กลยุทธ์ทะเลจับปลามากเกินไป

กลยุทธ์ทะเลจับปลามากเกินไป

เราทุกคนรู้สุภาษิตเกี่ยวกับการสอนบุคคลบางคนตกปลา ถ้าเราให้ปลาแก่บุคคล เราเลี้ยงเขาเพียงวันเดียว ถ้าเราสอนให้บุคคลตกปลา เราเลี้ยงเขาตลอดชีวิต แต่ถ้าเราไม่มีปลาเหลืออยู่ การรู้ที่จะตกปลาอย่างไร ไม่มีอะไรดีต่อเราเลย และนั่นเป็นตำแหน่งที่ธุรกิจอยู่ภายในวันนี้ ทรัพยากรได้ลดลงด้วยอัตราที่ตกใจ และต้นทุนของว้ตถุดิบเพิ่มสูงขึ้นมาก ต้นกำเนิดของสุภาษิตนี้ไม่แน่นอน
ถ้าเราให้ปลาแก่บุคคลที่กำลังหิว จากนั้นความหิวของเขาย่อมหมดไป แต่ภายในเวลาสั้นเท่านั้น เเต่ถ้าบุคคลถูกสอนให้ตกปลาอย่างไร จากนั้นเขาสามารถกินทุกครั้งที่เขาหิว เชื่อว่าเขาสามารถจับปลาได้ ทุกครั้งที่เขาต้องการ
อย่างไรก็ตาม สุภาษิตนี้เก่าแก่แค่ไหน มันเก่าแก่อย่างน้อยที่สุด 120 ปี เพราะว่ามันปรากฏภายในหนังสือปลายศตวรรษที่ 19 นักเขียนชื่อ แอนนี ริทชี ได้เขียนไว้ภายในวรรณกรรมของเธอ “Mrs.Dymond” พิมพ์เมื่อ ค.ศ 1885 เธอถูกยกย่องเป็นบุคคลหนึ่งที่สร้างถ้อยคำนี้ แต่บุคคลมองว่าเป็นสุภาษิตจีน การให้ปลาแก่คนยากจน เราเลี้ยงเขาเพียงแค่วันเดียว เราสอนเขาตกปลา เราให้อาชีพแก่เขาที่จะเลี้ยงเขาตลอดชีวิต
นี่เป็นสุภาษิตที่บันดาลใจมูฮัมมัด ยูนุส ผู้สร้างกรามีน แบงค์ ช่วยคนจน
ภายในบังคลาเทศ กรามีน เเบงค์ ให้เงินกู้จำนวนน้อยผ่านทางโครงการสิน
เชื่อรายย่อยแก่หลายล้านครอบครัวยากจนภายในบังคลาเทศ เริ่มต้นและเจริญเติบโตธุรกิจของตัวเอง นับตั้งแต่การก่อตั้ง กรามีน แบงค์ ได้ช่วยเหลือ
เกือบครึ่งหนึ่งของพวกเขาหลุดพ้นจากความยากจน อัตราชำระคืนมากกว่า 98% เขากล่าวว่า เราไม่สามารถได้ดอลลาร์โดยไม่มีดอลลาร์ภายในมือของ
เรา มูฮัมมัด ยูนุส เชื่อเเนวคิดของกรามีน เเบงค์ สามารถยุติความยากจนของโลกได้ เราไม่มีเหตุผลทำไมความยากจนควรจะอยู่นี่ นี่เป็นประเทศที่ร่ำรวย บุคคลที่ขยัน ทำงานหนัก ฉลาด 120 ล้านคน
น่าสนใจมากกว่า 90% ของลูกค้าธนาคารเป็นผู้หญิง เพราะว่ายูนุสมองเห็นล่วงหน้าว่าการบริหารเงินกู้อย่างมีประสิทธิภาพ ด้วยผู้หญิงภายในบ้านควบคุม
งบประมาณ เงินเข้าสู่ครอบครัวผ่านทางผู้หญิง เพื่อเป็นประ โยชน์มากที่สุดต่อครอบครัว เพราะว่าเธอรู้อย่างแน่นอนเธอสร้างธุรกิจกับเงินนั้นอย่างไร เธอได้หนทางดีที่สดจากเงินนั้น และลูกกลายเป็นผู้รับประโยชน์ของรายได้ของ
แม่โดยตรง
บางทีเราไม่มีผู้ยึดมั่นและผู้เชื่อมันปรัชญานี้ยิ่งใหญ่กว่ามูฮัมมัด ยูนุส อีกแล้ว
ผู้ชนะรางวัลโนเบิ้ล ไพรซ์ 2006 และเรียกกันว่าบิดาของการเงินรายย่อย
ความคิดวิสัยทัศน์ของเขา ด้วยการให้เงินกู้จำนวนนอยผู้หญิงยากจนภายในบังคลาเทศ เริ่มต้นหรือขยายธุรกิจรายย่อยที่พวกเธอสามารถรักษาศักดิ์ศรี
และหลุดพ้นจากความยากจน การให้กำเนิดขบวนการและอุตสากรรมการเงินรายย่อยทั้งหมด
ดร นาดยา เชเซมบายีวา ได้กล่าวว่าธุรกิจต้องตระเตรียมความขาดแคลนของทรัพยากร – กลยุทธ์ทะเลตกปลามากเกินไป – ข้อพิจารณาทางกลยุทธ์พื้นฐาน ไม่เพียงแค่การกลายเป็นสีเขียว กลยุทธ์ทะเลตกปลามากเกินไปนำเสนอหลักการสำคัญห้าข้อเพื่อการสร้างนวัตกรรมภายในความจริงใหม่นี้
ศิลปของการทำให้ความขาดแคลนของทรัพยากรเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเป็นสิ่งที่ฉันเรียกว่ากลยุทธ์ทะเลตกปลามากเกินไป
เหมือนกับพ่อเเละปู่ของเขาก่อนหน้าเขา อัล เเคทโทเน อาศัยกินอยู่กับทะเลตลอดชีวิตของเขา ต่อชาวประมงกลอสเตอร์ใช้มากกว่า 30 ปีไม่เกรงกลัว
มหาสมุทรแอตแลนติค การจับปลาไม่เป็นงานมากเท่ากับมันเป็นเอกลักษณ์
แต่มรดกนี้กำลังสิ้นสุดลงทันที ภายใต้การลดลงอย่างรุนแรงของจำนวนสะสมของปลาคอด คณะกรรมการบริหารการประมงของนิว อิงค์แลนได้ออกเสียงให้ลดอัตราจับปลาคอดลง 77% ภายในพื้นที่ การทำลายชุมชนประมงทั่วภูมิภาคถูกคาดหวังจะตามมา ด้วยผลกระทบโดมิโนต่อผู้แปรรูปอาหารทะเล
ผู้ค้าส่ง และผู้ค้าปลีก – ระบบนิเวศอุตสาหกรรมทั้งหมด
ภายในการต่อสู้ดินรนและความสลดของเขา อัล แคทโทเน ไม่ได้อยู่ตามลำพัง ภายในอังกฤษ ฝูงเรือประมงสมัยใหม่ต้องทำงานหนักขึ้น 17 เท่าต่อ
การจับอย่างเดียวกันดังเช่นเรือใบเมื่อ ค.ศ 1880 ภายในญี่ปุนทางเหนือ อุตสาหกรรมประมงได้ลดลงอย่างมาก ด้วยซูนามิ ค.ศ 2011 เท่านั้นได้เร่งความเร็วของการพังทลาย ไฟแนนเชี่ยล ไทม์ ได้กลายเป็นกระบอกเสียง
มากที่สุดต่อวิกฤติของปลา การเตือนโลกของการลดลงจำนวนสะสมของ
ปลา มากกว่าที่คาดคะนไว้อย่างรุนแรง
มากกว่าครึ่งหนึ่งของชาวประมงทั่วโลกเผชิญกับการลดลงของปลา
สภาพที่เลวร้ายมากกว่าที่เคยคิดก่อนหน้านี้ นำไปสู่การสูญเสียทางเศรษฐกิจ
50 พันล้านเหรียญต่อปี และถ้าการสูญเสียที่พิสูจน์แล้วของปัจจุบันไม่เพียง
พอ การสูญเสียที่ทำนายของอนาคต เลยพ้นไปจากอะไรก็ตามที่เรา
สามารถจินตนาการได้ ตามการศึกษาของมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด การจับปลามากเกินไปสามารถเอาอาหารทะเลออกจากโต๊ะของเราเมื่อ ค.ศ 2048
ได้
ด้วยคนิตศาสตร์ที่ง่ายและผลกระทบของจานเปล่า เรื่องราวของปลาเป็นคำพูดเปรียบเทียบที่สมบูรณฺ์ต่อทั้งโลกของทรัพยากรที่เศรษฐกิจของเราถูกสร้าง ไม่ว่ามันเป็นปลาหรือน้ำมัน น้ำสะอาดหรือทอง วิตามินซีหรือฮีเลียม มหาสมุทรของทรัพยากรกำลังแห้ง และนี่กำลังสร้างความหายนะภายใน
ตลาดทั่วโลก
ดร นาดยา กล่าวว่า ปลาอยู่ที่ไหน คำถามของการลดลงของทรัพยากรไม่
ได้ใหม่ นานมาแล้วก่อนที่รายงานในขณะนี้วางทรัพยากรที่ลดลง ณ จุดศูนย์กลางของความสนใจ ปัญหาของความขาดแคลนทรัพยากรได้เรียกร้องความสนใจของนักทฤษฎีและนักปฏิบัติด้วย ตั้งแต่เพลโต้ภายในศตวรรษ
ที่ 4 บีซี ไปถึงโทมัส มาลทัส ภายใน ค.ศ 1798
เมื่อ ค.ศ 2050 มหาสมุทรสามารถมีพลาสติคมากกว่าปลา คาดคะเนตามรายงานจากมูลนิธิอัลเลน แมคอาร์เธอ ภายในการเป็นหุ้นส่วนกับสภาเศรษฐกิจโลก รายงานแมคอาร์เธอร์ ได้คำนวนเราจะมี 850-950 ล้านตัน
ของพลาสติคมหาสมุทรเมื่อ ค.ศ 2050 เปรียบเทียบกับจำนวนสะสมของปลา
รวม 812,899 ล้านตัน มหาสมุทรของโลกเต็มไปด้วยพลาสติคประมาณ 165 ล้านตันอยู่แล้ ส่วนหนึ่งของเหตุผลคือการใช้พลาสติคได้เพิ่ม 20 เท่าภายใน 50 ปีที่แล้ว และมันได้เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง รายงานได้ช่วยคำนวณพลาส
ติคมากเท่าไร มันเท่ากับทิ้งความจุของรถขยะหนึ่งคันลงสู่มหาสมุทรทุกนาที
ในขณะนี้ต่อเราใครก็ตามดำเนิธุุรกิจ คำถามได้กลายเป็นเราได้ตระเตรียม
กลยุทธ์เพื่อจัดการกับความเป็นจริงใหม่นี้อย่างไร นานหลายทศวรรษ บริษัทอ้างชัยชนะของพวกเขาด้วยการพบตำแหน่งที่ดีที่สุด ตำแหน่งเฉพาะบน
ภูมิทัศน์การแข่งขันที่แออัด บริษัทอื่นพยายามหลีกเลี่ยงด้วยการค้นหาพื้น
ที่ตลาดใหม่
ว่ายน้ำภายในทะเลสีน้ำเงินไกลไปจากทะเลสีแดงของฉลามที่กระหายเลือด
แต่ระเบียบเศรษฐกิจเก่านี้ดำเนินตามวิถีทางของมัน ไม่ว่าเเดง น้ำเงิน หรือรุ้ง
ทะเลกำลังว่างเปล่า เศรษฐกิจใหม่ได้กำเนิดขึ้น บุคคลถอนจากเส้นตรงทำให้มันเป็นวงกลม
ไคล์ เวนส์ ซีอีโอ ของไอฟิกซ์์อิท ชุมชมซ่อมแซมออนไลน์ใหญ่ที่สุด เป็นผู้ก่อตั้งบริษัทซอฟท์แวร์ โดซุกิ ได้อธิบายการปฏิรูปนี้ด้วยความแม่นยำคล้ายเลเซอร์ เศรษฐกิจแตกสลาย มันไม่ได้เป็นเพราะว่าพวกเราทะเลาะกันหรือเพดานหนี้สิน มันไม่ได้เป็นเพราะว่าเรามีการใช้จ่ายของรัฐบาลมากเกินไปหรือน้อยเกินไป ภาษีมากเกินไป หรือน้อยเกินไป ปัญหาลึกลงไปมาก มันเป็นระบบและมันเป็นทั่วโลก เศรษฐกิจแตกสลายเพราะว่าหลักการที่ทำให้ตลาดเจริญเติบโตในที่สุดได้ทำลายมัน
ไอไฟนใหม่เป็นการสูญเปล่าของเงิน บุคคลเบื้องหลังไอฟิกซ์อิทต้องการ
เเสดงเราซ่อมแซมทุกสิ่งทุกอย่างตั้งแต่ไอโฟนของเรา ไปจนถึงเครื่องปิ้งขนมปังของเราอย่างไร….เพื่อฟรี ด้วยการทำดังนี้ พวกเขาได้สร้างธุรกิจที่ยิ่งใหญ่ แม้แต่้แอปเปิ้ลไม่ชอบพวกเขาเลย บริษัท 21 ล้านเหรียญ ไคล์ เวียนส์ อายุ 33 ปี เป็นผู้ก่อตั้งร่วมและซีอีโอของไอฟิกซ์อิท บริษัทที่มีภารกิจสอนบุคคลทุกคนซ่อมแซมทุกสิ่งทุกอย่างอย่างไร บนเว็บไซต์ของไอฟิกซ์อิทเป็นห้องสมุดมโหฬารของคำแนะนำเป็นขั้นตอนการซ่อมแซม มากกว่า 25,000 คู่มือ ครอบคลุมมากกว่า 7,000 วัตถุและเครื่องมือ บุคคล 94 ล้านคนทั่วโลก
ได้เรียนรู้ที่จะซ่อมแซมบางสิ่งบางให้มีสภาพการทำงานที่ดีเยี่ยม ด้วยความช่วยเหลือของไอฟิกซ์อิทอย่่างไร
ไอฟิกซ์อิทเป็นชุมชนซ่อมแซมโลกของบุคคลช่วยเหลือระหว่างกันซ่อมแซม
สิ่งของของพวกเขา เราเป็นนักเทคนิค ซ่างซ่อม และอาสาสมัครหลายล้านคน
ทำงานด้วยกันช่วยบุคคลซ่อมแซมอุปกรณ์ของพวกเขาทุกวัน เพราะว่าบริษัทส่วนใหญ่ไม่ให้ชิ้นส่วนซ่อมและเอกสาร เราเชื่อว่าบุคคลทุกคนมีสิทธิรักษา
และซ่อมแซมผลิตภัณฑ์ของพวกเขา ด้วยการร่วมกัน เรากำลังซ่อมแซมโลก
ไอฟิกซ์อิท ก่อตั้งเมื่อ ค.ศ 2003 โดยลุค โซลเลส และไคลน์ เวียนส์ ภายในห้องพักนักศึกษา ณ คาล โพลี ซาน หลุยส์ โอบิสโป พวกเขาเป็นนักศึกษาวิศวกรรม ต้องการสร้างความแตกต่าง มันเป็นการเริ่มต้นเมื่อพวกเขาสองคนพยายามซ่อมแซมไอบุคเก่า ด้วยไม่มีคู่มือซ่อม พวกเขาเริ่มต้นตามทางที่
บุคคลทุกคนทำ
เมื่อพวกเขาพยายามซ่อมแซมเครื่องมืออื่น พวกเขายุ่งยากกับการค้นหา
ชิ้นส่วน คู่มือซ่อมแซม และเครื่องมือที่เหมาะสม ดังนั้นพวกเขาได้ซื้อคอมพิวเตอร์ชำรุดบนอีเบย์ และผ่าชิ้นส่วน จากนั้นพวกเขาได้ตัดสินใจ
ขายชิ้นส่วน และสร้างคู่มือซ่อมแซมแก่อุปกรณ์ที่พวกเขาซ่อมเเซม
ขยะอิเลคทรอนิคเป็นมรดกมลพิษของยุคดิจิตอลของเรา ขยะมลพิษ
ของเราได้ก่อมลพิษน้ำดื่มของเรา และทำร้ายระบบนิเวศทั่วโลก มันเป็นเวลา
ที่จะต้องแก้ปัญหาแล้ว 20% เท่านั้นของอี-เวสท์ได้ถูกรวบรวมทั่วโลก ในขณะ
ที่ส่วนใหญ่
ของอี-เวสท์ของเราจบลงภายในที่ทิ้งขยะ ทั้ง ณ ที่บ้านของเราและโลกที่พัฒนา อีเลคโทนิคบรรจุภัณฑ์ทุกประเภทของวัตถุเคมีสกปรกและเป็น
มลพิษไม่ควรจะส่งไปที่ทิ้งขยะ อี-เวสท์ เป็นวิกฤติระหว่างประเทศที่เจริญเติบโต เราในฐานะของช่างเทคนิคซ่อมแซม ต้องเป็นส่วนหนึ่งของข้อแก้
ปัญหา
การรักษาและการซ่อมแซมเครื่องมือปรับปรุงอายุการใช้ของมันอย่าง
มาก ถ้าเราทำงานด้วยกันเเละเพิ่มช่วงอายุของชิ้นอิเลคโทรนิคที่ถูกใช้เป็น
สองเท่า เราสามารถลดลงครึ่งหนึ่งของอี-เวสท์ที่สร้าง ถ้าเราดูแลเครื่องมือ
ของเรา และซ่อมแซมมันเมื่อมันชำรุด เรามีความรับผิดชอบต่อความเป็น
มนุษย์ รักษาสิ่งของให้ทำงานได้นานเท่าที่เป็นไปได้ และกำจัดมันอย่าง
เหมาะสม การมีความรับผิดชอบจะง่าย ขายหรือบริจาคมัน สิ่งของที่เราไม่ต้องการต่อไปแล้วแก่บุคคลที่สามารถนำมันมาใช้ใหม การซ่อมแซมสิ่งของ
ที่เรายังคงสามรถใช้ และรีไซเคิลมันเมื่อเราไม่การใช้เหลืออยู่
เครื่องมือที่ยั่งยืนเป็นเครื่องมือที่ถูกออกแบบให้มีชีวิตที่ยาวนาน และนั่นหมายความเราให้ความสำคัญต่อการซ่อมแซมและการพัฒนา เครื่องมือที่
แยกได้ง่าย รีไซเคิลได้ง่ายด้วย การซ่อมแซมใหม่ และการรีไซเคิลเขียว
กว่าการผลิตบางสิ่งบางอย่างอีกครั้ง
เรามีจำนวนของทรัพยากรอย่างจำกัดบนโลกใบนี้ มันเป็นความสำคัญที่เราต้องใช้อะไรที่เรามีอย่างมีประสืทธิภาพ และรักษาทรัพยากรเพื่อรุ่นในอนาคต
โลกต้องการผู้ซ่อมแซม การช่วยชีวิตโลกจากการผลิตมากเกินไปเป็นการ
ต่อสู้ของโลก และด้วยการช่วยเหลือของเรา เราสามารถชนะได้ เราทุกคนรู้ว่าพลังงานที่ใช้แล้วหมดไปไม่อยู่ตลอดกาล แต่โลกของเรามีทรัพยากรอื่นอย่างจำกัดที่ต้องรักษาด้วย เครื่องมืออีเลคโทรนิคต้องใช้วัตถุจำนวนมากของโลก
ที่หายาก
การซ่อมแซมเป็นสีเขียวใหม่ ความสามารถซ่อมแซมได้กลายเป็นระดับโลก
กรีนพีช ได้พิมพ์คู่มือลูกค้าของพวกเขาสู่อีเลคโทรนิคสีเขียวขึ้นเป็นครังแรก
ความสามารถซ่อมแซมได้เป็นส่วนประกอบพื้นฐานของระบบคะเเนนของพวกเขา แน่นอนไอฟิกซ์อิทประเมินเครื่องมือเพื่อความสามารถซ่อมแซมได้ตลอดเวลา ดังนั้นเราได้เป็นหุ้นส่วนกับกรีนพึซที่จะเเยก และประเมินเครื่องมือ 44%
จากผู้ผลิตแตกต่างกัน 17 ราย มีทั้งแอปเปิ้ล กูเกิ้ล และซัมซุง การประเมินพิจารณาการแยกได้ง่าย พร้อมกับการหามาได้ของชิ้นส่วน และคู่มือการซ่อมแซม

การสร้างเครื่องมือที่สามารถซ่อมแซมได้ง่าย และออกแบบให้ทนทานเป็น
ขั้นตอนสำคัญที่สุดต่อบรืษัทสามารถลด ผลกระทบทางสิ่งแวดล้อมของการ
ผลิตอีเลคโทรนิคของเรา ในขณะเดียวกันด้วยการใช้อีเล็คโทรนิคที่เราเป็นเจ้าของเองแล้วนานเท่าที่จะเป็นไปได้ และซ่อมแซมมันเมื่อมันชำรุด เรากำลังช่วยประหยัดทรัพยากรที่จำกัดของโลก
ดร นาดยา เชเซมบายีวา ได้กล่าวว่ากลยุทธ์ทะเลตกปลามากเกินไปเกิดขึ้นจากความ
คับข้องใจ นานหลายปีฉันทำงานกับและบริหารธุรกิจแตกต่างกัน ทุกธุรกิจพยายามคิดทำมันให้ดีอย่างไร โดยธรรมชาติเรื่องของความยั่งยืน – ด้วยความรู้สึกลึกซึ้งที่สุดของถ้อยคำ ปรากฏขึ้นอยู่สูงสุดของวาระการประชุม ด้วยการลดลงอย่างรวดเร็วของทรัพยากรทุกอย่างจากน้ำมันไปสู่น้ำ
และความคาดหวังที่เพิ่มขึ้นจากผู้มีส่วนได้เสียทุกคน ความอยู่รอดได้กลายเป็นยากขึ้นกว่าแต่ก่อน โดยสาระสำคัญ เศรษฐกิจโลกของเรากลายเป็นจับปลามากเกินไป เรากำลังหมดทรัพยากรที่จะขุดและทิ้งเป็นขยะ
เรามีชืวิตอยู่ ณ เวลาของการปฏิรูปอย่างสำคัญ เศรษฐกิจโยนทิ้งเส้นตรง
ของวันนี้ – ตรงที่เราขุดทรัพยากร ผลิตมัน ใช้ม้น และทิ้งมัน กำลังสิ้นสุดลง
โลกกำลังหมดทรัพยากรเพื่อการผลิต รวมไปถึงพื้นที่เพื่อขยะสร้างโดยเศรษฐกิจโยนทิ้งเส้นตรง ตลาดเสรีทำลายตัวเอง ถ้าบุคคลไม่เปลี่ยนแปลง
ไปสู่เศรษฐกิจหมุนเวียนที่ของเสียกลายเป็นทรัพยากร
ดร นาดนา ตำหนิเศรษฐกิจโยนทิ้งเส้นตรงของโลกตะว้นตกต่อสิ่งแวดล้อม
ในขณะนี้ และสถานการณ์ความยุ่งยากของเศรษฐกิจ ทรัพยากรที่น้อยลง
และพื้นที่ทิ้งขยะที่ล้นไปหมด เธอเรียกร้องการเปลี่ยนแปลงกรอบความคิดสร้างนวัตกรรมใหม่ แต่ทาสีวิสัยทัศน์แห่งความหวังของอนาคต กลยุทธ์ทะเลตกปลามากเกินไปนำเสนอรูปแบบที่สำคัญต่่อความอยู่รอดของธุรกิจภายในโลกที่ขาดแคลน ตกปลามากเกินไป หนังสือของเธอเกี่ยวกับนวัตกรรมธุรกิจและหลักการเฉพาะทำให้บริษัทนำทางทะเลเศรษฐกิจที่ว่างเปล่าด้วยความสวยงาม ข้อสรุปของเธอคือ มันเป็นเวลาเลยพ้นจากความยั่งยืน และเข้าไป
สู่พื้นที่ยึดความความตื่นเต้นและโอกาสมากขึ้น

กลยุทธ์ทะเลจับปลามากเกินไปเป็นนวัตกรรมลบล้างเพื่อโลกที่ขาดเเคลนทรัพยากร ในขณะที่ส่วนใหญ่ของโลกยังคงอยู่ภายในความมืด บาเยอริชชี
โมโตเรน เวิรค รู้จักกันเป็นยักษ์ใหญ่โลก บีเอ็มดับเบิลยู กำลังนำทางน่านน้ำ
ที่มืดมนของวิกฤติทรัพยากร บริษัทได้ก้าวเลยพ้นจากการขายผลิตภัณฑ์
ไปสู่การขายบริการ และจากบริษัทรถยนตร์ปฏิรูปตัวเองไปสู่บริษัทเคลื่อนที่ การ
มุ่งที่การเคลื่อนที่ บริการไม่ใช่ผลิตภัณฑ์ ทำให้บริษัทเพิ่มพลังนวัตกรรม
และเปิดประตู่ไปสู่โอกาสธุรกิจใหม่อย่างสมบูรณ์ การบริการแบ่งปันรถยนต์
ไดรฟ์นาว ใช้บีเอ็มดับบลิวและมินิ และบรษัทเช่ารถยนตร์ซิกท์ ทำให้บุคคลภายในพื้นที่
ได้ประโยชน์จากรถยนตร์ส่วนบุคคลโดยไม่ต้องเป็นเจ้าของ ดังที่ไอบีเอ็ม
ได้อธิบาย ความคิดเรียบง่าย แนวคิดเคลื่อนที่อยู่บนพื้นฐานของคำขวัญ
“ขึ้นที่ไหนก็ตาม ลงที่ไหนก็ตาม” ค่าบริการต่อนาที ค่าน้ำมันและค่าจอด
รถยนต์ได้รวมไว้ด้วย ผู้ใช้สามารถหาที่อยู่รถยนต์โดยใช้แอพพ์ เว็บไซต์
หรือเพียงแค่อยู่บนถนน ชิปใบขับขี่รถยนค์เป็นกุญแจอิเล็คโทรนิค
แพลตฟอร์มไดรฟ์นาว ตรวจสอบประวัติอย่างรวดเร็ว และต้องการข้อมูลเครดิต การ์ด เพื่อความมุ่งหมายเก็บค่าบริการ ภายหลังการจดทะเบียนแล้ว ลูกค้าสามารถใช้จีพีเอส เพื่อที่จะค้นหารถเช่าภายในบริเวณใกล้เคียงได้
การกระโดดไปสู่อนาคตของบริษัท 100 ปี
บีเอ็มดับเบิลยู ปรากฏภายใน ค.ศ 1913 บนชานเมืองของมิวนิค เป็นผลลัพธ์ของ
การรวมกันของบริษัทเล็กสองบริษัทก่อตั้งโดยคาร์ล แรพพ์ และกุสตาฟ ออตโต ณ ตอนเริ่มต้นของสงครามโลกครั้งที่หนึ่ง บีเอ็มดับเบิลยูมีคำสั่งซื้อจำนวนมาก เพื่อการผลิตเครื่องยนต์เครื่องบิน ดังนั้นผู้ก่อตั้งทำการตัดสินใจรวมกันเป็นบริษัทเครื่องบินเดียว ภายหลังจากนั้นโรงงานเครื่องยนต์เครื่องบินปรากฏภายใน
มิวนิค จดทะเบียนเมื่อ ค.ศ 1917 ภายใต้ชื่อ บาเยอริชชี โมโตเรน เวิรค คำย่อเป็นบีเอ็มดับเบิลยู วันนี้ได้ถูกเรียกเป็นวันกำเนิดบริษัทบีเอ็มดับเบิลยู และคาร์ล แรพพ์ และกุสตาฟ ออตโต ถูกเรียกเป็นผู้ก่อตั้ง
บีเอ็มดับบลิวมีบิดาสองคน คาร์ล แรพพ์ และกุสตาฟ ออตโต ทั้งสองได้ปูเส้นทางเพื่อการพัฒนาต่อไปภายในอุตสาหกรรมของพวกเขา การปล่อยทิ้งร่องรอยเฉพาะระหว่างวันการบุกเบิกการบิน ถ้าไม่มีคาร์ล เเรพพ์ กุสตาฟ ออตโต แมกซ์ ฟริทซ์ และคามิโล คาสสิโกนี แล้ว บริษัทไม่น่าจะกำเนิดขึ้น
บีเอ็มดับเบิลยู ย่อมาจาก บาเยอริชชี โมโตเรน เวิรค เมื่อเเปลเป็นภาษาอังกฤษหมายความว่า บาวาเรียน มอเตอร์ เวิรค ประวัติชื่อของมันเริ่มต้นด้วยแรพพ์
โมโตเรน เวิรค ผู้ผลิตเครื่องยนต์เครื่องบิน ตรงที่เครื่องยนต์ถูกติดตั้งกับ
เครื่องบินของกุสตาฟ ออตโต โฟเซกเวิรค ที่จริงแล้วรถยนต์หรูหรากำเนิด
จากบริษัทเครื่องยนต์เครื่องบินที่ยุ่งยาก แม้แต่ ณ เวลาหนึ่งต้องผลิตหม้อ
และกระทะ
ย้อนหลังไป ค.ศ 1913 เมื่อคาร์ล เเรพพ์ ก่อตั้งบริษัทของเขา แรพพ์
โมโทเรน เวิรค ภายในชานเมืองมิวนิค ด้วยความตึงเครียดสูงตลอดยุโรป มันเป็นเรื่องของเวลาก่อนสงครามสงครามโลกครั้งที่หนึ่งเท่านั้นจะเกิดขึ้น ด้วยเหตุนี้ คาร์ล แรพพ์ ได้ขายเครื่องยนต์เครื่องบินตอบสนองอุปสงค์ที่สูง ณ เวลานั้น ทั้งที่ความต้องการสูงต่อบริการของเขา เครื่องยนต์เครื่องบินของเเรพพ์มีอาการสั่นอย่างรุนแรง
ดังนั้นรายได้ของพวกเขาลดลงอย่างมาก จนมาถึง ค.ศ 1916 แรพพ์ โมโตเรนเวิรค ได้ฟื้นตัวและเจริญเติบโตอีกครั้งหนึ่ง เมื่อกองทัพปรัสเซียสั่งซื้อเครื่องบินจากพวกเขา บริษัทมองเห็นความสำเร็จ ขยายตัวอย่างรวดเร็ว แต่ในที่สุด
คาร์ล แรพพ์ ได้ลาออกเนื่องจากปัญหาทางการเงินเมื่อ ค.ศ 1916 ณ เวลานั้น
ชาวออสเตรียสองคน ฟรานซ์ โจเซฟ ปอพพ์ และเเมกซ์ ฟริทซ์ ยึดครองแรพพ์ โมโตเรน เวิรค ผู้เชี่ยวชาญเครื่องบินอีกคนหนึ่ง กุสตาฟ ออตโต้ เริ่ม
ต้นสร้างเครื่องบินภายในโรงงานชื่อ กุสตาฟ ฟลักมาสชินฟาบริค เมื่อ ค.ศ 1916 แรพพ์ โมโตเรน เวิรค ได้รวมกับกุสตาส ฟลักมาสชินฟาบริค สร้างเป็นบาเยอริชชี โฟเซกเวิรค ต่อมาบริษัทได้เปลี่ยนชื่อเป็น บาเยอริชชี โมโตเรน เวิรค หรือบีเอ็มดับเบิ้บยู ชื่อของปัจจุบันนี้
ตลอด 100 ที่ผ่านมาที่บาเยอริชชี โฟเชคเวิรค ผู้ผลิตเครื่องยนต์เครื่องบิน
ไดัถูกสร้าง บริษัทได้เปลี่ยนชื่อใหม่หกปีต่อมาเป็นบาเยอริชชี โมโตเรน เวิรค
หรือบีเอ็มดับเบิลยู อักษรสามตัวในที่สุดเชื่อมโยงกับตราสินสินค้าหรูหรา
สูงสุดภายในโลก อย่าคิดว่าบีเอ็มดับเบิลยูกลายเป็นชื่อครัวเรือนเพียงข้ามคืน
พวกเขาลองผิดลองถูกและผิดพลาด มันสำคัญที่จะมองว่าตำนานี้มีต้นกำเนิดอย่างไร ผลิตภัณฑ์แรกของบีเอ็มดับเบิลยูคือ เครื่องยนต์เครื่องบิน พวกเขา
มีเศรษฐกิจกระตุ้นอย่างดี คำสั่งซื้อจำนวนมากจากทหารเยอรมัน นำไปสู่การขยายตัวอย่างรวดเร็วต่อบีเอ็มดับเบิลยู ภายหลังสงครามโลกได้สิ้นสุดลง
บีเอ็มดับเบิลยูได้ถูกบังคับให้หยุดการผลิตเครื่องยนต์เครื่องบินตามเงื่อนไขของสนธิสัญญาแวร์ซาย เพี่อที่จะรักษาธุรกิจไว้ พวกเขาได้ผลิตเบรครถไฟ เครื่องใช้ภายในบ้าน และอุปกรณ์เกษตร
เมื่อการห้ามของสนธิสัญญาเเวร์ซาย ได้เริ่มต้นยกเลิกไปเมื่อ ค.ศ 1923
บีเอ็มดับเบิลยู ได้เริ่มต้นผลิตรถจักรยานยนต์ พวกเขาเริ่มต้นผลิตรถยนต์
เมื่อ ค.ศ 1928 ภายหลังบริษัทได้ซื้อ
ออโตโมบิลเวิรค ไอเซนนาช โรงงานผลิตรถยนต์ใหญ่ที่สุดภายในเยอรมัน
ด้วยการซื้อบริษัทนี้ได้กลายเป็นใบอนุญาติผลิตรุ่นเยอรมันของบริติชิออสติน
พวกเขาเรียกว่าบีเอ็มดับเบิลยูดิกซี
สัญลักษณ์ของบีเอ็มดับเบิลยูไม่ได้เปลี่ยนแปลงมากนับตั้งแต่ ค.ศ 1917 แต่มันไม่ได้อยู่บนพื้นฐานใบพัดหมุนเครื่องบินดังที่บุคคลหลายคนคิด ที่จริงแล้วมันเป็นการรวมกันของโลโก้ของแรพพ์ โมโตเรนเวิรค จากที่บีเอ็มดับเบิลยูได้เจริญเติบโต
และสีของธงบาวาเรียน ความเชื่อที่ผิดของการอ้างอิงใบพัดเกิดขึ้นอย่างไร การโฆษณาหลายครั้งแสดงตัวอักษรบีเอ็มดับเบิลยูบนใบพัดเครื่องบิน
และการโฆษณาเหล่านี้หมายความไม่เพียงแค่ส่งเสริมเครื่องยนต์ของพวกเขา
แต่เป็นรากฐานต้นกำเนิดของพวกเขา และความเชี่ยวชาญภายในการสร้างเครื่องบินด้วย ด้วยเวลาที่ยาวนาน บีเอ็มดับเบิลยูใช้ความพยายามน้อยเเก้ไขความเชื่อที่ผิดว่าสัญลักษณ์บีเอ็มดับเบิลยูเป็นใบพัด ดังนั้นความเข้าใจผิดได้
เกิดขึ้นตลอดเวลา
โลโก้ต้นกำเนิดของบีเอ็มดับเบิลยูออกมาเมื่อ ค.ศ 1927 ด้วยการออกแบบที่รวมโลโก้ของแรพพ์ โมโตเรนเวิรคและสีธงของบาวาเรียน สัญลักษณ์วงกลมคือล้อ หมายถึงการขับเคลื่อน และสีฟ้า-ขาว มาจากสีธงของบาวาเรียน
บริษัทต้องการโลโก้ที่มุ่งโลโก้ของแรพพ์ เเรพพ์ มีม้าสีดำเป็นสัญลักษณ์บนโลโก้ของเขา บีเอ็มดับเบิลยูเลือกสีธงบาวาเรียนเป็นสัญลักษณ์ แต่ได้จัดวาง
ตัวอักษรคล้ายกับแรพพ์
ไดรฟ์ นาว ก่อตั้งเมื่อ ค.ศ 2011 เป็นการร่วมลงทุนแป่งปันรถยนต์ระหว่าง
บีเอ็มดับเบิลยูและบริษัทเช่ารถยนต์ ซิกท์ การบริการได้ถูกใช้โดยลูกค้ามากกว่าหนึ่งล้านคนอยู่แล้วภายใน 13 เมืองยุโรป การแบ่งปันรถยนต์กำลังลบล้างอุตสาหกรรมรถยนต์ บีเอ็มดับเบิลยู ก่อตั้งบริษัทแบ่งปันรถยนต์ ได้
ส่วนแบ่งตลาดที่สูงอย่างรวดเร็วภายในยุโรป และกำลังขยายตัวไปสู่อเมริกาในขณะนี้ บีเอ็มดับเบิลยู ได้กระตือรือร้นมากขึ้นภายในการเข้าไปสู่การเป็นดิจิตอล
บิเอ็มเบิลยู เป็นกลุ่มธุรกิจรถยนต์ที่ยิ่งใหญ่ภายในโลก บริษัทว่าจ้างบุคคลมากกว่า 120,000 คน และขายรถยนต์ 2 ล้านคันเมื่อ ค.ศ 2015 ก่อตั้งมานาน
กว่า 100 ปี ภายในมิวนิค เยอรมัน การริเริ่มไม่นานมานี้ของยักษ์ใหญ่
รถยนต์นี้คือ การบริการเรียกว่า ไดรฟ์นาว ไดรฟ์ นาวเป็นตัวอย่างคลาสิค
ของการปฏิรูปดิจิตอล ไดรฟ์ นาว ได้ขยายตัวการบริการของมันไปสู่ 26
เมืองภายในยุโรป ด้วยรถยนต์บีเอ็มดับเบิลยู และมินิ มากกว่า 6,500 คัน
ซีอีโอของบีเอ็มดับเบิลยู โอลิเวอร์ ซิป กล่าวว่า เรามีโมเดลธุรกิบลบล้างที่เป็น
ไปได้ ขึ้นอยู่กับการใช้รถยนต์ไม่ใช่เจ้าของรถยนต์ แต่เรามุ่งที่พื้นที่เฉพาะมาก ด้วยความหนาแน่นของพลเมืองที่รับรองอัตราการใช้ที่สูง
อเลกซานเดอร์ ซิกท์ ซีอีโอของซิกท์ กล่าวว่า เราเชื่อต่อสถานที่และบริการ
แบ่งปันรถยนต์ เป็นอนาคตต่อเมืองหลวงของโลกที่วุ่นวาย มากกว่าครึ่งหนึ่งของการเดินทางไดรฟ์ นาว ได้รับความพอใจทุกเดือนทั่วโลก
นวัตกรรมที่แท้จริงภายในการออกแบบบรรจุภัณฑ์ยากที่จะเกิดขึ้นและใช้จิตใจที่สร้างสรรค์ และความผูกพันต่อบรรจุภัณฑ์ที่ยั่งยืนต้องเป็นการริเริ่มบนลงล่าง เมื่อรวมกันสองอย่าง ความคิดสร้างสรรค์และความผูกพัน และเเม้แต่บรรจุภัณฑ์พื้นฐานที่สุด เก่าแก่ที่สุด สามารถปรับปรุงด้วยผลลัพธ์ที่ยิ่งใหญ่
ได้
นักออกแบบซาน ฟรานซิสโก อีฟ บีฮาร์ แห่งฟิวส์โปรเจค ได้สร้างบรรจุภัณฑ์
เป็นมิตรต่อสิ่งเเวดล้อมต่อตราสินค้ารองเท้ากีฬา พูมา ด้วยถุงครึ่งหนึ่งกล่องครึ่งหนึ่ง การออกแบบของอีฟ บีฮาร์ “ถุงใบเล็กฉลาด”
แก่พูมา ได้ทดแทนกล่องรองเท้ากระดาษแข็ง ด้วยถุงรองเท้าใช้ซ้ำได้ ป้องกันรองเท้าแต่ละคู่จากความเสียหายจากจุดมันออกไปจากโรงงาน จนลูกค้านำมันกลับบ้าน การสร้างประหยัดบนด้านการผลิต ผลิตภัณฑ์ใหม่นี้ใช้กระดาษแข็ง
น้อยกว่ากล่องรองเท้ามาตรฐาน 65% ไม่มีการพิมพ์เคลือบ และไม่บรรจุกระดาษทิชชู
เมื่อ ค.ศ 1924 รูดอล์ฟ และอดี แดสสเลอร์ ได้ก่อตั้งโรงงานของพี่น้องแดรสเลอร์ ภายใน เยอรมัน เเละเริ่มต้นผลิตร้องเท้ากีฬา การคิดค้นที่สำคัญของพวกเขาเกิดขึ้นภายในโอลิมปิค ค.ศ 1936 เมื่อนักกีฬาระดับโลกใช้เดือยเเหลมของเเดสเลอร์และชนะเหรียญทอง
ต่อมาเมื่อ ค.ศ 1948 รูดอล์ฟ แดรสสเลอร์ ได้แยกจากน้องชายของเขาก่อตั้ง
พูมา การเริ่มต้นด้วยการต่อสู้ที่ขมขื่นระหว่างสองพี่น้อง อดี แดรสสเลอร์ ได้
ก่อตั้งอดีดาสภายในปีต่อมา ทรัพย์สินจากธุรกิจเดิมได้ถูกแบ่งอย่างเท่าเทียมระหว่างสองพี่นัอง ภายในปีเดียวกัน พูมาได้เปิดตัวรองเท้าฟุต
บอลครั้งแรกของพวกเขา เดอะ อตอม การมีส่วนช่วยอย่างสำคัญครั้งแรกต่อโลกฟุตบอลของพูมาอยู่ภายใน ค.ศ 1952 เมื่อพวกเขาได้ปล่อยซุปเปอร์ อตอม
ร้องเท้าฟุตบอลครั้งแรกด้วยสกรูภายในสตัด ไม่นานนักกีฬาเริ่มต้น
ใส่พูมาภายในการแข่งขันที่สำคัญ เมื่อ ค.ศ 1952 นักวิ่ง โจเซฟ บาร์เธล ใส่
พูมาในขณะที่เขาได้เหรียญทองโอลิมปิคภายในการวิ่ง 1500 เมตร เมื่อ ค.ศ 1956 แถบสีดำ ได้ถูกแนะนำ และนับแต่นั้นมา ได้กลายเป็นเครื่องหมายการค้าของพูมา
จนกระทั่ง ค.ศ 1968 พูมาได้นำโลโกพูมาที่มืชื่อเสียงในขณะนีี้ใช้กับรองเท้าผ้าใบ
และภายในปีเดียวกันนั้นเหตุการณ์ถกเถียงกันได้เกิดขึ้น ทอมมี่ สมิธ ชนะเหรียญทองโอลิมปิควิ่ง 200 เมตรภายในเม็กซิโกใส่ร้องเท้าวิ่งพูมา จากนั้น
เขาขึ้นไปยืนเท้าเปล่าบนอัฒจรรย์ ด้วยพูมาอยู่ด้านข้างของเขา เพื่อนร่วมทีม
จอหน คาร์ลอส และทอมมี สมิธได้ยกกำปั้นเป็นสัญลักษณ์ เนื่องการปฏับัติอย่างไม่ถูกต้องต่อชาวอเมริกันผิวดำ ณ เวลานั้น ทอมมี สมิํธ ได้ให้โลกมองเห็นพูมาของเขา
รูดอล์ฟ แดรสสเล่อร์ กล่าวว่าแมวมีเก้าชีวิต พูมาเป็นแมวตัวหนึ่งที่ไม่ต้องการชีวิตเพิ่ม ตราสินค้าที่ยึดครองภายในอุตสาหกรรมร้องเท้าและเสื้อผ้ากีฬา ผลิตภัณฑ์ของพูมาได้ถูกใช้โดยนักกีฬาดีที่สุดและสามารถที่สุดเท่าที่โลก
เคยเห็น
มากกว่าครึ่งหนึ่งของผลกระทบทางสิ่งแวดล้อมของพูมาเกิดขึ้นเมื่อวัตถุดิบหลักต่อผลิตภัณฑ์ของเรา เช่น โพลีเอสเตอร์ ฝ้าย และหนังได้ถูกผลิต เพื่อที่จะเเก้ปัญหานี้ข้างหน้า เราได้กำหนดเป้าหมายทะเยอทะยานที่จะบรรลุ ภายใน ค.ศ 2019 มากกว่า 80% ของฝ้ายของเรากำเนิดจากแหล่งที่มาอย่างยั่งยืน และเกือบทั้งหมดของโพลีเอสเตอร์ภายในเครื่องแต่งกาย และหนังของเรา
ภายในรองเท้า จนถึง ค.ศ 2015 100% ของฝ้ายของเรา โพลลีเอสเตอร์ หนังและกระดาษแข็งควรจะมาจากแหล่งที่มาอย่างยั่งยืนมากขึ้น พูมาได้คิดค้นใหม่วิถีทางที่อุตสาหกรรมเขัาสู่ความยั่งยืน
การรู้ว่ากล่องรองเท้าสร้างของเสียหลายล้านตันต่อปี และขั้นตอนที่สำคัญภายในโครงการความยั่งยืนระยะยาวของพูมาคือ การสร้างระบบบรรจุภัณฑ์
ที่ควรจะลดรอยเท้าของตราสินค้าจากการใช้พลังงานและน้ำของมันเป็นของ
เสียและการระเหยของการก๊าชเรือนกระจก เพื่อการทำดังนี้ พูมาได้หันไปที่
อีฟ บีฮาร์ และทีมของเขา ณ ฟิวส์โปรเจค

ความคิดของผมทันทีเกี่ยวกับการคิดค้นวิถีทางใหม่ที่รองเท้าถูกจัดส่ง และมันประสบการณ์โดยลูกค้าอย่างไร อีฟ บีฮาร์ พูด ผู้ก่อตั้งฟิวส์โปรเจค แต่การวิจัยการขนส่งเป็นความท้าทายอย่างแท้จริง บีฮาร์และทีมของเขาใช้ 21 เดือน ทำการวิจัยอย่างกว้างขวาง และเราใช้เวลาภายในห้องสต็อคสังเกตุบุคคลจัดการสินค้าคงเหลืออย่างไร
การรู้ว่ากล่องรองเท้าสร้างของเสียหลายล้านตันต่อปี และขั้นตอนที่สำคัญภายในโครงการความยั่งยืนระยะยาวของพูมาคือ การสร้างระบบบรรจุภัณฑ์
ที่ควรจะลดรอยเท้าของตราสินค้าจากการใช้พลังงานและน้ำของมันเป็นของ
เสียและการระเหยซีโอสอง เพื่อการทำดังนี้ พูมาได้หันไปที่อีฟ บีฮาร์ และทีมของเขา ณ ฟิวส์โปรเจค
ความคิดของผมทันทีเกี่ยวกับการคิดค้นใหม่วิถีทางที่รองเท้าถูกจัดส่ง และมันเป็นประสบการณ์โดยลูกค้าอย่างไร บีฮาร์ พูด ผู้ก่อตั้งฟิวส์โปรเจค แต่การวิจัยการขนส่งและวัตถุดิบเป็นความท้าทายอย่าง
เเท้จริง
ิ อีฟ บีฮาร์และทีมของเขาใช้ 21 เดือน ทำการวิจัยอย่างกว้างขวาง มันเป็นความพยายามที่กว้างมากและยิ่งใหญ่มาก เราต้องเข้าใจการขนส่ง การผลิต และวงจรการค้าปลีกที่จะสามารถสร้างสรรค์ภายในข้อจำกัดเหล่านี้ เราไปเยี่ยมโรงงานจำนวนมาก ตรงที่เราอภิปรายต้นทุนกระบวนการเพื่อการสร้างกล่องรองเท้า เราไปเยี่ยมศูนย์กระจายสินค้าถายในอเมริกาและเยอรมันที่จะเข้าใจความซับซ้อนของการค้าปลีก และเราใช้เวลาภายในห้องสต็อคสังเกตุบุคคลจัดการสินค้าคงเหลืออย่่างไร ภายหลังจาก 40 ต้นแบบผลิตภัณฑ์และวาดภาพ 2000 ภาพ อีฟ บีฮาร์ ได้พัฒนาถุงใบเล็กฉลาด ระบบบรรุภัณฑ์เฉพาะยกเลิกกล่องรองเท้าทั้งหมด ผมเชื่อว่ามันเป็นไปได้ที่จะลดวัตถุดิบและพลังงานที่ใช้
และจัดส่งประสบการณ์ที่ดีขึ้นและยาวนาน พวกเขาได้สร้างบรรจุภัณฑ์เป็นมิตรต่อสิ่งเเวดล้อมเพื่อตราสินค้าพูมา ถุงครึ่งหนึ่งและกล่องครึ่งหนึ่ง ในขณะนี้ลูกค้าพูมามีความสุขจะนำถุงใบเล็กฉลาดกลับบ้านแทน พูมาได้เริ่มต้นระยะทิศทางต่อไปของโครงการความยั่งยืน รองเท้าสิบล้านคู่จัดส่งภายในถุงของเราจะลดการใช้น้ำ พลังงาน เเละน้ำมันบนด้านการผลิตอย่างเดียวมากกว่า 60% ต่อปี ด้วยการทดแทนถุงซื้อสินค้าสมัยเดิม ความเเตกต่างภายในน้ำหนัก
ทำให้ประหยัดพลาสติคได้เกือบ 275 ตัน ถุงใบเล็กฉลาดนี้สามารถมีผลกระทบที่ยิ่งใหญ่มาก เราสามารถมองเห็นทำไมเราเรียกมันว่าฉลาด
ด้วยการทดแทนกล่องรองเท้าด้วยถุงรีไซเคิลใช้ซ้ำ ถุงใบเล็กฉลาดจบลงด้วยการใช้กระดาษ 65% น้อยกว่าการออกแบบกล่องมาตรฐาน ทำให้เกิดการลดลงของน้ำ พลังงาน และน้ำมันภายในการผลิต 60% การออกแบบได้ประหยัดกระดาษ
8,500 ตัน น้ำหนึ่งล้านลิตร น้ำมันหนึ่งล้านลิตร พลาสติค 275 ตัน
พูมาและฟิวส์โปรเจค ได้คิดค้นใหม่นักออกแบบ ซัพพลายเออร์ และผู้ผลิต
คิดเกี่ยวกับบรรจุภัณฑ์อย่างไร ถุงใบเล็กฉลาดของพูมากำลังเปลี่ยนแปลง
การรับรู้ว่าบรรจุภัณฑ์ไม่สามารถวิวัฒนาการได้
บริษัทรองเท้าและเสื้อผ้า พูมา ได้แนะนำ”ถุงใบเล็กฉลาด” ของพวกเขา
การริเริ่มใหม่ที่สุดของบริษัทที่จะลดของเสียอันตรายเชื่อมโยงกับการผลิตกระดาษ การขนส่ง และการกำจัดถุงใบเล็กฉลาดได้ทดแทนกล่องรองเท้าสมัยเดิม
ถุงใบเล็กฉลาดเป็นการทดแทนทางนวัตกรรมของพูมาต่อกล่องรองเท้าสมัยเดิม มันเป็นการรวมกันของถุงและกล่องประกอบด้วยแผ่นกระดาษแข็งเรียบ
ที่พับเป็นโครงสร้างกล่องยึดรองเท้า และพอดีอย่างราบรื่นกับถุงผ้า รักษา
รูปร่างของกระดาษแข็งและป้องกันรองเท้าพูมา ผู้ผลิตรองเท้าขามชาติ ได้ปฏิรูปวิกฤติทรัพยากรเป็นแหล่งที่มาของนวัตกรรมเรียบง่ายใหม่อย่างสิ้นเชิง บริษัทได้ยกเลิกกล่องรองเท้า และใช้
ถุงใบเล็กฉลาดใส่รองเท้าเเป็นการตอบสนองอย่างหนึ่งต่อการปฏิบัติที่สิ้นเปลือง บริษัทสร้างกล่อง
ประกอบก่อง จัดส่งกล่อง รักษากล่อง และใส่กล่องลงถุงซื้อสิ้นค้า เรามองเห็นทั้งสองอย่างได้ถูกทิ้งโดยลูกค้าภายในไม่กี่นาทีของการมาถึงบ้าน ทางเลือก ถุงใบเล็กฉลาดเป็นถุงซื้อสินค้า-บรรจุภัณฑ์ใช้ซ้ำได้ นำคุณค่าเพิ่มขึ้นแก่ลูกค้าในขณะที่ประหยัดเงินค่าวัตถุดิบและการจัดส่งของพูมาอย่างมาก การประหยัดกระดาษเเข็งอย่างเดียวจำนวน 65% การใช้น้ำ ไฟฟ้า และเชื้อเพลิง ลดลงอย่างมาก

พูมาเป็นบริษัททเเรกภายในโลกวางคุณค่าของบริการระบบนิเวศที่ใช้
ผลิตรองเท้ากีฬาและเสื้อผ้า ภายในการกระโดดที่ยิ่งใหญ่เพื่อซีเอสอาร์
บริษัทได้พิมพ์การประเมินค่าทางเศรษฐกิจของผลกระทบทางสิ่งเเวดล้อม
เกิดขึ้นจากการระเหยแก้ซเรือนกระจกและการใช้น้ำตามลูกโซ่อุปทาน
ทั้งหมด
พูมาได้ถูกสรรเสริญอย่างกว้างขวางต่กการบุกเบิกระบบการบัญชีที่วางมูลค่าทางการเงินบนผลกระทบทางสิ่งแวดล้อมของการดำเนินงานของพวกเขา
โจเชน ชลิตซ์ ยืนยันว่า ผมได้แต่ข้อคิดเห็นแง่บวกเท่านั้น มันท่วมท้นด้วยแง่บวก โจเชน ชลิตซ์ เป็นพลังขับเคลื่อนเบี้องหลังบัญชีกำไรและขาดทุนทางสิ่งแวดล้อม – เรียกกันว่าอีพี แอนด์ แอล – ระหว่าง 18 ปีเป็นซีอีโอของพูมา
โจเชน ชลิตซ์ ได้อธิบายเบื้องหลังเหตุผลของระบบการบัญชีใหม่เมื่อเขาได้แนะนำมันภายใน ค.ศ 2010
ผมต้องการรู้ว่าเราควรจะจ่ายมากเท่าไรต่อบริการที่ธรรมชาติจัดหาให้ เพื่อที่บริษัทสามารถผลิต ขาย และกระจายรองเท้ากีฬา เสื้อผ้า และเครื่องประดับทำจากหนัง ฝ้าย ยาง หรือพลาสติตเพื่อระยะยาว ผมต้องการรู้ว่าค่าตอบแทนมากเท่าไรเราต้องให้ ถ้าธรรมชาติขอให้จ่ายเพื่อผลกระทบจากกระบวนการผลิตและการดำเนินงานของพูมา
อีพี แอนด์ แอล วางมูลค่าเงินบนการระเหยก้าซเรือนกระจก การใช้น้ำ การใช้ที่ดิน อากาศเป็นพิษ และของเสียของพูมา มันรวมทั้งผลกระทบของซัพพลายเออร์ของพูมาทั่วโลก อีพี แอนด์ แอล ครั้งเเรก ได้ประมาณต้นทุนรวม 145 ล้านยูโรภายใน ค.ศ 2010 โจเชน ซิตซ์ ได้กล่าวว่าไม่ว่ามันจะถูกเรียกว่าอีพี แอนด์ แอล หรืออะไรก็ตาม มันไม่ได้เป็นเรื่องสำคัญ มันเป๋นหลักการของการบัญชีต่อทุนธรรมชาติ และผลกระทบทางสิ่งแวดล้อมที่มีความสำคัญ
บัญชีกำไรและขาดทุนทางสิ่งแวดล้อม – อีพี แอนด์ แอล เป็นวิธีการที่
ยิ่งใหญ่อย่างหนึ่ง เพื่อการวัดเเละการคำนวณผลกระทบทางสิ่งแวดล้อม
ของกิจกรรมขององค์การ พูมาเป็นบริษัทที่สร้างและพิมพ์รายงานอีพี แอนด์ แอล บนรอยเท้าทางสิ่งแวดล้อมของพวกเขาย้อนหลังไปเมื่อ ค.ศ 2011 นับแต่
นั้นมาการยอมรับและความต้องการต่อความโปร่งใสและความรับผิดชอบทางสิ่งแวดล้อมได้ทำให้บริษัทใหญ เช่น กุุชชี่ และฟิลลิปส์ เดินตามรอยเท้าของพวกเขา
บัญชีกำไรและขาดทุนทางสิ่งแวดล้อม เป็นการประเมินค่าและการวิเคราะห์ทางการเงินของบริษัทมีทั้งการดำเนินธุรกิจของมัน และลูกโซ่อุปทานของมัน
จากต้นกำเนิดไปสู่สุสาน แหล่งกำเนิดไปสู่สุสานเป็นขอบเขตภายใน
วิธีการประเมินวงจรชีวิต – แอลซีเอ มันประเมินผลกระทบทางสิ่งแวดล้อม
เกี่ยวพันกับระยะชีวิตของผลิตภัณฑ์ทั้งหมด ตั้งแต่ระยะการขุดวัตถุดิบจน
ถึงระยะการกำจัดของเสียของมัน
การคิดขึ้นโดยประธานกรรมการของพูมา โจเชน ชลิตซ์ และเปิดตัวโดยพูมาและบริษัทเเม่ของพวกเขา พูมาเป็นผู้กำหนดแนวโน้มต่อบัญชีอีพี แอนด์ เเอล นับตั้งแต่ ค.ศ 2011 อีแอล แอนด์ พี ทำให้พวกเขาอยู่บนสุดของกลยุทธ์ความยั่งยืนของพวกเขานับตั้งแต่วันแรก และได้ขยายอย่างต่อเนื่องเป้าหมายความยั่งยืนก่อนหน้านี้ของพวกเขา
บัญชีอีพี แอนด์ แอล ของพูมาจาก ค.ศ 2019 เปิดเผยว่า 63% ของรอยเท้าทางสิ่งแวดล้อมของพวกเขามาจากการผลิตวัตถุดิบ – 38% = 270 ล้านยูโร และการผลิต – 25% เท่ากับ 177.8 ล้านยูโร ดังนั้นพูมาได้ลำดับความสำคัญการใช้ขนาดใหญ่ของวัตถุดิบใหม่ที่ยั่งยืนมากขึ้น พวกเขาได้ใช้เป้าหมาย
ก่อนหน้านี้
ไปสู่เป้าหมายใหม่ จัดหา 100% ไม่ใช่ 90% ของฝ้าย โพลีเอสเตอร์ หนัง ขนอ่อน และกระดาษเเข็ง จากแหล่งที่ยั่งยืนมากขึ้นภายใน 2025 พวกเขาได้
เป็นหุ้นส่วนกับซัพพลายเออร์
โจเชน ชลิตซ์ กล่าวว่าบัญชีกำไรและขาดทุนทางสิ่งแวดล้อม เป็นเครื่องมือที่สำคัญ และการเปลี่ยนแปลงบริษัทสามารถและควรจะรับผิดชอบอย่างไร และในที่สุดรวมกับโมเดลธุรกิจ ต้นทุนที่แท้จริงของการพึ่งพาของมันต่อบริการระบบนิเวศของพูมา แสดงผลกระทบทางระบบนิเวศโดยตรงของการดำเนินงาน ขั้นตอนต่อไปภายในการพัฒนาระบบการบัญชีสามบรรทัดสุดท้ายจะ
เกิดขึ้นเมื่อพูมาได้รวมเครื่องชี้การปฏิบัติงานที่สำคัญทางสิ่งเเวดล้อม เช่น
ฝนกรด เป็นต้น พูมาได้วางแผนจัดการปัจจัยทางสังคมของความยั่งยืน เช่น ค่าจ้างที่ยุติธรรม สภาวะการทำงานที่ปลอดภัย การพัฒนาของบัญชีพี แอนด์ แอลทางสิ่งแวดล้อมและสังคม เป็นขั้นตอนต่อไป อีพี แอนด์ แอล ได้รวมสมมุติฐานของวิถีทางสามบรรทัดสุดท้าย ความคิดที่นำเสนอโดยนักคิดความยั่งยืนแนวหน้าของโลก จอห์นเอลคิงตัน ได้รวมกันกันระหว่างบุคคล โลก และกำไร
จอห์น เอลคิงตัน เป็นบุคคลที่มีีชื่อเสียงต่อความรับผิดชอบของบริษัทและการพัฒนาอย่างยั่งยืนชาวอังกฤษ บิสซิเนส วีค ได้อธิบายเขาเป็นคณบดีของการเคลื่อนไหวความรับผิดชอบของบริษัทต่อสามทศวรรษ เขาได้ถูกเรียกเป็นกูรูธุรกิจสีเขียวอย่างแท้จริง และเป็นผู้ส่งเสริมต่อความรับผิดชอบทางสังคมและสิ่งแวดล้อมของบริษัทมานานก่อนที่มันเป็นแฟชั่น ภายใน ค.ศ 2009 การสำรวจของซีเอสอาร์ อินเตอร์แนชั่นแนลของผู้นาซีเอสอาร์ 100 คนสูงสุด วางจอห์น เอลคิงตัน ตามหลังบารัคโอบามา แอนนิต้า รอดดิค ของบอดี้ ช้อป และเคียงข้างมูฮัมมัด ยูนุสของกรามีน เเบงค์
จอห์น เอลคิงตัน ได้พยายามวัดความยั่งยืนระหว่างกลาง ค.ศ 1990 โดย
การใช้กรอบข่ายใหม่ที่จะวัดการปฏิบัติงานภายในบริษัทอเมริกัน กรอบข่ายทางการบัญชีนี้ได้ถูกเรียกว่า สามบรรทัดสุดท้าย ที่เลยพ้นจากเครื่องวัดสมัยเดิมของการทำกำไร ผลตอบแทนจากการลงทุน และมูลค่าของผู้ถือหุ้น ด้วยการรวมมิติทางสิ่งแวดล้อมและสังคมเข้ามาด้วย รายงานสามบรรทัดสุดท้าย
สามารถเป็นเครื่องมือที่สำคัญอย่างหนึ่งที่จะสนับสนุนเป้าหมายความยั่งยืน
ด้วยการใช้วิธีการสามบรรทัดสุดท้าย ธุรกิจของเราสามารถขยายด้วยความเข้าใจตำแหน่งของมันภาบในเศรษฐกิจขณะนี้ และความสามารถของมันที่จะอยู่รอดในอนาคตอย่างไร ความยั่งยืนของบริษัทจะวัดความสามารถของเราที่จะอยูภายในธุรกิจอย่างไม่มีกำหนด บนพื้นฐานผลกระทบของเราต่อสิ่งแวดล้อม ความสัมพันธ์ต่อชุมชนของเรา และการมีส่วนช่วยต่อเศรษฐกิจของเรา ภายในความเป็นจริง ปัจจัยสามอย่างทุกตัวจะมีบทบาทที่สำคัญภายในการกำหนด ถ้าธุรกิจของเราสามารถอยู่ภายในตลาดและสร้างกำไร
ไม่มีบรรทัดสุดท้ายเดียวสามารถทำให้ธุรกิจยั่งยืนได้
* ธุรกิจของเราต้องการกำลังงานสุขภาพดีด้วยทักษะที่หลากหลาย มุมมองที่แตกต่างกัน และกำลังงานต้องพอใจที่จะสร้างการเจริญเติบโต
*ธุริจของเราจะดำเนินงานได้เท่านั้นภายในเศรษฐกิจที่มองเห็นลูกโซ่อุปทานและธุรกิจท้องที่ของเราเจริญเติบโต ถ้าท้องที่ของเรากลายเป็นพื้นที่แห่งความตายทางเศรษฐกิจ ธุรกิจของเราเองไม่อาจจะเข้าหาบุคคลหรือทรัพยากรในระยะยาวได้
*ธุรกิจของเราต้องการผู้พิทักษ์รักษาที่ดีของทรัพยากรธรรมชาติที่จะรับรองว่า
มันจะหามาได้ห้าถึงสิบปีในอนาคตและเลยพ้นไป
จอห์น เอลคิงตัน ได้สร้างถ้อยคำของสามบรรทัดสุดท้ายขึ้นมาเป็นครั้งแรกเมื่อ ค.ศ 1994 เป็นวิถีทางของการวัดผลการดำเนินงานภายในบริษัทอเมริกัน แนวคิดคือบริษัทควรจะถูกบริหารภายในวิถีทางที่ไม่เพียงแต่ทำกำไรทางการเงินเท่านั้น แต่ควรจะปรับปรุงชีวิตของบุคคลและโลกด้วย สามบรรทัดสุดท้ายได้ถูกอธิบายครั้งแรกอย่างสมบูรณ์โดยจอห์น เอลคิงตัน ภายในหนังสือ ค.ศ 1999 ของเขา Cannibals With Forks : The Tripple Bottom Line of 21st Century Business มันจะเป็นบรรทัดสุดท้ายที่จะวัดกำไรอยู่ต่อไป แต่จะวัดผลกระทบขององค์การต่อบุคและโลกด้วย สามบรรทัดสุดท้ายจะเป็นวิถีทางของการแสดงผลกระทบและความสามารถยั่งยืนของบริษัทบนทั้งระดับท้องที่และโลก
จอห์น เอลคิงตัน ได้เสนอแนะว่าผู้บริหารควรจะวัดผลการดำเนินงานของบริษัทภายในสามด้านคือ กำไร บุคคล และโลก ที่จริงแล้วสามบรรทัดสุดท้ายจะ เป็นกรอบข่ายทางการบัญชีธุรกิจอย่างหนึ่ง ภายใต้การบัญชีดั้งเดิม บรรทัดสุดท้ายหมายถึงกำไรหรือขาดทุน ภายในงบกำไรและขาดทุนของบริษัท แต่เมื่อ 50 กว่าปีที่ผ่านมา นักอนุรักษ์สิ่งแวดล้อมและความยุติธรรม
ทางสังคม ได้เรียกร้องให้บริษัทมีความรับผิดชอบทางสังคมมากขึ้น ดังนั้น
สามบรรทัดสุดท้าย ได้เพิ่มบรรทัดสุดท้ายเข้ามาสองบรรทัดคือ สังคม และ
สิ่งแวดล้อม บรรทัดสุดท้ายสามบรรทัดนี้ได้กลายเป็นความสำคัญมากขึ้นต่อธุรกิจปัจจุบันนี้ จุดมุ่งของสามบรรทัดสุดท้ายจะอยู่ที่ความยั่งยืนของธุรกิจ
ภายใต้การเงินแล้ว เมื่อเราพูดถึงบรรทัดสุดท้ายของบริษัท โดยปรกติเราจะหมายถึงกำไร กรอบข่ายสามบรรทัดสุดท้ายของจอห์น เอลคิงตันได้เสนอเป้าหมายของความยั่งยืนภายในการปฏิบัติทางธุรกิจ บริษัทควรจะมองเลยพ้นจากกำไร
ที่จะรวมปัญหาทางสังคมและสิ่งแวดล้อมไว้ด้วย เพื่อการวัดต้นทุนเต็มของการทำธุรกิจ
ยิ่งกว่านั้นหลักการของสามบรรทัดสุดท้ายได้ยึดถือว่าถ้าบริ็ษัทมุ่งที่การเงินเท่านั้น และไม่ได้พิจารณาบริษัทได้เกี่ยวพันระหว่างกันทางสังคมอย่างไร บริษัมไม่สามารถมองเห็นภาพทั้งหมดได้

บรรดานักกีฬาอาชีพที่ใส่พูมาได้แก่ ดีเอโก มาราโดนา นักฟุตบอลอาชีพ และซุปเปอร สตาร์ โบริส เบคเกอร์ เขามีรองเท้าผ้าใบสัญลักษณ์ของเขาเอง พูมา เบคเกอร์ เมื่อ ค.ศ 1968 พูมาได้เปิดตัวพูมา ไคลด์ ร้องเท้าบาสเกตบอลออกแบบโดย วอลเตอร์ “ไคลด์” เฟรเซีย
รูดอลฟฟ์ แดรสสเล่อร์ ต้องการตราสินค้าของเขาเเสดงคุณลักษณะของพูมา – ความรวดเร็ว ความแข็งแกร่ง ความคล่องแคล่ว และความอดทน
แถบดำสัญลักษณ์ที่สามารถพบได้บนรองเท้ากีฬาส่วนใหญ่ของพวกเขาคล้ายกับพูมากระโจน และคุณลักษณะทุกอย่างแสดงตราสินค้าเป็นเอกลักษณ์ตราสินค้าของเขา
เมื่อรูดอลฟฟ์ แดรสสเล่อร์ ก่อตั้งบริษัทผลิตรองเท้าของเขาเองเมื่อ ค.ศ 1948 เขาได้เรียกชื่อแรกมันว่า รูดา การรวมกันของอักษรสองตัวเเรกของชื่อแรกและท้ายของเขา เขาได้เปลี่ยนชื่ออย่างรวดเร็ว และหยิบเอา ชื่อ พูมา เนื่องจากวิสัยทัศนของรูดอลฟฟ์คือ ผลิตภัณฑ์ทุกอย่างของเขาต้องมีคุณลักษณะของพูมาดังที่กล่าวมา คุณลักษณะอย่างเดียวกันที่นักกีฬา
บรรลุความสำเร็จต้องการ
กลยุทธ์ทะเลจับปลามากเกินไป ได้เสนอหลักการที่สำคัญห้าข้อเพื่อคิดค้นนวัตกรรมภายในความเป็นจริงใหม่นี้ ดร นาดยาได้แสดงธุรกิจสามารถค้นหาโอกาสใหม่ภายในอะไรที่ครั้งหนึ่งมองว่าเป็นผลิตภัณฑ์พลอยได้ไร้ประโยชน์ ค้นพบประสืทธิภาพการรักษาทรัพยากรตามลูกโซ่คุณค่า ถ่ายทอดความเชี่ยวชาญจากผลิตภัณฑ์ไปสู่บริการ และพัฒนาวิถีทางทดลองและกำหนดโมเดลธุรกิจใหม่เหล่านี้อย่างรวดเร็ว เธอได้กล่าวถึงตัวอย่างบริษัทที่บรรลุความสำเร็จนำทางด้วยกลยุทธ์ทะเลจับปลามากเกินไป เช่น บีเอ็มดับเบิลยู หรือพูมา ตามที่กล่าวมาแล้ว เศรษฐกิจโยนทิ้งเส้นตรงของวันนี้ เราขุดทรัพยากร ณ ปลายหนึ่ง สร้างผลิตภัณฑ์ และโยนมันทิ้ง ณ ปลายหนึ่ง
กำลังจบลงอย่างรวดเร็ว ภายในอุตสาหกรรมทุกอย่าง จิตใจที่สร้างสรรค์
และการเรียนรู้สร้างเงินอย่างไร ด้วยการใช้เส้นตรงนี้และทำให้มันเป็น
วงกล
หลักการข้อหนึ่ง : จากเส้นตรงไปสู่วงกลม
การลดลงอย่างรวดเร็วของทรัพยากร จากถ่านหินไปสู่ปลาทูนา ไปสูวิตามินซีของมะเขือเทศ
หมายความว่าทางใดทางหนึ่ง เราทุกคนจะต้องค้นหาเส้นทางใหม่ไปข้างหน้า
แต่กระนั้นเส้นทางไม่ได้ใหม่เลย มันเป็นเส้นทางหลายล้านของธรรมชาติตัวมันเอง
เรามองเห็นโดยธรรมชาติไม่มีของเสีย ของเสียของกระบวนการหนึ่งกลายเป็นอาหารของกระบวนการอื่น ภายในวงจรตลอดไป
เมื่อสัตว์ตายไป ร่างกายมันไม่ถูกโยนทิ้งลงที่เก็บขยะ มัันกลายเป็นแหล่งให้อาหารที่มีคุณค่าแก่หลายล้านแบคทีเรีย สร้างผลิตภัณฑ์ของเสียที่สำคัญต่อการสร้างดิน ดินได้ผลิตผักเพื่อให้สัตว์กิน ดังนั้นทำไมเราไม่เรียนรู้จากธรรมชาติและเชื่อมโยงสองปลายของเศรษฐกิจโลก และทำให้เส้นตรงเป็นวงกลม ของเสียที่ไร้ประโยชน์กลายเป็นทรัพยากรมีคุณค่าที่เราสามารถหมุนเวียนอย่างไม่จำกัด ความอุดมสมบูรณ์จะตามมา ภายในเศรษฐกิจหมุนเวียน ของเสียของกระบวนการหนึ่งกลายเป็นวัตถุดิบของกระกระบวน
การอื่น
ภายในหนังสือ 2002 Cradlle to Cradle ของไมเคิล บรอนการ์ต สถาปนิค และวิลเลียม แมคโดโน นักเคมี ได้นำเสนอการรวมกันของการออกแอบและวิทยาศาสตร์ให้ประโยชน์ที่ยาวนานต่อสังคมจากวัตถุดิบ น้ำ เเละพลังานที่ปลอดภัยภายในเศรษฐกิจหมุนเวียน และการกำจัดแนวคิดของเสีย ทุกสิ่งทุกอย่างเป็นวัตถุดิบเพื่อสิ่งอื่น
โดยธรรมชาติ ของเสียของระบบหนึ่งกลายเป็นอาหารต่่อระบบอื่น ทุกสิ่งทุกอย่างสามารถถูกออกแบบที่จะเเยกออกและกลับไปสู่ดินอย่างปลอดภัยเป็น
สารอาหารทางชีวภาพ หรือใช้ประโยชน์ใหม่เป็นวัตถุดิบคุณภาพสูงต่อผลิตภัณฑ์ใหม่เป็นสารอาหารทางเทคนิคโดยไม่ทำให้ปนเปื้อน
หลักการข้อสอง : จากแนวดิ่งไปสู่แนนอน
จงจินตนาการลูกโซ่คุณค่าโลกของอุตสาหกรรมที่เราอยู่ เส้นที่ยาวนี้ประกอบด้วยหลายขั้นตอน ต้นน้ำ มาถึงบริษัทของเรา และปลายน้ำไปสัมผัสลูกค้า
ของเรา เส้นตรงนี้ลึกหลายระดับ ด้วยอุตสาหกรรมแตกต่างกันให้อาหารและ
เกี่ยวพันระหว่างกัน การเจริญเติบโตภายในธุรกิจ เราถูกสอนให้มองที่ปลายน้ำ
การให้ความสนใจลูกค้าของเรา เราถูกขอใหความสนใจซัพพลายเออร์ระหว่างกลางของเรา มั่นใจว่าเรามีราคาและจำนวนที่มั่นคง แต่มากขึ้น เราต้องให้ความสนใจสูงสุดต่อการตัดขาดภายในลูกโซ่อุปทานนี้ คู่แข่งขันของเรา ภายในโลกของการจับปลามากเกินไป ความเสี่ยงภัยและโอกาสซ่อนตัวไกลไปจากบ้านเกิด ท่ามกลางซัพพลายเออร์ของซัพพลายเออร์ของซัพพลายเออร์ และลูกค้าของลูกค้าของลูกค้า การก้าวเลยพ้นไปจากส่วนแบ่งแนวดิ่งที่น้อยของเราของลูกโซ่คุณค่าโลก ขยายขอบฟ้าของเรา
หลักการข้อสาม : จากเจริญเติบโตไปสู่เจริญเติบโต
เมื่อเราคึดถึงการเจริญเติบโต เราคิดถึงเงินมากขึ้น การผลิตมากขึ้น ผลผลิตมากชึ้น การขายมากขึ้น โดยทฤษฎีทุกอย่างควรจะนำไปสู่กำไรมากขึ้น แต่ภายในเศรษฐกิจเส้นตรง มันนำไปสู่วัตถุดิบมากขึ้นด้วย เราต้องค้นหาพื้นที่
ทิ้งขยะ กลยุทธ์ทะเลจับปลามากเกินไปบอกเราเราควรจะมองหาการเจริญเติบโตประเภทใหม่ บนพื้นฐานคุณค่าที่เราสร้าง ไม่ใชผลิตภัณฑ์ที่เราผลิต
ด้วยการเปลี่ยนแปลงความคิดของอะไรที่สร้างคุณค่า บริการไม่ใช่ผลิตภัณฑ์
หมายความว่าไม่ใช่บริษัทการผลิตจำนวนมาก
เราสามารถทำกรอบใหม่การนำเสนอของพวกเขา และตอบสนองควาต้องการของสังคมภายในวิถีทางที่แตกต่างกัน ถามผู้บริหารภายในแอตเเลนต้า เดลฮี และโคเปนเฮเก้น การเจริญเติบโตของพวกเขามาจากที่ไหน พวกเขาจะให้คำตอบที่ชัดเจนแก่เรา : ขายมากขึ้น ดังนั้นภายในโลกที่จำกัดด้วยทรัพยากรทุกอย่าง รวมทั้งพื้นที่ทิ้งขยะ การขายมากขึ้นเท่านั้นที่เป็นไปได้

Cr : รศ สมยศ นาวีการ