หลักการห้าข้อของกลยุทธ์ทะเลจับปลามากเกินไป

หลักการห้าข้อของกลยุทธ์ทะเลจับปลามากเกินไป

เราทุกคนรู้สุภาษิตเกี่ยวกับการสอนบุคคลบางคนให้จับปลา แต่ถ้าเราไม่มี
ปลาเหลืออยู่ รู้ว่าจะจับปลาอย่างไรไม่มีอะไรดีขึ้นแก่เราเลย ภายใน Blue Ocean Strategy ค.ศ 2005 ของพวกเขา ชาน คิม และเรเน โมบอญได้เชิญโลกธุรกิจ
การเชิญของชาน คิม นำเสนอการเปรียบเทียบที่น่าสนใจ ต่อแนวคิดการวางตำแหน่งของไมเคิล พอร์เตอร์ ด้วยคำแนะนำที่มีพลังของไมเคิล พอร์เตอร์ บริษัทได้อ้างการชนะของพวกเขาด้วยการค้นหาจุดดีที่สุด – ตำแหน่งเฉพาะบนตลาดการแข่งขัน
ที่แออัด ตามหลังการเชิญที่สดใสของชาน คิม บริษัทอื่นได้พยายามหลีกเลี่ยงการแข่งขันที่แออัด ด้วยการค้นหาพื้นที่ตลาดใหม่ ว่ายลงไปสู่ทะเลสีน้ำเงิน
ไกลไปจากตลาดสีแดงเต็มไปด้วยฉลายกระหายเลือด ความคิดที่ดีมาก แต่กระนั้น
ณ แกน บริษททะเลสีน้ำเงินศึกษาโดยชาน คิม ดำเนินงานและคิดค้นภายในข้อจำกัดของทรัพยากรเหมือนกับบริษัททะเลสีแดง
เมื่อเศรษฐกิจโยนทิ้งแบบเส้นตรงกำลังใกล้พังทลาย ระเบียบเศรษฐกิจเก่านี้
ดำเนินไปตามทางของมัน ไม่ว่าเเดง น้ำเงิน หรือรุ้ง ทะเลกำลังว่างเปล่าอย่างเจ็บปวด และผู้บริหารที่เข้าใจอย่างลึกซึ้ง และเชี่ยวชาญการเปลี่ยนแปลงนี้
สามารถใช้ความจริงใหม่ยกพลังนวัตกรรม และรักษาข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน เมื่อพวกเขาโต้คลื่นไปข้างหน้า ผลิตภัณฑ์ใหม่ โมเดลธุรกิจใหม่
ตลาดใหม่ เเละกำไรใหม่ตามมา มองดูที่กลยุทธ์ทะเลจับปลามากเกินไป
เศรษฐกิจใหม่ได้กำเนิดขึ้น การปฏิรูปเศรษฐกิจโยนทิ้งแบบเส้นตรงไปสู่
ความยาวนานขึ้น อุดมสมบูรณ์มากขึ้น และความยั่วยืนมากขึ้น การปฏิรูป
ทำให้เกิดความเป็นจริงทางเศรษฐกิจใหม่ ตรงที่เราแข่งขันและชนะด้วย
การใช้กฏใหม่ที่ผิดธรรมดา ในขณะที่บริษัทบุกเบิกกฏใหม่เหลานี้ยังคง
หายาก เรามีพวกเขาเพียงพอเสนอแนะหลักการที่สำคัญห้าอย่าง ทำให้
ผู้บริหารสร้างสรรค์วิถีทางของพวกเขาไปสู่โลกใหม่
ดังที่ ดร นาดยา เชคเซมบายีวา
ผู้นำความคิดโลกภายในอาณาจักรของการคิดค้นใหม่ขององค์การ กล่าวว่า การเปลี่ยนแปลงไม่ได้เป็นการลงโทษ มันเป็นอิสรภาพอย่างแท้จริงที่จะทำการเลือก ภายในหนังสือของเธอ The Chief Reinvention Officer : How to Thrive in Chaos เธอได้ระบุกรอบความคิดของการ
คิดค้นใหม่ภายในวิถีทางแตกต่างกัน การสรุปมันเป็นวิถีทางเป็นระบบ
ของการเกี่ยวพันภายในวงจรอย่างมีสุขภาพของการต่ออายุ การสร้างบน
อดีต ยืนยันความสามารถมีชีวิตอยู่ในขณะนี้และอนาคต
ภายในกรอบความคิดของการคิดค้นใหม่ ดร นาดยา ได้ระบุการพลิกกลับ
พื้นฐานห้าอย่างของต้นฉบับการเปลี่ยนแปลงสมัยเดิมของเรา * การรับรู้ว่าการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นตลอดเวลา
*การสร้างบรรทัดฐานก่อนบุคคลอื่นทำ
* การสร้างระบบเพื่อการคิดค้นใหม่เชิงรุก
*การรักษาเก่าดีที่สุดไว้ในขณะที่สนับสนุนใหม่
*การคิดไปข้างหน้าที่จะสร้างวันพรุ่งนี้
กลยุทธ์ทะเลจับปลามากเกินไป ได้เสนอหลักการที่สำคัญห้าข้อเพื่อคิดค้นนวัตกรรมภายในความเป็นจริงใหม่นี้ ดร นาดยาได้แสดงธุรกิจสามารถค้นหาโอกาสใหม่ภายในอะไรที่ครั้งหนึ่งมองว่าเป็นผลิตภัณฑ์พลอยได้ไร้ประโยชน์ ค้นพบประสืทธิภาพการรักษาทรัพยากรตามลูกโซ่คุณค่า ถ่ายทอดความเชี่ยวชาญจากผลิตภัณฑ์ไปสู่บริการ และพัฒนาวิถีทางทดลองและกำหนดโมเดลธุรกิจใหม่เหล่านี้อย่างรวดเร็ว เธอได้กล่าวถึงตัวอย่างบริษัทที่บรรลุความสำเร็จนำทางด้วยกลยุทธ์ทะเลจับปลามากเกินไป เช่น บีเอ็มดับเบิลยู หรือพูมา ตามที่กล่าวมาแล้ว เศรษฐกิจโยนทิ้งเส้นตรงของวันนี้ เราขุดทรัพยากร ณ ปลายหนึ่ง สร้างผลิตภัณฑ์ และโยนมันทิ้ง ณ ปลายหนึ่ง
กำลังจบลงอย่างรวดเร็ว ภายในอุตสาหกรรมทุกอย่าง จิตใจที่สร้างสรรค์
และการเรียนรู้สร้างเงินอย่างไร ด้วยการใช้เส้นตรงนี้และทำให้มันเป็น
วงกลม
หลักการข้อหนึ่ง : จากเส้นตรงไปสู่วงกลม
การลดลงอย่างรวดเร็วของทรัพยากร จากถ่านหินไปสู่ปลาทูนา ไปสูวิตามินซีของมะเขือเทศ
หมายความว่าทางใดทางหนึ่ง เราทุกคนจะต้องค้นหาเส้นทางใหม่ไปข้างหน้า
แต่กระนั้นเส้นทางไม่ได้ใหม่เลย มันเป็นเส้นทางหลายล้านของธรรมชาติตัวมันเอง
เรามองเห็นโดยธรรมชาติไม่มีของเสีย ของเสียของกระบวนการหนึ่งกลายเป็นอาหารของกระบวนการอื่น ภายในวงจรตลอดไป
เมื่อสัตว์ตายไป ร่างกายมันไม่ถูกโยนทิ้งลงที่เก็บขยะ มัันกลายเป็นแหล่งให้อาหารที่มีคุณค่าแก่หลายล้านแบคทีเรีย สร้างผลิตภัณฑ์ของเสียที่สำคัญต่อการสร้างดิน ดินได้ผลิตผักเพื่อให้สัตว์กิน ดังนั้นทำไมเราไม่เรียนรู้จากธรรมชาติและเชื่อมโยงสองปลายของเศรษฐกิจโลก และทำให้เส้นตรงเป็นวงกลม ของเสียที่ไร้ประโยชน์กลายเป็นทรัพยากรมีคุณค่าที่เราสามารถหมุนเวียนอย่างไม่จำกัด ความอุดมสมบูรณ์จะตามมา ภายในเศรษฐกิจหมุนเวียน ของเสียของกระบวนการหนึ่งกลายเป็นวัตถุดิบของกระกระบวน
การอื่น
ภายในหนังสือ 2002 Cradlle to Cradle ของไมเคิล บรอนการ์ต สถาปนิค และวิลเลียม แมคโดโน นักเคมี ได้นำเสนอการรวมกันของการออกแบบและวิทยาศาสตร์ให้ประโยชน์ที่ยาวนานต่อสังคมจากวัตถุดิบ น้ำ เเละพลังานที่ปลอดภัยภายในเศรษฐกิจหมุนเวียน และการกำจัดแนวคิดของเสีย ทุกสิ่งทุกอย่างเป็นวัตถุดิบเพื่อสิ่งอื่น
โดยธรรมชาติ ของเสียของระบบหนึ่งกลายเป็นอาหารต่่อระบบอื่น ทุกสิ่งทุกอย่างสามารถถูกออกแบบที่จะเเยกออกและกลับไปสู่ดินอย่างปลอดภัยเป็น
สารอาหารทางชีวภาพ หรือใช้ประโยชน์ใหม่เป็นวัตถุดิบคุณภาพสูงต่อผลิตภัณฑ์ใหม่เป็นสารอาหารทางเทคนิคโดยไม่ทำให้ปนเปื้อน
เมื่อ ค.ศ 1917 ฟอร์ด มอเตอร์ บินสูง นวัตกรรมโมเดลทีอยู่ภายในปีที่เก้าของการผลิต การนำเสนอรถยนต์ราคาไม่แพงต่อบุคคลชั้นกลางรับภาระ
ได้ทั่วโลก มันเป็นเวลาของการสร้างโรงงานใหม่ สิบเอ็ดปีต่อมา ฟอร์ด
รีเวอร์ รูจ คอมเพล็ก ภายในเดียร์บอร์น มิชิแกน ได้เสร็จสมบูรณ์ กลายเป็นโรงงานใหญ่ที่สุดภายในโลก
วิลเลียม แมคโดโนได้ลงนามสัญญากับฟอร์ด มอเตอร์ ออกแบบใหม่โรงงาน
รีเวอร์ รูจ 1,212 เอเคอร์ ที่มีชื้อเสียงนี้ ท่ามกลางรายละเอียดของข้อเสนอ วิลเลียม ได้เสนอคุมหลัวคาโรงงานประกอบรถบันทุกเดียร์บอร์น 1.1 ล้านตารางฟุต ด้วยพืชสีเขียวอย่างเดียวรวมทั้งต้นไม้ด้วย ผลลัพธ์คืออะไร ด้วยราคาสุดท้าย 18 ล้านเหรียญ หลังคาน้ำหนักเบาติดตั้งประหยัดเงิน 30 ล้านเหรียญ
วิลเลียม แมคโดโน เป็นสถาปนิค การออกแบบที่มีชื่อเสียงที่สุดของเขาจนถึงวันนี้คือ การดำเนินการ 2 พันล้านเหรียญของโรงงานผลิตต้นกำเนิดของฟอร์ด มอเตอร์ คอมพานี เปลี่ยนแปลงเป็นโรงงานรถยนต์สีเขียว ฟอร์ด รีเวอร์ รูจ คอมเพ็ลกซ์ เป็นคอมเพล็กซ์โรงงานรถยนต์
ของฟอร์ด มอเตอร์ อยู่ที่ เดียบอร์น มิชิแกน ข้างแม่น้ำ รูจ ครั้งหนึ่งเป็นโรงงานใหญ่ที่สุดภายในโลก เรือธงซีทูซีของวันนี้ วิลเลียม แมคโดโน ได้ทำงานเป็นทีปรึกษาแก่ฟอร์ด มอเตอร์ คอมพานี นับตั้งแต่ปลาย ค.ศ 1990 ทั้งผลิตภัณฑ์และโรงงานผลิต วิลเลียม แมคโดโน ผ่านทางบริษัทสถาปัตยกรรมของเขา ได้ลงนามสัญญา ค.ศ 1999 กับผู้ผลิตรถยนต์ ที่จะออกแบบใหม่รีเวอร์ รูจ คอมเพล็กซ์ ภายในมิชิแกน การเปลี่ยนแปลง 16 ล้านตารางฟุต ของพื้นที่โรงงาน การนำธรรมชาติกลับมาสู่ทำเลที่ตั้ง ที่ครั้งหนึ่งเป็นคอมเพลกซ์อุตสาหกรรมใหญ่ที่สุดของโลก

หลักการข้อสอง : จากแนวดิ่งไปสู่แนวนอน
จงจินตนาการลูกโซ่คุณค่าโลกของอุตสาหกรรมที่เราอยู่ เส้นที่ยาวนี้ประกอบด้วยหลายขั้นตอน ต้นน้ำ มาถึงบริษัทของเรา และปลายน้ำไปสัมผัสลูกค้า
ของเรา เส้นตรงนี้ลึกหลายระดับ ด้วยอุตสาหกรรมแตกต่างกันให้อาหารและ
เกี่ยวพันระหว่างกัน การเจริญเติบโตภายในธุรกิจ เราถูกสอนให้มองที่ปลายน้ำ
การให้ความสนใจลูกค้าของเรา เราถูกขอให้ความสนใจซัพพลายเออร์ของเรา มั่นใจว่าเรามีราคาและจำนวนที่มั่นคง แต่มากขึ้น เราต้องให้ความสนใจสูงสุดต่อการตัดขาดภายในลูกโซ่อุปทานนี้ คู่แข่งขันของเรา ภายในโลกของการจับปลามากเกินไป ความเสี่ยงภัยและโอกาสซ่อนตัวไกลไปจากบ้านเกิด ท่ามกลางซัพพลายเออร์ของซัพพลายเออร์ของซัพพลายเออร์ และลูกค้าของลูกค้าของลูกค้า การก้าวเลยพ้นไปจากส่วนแบ่งแนวดิ่งที่น้อยของเรา
การขยายขอบฟ้าและการเข้าหากลยุทธ์ธุรกิจ ด้วยการเกี่ยวพันกับทั้งเครือข่ายลูกโซ่อุปทาน ณ ทุกระดับ ไม่เพียงแค่ลูกโซ่อุปทานต้นน้ำและปลายน้ำ
ลูกโซ่อุปทานแสดงขั้นตอนที่จะทำให้ผลิตภัณฑ์ไปสู่ลูกค้า
การเปลี่ยนแปลงจุดมุ่งการแข่งขันของเรา ไปสู่การมุ่งลูกโซ่คุณค่าโลก
เครือข่ายลูกโซ่อุปทานเป็นวิวัฒนาการของลูกโซ่อุปทานพื้นฐาน เนื่องจากความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี บริษัทภายในลูกโซอุปทานพื้นฐานสามารถพัฒนาลูกโซ่อุปทานนี้ไปสู่โครงสร้างซับซ้อนขึ้น เกี่ยวพันระดับสูงขึ้นของ
การขึ้นอยู่ระหว่างกันและการเชื่อมโยงระหว่างบริษัทมากขึ้น การสร้างเครือข่ายของลูกโซ่อุปทาน การมองที่เครือข่ายลูกโซ่อุปทานทำให้บริษัทมองการเคลื่อนที่ทั้งหมดของวัตถุดิบจากเริ่มต้นจนสิ้นสุด การทำให้บริษัทมองเห็นคุณค่าภายในการสร้างการเป็นหุ้นส่วน และคุณค่าภายในการทำงานด้วยกัน
รับรองคุณค่าดีที่สุดเป็นไปได้จัดหาให้แก่ลูกค้า
บริษัทสร้างคุณค่าด้วยการจัดหาวัตถุดิบและใช้วัตถุดิบสร้างผลิตภัณฑ์ และการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ไปยังลูกค้า บริษัทยิ่งสร้างคุณค่าได้มากเท่าไร การทำกำไรจะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น และถ้าเราให้คุุณค่าแก่ลูกค้าของเราได้มากขึ้น เราจะสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน เพื่อที่จะทำความเข้าใจว่าบริษัทสร้างคุณค่าได้อย่างไร และการมองหาวิถีทางที่จะเพิ่มคุณค่าจะเป็นองค์ประกอบที่สำคัญของการกำหนดกลยุทธ์การแข่งขัน ไมเคิล พอร์เตอร์ นักวิชาการกลยุทธ์ มหาวิทยาลัยฮาร์วารด ได้กล่าวถึงเรื่องนี้ภายในหนังสือที่เป็นคัมภีร์ไบเบิ้ลของผู้บริหารทั่วโลกชื่อ Competitive Advantage 1985 เขาได้แนะนำแนวคิดของลูกโซ่คุณค่าเป็นครั้งแรก
ลูกโซ่คุณค่าหมายถึงกลุ่มกิจกรรมที่บริษัทได้กระทำที่จะสร้างคุณค่าแก่ลูกค้า ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้เสนอลูกโซ่คุณค่าโดยทั่วไปที่บริษัทสามารถใช้พิจารณากิจกรรมสร้างคุณค่าทุกอย่างของพวกเขา
การรวมธุรกิจตามแนวดิ่งแสดงถึงขนาดที่บริษัทได้ควบคุมวัตถุดิบและการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ของพวกเขา เรามีการรวมธุรกิจตามแนวดิ่งอยู่สองอย่างคือ ทางหลัง : ต้นน้ำ และทางหน้า : ปลายน้ำ การควบคุมวัตถุดิบของบริษัทถูกเรียกว่าการรวมธุรกิจไปทางหลัง และการควบคุมการจัดจำหน่ายของบริษัทถูกเรียกว่าการรวมธุรกิจไปทางหน้า เราเข้าใจการรวมธุรกิจตามแนวดิ่งได้ดีที่สุดด้วยการประยุกต์ใช้โมเดลลูกโซ่คุณค่าของไมเคิล พอร์เตอร์ การรวมธุรกิจตามแนวดิ่งอ้างถึงระดับของการรวมธุรกิจระหว่างลูกโซ่คุณค่าของบริษัท และลูกโซ่คุณค่าของซัพพลายเออร์ และลูกโซ่คุณค่าของผู้จัดจำหน่าย
การรวมธุรกิจตามแนวดิ่งอย่างเต็มที่จะเกิดขึ้นเมื่อบริษัทได้รวมลูกโซ่คุณค่าของซัพพลายเออร์และ/หรือลูกโซ่คุณค่าของผู้จัดจำหน่าย เข้าไว้ภายในลูกโซ่คุณค่าของบริษัทเอง โดยทั่วไปนี่จะเกิดขึ้นจากการซื้อซัพพลายเออร์หรือผู้จัดจำหน่ายของบริษัท หรีอจากการขยายการดำเนินงานของบริษัท การขยายการดำเนินงานหมายความว่าบริษัทได้เข้าไปทำกิจกรรมตามธรรมเนียมของซัพพลายเออร์และผู้จัดจำหน่าย

หลักการข้อสาม : จากเจริญเติบโตไปสู่เจริญเติบโต
เมื่อเราคึดถึงการเจริญเติบโต เราคิดถึงเงินมากขึ้น การผลิตมากขึ้น ผลผลิตมากชึ้น การขายมากขึ้น โดยทฤษฎีทุกอย่างควรจะนำไปสู่กำไรมากขึ้น แต่ภายในเศรษฐกิจเส้นตรง มันนำไปสู่วัตถุดิบมากขึ้นด้วย เราต้องค้นหาพื้นที่
ทิ้งขยะ กลยุทธ์ทะเลจับปลามากเกินไปบอกเราเราควรจะมองหาการเจริญเติบโตประเภทใหม่ บนพื้นฐานคุณค่าที่เราสร้าง ไม่ใชผลิตภัณฑ์ที่เราผลิต
ด้วยการเปลี่ยนแปลงความคิดของอะไรที่สร้างคุณค่า บริการไม่ใช่ผลิตภัณฑ์
หมายความว่าไม่ใช่บริษัทการผลิตจำนวนมาก
เราสามารถทำกรอบใหม่การนำเสนอของพวกเขา และตอบสนองควาต้องการของสังคมภายในวิถีทางที่แตกต่างกัน ถามผู้บริหารภายในแอตเเลนต้า เดลฮี และโคเปนเฮเก้น การเจริญเติบโตของพวกเขามาจากที่ไหน พวกเขาจะให้คำตอบที่ชัดเจนแก่เรา : ขายมากขึ้น ดังนั้นภายในโลกที่จำกัดด้วยทรัพยากรทุกอย่าง รวมทั้งพื้นที่ทิ้งขยะ การขายมากขึ้นเท่านั้นที่เป็นไปได้ เราถูกสอนที่จะมองธุรกิจของเราในแง่ของผลิตภัณฑ์ของเรา แม้แต่อุตสาหกรรมบริการการเงิน ใช้ถ้อยคำ ผลิตภัณฑ์ เราต้องหยุดการวัดการเจริญเติบโตด้วยจำนวนของผลิตภัณฑ์ที่ขาย และมุ่งที่การขายคุณค่าและความหมาย
ในขณะที่ส่วนใหญ่ของโลกยังคงอยู่ภายในความมืด บีเอ็มดับเบิลยูได้ก้าวเลยพ้นจากการขายผลิตภัณฑ์ ไปสู่การขายบริการ และจากบริษัทรถยนต์ปฏิรูปตัวมันเองไปสู่บริษัทเคลื่อนที่ การมุ่งการเคลื่อนที่ – บริการไม่ใช่ผลิตภัณฑ์ – ทำให้บริษัทยกพลังนวัตกรรม และเปิดประตูไปสูโอกาสธุรกิจใหม่อย่างสมบูรณ์
ไดรฟ์ นาว ก่อตั้งเมื่อ ค.ศ 2011 เป็นการร่วมลงทุนแป่งปันรถยนต์ระหว่าง
บีเอ็มดับเบิลยูและบริษัทเช่ารถยนต์ ซิกท์ การบริการได้ถูกใช้โดยลูกค้ามากกว่าหนึ่งล้านคนอยู่แล้วภายใน 13 เมืองยุโรป การแบ่งปันรถยนต์กำลังลบล้างอุตสาหกรรมรถยนต์ บีเอ็มดับเบิลยู ก่อตั้งบริษัทแบ่งปันรถยนต์ ได้
ส่วนแบ่งตลาดที่สูงอย่างรวดเร็วภายในยุโรป และกำลังขยายตัวไปสู่อเมริกาในขณะนี้ บีเอ็มดับเบิลยู ได้กระตือรือร้นมากขึ้นภายในการเข้าไปสู่การเป็นดิจิตอล
ิิ บีเอ็มเบิลยู เป็นกลุ่มธุรกิจรถยนต์ที่ยิ่งใหญ่ภายในโลก บริษัทว่าจ้างบุคคลมากกว่า 120,000 คน และขายรถยนต์ 2 ล้านคันเมื่อ ค.ศ 2015 ก่อตั้งมานาน
กว่า 100 ปี ภายในมิวนิค เยอรมัน การริเริ่มไม่นานมานี้ของยักษ์ใหญ่
รถยนต์นี้คือ การบริการเรียกว่า ไดรฟ์นาว ไดรฟ์ นาวเป็นตัวอย่างคลาสิค
ของการปฏิรูปดิจิตอล ไดรฟ์ นาว ได้ขยายตัวการบริการของมันไปสู่ 26
เมืองภายในยุโรป ด้วยรถยนต์บีเอ็มดับเบิลยู และมินิ มากกว่า 6,500 คัน
ซีอีโอของบีเอ็มดับเบิลยู โอลิเวอร์ ซิป กล่าวว่า เรามีโมเดลธุรกิบลบล้างที่เป็นไปได้ ขึ้นอยู่กับการใช้รถยนต์ไม่ใช่เจ้าของรถยนต์ แต่เรามุ่งที่พื้นที่เฉพาะมาก ด้วยความหนาแน่นของพลเมืองที่รับรองอัตราการใช้ที่สูง การเเบ่งปันรถยนต์
กำลังลบล้างอุตสาหกรรมรถยนต์ ไดรฟ์ นาว เป็นตัวอย่างคลาสสิคของการปฏิรูปดิจิตอลสามารถลบล้างตลาดรถยนต์เดิมอย่างไร และบีเอ็มดับเบิลยูไม่ได้เป็นผู้เข้ามารายแรกภายในตลาดนี้ ด้วยคู่แข่งขัน คาร์ทูโก เดมเลอร์ ริเริ่ม
เปิดตัวเมื่อ ค.ศ 2008 และซิปคาร์ เป็นคู่แข่งขันที่สำคัญของอเมริกา
ิบีเอ็มดับเบิลยูสามารถเข้าไปสู่ไม่ใช่ลูกค้าหลักภายในเมือง เช่น นักวิชาชีพหนุ่มสาวและนักศึกษา ยังไม่มีัเงินเพียงพอรับภาระรถยนต์ราคาแพงได้ แต่
อาจจะเป็นลูกค้าในอนาคต ไดรฟ์ นาวเข้าไปสู่ตลาดยูเอสภายใต้ชื่อรีชนาว
เมื่อ ค.ศ 2016 แต่กระนัั้นมันยังคงต้องมองบีเอ็มดับบลิวสามารถทำให้การ
เป็นดิจิตอลกลายเป็นเรื่องราวที่บรรลุความสำเร็จหรือไม่
อเลกซานเดอร์ ซิกท์ ซีอีโอของซิกท์ กล่าวว่า เราเชื่อต่อสถานที่และบริการ
แบ่งปันรถยนต์ เป็นอนาคตต่อเมืองหลวงของโลกที่วุ่นวาย มากกว่าครึ่งหนึ่งของการเดินทางไดรฟ์ นาว ได้รับความพอใจทุกเดือนทั่วโลก
การกำเนิดของแนวคิดเริ่มแรกย้อนหลังไปเมื่อ ค.ศ 2007 ระยะเเรกของโครงการแบ่งปันรถยนต์เริ่มต้นเมื่อ ค.ศ 2008 ภายในอุล์ม เยอรมัน ตลาดที่เป็นทางการเปิดตัวคาร์ทูโก ตามมาเมื่อ ค.ศ 2010 โดยบริษัทลูกของแดมเลอร์
คาร์ทูโก ได้ขยายตัวภายใน 26 เมืองของยุโรป อเมริกา และจีน ด้วยรถยนต์
เมอร์ซีเดส เบนซ์ มากกว่า 14,000 คัน

หลักการข้อสี่ จากแผนไปสู่โมเดล
การวางแผนถูกประเมินสูงเกินไป ภายในโลกของทะเลจับปลามากเกินไป
ด้วยการเผชิญกับความไม่แน่นอนสูงมาก แผนกลายเป็นล้าสมัยภายในไม่
นาน วิถีทางเดียวเท่านั้นทำให้ความเป็นจริงใหม่ทำได้คือ การค้นหาวิถีทาง
ปรับตัวอย่างต่อเนื่องธุรกิจของเราต่อความเป็นจริงใหม่ การปฏิบัติต่อมันเป็นความสำคัญทางกลยุทธ์ ไม่ใช่เป็นผู้ช่วยอายุสั้นต่อธุรกิจแกน และต่อบริษัทที่เชี่ยวชาญกบยุทธ์ทะเลจับปลามากเกินไป การสร้างโมเดลธุรกิจไม่ใช่การวางแผนกลยุทธ์เป็นเป้าหมาย
กลยุทธ์ทะเลจับปลามากเกินไปกระตุ้นเราปรับตัวอย่างสม่ำเสมอต่อความเป็นจริงใหม่ เมื่อถึงเวลาเราวางแผนจบ ความเป็นจริงได้เปลี่ยนแปลงไปเเล้ว มันดีกว่าทำบนพื้นฐานโมเดลที่วิวัฒนาการอย่างต่อเนื่อง ไมใชแผนที่กำหนดให้อย่างตายตัว การบริหารสมัยใหม่วางชีวิตภายในกล่อง เราลุ่มหลงกับการสร้างแผนที่เรียบร้อยควบคุมได้ แตกเป็นขั้นตอนที่บริหารได้
การเปลี่ยนแปลงจากการวางแผนไปสู่การสร้างโมเดล – เหมือนกับหลักการอื่น
ของกลยุทธ์จับปลาทะเลมากเกินไป – เป็นวิถีทางที่ต่อเนื่องยกพลังนวัตกรรม
เพื่อโลกที่ขาดทรัพยากร
การสร้างโมเดลธุรกิจเป็นกระบวนการอธิบายและสร้างวิสัยทัศน์ ภายในวิถีทางที่ดึงดูดและชัดเจน ทำให้เราสามารถบันดาลใจและระดมบุคคลทุกคนที่เกี่ยวข้อง ภายในการเปลี่ยนแปลงจากแผนไปสู่โมเดล ผลงานของ
เฮนรี่ มิงท์เบิรก มีประโยชน์อย่างมาก เราสามารถเริ่มต้นด้วยการสำรวจบทความฮารวาร์ด บิสซิเนส รีวิว ค.ศ 1944 ของเขา
การวางแผนกลยุทธ์เป็นถ้อยคำที่ขัดแย้งกัน การคิดเชิงกลยุทธ์ไม่ได้นำไป
สู่แผน มันนำไปสู่กลยุทธ์ การวางแผนต้องตามกลยุทธ์ ถ้าเราไม่ต้องการเรียกมันว่าการวางแผนดำเนินงาน เรียกมันเป็นการวางแผนที่ตามกลยุทธ์
เฮนรี่ มิงเบิรก ยืนยันว่ากลยุทธ์ขององค์การมักจะ “ปรากฏขึ้น” คำตอบต่อคำถามทางกลยุทธ์ ไมได้มาเหมือนกับผลลัพธ์ ณ ข้างล่างของสมการคณิตศาสตร์กลยุทธ์ปรากฏขึ้นและเปลี่ยนแปลง เมื่อผู้บริหารมองเห็นโลก
และสะท้อนพลวัตรของสภาพแวดล้อมการเเข่งขัน
ภายในบทความเอสบีอาร์ The Rise and Fall of Strategic Planning เฮนรี่
มิงท์เบิรก ได้วางรากฐานต่อข้อยืนยันของเขาด้วยการใช้ความพยายามอย่างมาก ภายในทั้งการระบุการวางแผน และนำเสนอความหมายทางเลือกของกลยุทธ์ เขาได้สรุปว่า การวางแผนกลยุทธ์ไม่สามารถมีความหมายอย่างเดียวกับการกำหนดกลยุทธ์ การวางแผนกลยุทธ์เกี่ยวกับการวิเคราะห์ เช่น การแตกเป้าหมายเป็นขั้นตอน วางแผนขั้นตอนจะถูกดำเนินการอย่างไร และประเมินผลตามมาของแต่ละขั้นตอน ในขณะที่การคิดเชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับ
การสังเคราะห์ การใช้สัญชาติญานและความคิดสร้างสรรค์ กำหนดวิสัยทัศน์
ตรงที่บริษัทควรจะมุ่งหน้าไป
จงพิจารณาตัวอย่างของกล้องโพลารอยด์ วันหนึ่งเมื่อ ค.ศ 1943 ลูกสาวอายุสามปีของเอดวิน แลนด์ ถามทำไมเธอไม่ได้มองเห็นภาพของเธอทันที่จากการที่เขาเพิ่งจะถ่ายรูปเธอ ภายในหนึ่งชั่วโมงนักวิทยาศาตร์คนนี้คิดถึงกล้องถ่ายรูปที่ปฏิรูปบริษัทของเขา ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง วิสัยทัศน์ของแลนด์เป็นการสังเคราะห์ของการมองทะลุกระตุ้นโดยคำถามลูกสาวของเขาและความรู้ทางเทคคนิคอย่างมากมายของเขา
เมื่อการวางแผนกลยุทธ์ปรากฏขึ้นบนฉากเมื่อ ค.ศ 1960 ผู้นำบริษัทรับเอามันไว้ เป็นวิุรทางดีที่สุด กำหนดและดำเนินการกลยุทธ์ เพิ่มความสามารถการแข่งขันของธุรกิจ การบริหารบุกเบิกโดยเฟดเดอริค เทย์เล่อร์ วิถีทางดีที่สุดนี้เกี่ยวพันกับการแยกการคิดออกจากการทำ และสร้างผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน นักวางแผนกลยุทธ์ การวางแผนกลยุทธ์ถูกคาดหวังที่จะสร้างกลยุทธ์ดีที่สุดและคำเเนะนำเป็นขั้นตอน เพื่อที่จะดำเนินการกลยุทธ์
ดังที่เรารู้ในขณะนี้ การวางแผนกลยุทธ์ไม่ได้เป็นไปตามวิถีทางนั้น ในขณะที่แน่นอนยังไมตาย การวางแผนกลยุทธ์ได้ตกลงจากแท่นของมันมานานแล้ว แต่แม้ว่าในขณะนี้ บุคคลไม่กี่คนเข้าใจเหตุผลอย่างดี การวางแผนกลยุทธ์ไม่ได้เป็นการคิดทางกลยุทธ์ ที่จริงแล้วการวางแผนกลยุทธ์มักจะทำให้การคิดทางกลยุทธ์เสีย ทำให้ผู้บริหารสับสนวิสัยทัศน์ที่แท้จริงกับการปรับตัวเลข และความสับสนนี้อยู่ ณ หัวใจของปัญหา กลยุทธ์ที่บรรลุความสำเร็จเป็นวิสัยทัศน์ไม่ใช่แผน

หลักการข้อห้า แผนกไปสู่ความคิด
การแบ่งงานกันทำมีมานานเป็นพันปี ตั้งแต่สุมาเรียนโบราณไปถึงเพลโต้ไปถึงเฮนรี่ ฟอร์ด อารยธรรมสุเมเรียนพัฒนาการแบ่งงานกันทำของบทบาทที่พลเมืองแสดงภายในเมืองสุมาเรียน โดยประวัติศาสตร์ การแบ่งงานกันทำ
เพิ่มขึ้นเชื่อมโยงกับการเจริญเติบโตของผลผลิตและการค้า การลุกขึ้นของทุนนิยม และความซับซ้อนเพิ่มขึ้นของกระบวนการอุตสาหกรรม แนวคิดและ
การดำเนิการของการแบ่งงานกันทำได้ถูกมองเห็นภายในวัฒนธรรมสุเมเรียน
– เมโสโปเตเมียน – โบราณ การมอบหมายงานภายในบางเมืองสอดคล้องกับ
การเพิ่มขึ้นของการค้าและการขึ้นอยู่ระหว่างกันทางเศรษฐกิจ โดยทั่วไปการเเบ่งงานกันทำเพิ่มประสิทธิภาพทั้งผู้ผลิตและคนงาน
ภายใน Plato’s Republic ต้นกำเนิดของรัฐอยู่ภายในความไม่เสมอภาคตามธรรมชาติของมนุษย์ แสดงให้เห็นภายในการแบ่งงานกันทำ รัฐของเราจะตอบสนองความต้องการเหล่านี้อย่างไร มันต้องการชาวนา ช่างก่อสร้าง ช่างทอผ้า
อดัม สมิธ ได้กล่าวถึงหลักการของการแบ่งงานกันทำ เขาได้ใช้ตัวอย่างของโรงงานเข็มหมุดอธิบายการแบ่งงานกันทำ หลักการของการแบ่งงานกันทำที่อธิบายโดย อดัม สมิธ เมื่อ ค.ศ 1776 สามารถถูกมองเห็นได้จากตัวอย่างของโรงงานรถยนต์ของฟอร์ด มอเตอร์เมื่อต้นศตวรรษที่ยี่สิบได้
อดัม สมิธ ยืนยันว่าสาเหตุที่สำคัญของความเจริญรุ่งเรืองคือ การเพิ่มการแบ่งงานกันทำ เขาได้รวมแนวคิดที่สำคัญสองอย่างคือ การแบ่งงานกันทำจะเป็นเครื่องยนต์เพื่อการสร้างการเจริญเติบโตและระบบตลาด บนพื้นฐานผลประโยชน์ของตัวเองจะเป็นเชื้อเพลิงเพื่อเครื่องยนต์นั้น
อดัม สมิธได้ให้เรื่องราวหนึ่งที่มีชื่อเสียงมากที่สุดเภายในเศรษฐศาสตร์คือ การผลิตเข็มหมุด ภาพวาดของโรงงานเข็มหมุดของช่วงเวลานี้แสดงให้เห็นคนงานใช้มือ อดัม สมิธ ได้กล่าววาคนงานของโรงงานเข็มหมุดจะได้รับรายได้ต่ำทั้งที่ประสิทธิภาพการผลิตของพวกเขาจะสูง นี่จะตรงกันข้ามกับสมมุติฐานทางเศรษฐศาสตร์ที่ประสิทธิภาพการผลิตที่สูง – ผลผลิตต่อคนงาน จะนำไปสู่ค่าจ้างที่สูง
เขายืนยันว่าคนงานสิบคนสามารถผลิตเข็มหมุดได้ 48,000 ตัวต่อวัน ถ้าเราได้มีการแบ่งงานกันทำระหว่างคนงานด้วยการแยกกระบวนการเป็นขั้นตอนที่แตกต่างกันสิบแปดขั้น
ถ้าคนงานสิบคนทำทุกขั้นตอนด้วยต้วพวกเขาเอง คนงานแต่ละคนจะผลิตเข็มหมุดได้ 10 หรือ 20 ตัวต่อวันเท่านั้น ดังนั้นการลดลงของต้นทุนต่อหน่วยและผลผลิตที่เพิ่มสูงขึ้นอย่างมาก ไม่เพียงแต่จะทดแทนวิธีการเดิมของการผลิต มันได้เพิ่มศักยภาพ “ขนาดของตลาด” ด้วย ดังนั้นการแบ่งงานกันทำจะถูกจำกัดโดยขนาดของตลาด ลูกค้าที่มีอยู่จะไม่เพียงแต่ซื้อเข็มหมุดมากขึ้น ณ ราคาที่ต่ำลง แต่จะคิดถึงวิถีทางใหม่ที่จะใช้เข็มหมุดที่ถูกลงด้วย ขอบเขตพื้นที่ของตลาดเข็มหมุดจะขยายตัว การลดลงของต้นทุนการขนส่งปัจจุบันและอนาคตต่อไปจะขยายตลาดท้องที่และเพิ่มการส่งออก
เฮนรี่ ฟอร์ด บิดาของสายพานประกอบและการผลิตจำนวนมากได้ค้นพบการใช้ทางปฏิบัติของการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ของเฟดเดอริค เทเลอร์ เมื่อเขาได้เริ่มต้นฟอร์ด มอเตอร์ คอมพานี เมื่อ ค.ศ 1913 เฮนรี่ ฟอร์ดได้แสวงหาที่จะนำรถยนต์สู่มวลชนด้วยการนำเสนอรถยนต์ ณ ราคาที่สามารถซื้อได้ เพื่อที่จะบรรลุสิ่งนี้ เขาได้นำเสนอรถยนต์โมเดลเดียว โมเดลที ด้วยสีดำสีเดียว
วิถีทางนี้และวิธีการสายพานประกอบที่ตายตัวทำให้ฟอร์ดนำเสนอรถยนต์แก่บุคคลทุกคนที่สามารถซื้อได้ ภายใต้แนวคิดสายพานประกอบของเขา เฮนรี่
ฟอร์ดได้มองการผลิตรถยนต์เป็นกระบวนการเดียวด้วยขั้นตอนเรียงลำดับ เขาได้ใช้แนวคิดการแบ่งงานกันทำของอดัม สมิธ คนงานแต่ละคนจะทำงานอย่างเดียวด้วยวิธีการที่กำหนดให้และทำซ้ำ

Cr : รศ สมยศ นาวีการ