติงานขององค์การ และวัฒนธรรมบริษัทสามารถถูกจัดการ เพื่อที่จะสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทได้
1 The Art of Japanese Management ของ ริชารด พาสคาล และแอนโธนี เอโธส
2 Theory Z ของวิลเลียม อูชิ
3 Corporate Culture ของเทอร์เรนซ์ ดีล และอัลแลนด์ เคนเนดี้
4 In Search of Excellence ของโทมัส ปีเตอร์ และโรเบิรต วอเตอร์แมน
โมเดลวัฒนธรรมองค์การของเอ็ดการ์ ไชน์ นักวิชาการเอ็มไอทีที่มีชื่อเสียง ได้กำเนิดขึ้นมาเมื่อ ค.ศ 1980 เอ็ดการ์ ไชน์ ภายในหนังสือของเขาชื่อ Organizational Culture and Leadership ค.ศ 1992 เขาได้ศึกษาอย่างกว้างขวางภายในสาขาวิชาของการบริหารองค์การ ตามแนวคิดของเอ็ดการ์ ไชน์
องค์การไม่ได้รับวัฒนธรรมไว้ภายในวันเดียว มันจะถูกสร้างทันเวลาเมื่อบุคคล
ไดผ่านการเปลี่ยนแปลงที่แตกต่างกัน ปรับตัวกับสภาพแวดล้อมภายนอก และแก้ปัญหา พวกเขาจะได้รับประสบการณ์ที่ผ่านมาของพวกเขา และได้เริ่มต้นการปฏิบัติทุกวันสร้างเป็นวัฒนธรรมของสถานที่ทำงาน
เอ็ดการ์ ไชน์ ได้ศึกษาและระบุวัฒนธรรมองค์กา่รเป็นสามระดับ
1 สิ่งประดิษฐ์ จะอยู่ระดับแรกของวัฒนธรรม บุคคลสามารถรับรู้ มองเห็น ได้ยิน และรู้สึกต่อสิ่งประดิษฐ์ได้ง่าย สิ่งประดิษฐ์ทางวัฒนธรรมองค์การ เช่น การแต่งกาย การวางผังสำนักง่าน และสัญลักษณ์ทางวัตถุ
2 ค่านิยม จะอยู่ระดับที่สองของวัฒนธรรม ค่านิยมคือ ความเชื่อต่อสิ่งที่สำคัญขององค์การ บุคคลไม่สามารถมองเห็น แต่พวกเขาจะได้ยินจากการถ่ายทอดด้วยคำพูด เช่น คำขวัญ สุภาษิต และคำอุปมา
3 สมมุติฐาน จะอยู่ระดับที่สามของวัฒนธรรม สมมุติฐานคือความเชื่อที่บุคคลสันนิษฐาน รู้สึกจากจิตใต้สำนึก และทึกทักขึ้นมาเอง
สิ่งประดิษฐ์คือระดับบนสุดของการแสดงออกทางวัฒนธรรม สัญลักษณ์ที่มองเห็นได้ของระดับวัฒนธรรมที่อยู่ลึกลงไป ระดับวัฒนธรรมที่อยู่ลึกลงไปของบริษัททุกบริษัทคือ ค่านิยม และสมมุติฐาน ค่านิยมจะบอกแก่บุคคลว่าอะไรคื่อสิ่งที่สำคัญต่อองค์การ และอะไรที่บุคคลต้องให้ความสนใจ ค่านิยม
จะกำหนดพฤติกรรมของบุคคล
เราจะมีการเปรียบเทียบวัฒนธรรมองค์การที่น่าสนใจอยู่สองโมเดลคือ โมเดลภูเขาน้ำแข็งของวัฒนธรรมองค์การ ภูเขาน้ำแข็งสามารถใข้อธิบายระดัยที่แตกต่างกันของวัฒนธรรมได้ เอ็ดวารด ฮอลล์ นักมานุษยวิทยา ได้พัฒนาโมเดลภูเขาน้ำแข็งขึ้นมาเมื่อ ค.ศ 1970 เขาได้เปรียบเทียบวัฒนธรรมองค์การเหมือนกับภูเขาน้ำแข็ง และได้อธิบายเหตุผลว่า ระดับของวัฒนธรรมที่อยู่ข้างบนหนือผิวน้ำทะเล บุคคลสามารถมองเห็นได้
และระดับของวัฒนธรรมที่กว้างขึ้นจะอยู่ข้างล่างใต้ผิวน้ำทะเล บุคคลไม่สามารถมองเห็นได้ วัฒนธรรม ณ ระดับที่บุคคลสามารถมองเห็นได้จะเป็นสิ่งประดิษ เช่น สัญลักษณ์ การแต่งกาย และอาคาร วัฒนธรรมที่อยู่ลึกลงไป ณ ระดับที่บุคคลมองไม่เห็น จะเป็นค่านิยม และสมมุติฐาน เราสามารถมองเห็น 10% ของภูเขาน้ำแข็งเท่านั้น 90% ของภูเขาน้ำแข็งจะอยู่ข้างใต้ระดับน้ำทะเล ภายใต้วิถีทางเดียวกัน เราสามารถมองเห็นวัฒนธรรมได้ 10% ถ้าต้องการเข้าใจส่วนที่เหลืออยู่ เราต้องมองลึกลงไป 90% ของวัฒนธรมจะถูกซ่อนเร้น เราไม่สามารถมองเห็นได้ดังนั้นเราจะเรียกกันว่า โมเดลภูเขาน้ำแข็งของวัฒนธรรม
โมเดลหัวหอมขอววัฒนธรรมองค์การ หัวหอมสามารถอธิบายระดับของวัฒนธรรมได้ กรีท์ ฮอฟสเต็ด นักวิชาการทางมานุษยวิทยา มหาวิทยาลัยมาสทริสท์ เนเธอร์แลนด์ ได้แบ่งวัฒนธรรมป็นสามระดับที่คล้ายคลึงกับหัวหอม ชั้นนอกของหัวหอมจะเป็นเปลือกนอกที่ประกอบด้วย สิ่งประดิษฐ์และสัญลักษณ์ บุคคลจะมองเห็น เปลี่ยนแปลง และปรับตัวได้ง่าย ชั้นกลางของหัวหอมคือเปลือกชั้นในจะประกอบด้วยค่านิยมและบรรทัดฐาน บุคคลจะมองเห็น เปลี่ยนแปลง และปรับตัวได้ยากขึ้น และแกนของหัวหอมคือ เปลือกชั้นในสุดจะประกอบด้วย สมมุติฐานทางวัฒนธรรม บุคคลจะรับรู้ เข้าใจ และเปลี่ยนแปลงได้ยากที่สุด เพราะว่าเป็นระดับขอวัฒนธรรมที่ซ่อนเร้นมากที่สุด

Cr : รศ สมยศ นาวีการ