การป้องกันการตกต่ำของบริษัทโดยไคเซ็น

หนังสือ How the Mighty Fall ของ จิม คอลลินส์ ได้อธิบายขั้นตอนห้าขั้นของการตกต่ำขอบริษัท ขั้นตอนที่หนึ่ง ความหยิ่งยะโสที่เกิดจากความสำเร็จ บุคคลจะเริ่มต้นเชื่อว่าความสำเร็จจะมีอยู่ต่อไป ไม่ว่าบริษัทจะตัดสินใจทำหรือไม่ทำอะไร ความหยิ่งยะโสที่เกิดจากความสำเร็จจะนำไปสู่ขั้นตอนที่สอง การแสวงหามากขึ้นอย่างไม่มีระเบียบวินัย ความใหญ่จะสับสนกับความยิ่งใหญ่ ภายในขั้นตอนนี้ เราจะไม่บุคคลที่เหมาะสมเพียงพอจะนั่งเก้าอี้ที่สำคัญได้ ค่านิยมแกนได้ถูกละทิ้งขั้นตอนที่ 3 การไม่ยอมรับความเสี่ยงภัยและอันตราย ข่าวที่ไม่ดีจะถูกลดค่าหรืออธิบายเหตุผลให้พ้นตัว แทนการเผชิญหน้ากับข้อเท็จจริงที่โหดร้าย บริษัทจะปรับปรุงองค์การอย่างเรื้อรัง ขั้นตอนที่สี่ ก่อนจะไปสู่ขั้นตอนสุดท้ายจะเกี่ยวพันกับการทำทุกสิ่งทุกอย่างเพื่อความอยู่รอด การกระทำด้วยการก้าวไปด้วยความหวาดกล้ว และขั้นตอนสุดท้ายคือ การยอมแพ้หรือตาย ที่ไม่ต้องการคำอธิบายต่อไปจิม คอลลินส์ ได้ทาสีภาพอย่างชัดเจนของความหยิ่งยะโส ความสับสน และความหวาดกลัวอย่างตาบอด ขั้นตอนห้าขั้นไม่ควรจะถูกมองว่าเป็นโชคชะตา บริษัทหลายบริษัทได้พลิกฟื้นกลับมาได้ เรายิ่งมองเห็นสัญญานเตือนเร็วเท่าไรเราน่าจะพลิกผันการตกต่าได้รวดเร็วมากขึ้นเท่านั้น ที่จริงแล้วมุมมองการต่อตกต่ำของบริษัทของจิม คอลลินส์ จะคล้ายคลึงกับแนวคิดของอิคารัส พาราดอกซ์ ของแดนนี่ิ มิลเล่อร์

อิคารัส พาราดอกซ์ จะเป็นคำศัพท์ใหม่สร้างขึ้นมาโดย แดนนี่ย์ มิลเล่อร์นักเศรษศาสตร์ชาวคานาดา มหาวิทยาลัยแมคกริลล์ ภายในหนังสือชื่อ The Icarus Paradox เมื่อ ค.ศ 1990 อิคารัส พาราดอกซ์ ได้ถูกประยุกต์ใช้กับบริษัทที่บรรลความสำเร็จ และความสำเร็จในที่สุดจะนำพวกเขาไปสู่การตกต่ำ ความสำเร็จทำให้บริษัทหยิ่งผยองและในไม่ช้าพวกเขาจะสูญเสียการสัมผัสความเป็นจริง การนำบริษัทไปสู่การตกต่ำ มันจะพาดพิงถึงอิคารัสของตำนานกรีซที่ตกทะลตาย เนื่องจากความล้มเหลวของปีกขี้ผึ้งที่ช่วยให้เอิคารัสบินหนีออกจากการติดคุกได้ แต่เขาได้บินขึ้นสูงไปบนอากาศใกล้ดวงอาทิย์จนเกินไปจนปีกขี้ผึ้งละลายและตกทะเลตายในที่สุด อิคารัส พาราดอกซ์ จะแสดงให้เห็นว่าพฤติกรรมเดิม หรือ “เส้นโคจร” ที่ทำให้บริษัทบางบริษัทบรรลุความสำเร็จจะนำไปสู่การตกต่ำของพวกเขาได้อย่างไรเราอาจจะอ้างถึงกรณีตัวอย่างของโนเกียได้ ความสำเร็จของโนเกียทำให้โนเกียมองไมเห็น และในที่สุดได้นำโนเกียไปสู่การตกต่ำ โนเกียจะประเมินจุดแข็งและความสำคัญของพวกเขาสูงเกินไป และประเมินคู่แข่งขันโดยเฉพาะแอปเปิล คอมพิวเตอร์ ของพวกเขาต่ำเกินไปครั้งหนึ่งโนเกียจะเป็ผู้บุกเบิกภายในการพัฒนาโทรศัพท์มือถืิอ และเมี่อ ค.ศ 1998 พวกเขาได้กลายเป็นผู้นำของการผลิตและการขายโทรศัพท์มือถือ โนเกียได้รักษาฐานะของการนำไว้นานหลายปี โทรศัพท์มือถือของโนเกียจะเป็นการปฏิรูปทั้งอุตสาหกรรม จนกระทั่งโนเกียได้ถูกตามทันโดยแอปเปิ้ลจากการแนะนำไอโฟนเมื่อ ค.ศ 2007 การนำไอโฟนออกสู่ตลาดได้ทำให้แอปเปิ้ลเป็นผู้นำตลาดของสมาร์ทโฟน และส่วนตลาดของโนเกียได้เริ่มต้นตกต่ำลง โนเกียได้กลายเป็นล้าหลังภายในตลาดสมาร์ทโฟน อะไรคือสาเหตุที่สำคัญของการตกต่ำของโนเกีย บริษัทที่ครั้งหนึ่งจะเป็นผู้บุกเบิกภายในตลาด โนเกียบรรลุความสำเร็จมาก และพึงพอใจต่อฐานะการนำภายในตลาดโทรศัพท์มือถือ ความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ของโนเกียจะเป็นความภูมิใจของฟินแลนด์ ฐานะการนำนี้ภายในตลาด ได้นำโนเกียไปสู่การพัฒนาวึฒนธรรมของความหลงพึงพอใจความหลงพึงพอใจภายในผู้นำตลาดสามารถนำบริษัทเข้าไปสู่ตำแหน่งที่เรียกกันว่าอิคารัส พาราดอกซ์ ความเชื่อมั่นมากเกินไป ความหลงพึงพอใจ และความไม่ระมัดระวัง จะเป็นอาการที่สำคัญของอิคารัส พาราดอกซ์วัฒนธรรมของความหลงพึงพอใจ ความหยิ่งผยอง และความใจแคบ ของโนเกีย และการยึดครองตลาดของพวกเขา ได้ทำให้พวกเขาตกต่ำลง
ตัวอย่างของความหลงพึงพอใจและความใจแคบนี้ ได้ถูกกล่าาวถึงจากผู้บริหารก่อนหน้านี้ของโนกีย เดฟ แกรนแนน เขาได้อธิบายการตอบสนองของโนเกีย เมื่อแอปเปิ้ลได้วางตลาดไอโฟน เราได้พยายามกับจอสัมผัสมาก่อนและบุคคลจะไม่ชอบมัน ข้อความนี้จะยืนยันว่าโนเกียได้พัฒนาจอสัมผัสแต่ ได้ละทิ้งความคิด เมื่อลูกค้าไม่ได้อ้าแขนรับมัน เนื่องจากโนเกียจะเป็นผู้นำตลาดด้วยโทรศัพท์มือถืออย่างอื่น พวกเขาไม่มีความต้องการจะลงไปสู่ตามเส้นทางของจอสัมผัสต่อไป ดังนั้นโนเกียจะไม่สนใจต่อการวิจัยและพัฒนามันต่อไป ความสำเร็จได้ทำให้พวกเขามองไม่ห็น และในที่สุดได้นำโนเกียไปสู่ความล้มเหลวหนังสือ The Icarus Paradox จะสอดคล้องกับคำกล่าวของแอนดี้ โกรฟ ว่า ความสำเร็จจะแพร่พันธุ์ความหลงพึงพอใจ ความหลงพึงพอใจจะแพร่พันธุ์ความล้มเหลว ผู้กระวนกระวายเท่านั้นที่อยู่รอด อิคารัส พาราดอกซ์ เป็นหนังสือเกี่ยวกับบริษัทที่บรรลุความสำเร็จได้กลายเป็นบริษัทที่ตกต่ำอย่างไร อิคารัส พาราดอกซ์ ได้ประยุกต์ใช้กับบริษัทที่บรรลุความสำเร็จ ความสำเร็จทำให้บริษัทหยิ่งยะโส และในไม่ช้าบริษัทได้สูญเสียกับการมองเห็นความเป็นจริง และได้นำไปสู่การตกต่ำ
ชื่อของหนังสือเล่มนี้ได้มาจากเรื่องราวอิคารัส ตำนานของกรีซ เรื่องราวของชาวกรีซได้เล่าว่าเดดาลัส นักประดิษฐ์ที่ยิ่งใหญ่แห่งเกาะครีต ภายใต้การปกครองของกษัตริย์ไมโนส เดดาลัส มีลูกชายคนหนึ่งชื่ออิคารัส ครั้งหนึ่งกษัตริย์ไมโนสไม่พอใจเดดาลัส และได้เนรเทศเดดาลัสและลูกชายไปที่เกาะกลางทะเลแห่งหนึ่ง เด
ดาลัสได้บอกกับลูกชายว่าวันหนึ่งเราต้องหนีให้ได้แต่ละวันพวกเขาได้เฝ้ามองจากหน้าต่างเห็นท้องทะเลสีครามและฝูงนกนางนวลบินอย่างอิสระ วันหนึ่งอิคารัสได้ฆ่านกนางนวลตัวหนึ่งและนำมาให้พ่อดู เดดารัส ได้เกิดความคิดทันที ด้วยการใช้ขนนกนางนวลเป็นปีกติดขี้ผิ้ง และกระพือปีกจนบินได้จริง เพื่อที่จะบีนหนีไปจากเกาะ แต่เขาได้เตือนอิคารัสว่า อย่าบินสูงใกล้ดวงอาทิตย์จนเกินไป เพราะว่าแสงอาทิตย์จะละลายขี้ผึ้งทำให้ตกทะเลได้เริ่มแรกอิคารัสบินด้วยความระมัดระวัง แต่ความเชื่อมั่นได้เกิดขึ้นทีละน้อย และเริ่มต้นสนุกสนานกับการบินได้ของเขา เขาได้บินสูงขึ้นและสูงขึ้น พ่อของเขาได้ร้องตะโกนว่า “อย่าบินสูงเกินไป” แต่อิคารัสไม่ได้ยินและความคึกคะนองของอิคารัส อยากจะรู้ว่าบินได้สูงแค่ไหน เขาได้บินสูงขึ้นไปจนใกล้ดวงอาทิตย์ ขี้ผึ้งละลายทำให้อิคารัสตกทะเลอีเจียนตายในที่สุดนี่คือทำไมเราได้เรียกว่า อิคารัส พาราดอกซ์ สิ่งเดียวกันที่ทำให้อิคารัสบรรลุความสำเร็จบินได้และหนีจากคุก และสิ่งเดียวกันที่ทำให้เขาตกทะเลตาย เนื่องจากความเชื่อมั่นมากเกินไป อิคารัสได้กลายเป็นมองไม่เห็นอันตรายจากการบินใกล้ดวงอาทิตย์มากเกินไปนี่คือสิ่งที่เรามักจะมองเห็นบริษัทที่บรรลุความสำร็จได้กระทำอย่างเดียวกัน บริษัทได้บรรลุความสำเร็จจากการกระทำสิ่งหนึ่งโดยเฉพาะ แต่ได้ทำให้บริษัทมีความเชื่อมั่นมากเกินไป และมองไม่เห็นอันตรายจากกาเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ และได้นำบริษัทไปสู่การตกต่ำในที่สุดคำว่า พาราดอกซ์ หมายถึงสิ่งที่มีความขัดแย้งภายในตัวเอง การคิดค้นปีกได้ช่วยให้อิคารัสบินหนีจากคุกได้ แต่ในที่สุดได้นำไปสู่การตกทะเลตาย เนื่องจากความเชื่อมั่นที่สูงเกินไปของอิคารัส เขากลายเป็นมองไม่เห็นอันตรายจากการบินใกล้ดวงอาทิตย์จนเกินไป คำพูดประชดคือปีกทำให้อิคารัสบินได้ ดังนั้นความขัดแย้งภายในตัวเองคือ ทรัพย์สินที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของเขา ได้นำเขาไปสู่การเสียชีวิตของเขาด้วยแดนนี่ มิลเลอร์ ได้วิจัยบริษัทมากกว่า 200 บริษัท ได้ค้นพบว่าความสำเร็จจะดึงดูดบริษัทไปสู่ความล้มเหลว ด้วยการยุยงความเชื่อมั่นเกินไป ความหลงพึงพอใจ ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน การกล่าวเกินจริง และการดื้อรั้น การบรรลุความสำเร็จของบริษัทได้เพราะพันธ์ุเมล็ดของการตกต่ำในอนาคตของบริษัท สาระสำคัญคือความสำเร็จสร้างความเชื่อมั่นต่อทางเลือกของการกระทำในขณะนี้ และความเชื่อมั่นจะอคติต่อการตัดสินใจในอนาคตเมล็ดพันธุ์ของการตกต่ำจะหว่านภายในความสำเร็จของกลยุทธ์ที่ผ่านมา บริษัทที่บรรลุความสำเร็จจะมองไม่เห็นอันตรายจากการพัฒนาทางธุรกิจ และได้นำบริษัทไปสู่การตกต่ำในที่สุด การบรรลุความสำเร็จของโนเกียทำให้มองไม่เห็นอันตรายจากสมาร์ทโฟน และอิคารัส พาราดอกซ์ได้นำโนเกียไปสู่ความล้มเหลวในทีสุด โนเกียจะประเมินจุดแข็งและชัยชนะของบริษัทสูงเกินไป และประเมินคู่แข่งขันของพวกเขา เช่น แอปเปิ้ล และซัมซุง ต่ำเกินไป
ภายในอุตสาหกรรมหลายอย่าง บริษัทที่บรรลุความสำเร็จมักจะเผชิญกับปัญหาของการรักษาความสำเร็จไว้อย่างต่อเนื่อง วารสารของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดพบว่าเมื่อ ค.ศ 1966 บริษัท 100 ลำดับของวารสารฟอร์จูน 66 บริษัทไม่มีอยู่ต่อไปอีกแล้ว เมื่อ ค.ศ 2006 15 บริษัทยังคงอยู่ แต่ไม่ได้อยู่ภายใน 100 ลำดับ และ 19 บริษัทยังคงอยู่ภายในลำดับแดนนี่ มิลเลอร์ ได้แบ่งสถานการณ์ของการทำลายตัวเองไว้สี่ต้นแบบ เมื่อบริษัทได้เคลื่อนไปตามเส้นโคจรของการตกต่ำ เมื่อพวกเขาได้กลายเป็นลุ่มหลังกับวิถีทางที่มีพลังอย่างหนึ่งเส้นโคจรอย่างที่หนึ่งคือ ช่างฝีมือ ช่างฝีมือจะเป็นบริิษัทที่หลงใหลกับคุณภาพ การสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพสูงคุณภาพเป็นแรงขับเคลื่อนที่สำคัญและความภูมิใจอย่างหนึ่งของบริษัท แต่ต่อมาบริษัทได้กลายเป็นหลงใหลกับรายละเอียดทางวิศวกรรมหลือเกินจนกลายเป็นช่างแก้โน่นแก้นี่ สูญเสียการมองเห็นความเป็นจริงของตลาด การสร้างผลิตภัณฑ์ที่เป็นวิศวกรรมและราคาสูงจนเกินไป ความสนใจต่อรายละเอียดของพวกเขาได้กลายเป็นความลุ่มหลงต่อสิ่งเล็กน้อยที่โดยปรกติจะไม่สำคัญตัวอย่างคือ เท็กซัส อินสตรูเม้นท์ และดิจิตอล อีควิปเม้นท์ บรรลุความสำเร็จเริ่มแรกจากความเป็นเลิศทางวิศวกรรม ต่อมาบริษัทได้มุ่งรายละเอียดทางเทคนิคและความสมบูรณ์ทางวิศวกรรมมากเกินไป จนวิศวกรของเท็กซัส อินสตรูเม้นท์ ได้พูดว่า ผลิตภัณฑ์ของเราเป็นวิศวกรรมมากเกินไป แต่เหมาะสมกับตลาดน้อยเกินไป
เส้นโคจรอย่างที่สองคือ นักสร้าง นักสร้างจะเป็นบริษัทที่มุ่งการเจริญเติบโต บริษัทได้สร้างการเจริญเติบโตด้วยการกระจายธุรกิจอย่างมาก ต่อมาพวกเขาเขาได้หลงใหลกับการกระจายธุรกิจ จนถึงกับการกระจายธุรกิจเลยพ้นไปจากจุดที่ไม่ทำกำไร นักสร้างได้กลายเป็นนักล่าอาณานิคมที่มีหนี้สินสูง การมีธุรกิจที่ไม่เกี่ยวพันกันหลายอย่างจนเกินไป และการละทิ้งธุรกิจแกนของบริษัทตัวอย่างคือชาทชิ แอนด์ ชาทชิ บริษัทได้เกินเลยตัวเองไปเมื่อ ค.ศ 1980 ด้วยการจ่ายเงินซื้อเท็ดเบท เอเจนซี่ มากเกินไป เพียงแต่ เอส แอนด์ เอส ต้องการกลายเป็นบริษัทโฆษณาใหญ่ที่สุดของโลกเท่านั้น
เส้นโคจรอย่างที่สามคือ นักบุกเบิก นักบุกเบิกจะเป็นบริษัทที่สร้างธุรกิจด้วยการพัฒนานวัตกรรมทางผลิตภัณฑ์ เพื่อความเป็นผู้นำทางผลิตภัณฑ์ใหม่ พวกเขาจะหลงใหลกับนวัตกรรมที่หลักแหลมเริ่มแรก จนกลายเป็นการค้นหานวัตกรรมที่หลักแหลมเพิ่มขึ้นอยู่ต่อไป และจบลงด้วยการสร้างผลิตภัณฑ์ที่ไร้ประโยชน์มีคุณค่าน้อยต่อลูกค้า นักบุกเบิกได้กลายเป็นนักฝันไปตัวอย่างคือ คอมพิวเตอร์แอปเปิ้ล ลิซ่า ราคา 10,000 เหรียญจะสูงลิ่วเกินไปต่อผู้ใช้ภายในบ้าน ไม่คล่องตัวเกินไปต่อผู้ใช้ทางวิชาชีพ และไม่เหมาะสมต่อตลาดทางธุรกิจ
เส้นโคจรอย่างที่สี่คือ พนักงานขาย พนักงานขายจะเป็นบริษัทที่เชื่อมั่นกับความสามารถทางการตลาด พวกเขาจะเป็นนักการตลาดที่ได้สร้างชื่อตราสินค้า และช่องทางการจัดจำหน่ายได้สำเร็จ จนกลายเป็นความเชื่อมั่นว่าพวกเขาจะขายอะไรก็ได้ บริษัทได้ละเลยคุณภาพของผลิตภัณฑ์ไป และได้เริ่มต้นขายผลิตภัณฑ์คุณภาพต่ำ และลอกเลียนแบบที่ลูกค้าไม่ได้ให้คุณค่า พนักงายข่ายได้กลายเป็นคนเร่ร่อนไป
ตัวอย่างคือ ไอบีเอ็ม ไครสเล่อร์ และพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล เมื่อกลาง ค.ศ 1980 บริษัทเชื่อม้่นความสามารถทางการตลาดมากเกินไป การตกต่ำของพนักงานขายจะค่อนข้างช้า เนื่องจากพวกเขาจะมีพลัง อนุรักษ์นิยม และมีชื่อเสียงภายในต้นแบบแต่ละอย่าง รากเหง้าของความล้มเหลวที่เกิดขึ้นจากความสำเร็จจะเหมือนกัน บริษัทจะกลายเป็นลุ่มหลงกับแกนของความสำเร็จของพวกเขา มันทำให้พวกเขายากที่จะแก้ออกเมื่ออุตสาหกรรมได้เรียกร้องการเปลี่ยนแปลงอิคารัส พาราดอกซ์ จะสอดคล้องกับแนวคิดจุดผกผันทางกลยุทธ์ของแอนดี้ โกรฟ แอนดี้ โกรฟ ได้สร้างถ้อยคำนี้ขึ้นมา จุดผกผันทางกลยุทธ์จะเป็นกาเปลี่ยนแปลงภายในอุตสาหกรรม การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้สามารถสร้าง “หุบเหวแห่งความตาย” แก่ผู้นำอุตสาหกรรมได้ ถ้าพวกเขาไม่ละทิ้งสูตรความสำเร็จก่อนหน้านี้และค้นหาสูตรใหม่ แอนดี้ โกรฟ ได้อธิบายจุดผกผันทางกลยุทธ์ว่าเป็นช่วงเวลาที่บริษัทจะต้องสนองต่แการเปลี่ยนแปลงที่ยุ่งเหยิง หรือไม่บริษัทจะต้องเผชิญกับการตกต่ำลง จุดผกผันทางกลยุทธ์อาจจะเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี การเกิดขึ้นของนวัตกรรมแบบลบล้าง เช่น คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล และสมาร์ทโฟนทำไมบริษัทได้ตกลงไปสู่ อิคารัส พาราดอกซ์ เราจะมีเหตุผลบางอย่างที่ทำไมบริษัทได้ก้าวไปตามแรงลากเหล่านี้ แดนนี่ มิลเลอร์ จะเรียกพวกมันว่าแหล่งที่มาของแรงเหวี่ยง มันจะทำให้ยากขึ้นและยากขึ้นที่จะไม่ตกลงไปสู่กับดักของแรงลาก แหล่งที่มาของแรงเหวี่ยงคือ
1 กับดักของความเป็นผู้นำ ความสำเร็จสามารถเป็นกับดักด้วยตัวมันเอง ความสำเร็จอย่างสม่ำเสมอมักจะเสริมแรงมุมมองโลกของผู้นำ และผูกพวกเขาไว้อย่าวแน่นหนากับกลุทธ์ที่สร้างความสำเร็จในอดีต ผู้นำเหล่านี้จะกลายเป็นเชื่อมั่นจนเกินไป และแยกออกมาจากความเป็นจริงของตลาด

พวกเขาจะชอบกำหนดกลยุทธ์บนพื้นฐานความพึงพอใจของพวกเขาเอง แทนที่จะเป็นการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ พวกเขาจะไม่พอใจและดื้อดึงความท้าทายต่อวิถีทางการคิดของพวกเขา2 วัฒนธรรมและทักษะปัจจุบัน โดยปรกติเราจะมีแผนกงานบางแผนกที่สำคัญกว่าแผนกงานอื่นภายในบริษัท เสียงของแผนกงานเหล่านี้จะสำคัญกว่าแผนกงานอื่น บริษัทที่บรรลุความสำเร็จมักจะใช้แผนกงานดาวรุ่ง และวัฒนธรรมที่ได้สร้างรายรอบพวกเขา เมื่อหน้าที่บางอย่างมีลำดับเหนือกว่าหน้าที่อื่น หน้าที่อื่นจะถูกมองว่าสำคัญน้อย หรือไม่สำคัญต่อความสำเร็จของบริษัท นอกจากนี้แผนกงานดาวรุง จะดึงดูดผู้บริหารที่ดีที่สุดจากแผนกงานอื่นการสร้างความไม่สมดุลของความสามารถภายในบริษัท3 อำนาจและการเมือง เมื่อผู้บริหารภายในแผนกงานดาวรุ่ง ได้เพิ่มอำนาจของพวกเขา พวกเขาจะกลายเป็นโน้มเอียงที่จะปรับวิถีทางที่พวกเขาได้ทำธุรกิจอยู่เสมอน้อยลง และมันได้พิสูจน์ความสำเร็จในอดีตมาแล้ว และได้สร้างสถานภาพที่สูงแก่พวกเขาพวกเขาไม่ต้องการจะสูญเสียอำนาจ ดังนั้นพวกเขาจะทำอะไรก็ตามที่จะรักษาอำนาจไว้ ผลตามมาในที่สุดของการสร้างอำนาจเหล่านี้ภายในบริษัทคือ กลยุทธ์อดีต/ปัจจุบัน จะถาวรโดยขาดการประเมินอย่างรอยคอบถึงประสิทธิภาพของพวกมัน 4 ความทรงจำ บุคคลไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นทุกครั้งที่เราต้องการจะเปลี่ยนแปลงบางสิ่งบางอย่าง มันจะยากขึ้นและยากขึ้น เพราะว่าบุคคลจะชอบวิถีทางที่ทำได้สำเร็จ และพวกเขาจะจำความสำเร็จในอดีตกับวิถีทางที่พวกเขากำลังทำอยู่ในขณะนี้ ผู้บริหารจะใช้นิสัยที่ฝังแน่นและการกระทำโดยอัตโนมัติ แทนการพิจารณาและการสะท้อนมุมมองใหม่ ภายในสถานการณ์เหล่านี้อดีตจะกำหนดว่าบุคคลจะมองปัจจุบันและอนาคตอย่างไรเราจะป้องกัน อิคารัส พาราดอกซ์ ได้อย่างไร สิ่งดีที่สุดที่จะป้องกันตัวเราเองจากอิคารัส พาราดอกซ์คือ การรักษาการประเมินไว้ บริษัทจะต้องมองหากลยุทธ์ใหม่ การมองว่าบุคคลทุกคนจะต้องมีเสียง และพยายามถามคำถามที่สำคัญเกี่ยวกับวิถีทางของธุรกิจปัจจุบันของเรา ยิ่งกว่านั้นผู้บริหารควรจะดูตัวพวกเขาเอง คำถามเช่น ผมยังทำสิ่งที่ดีที่สุดต่อบริษัทอยู่หรือไม่ หรือผมได้ให้ทางเลือกการคิดเพียงพอหรือไม่ สามารถจะช่วยภายในการประเมิน ถ้าเราจะไม่ก้าวลงไปสู่เส้นทางที่อันตราย อิคารัส พาราดอกซ์ จะเป็นแนวคิดหนึ่งที่สามารถอธิบายได้ว่าทำไมบริษัทใหญ่ยังคงสามารถตกลงไปสู่วิกฤติได้ปรากฏการณ์ของอิคารัส พาราดอกซ์ จะถูกแสดงให้เห็นโดยการศึกษาภายในบิสซิเนส วีค ที่ได้รายงานว่า
ภายหลังสองปีที่หนังสือ In Search of Excellence ของโทมัส ปีเตอร์ ได้รายงานว่า บริษัทดีเด่นสี่สิบสามบริษัทภายในอเมริกา สิบสี่บริษัทของพวกเขาจะมีความยุ่่งยากทางการเงิน ภายหลังห้าปียี่สิบเก้าบริษัทของพวกเขาจะมีความยุ่งยากทางการเงิน และสิบสี่บริษัทของพวกเขาเท่านั้นสามารถชำระหนี้ได้ เหตุผลคือ พวกเขาได้ล้มเหลวที่จะตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง ทำไมบริษัทดีเด่นเหล่านี้ไม่ได้ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง คำตอบจะอยู่อิคารัส พาราดอกซ์ ภายในบริบทของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจปัจจุบัน บริษัทยิ่งบรรลุความสำเร็จมากเท่าไร บริษัทยิ่งมองไม่เห็นความต้องการและความเร่งด่วนของการเปลี่ยนแปลงมากขึ้นเท่านั้น บริษัทหลายบริษัทได้เข้าไปสู่ตลาดใหม่ด้วยความเชื่อว่า
พวกเขาจะบรรลุความสำเร็จเหมือนกับความสำเร็จในอดีต ดังนั้นบริษัทจะทำซ้ำสิ่งที่ทำให้พวกเขาบรรลุความสำเร็จอยู่ต่อไป
เมื่อ ค.ศ 1983 จะเป็นระยะเวลาที่มีหนังสือการบริหารโด่งดังหลายเล่ม หนังสือการบริหารที่ถูกเขียนขึ้นมาเพื่อนักบริหารธุรกิจจะขายดีที่สุด บรรดาหนังสือการบริหารเหล่านี้ที่ขายได้มากที่สุดคือ In Search of Excellence ของ โทมัส ปีเตอร์ และโรเบิรต วอเตอร์แมน ได้ถูกพิมพ์เผยแพร่ครั้งแรกเมื่อ ค.ศ 1982 หนังสือทางธุรกิจยิ่งใหญ่ที่สุดตลอดเวลา ยอดขาย 5.000,000 เล่มทั่วโลก เป็นเอกสารทางวิชาการที่ถูกใช้อย่างกว้างขวางมากที่สุดภายในอเมริกา ค.ศ 1989-2006 และแปลเป็นภาษาต่างประเทศมากกว่าสิบภาษา เป็นหนังสือคลาสสิคเล่มหนึ่งของโลก และได้ถูกอ้างอิงอยู่บ่อยครั้งโดยสิ่งตีพิมพ์ทางการบริหาร การวิจัยของหนังสือเล่มนี้ได้ถูกดำเนินการระหว่าง ค.ศ 1979-1980 แม้ว่าเวลาจะผ่านมา 35 ปีแล้ว หนังสือเล่มนี้ยังคงถูกตีพิมพ์อยู่ หนังสือพิมพ์นิวยอร์ค ไทม์ ได้ยกย่องว่าเป็นหนังสือขายดีที่สุดนานกว่าสามปี เนื่องจากการค้นพบความลับของศาสตร์และศิลปของการบริหารของหนังสือเล่มนี้
สามปีต่อมาภายหลัง In Search of Excellenceเมื่อ ค.ศ 1994 จิม คอลลินล์ และเจอรี่ย์ โพร์ราส์ นักวิชาการ มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด ได้ร่วมทีมทำวิจัยพิมพ์เป็นหนังสือการบริหารเล่มหนึ่งที่โด่งดังชื่อ Build to Last ขายได้มากกว่าหนึ่งล้านเล่ม และแปลเป็นภาษาต่างประเทศสิบสามภาษา บรรดาหนังสือพิมพ์ทางธุรกิจได้ยกย่องว่าเป็น In Search of Excellence เล่มที่สอง พวกเขาได้พยายามหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดของโทมัส ปีเตอร์ และโรเบิรต วอเตอร์แมน พวกเขาได้ค้นพบหลักการหกข้อที่นำไปสู่ความยั่งยืนของบริษัทที่บรรลุความสำเร็จเหล่านี้ และคล้ายคลึงอย่างมากกับคุณลักษณะของบริษัทดีเด่นของโทมัส ปัเตอร์ และโรเบิรต วอเตอร์แมนหนังสือการบริหารเล่มล่าสุดของจิม คอลลินล์ ชื่อ Good to Great พิมพ์เมื่อ ค.ศ 2001 ติดลำดับหนังสือขายดีที่สุดของหนังสือพิมพ์นิวยอรค ไทม์ ขายได้ 1.5 ล้านเล่มภายในปีเดียวทำลายสถิติของหนังสือ In Search of Excellence ไปเลยIn Search of Excellence ได้สร้างผลกระทบอย่างสำคัญต่อผู้บริหารและบริษัทจำนวนมาก หนังสือเล่มนี้ ได้รายงานผลการวิจัยบริษัทอเมริกันดีเด่น สี่สิบสามบริษัท เช่น 3 เอ็ม แมคโดนัลด์ จอห์นสัน แอนด์ จอห์นสัน พรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล วอลท์ ดีสนีย์ วอลมาร์ท ไอบีเอ็ม โบอิ้ง เท็กซัส อินสตูร์เม้นท์ และดาว เคมีคอล เป็นต้น บริษัทดีเด่นสี่สิบสามบริษัทได้ถูกคัดเลือกโดยใช้เครื่องวัดผลการดำเนินทางการเงิน เช่น การเจริญเติบโตของทรัพย์สินสะสม การเจริญเติบโตของทุนสะสม และผลตอบแทนเฉลี่ยจากยอดขาย บริษัทดีเด่นเหล่านี้จะมีคุณลักษณะเด่นแปดข้อที่ได้กลายเป็นวัฒนธรรมองค์การที่เข้มแข็ง

เมื่อเราย้อนกลับไปดูผู้นำของโนเกีย 20 กว่าปีที่ผ่านมา โนเกียมีซีอีโอเพียงสามคนเท่านั้น จอร์มา โอลลิล่า โอลลิ-แพคค่า แคลลาซูโอ และสตีเฟน อีลอป จอร์มา โอลลิล่า เป็นซีอีโอที่ยาวนานถึง 14 ปี ตั้งแต่ ค.ศ 1992 – 2006 เขาได้ปรัยปรุงโครงสร้างกลุ่มอุตสาหกรรมก่อนหน้านั้ของโนเกียให้กลายเป็นบริษัทที่สำคัญภายในธุรกิจโทรศัพท์มือถือและโครงสร้างพื้นฐานทางการสื่อสารภายใต้ความเป็นผู้นำของจอร์มา โอลลิล่า โนเกียได้ทะยานขึ้นมาเป็นผู้ผลิตโทรศัพท์มือถือลำดับหนึ่งของโลก จอร์มา โอลลิล่า ได้นำโนเกียภายในวันแห่งชัยชนะ ผู้บริหารคนหนึ่งได้กล่าวว่า จอร์มา โอลลิล่า ได้กระทำสิ่งที่ยิ่งใหญ่แก่โนเกียมายาวนาน แต่เขาได้ทำความผิดพลาดบางอย่างที่เป็นความเสียหายต่อผู้ถือหุ้น ภายใต้จอร์มา โอลลิล่า โนเกียจะค่อนข้างช้าต่อการพัฒนาสมาร์ทโฟน ไม่ได้ต่อสู้อย่างเข้มแข็งกับแอปเปิ้ลและกูเกิ้ล และล้มเหลวที่จะบรรลุความสำเร็จภายในอเมริกา
เมื่อ ค.ศ 2010 จอร์มา โอลลิล่า ในฐานะประธานกรรมการของโนเกีย ได้พิจารณาว่าบริษัทได้สูญเสียวิถีทางไปแล้ว ด้งนั้นเขาได้บังคับให้ โอลลี่ – แพคคา แคลลาซูโว เพื่อนร่วมงานที่ยาวนานและผู้สืบทอดของเขาลงจากซีอีโอ และทดแทนเขาด้วยสตีเฟน อีลอป มาจากไมโครซอฟท์สตีเฟน อีลอป นักธุรกิจชาวคานาดา เขาเป็นซีอีโอของโนเกียตั้งแต่ ค.ศ 2010 – 2013 เขาย้ายมาจากไมโครซอฟท์ และเป็นซีอีโอคนแรกของโนเกียที่ไม่ใช่ชาวฟินแลนด์ ตลอดความเป็นมา 149 ปีของโนเกีย ภายในการแถลงข่าวของโนเกีย ณ โมบาย เวิรลด์ คองเกรส เมื่อสิ้นสุดการแถลงข่าว ผู้ฟังบางคน ได้ร้องตะโกนถามสตีเฟน อีรอปว่า
” คุณเป็นม้าโทรจันใช่ไหม”ผู้ถามกำลังอ้างข้อเท็จจริงว่าสตีเฟน อีรอป มาจากไมโครซอฟท์ เพื่อที่จะมาเป็นซีอีโอของโนเกีย เพียงหกเดือนที่เขาเป็นซีอีโอของโนเกีย สตีเฟน อีลอป ได้ประกาศว่าโนเกียได้ยกเลิกระบบปฏิบัตการซิมเบี้ยนที่ใช้กับสมาร์ทโฟนของโนเกีย เขาได้ลงนามข้อตกลงเเป็นพันล้าน เพื่อที่จะใช้ระบบปฏิบัติการวินโดว์ โฟนของไมโครซอฟท์กับสมาร์ทโฟนของโนเกียสตีเฟน อีลอป ได้ตอบว่า “ผมไม่ใช่ม้าโทรจันของไมโครซอฟท์ ” เราต้องแน่ใจว่าทีมผู้บริหารทั้งทีมต้องมีส่วนร่วมภายในกระบวนกา่ร และคณะกรรมการบริษัทของโนเกียเท่านั้นที่สามารถทำการตัดสินใจที่สำคัญของโนเกียได้ แต่กระนั้นผู้บริหารคนหนึ่งมองว่าสตีเฟน อีลอป คือกลยุทธ์ม้าโทรจันของไมโครซอฟท์ เขามาทำลายโนเกีย เป้าหมายคือทำให้โนเกียมีราคาถูกลง ไม่ใช่เข้ามาช่วยเหลือโนเกีย ภายใต้การนำของเขา ราคาหุ้นของโนเกียได้ลดลง 62% ส่วนแ่บ่งตลาดโทรศัพท์มือถือได้ลดลงครึ่งหนึ่ง ตลาดสมาร์ทโฟนของโนเกียลดลงจาก 33% เป็น 3% และบริษัทขาดทุนสูงมาก สตีเฟน อีลอป เป็นพลังขับเคลื่อนที่สำคัญเบืองหลังการเจรจาต่อรองที่จะขายโนเกียแก่ไมโครซอฟท์สตีเฟน อีลอป ได้เผชิญกับข้อวิจารณ์อย่างรุนแรงจากการเป็นซีอีโอของโนเกียว่่า เขาคือม้าโทรจัน เพือการซื้อโนเกียของไมโครซอฟท์ ม้าโทรจัน แห่งสงครามกรุงทอย โอดิสเซียส แม่ทรัพกรีซ ได้ใช้กลอุบายด้วยการสร้างม้าไม้ขนาดใหญ่ซ่อนทหารไว้ข้างใน ทิ้งไว้หน้ากำแพงเมืองทรอย และแสร้งทำล่าถอยไป ชาวเมืองทรอยเข้าใจว่าเป็นบรรณาการ ลากม้าไม้เข้าไปภายในเมือง ตอนดึกทหารกรีซได้ออกมาจากม้าไม้ เผาและยึดเมืองทรอยได้สำเร็จเมื่อ ค.ศ 2012 สตีเฟน อีลอป ได้อ้างถึงเหตุผลที่โนเกียได้ใช้ซอฟท์แวร์ของวินโดว์ โฟน ไม่ใช่ซอฟท์แวร์ของแอนดรอย์์ ว่า “ถ้อยคำเดียวเท่านั้นที่สำคัญที่สุดคือ ความแตกต่าง” การเข้าไปสู่สภาพแวดล้อมของแอนดรอยด์ช้าไปแล้ว เรารู้ว่าเป็นเวลาที่ยากลำบากต่อการสร้างความแตกต่าง เมื่อ ค.ศ 2011 สตีเฟน อีลอป ได้ประกาศการเลิกจ้างบุคคลจำนวนมากภายในโนเกีย เป็นส่วนหนึ่งของแผนปรับปรุงโครงสร้างธุรกิจของโนเกีย เนื่องจากสิ่งอำนวยความสะดวกหลายแห่งได้ถูกปิด และงบประมาณได้ถูก
ตัดทอนลง
ข้อวิจารณ์โดยเฉพาะภายในฟีนแลนด์ ได้เริ่มต้นมองว่าสตีเฟน อีลอปอาจจะเป็นม้าโทรจันของไมโครซอฟท์ ภารกิจคือการตระเตรียมโนเกีีย เพื่อการยึดครองของไมโครซอฟท์ในอนาคต แต่เดวิด คอร์ด ผู้เขียนหนังสือชื่อ The Decline and Fall of Nokia ยืนยันว่าสตีเฟน อีลอป ไม่ใช่ม้าโทรจัน การตัดสินใจทุกอย่างของเขามีเหตุผล เดวิด คอร์ด ได้อ้างอิงพยานหลักฐานของผู้บริหารคนอื่นของโนเกียที่เป็นส่วนหนึ่งภายในการตัดสินใจเหล่านี้
เมื่อ ค.ศ 2014 ภายหลังจากที่ไมโครซอฟท์ได้ซื้อโนเกียด้วยราคา 7.2 พันล้านเหรียญ สตีเฟน อีลอป ได้กลับมาควบคุมกลุ่มอุปกรณ์ของไมโครซอฟท์ เมื่อ ค.ศ 2015 สตีเฟน อีลอป ได้ถูกปลดออกจากตำแหน่งของเขา เป็นส่วนหนึ่งของการเลิกจ้างงานจำนวนมากของไมโครซอฟท์แซทยา นาเดลล่า ซีอีโอของไมโครซอฟท์ ได้กล่าวว่า สตีเฟนและผมเห็นด้วยกันว่า เป็นเวลาที่เหมาะสมต่อเขาแล้วที่จะเกษียณจากไมโครซอฟท์ ผมเสียใจกับการสูญเสียความเป็นผู้นำของเขาไป และมองไปของหน้าว่าจุดหมายปลายทางของเขาจะอยู่ที่ไหน

ภายในช่วงเวลาที่บริษัทบรรลุความสำเร็จสูง เมล็ดพันธุ์ของการตกต่ำจะถูกเพาะพันธุ์ขึ้นมา ความหลงพึงพอใจจะเป็นการคุกคามหมายเลขหนึ่ง เนื่องจากมันจะเพาะพันธ์ุความเชื่อมั่นมากเกินไป การค้นคว้าการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของโตโยต้า มอเตอร์ จะเป็นตัวอย่างหนึ่งที่จะบันดาลใจว่า บริษัทสามารถป้องกันการตกต่ำขององค์การด้วยการใช้การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องอย่างไรโดยการไม่กลายเป็นความหลงพึงพอใจไคเซ็นจะเป็นภาษาญี่ปุนหมายถึงการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ไคเซ็นมักจะถูกหมายถึงการผลิตแบบลีนภายในภาษาอังกฤษ ไคเซ็นจะเป็นวิถีทางอย่างหนึ่งของการทำธุรกิจที่ได้วางญี่ปุ่นโดยเฉพาะวิถีทางโตโยต้าไว้บนแผนที่ หลักการผลิตแบบลีนได้ทำให้โตโยต้า มอเตอร์ บรรลุกระบวนการผลิตที่มีประสิทธิภาพอย่างเหลือเชื่อ ด้วยการกำจัดความสูญเสียและการทำกำไรได้สูงสุดวิถีทางธุรกิจของโตโยต้าจะโดดเด่นอย่างแท้จริงคำนิยามของไคเซ็นจะมาจากถ้อยคำสองคำ “ไค” คือ การเปลี่ยนแปลง “เซ็น” คือ ดี ด้งนั้นถ้าเราจะแปลอย่างไม่เคร่งครัด ไคเซ็นจะหมายถึงการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้ดีขึ้น ไคเซ็นจะเป็นเทคนิคการผลิตแบบลีนอย่างหนึ่งที่มุ่งการปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการ คุณภาพของผลิตภัณฑ์ การลดความสูญเสีย ประสิทธิภาพการผลิต การรักษาความปลอดภัย และวัฒนธรรมของบริษัท
ถ้อยคำไคเซ็นได้ถูกสร้างโดย มาซาอกิ อิเมอิ นักวิชาการไคเซ็นไคเซ็นได้ถูกพัฒนาจากแนวคิดที่ว่าการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยอย่างต่อเนื่องจะนำไปสูการเปลี่ยนแปลงมากขึ้น การปฏิรูปจะเกิดขึ้นตามมาประวัติของไคเซ็นได้เริ่มต้นภายหลังสงครามโลกครั้งที่สอง กองกำลังของอเมริกาที่ยึดครองญี่ปุนได้ถูกมอบหมายให้ช่วยเหลือฟื้นฟูความหายนะทางเศรษฐกิจของญี่ปุ่นภายใต้การนำของนายพล ดักกลาส แมคอาร์เธอร์ และผู้เชี่ยวซาญคุณภาพชาวอเมริกันคนหนึ่งคือ เอ็ดเวิรด เด็มมิ่งได้ร่วมมือกับผู้บริหารญี่ปุนพัฒนาวิถีทางใหม่ของการปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิภาพไคเซ็นจะเป็นปรัชญาของญี่ปุนที่ได้ถูกแนะนำครั้งแรกโดยโตโยต้า มอเตอร์ เรื่องราวความอัศจรรย์ของไคเซ็น ได้เริ่มต้นเมื่ ค.ศ อ 1930 ซาคิชิ โตโดดะ ผู้ก่อตั้งโตโยต้า ผู้ผลิตเครื่องจักรทอผ้าอัตโนมัติ ณ เวลานั้น ชอบที่จะบอกเพื่อนร่วมงานของเขาว่า “เปิดหน้าต่าง มันจะเป็นโลกที่กว้างใหญ่อยู่ข้างนอก เมื่อ ค.ศ 1950โตโยต้า ได้ใช้กลุ่มสร้างคุณภาพภายในกระบวนการผลิต การนำไปสู่การพัฒนา “ระบบการผลิตของโตโยต้า” ที่มีลักษณะเฉพาะ ระบบการผลิตของโตโยต้าจะเป็นการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องภายในคุณภาพ เทคโนโลยี กระบวนการ ประสิทธิภาพ ความปลอดภัย และวัฒนธรรมบริษัทกลุ่มสร้างคุณภาพจะเป็นกลุ่มคนงานที่ทำงานอย่างเดียวกัน พบกันเป็นประจำที่จะระบุ วิเคราะห์ และแก้ปัญหา แนวคิดทางวิวัฒนาการนี้ได้กลายเป็นที่นิยมแพร่หลายภายในญี่ปุ่นเมื่อ ค.ศ 1950 และดำเนินอยู่ต่อไปภายใต้รูปแบบของกลุ่มไคเซ็นแนวคิดรากฐานของไคเซ็นคือ เราจะมีโอกาสของการปรับปรุงอยู่เสมอ ไคเซ็นจะพยายามปรับปรุงกิจกรรมและกระบวนการทุกอย่างเมื่อ ค.ศ 1986 มาซาอกิ อิเมอิ ได้แนะนำถ้อยคำไคเซ็นแก่โลกตะวันตก และ
ได้สร้างความนิยมแพร่หลายของถ้อยคำไคเซ็นภายในหนังสือของเขาชื่อ Kaizen : The Key to Japan’s Competitive หนังสือเล่มนี้ได้ถูกแปลเป็นภาษาต่างประเทศสิบสี่ภาษา ไคเซนได้กลายเป็นที่นิยมแพร่หลายไปทั่วโลก
เขาได้กล่าวว่าไคเซ็น จะเป็นวิถีทางอย่างหนึ่งที่จะบรรลุกลยุทธ์ แต่ไคเซ็น ไม่ใช่กลยุทธ์
เมื่อ ค.ศ 1997 มาซาอกิ อิเมอิ ได้กล่าวถึงวิวัฒนาการของไคเซ็นภายในหนังสือของเขาคือ Gemba Kaizen เพื่อที่จะยืนยันใหม่ถึงความสำคัญของพื้นที่ผลิตภายในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เกมบะ ภาษาอังกฤษจะหมายถึงสถานที่จริงสถานที่ที่งานจริงได้ถูกทำ ปัจจุบันได้ถูกปรับเป็นถ้อยคำทางการบริหารหมายความ “สถานที่ทำงาน” หรือสถานที่สร้างคุณค่า ภายในการผลิต เราจะอ้างถึง พื้นที่ผลิต
ณ โตโยต้า ปรัชญาของเกมบะจะหมายความว่าการกระทำและกระบวนการทุกอย่างจะต้องโปร่งใสเท่าที่จะเป็นไปได้ ความสามารถมองเห็นได้จะช่วยให้สมาชิกทีมของโตโยต้าจัดการเกมบะ เวิร์ค เป็นประจำ เพื่อที่จะทำการปรับปรุง การเดินโดยรอบภายในสภาพแวดล้อมแนวหน้าของเกมบะจะช่วยเสริมแรงไคเซ็นด้วย ปรัชญาของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
เกมบะจะเป็นสถานที่ของการผลิตผลิตภัณฑ์อย่างแท้จริง เช่น สายพานประกอบชิ้นส่วนภายในโรงงาน เกมบะจะเป็นสถานที่ของการทำงานอย่างแท้จริงไคเซ็นจะมุ่งการกำจัดความสูญเสีย และการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต ปรัชญาของไคเซ็นเชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงทีละน้อยทุกวันและยั่งยืนในระยะยาวจะทำให้เกิดการปรับปรุงอย่างสำคัญ ไคเซ็นจะใช้การมีส่วนร่วมของบุคคลทุกคนจากทุกหน้าที่และทุกระดับภายในบริษัททำงานด้วยกัน ทีมงานเหล่านี้จะใช้เทคนิคของการวิเคราะห์ปัญหา เช่น การถามคำถาม “ทำไม” ห้าครั้ง ระบุปัญหาอย่างรวดเร็ว เพื่อที่จะกำจ้ดความสูญเสียภายในกระบวนการลีนจะเป็นวิธีการของการกำจัดความสูญเสียและกระตุ้นประสิทธิภาพ ไคเซ็นจะเป็นการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เมื่อรวมเข้าด้วยกัน ลีนไคเซน จะเป็นวิถีทางที่พิสูจน์แล้วของการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการอย่างต่อเนื่องและการกำจัดความสูญเสียที่ไม่จำเป็นทุกอย่าง
เราจะมีคำกล่าวว่าเราจะไม่มีการปฎิรูปแบบลีนโดยไม่มีไคเซ็น แนวคิดแกนอย่างหนึ่ง
ความมุ่งหมายของเหตุการณ์ไคเซ็นคือการกำจัดความสูญเสีย ความสูญเสียจะหมายถึงกิกรรมการผลิตอะไรก็ตามที่ใช้ทรัพยากรแต่ไม่ได้เพิ่มคุณค่า ใดเลยแก่ลูกค้า เนื่องจากความสูญเสียเหล่านี้เพิ่มต้นทุนการผลิต ความสูญเสียจะลดกำไรของบริษัทลงและทำให้ลูกค้าต้องจ่ายราคาสูงขึ้นบริษัทสามารถกำจัดความสูญเสียเจ็ดอย่างด้วยการใช้การผลิตแบบลีนและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

การกำจัดความสูญเสียคือจิตวิญญานของระบบการผลิตของโตโยต้า ภาษาญี่ปุ่นจะเรียกความสูญเสียว่า มูดะ เพื่อการกำจัดความสูญเสีย เราจะต้องเข้าใจว่าบริษัทมีความสูญเสียอะไร และความสูญเสียอยู่ที่ไหน ไทอิชิ โอโนะ วิศวกรการผลิตของโตโยต้า ได้ระบุความสูญเสียเจ็ดอย่างคือ 1 การผลิตมากเกินไป 2 การรอคอยนานเกินไป 3 ความสูญเสียของการขนส่ง 4 กระบวนการมากเกินไป 5 สินค้าคงเหลือมากเกินไป 6 การเคลื่อนไหวมากเกินไป 7 การผลิตข้อบกพร่อง
ไคเซ็นมักจะถูกมองว่าเป็นตัวต่อของวิธีการผลิตแบบลีนทุกอย่าง ไคเซ็นจะมุ่งที่การกำจัดความสูญเสีย การปรับปรุงประสิทธิภาพ และการปรับปรุงกระบวนการขององค์การอย่างต่อเนื่อง การผลิตแบบลีนได้ถูกสร้างจากแนวคิดของไคเซ็น ไคเซ็นจะมุ่งที่การมีส่วนร่วมของคนงานจากหลายหน้าที่และหลายระดับภายในองค์การ เพื่อที่จะแก้ปัญหาหรือปรับปรุงกระบวนการด้วยกัน ทีมจะใช้เทคนิคของการวิเคราะห์ เช่น “5 ทำไม” ระบุโอกาสที่จะกำจัดความสูญเสียภายในการผลิต ทีมจะทำการปรับปรุงอย่างรวดเร็ว – มักจะภายใน 72 ช้่วโมงของการริเริ่มเหตุการณ์ไคเซ็น – การมุ่งที่คำตอบที่ไม่ต้องใช้เงินทุนจำนวนมาก การติดตามเหตุการณ์ตามช่วงเวลา เพื่อที่จะแน่ใจได้ว่าการปรับปรุงจากไคเซ็นได้จู่โจมอย่างรวดเร็ว และได้ถูกรักษาไว้อย่างยั่งยืนตลอดเวลา
ไคเซ็น กล่าวว่าทุกสิ่งทุกอย่างสามารถปรับปรุง และทุกสิ่งทุกอย่างสามารถทำให้ดีขึ้น ไคเซ็นจะช่วยระบุ มูดะ ความสูญเสีย มูระ ความไม่สม่ำเสมอ และมูริ การฝืนทำ ปัจจุบันไคเซ็นได้ถูกรับรู้ว่าเป็นเสาที่สำคัญของกลยุทธ์การแข่งขันในระยะยาวของบริษัทเกมบะตามความหมายของญี่ปุ่นต้นกำเนิดจะหมายถึง สถานที่จริง ตำรวจญี่ปุ่นจะอ้างถึงสถานที่เกิดเหตุอาชญกรรม และนักข่าวทีวีมักจะอ้างตัวพวกเขาเองเป็นการรายงานข่าวสดจากเกมบะ แต่กระนั้นภายในธุรกิจเกมบะจหมายถึงสถานที่จริงที่คุณค่าได้ถูกสร้างขึ้นมา การใช้โดยทั่วไปมากที่สุดของถ้อยคำจะอยู่ภายในการผลิต เกมบะจะเป็นพื้นที่การผลิต ถ้าเลยพ้นไปจากนี้ เกมบะสามารถจะอ้างถึง สถานที่ตั้งใดก็ตาม เช่น สถานที่อาคารภายในก่อสร้าง พื้นที่การขายภายในการค้าปลีกถ้อยคำเกมบะได้ปรากฏใหม่ด้วยถ้อยคำว่า เกมบะ ไคเซ็นภายในบริบทของระบบการผลิตของโตโยต้าแล้ว โตโยต้าจะใช้วิถีทางที่เรียบง่ายที่ถูกเรียกว่า ซาน เกน ชูกิ หมายถึงปรัชญาความเป็นจริงสามข้อคือ เกมบะ สถานที่จริง เกนบุทสึ ของจริง เกนจิทสึ สถานการณ์จริงภายในวิถีทางอย่างเดียวกัน ซาน เกน ชูกิ และการบริหารแบบเดินโดยรอบจะบอกเราต้องทำอะไรภายในสถานการณ์ของปัญหาอะไรก็ตาม ซาน : สาม เกน: ความเป็นจริง และชูกิ : หลักการ ดังนั้นซาน เกน ชูกิ จะหมายถึงหลักการความเป็นจริงสามข้อคือ
ทาอิชิ โอโนะ จะส่งเสริมหลักการเก็นจิ เก็นบุทสึ จงไปและมองเห็นด้วยตัวเราเอง เราจะไม่มีสิ่งทดแทนการมองเห็นโดยตรงได้ ภายในบริษัทหลายบริษัท คนงานจะพยายามแก้ปัญหา เช่น ทำไมเครื่องจักรเชื่อถือไม่ได้ ด้วยการคิดเกี่ยวกับปัญหาและสร้างสมมุติฐานที่ไม่ได้ตรวจสอบจากภาคสนาม โตโยต้าจะให้บุคคลของพวกเขารับรู้ถึงความสำคัญของการมองเห็นโดยตรงเราจะมีถ้อยคำหนึ่งทางปรัชญาตะวันออกจากศาสนาพุทธ ถ้อยคำนี้คือ เอหิปสุสิโก มาจากภาษาบาลีที่พระพุทธเจ้าได้ใช้อยู่ หมายความว่า มาและดูด้วยตัวเอง หลักการข้อหนึ่งของระบบการผลิตของโตโยต้า
คือ เก็นจิ เกนบุทสึ หรือ ไปและมองเห็น เกนจิ เก็นบุทสึ หมายถึงไปยังต้นตอและยึดข้อเท็จจริง

วิธีการของไคเซ็นจะดำเนินไปตามหลักการสิบข้อต่อไปนี้
1 การปรับปรุงทุกสิ่งทุกอย่างอย่างต่อเนื่อง
2 การยกเลิกความคิดเก่าแก่ที่ตายตัวทุกอย่างของการกระทำอย่างไร
3 เราจะต้องมีการคิดบวก อย่ากล่าวว่า เราไม่สามารถ
4 การแก้ไขข้อผิดพลาดให้รวดเร็วที่สุดเมื่อพวกมันได้ถูกค้นพบ
5 การไม่ทดแทนเงินด้วยการคิด ความคิดสร้างสรรค์จะต้องมาก่อนเงินทุน
6 การมุ่งที่การกระทำเหนือการวิเคราะห์ เราต้องลงมือทำ
7 การได้ข้อมูลและความคิดเห็นจากบุคคลหลายคน
8 การปรับปรุงจะไม่มีขอบเขต อย่าหยุดความพยายามที่จะปรับปรุง
9 การไม่รอความสมบูรณ์ การปรับปรุง 50% ในขณะนี้ดีแล้ว
10 การใช้คำถาม ทำไม ห้าครั้ง จนกระทั่งเรารู้ถึงสาเหตุต้นตอ

ไทเกอร์ วูด ได้ถูกเชิญไปพูดแก่กลุ่มนักกอล์ฟตาบอด เขาได้ถามนักกอล์ฟตาบอดว่าพวกเขาสามารถรู้ทิศทางที่จะตีลูกกอล์ฟอย่างไร นักกอล์ฟตาบอดคนหนึ่งได้อธิบายแก่ไทเกอร์ วูด ว่าแคดดี้ที่ได้เดินนำหน้าเขาด้วยกระดิ่งใบเล็ก เขาจะสั่นกระดิ่งเมื่อเขาอยู่ใกล้หลุม ต่อจากนั้นนักกอล์ฟตาบอดจะตีลูกกอล์ฟไปยังเสียงของกระดิ่งไทเกอร์ วูด ได้ถามว่ามันได้ผลดีหรือไม่ นักกอล์ฟตาบอดกล่าวว่ามันได้ผลดีมาก เขาเต็มใจที่จะนำเขาไปออกรอบกอล์ฟ และเพียงเพื่อให้น่าสนใจมากขึ้นนักกอล์ฟตาบอดได้ขอเดิมพัน 10,000 เหรียญ ถ้าเขาสามารถชนะไทเกอร์ วูดได้ ไทเกอร์ วูด ยอมรับคำท้าทายอย่างดีใจ ตกลงเราจะเริ่มเล่นเวลาเท่าไร
นักกอลฟ์ตาบอดตอบด้วยรอยยิ้มบนใบหน้าของเขาว่า เวลา 10.30 น คืนนี้ทำไมนักข่าวซีเอ็นเอ็น แอนเดอร์สัน คูเปอร์ ถูกต้องเมื่อเขาได้ไปที่เกมบะ และรายงานว่าเขาได้มองเห็นอะไรภายในเวลาจริง ณ สถานที่จริง การอธิบายสถานการณ์จริงด้วยภาพชีวิตที่ไม่สามารถปฏิเสธได้มันจะเป็นกรณีตัวอย่างเดียวกับคนตาบอดและช้าง มันจะเป็นบทเรียนที่ยิ่งใหญที่ทุกความเชื่อจะนำเสนอส่วนหนึ่งของความจริง คนตาบอดและช้างจะเป็นนิยายเปรียบเทียบที่มีชื่อเสียงของอินเดียเมื่อ 2500 ปี การเล่าเรื่องราวของคนตาบอดหกคนกาลครั้งหนึ่งเรามีคนตาบอดหกคนภายในหมู่บ้านแห่งหนึ่งของอินเดียชาวบ้านรักคนตาบอดหกคน และได้รักษาพวกเขาให้พ้นจากอันตราย เนื่องจากคนตาบอดไม่สามารถมองเห็นโลกเพื่อตัวพวกเขาเอง พวกเขาจะต้องคิดถึงความสงสัยหลายอย่างเอาเอง พวกเขาจะฟังเรื่องราวอย่างรอบคอบที่บอกเล่าจากนักเดินทาง เพื่อที่จะเรียนรู้เกี่ยวกับชีวิตภายนอกหมู่บ้านวันหนึ่งชาวบ้านได้บอกพวกเขาว่า เฮ้ เรามีช้างตัวหนึ่งภายในหมู่บ้านวันนี้ คนตาบอดหกคนไดัถูกขอให้อธิบายช้างโดยความรู้สึกและการสัมผัส คนตาบอดคนแรกได้คลำที่ท้องของช้าง ช่างเรียบเหลือเกินและบอกว่าช้างคือกำแพง คนตาบอดคนที่สองได้คลำที่งวงของช้าง ช่างกลมเหลือเกินและคิดว่าช้างคืองู หรือคนตาบอดคนที่สามได้คลำที่งาของช้าง ช่างแหลมคมเหลือเกิน
และคิดว่าช้างคือหอก คนตาบอดคนที่สี่ได้คลำที่ขาของช้าง ช่างสูงเหลือเกิน และคิดว่าช้างคือต้นไม้ คนตาบอดคนที่ห้าได้คลำที่หูของช้าง ช่างกว้างเหลือเกิน และบอกว่าช้างคือพัด คนตาบอดคนที่หกได้คลำที่หางของช้าง ช่างเรียวเล็กเหลือเกิน และบอกว่าช้างคือเชือก
พวกเขาได้เริ่มต้นโต้เถียงกันเกี่ยวกับช้าง และยืนยันว่าเขาถูกต้อง ดูแล้วคล้ายกับว่าพวกเขากำลังหงุดหงิด ชายฉลาดคนหนึ่งได้เดินผ่านมาและได้มองเห็น เขาหยุดและถามพวกเขาว่า เรื่องอะไรกัน คนตาบอดหกคนได้กล่าวว่า พวกเขาไม่สามารถตกลงกันว่าช้างคล้ายกับอะไร คนตาบอดแต่ละคนได้บอกว่าช้างคืออะไรตามทีเขาคิด ชายฉลาดได้อธิบายอย่างใจเย็นแก่พวกเขาว่า พวกเราทุกคนถูกต้องเ หตุผลที่พวกเราบอกว่าช้างแตกต่างกัน เพราะว่าพวกเราแต่ละคนสัมผ้สส่วนที่แตกต่างกันของช้าง ที่จริงแล้วช้างมีคุุณลักษณะทุกอย่างตามทีพวกเราได้บอก โอ้ คนตาบอดหกคนพูดว่า เราจะไม่ทะเลาะกันอีกแล้ว พวกเขาจะรู้สึกมีความสุขที่พวกเขาทุกคนถูกต้องคำสอนของเรื่องราวนี้เราจะมีความจริงบางอย่างที่บุคคลบางคนได้พูด บางครั้งเราสามารถมองเห็นความจริงนั้นได้ และบางครั้งจะมองไม่เห็นเพราะว่าพวกเขาอาจจะมีมุมมองที่แตกต่างกันที่เราอาจจะไม่เห็นด้วย ดังนั้นแทนที่จะโต้เถียงกันเหมือนกับคนตาบอด เราควรจะกล่าวว่า เป็นไปได้ที่คุณอาจจะมีเหตุผลของคุณ

เราจะต้องไม่สับสนระหว่างเกมบะ วอล์ค และการบริหารแบบเดินโดยรอบ : เอ็มบีดับบลิวเอ ความแตกต่างคืออะไร ถ้าเอ็มบีดับบลิวเอได้ถูกกระทำด้วยการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องภายในจิตใจ เราอาจจะมองว่าเอ็มบีดับบลิวเอเหมือนกับเกมบะ วอล์ค ได้
เอ็มบีดับบลิวเอต้องการให้ผู้บริหารใช้เวลาเดินไปยังพื้นที่งาน นี่คือเวลาที่จะสังเกตุ ถามคำถาม และค้นพบปัญหา เนื่องจากเอ็มบีดับบลิวเอจะเป็นแบบแผนน้อย ผู้บริหารอาจจะไม่เข้าใจประเด็นของมัน พวกเขาได้ไปโดยไม่รู้ว่าคำถามอะไรจะถูกถาม การเปลี่ยนแปลงได้เกิดขึ้นที่ไหนเมื่อเร็วนี้ และการแก้ไขอะไรควรจะกระทำทันที ดังที่ เอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง บิดาของวิวัฒนาการทางคุณภาพ ได้กล่าวไว้ภายในหนังสือ Out of the Crisis 1982 ของเขาว่า
เอ็มบีดับบลิวเอ ยากที่จะมีประสิทธิภาพได้ เหตุผลคือ บุคคลบางคนภายในการบริหาร เดินไปรอบ พวกเขาจะมีความคิดน้อยเกี่ยวกับว่าพวกเขาจะถามคำถามอะไร และโดยปรกติจะไม่หยุดคิดนานเพียงพอ ณ จุดใดก็ตามที่จะได้คำตอบที่ถูกต้องเกมบะ วอล์ค จะหมายถึงการกระทำของการเดินไปดูกระบวนการจริง ทำความเข้าใจกับงาน ถามคำถาม และเรียนรู้ ทาอิชิ โอโนะ ผู้นำโตโยต้า ได้นำการพัฒนาแนวคิดเกมบะ วอล์ค ภายในการผลิต เกมบะ วอล์คจะเป็นโอกาสที่ผู้บริหารจะถอยไปจากงานประจำวัน เดินไปยังพื้นที่ผลิตของพวกเขาที่จะระบุความสูญเสียเป้าหมายของเกมบะ วอล์ค คือ การพิจารณสภาวะปัจจุบันของกระบวนการบางอย่างด้วยการสังเกตุการกระทำของมัน ณ สถานที่ที่เกิดขึ้น การมองจะแคบและเจาะจงมาก การบริหารแบบเดินโดยรอบจะเกี่ยวพันกับการมองกว้างว่าอะไรกำลังเกิดขึ้น หรือการกระทำเพียงแต่กล่าวคำว่าสวัสดีและไปเยี่ยมบุคคลภายในสถานที่ทำงานเท่านั้น ภายใต้เกมบะ วอล์ค ผู้บริหารจะถามคำถามที่ลึกมากเกี่ยวกับกระบวนการ บุคคลที่เกี่ยวข้องคือใคร การใช้วัตถุดิบอะไร เราจะกระทำอย่างไร การบริหารแบบเดินโดยรอบจะไม่ถามคำถามที่ลึก และมุ่งคำถามที่เปิดกว้าง

การบริหารแบบเดินดูโดยรอบ : เอ็มบีดับบลิวเอ จะเป็นถ้อยคำที่สร้างโดยโทมัส ปีเตอร์ ผู้เขียนร่วมหนังสือที่ขายดีที่สุด In Saerch of Excellence ภายใต้การศึกษาบริษัทที่บรรลุความสำเร็จและการปฏิบัติของพวกเขา เขาพบว่าผู้บริหารที่ดีจะสื่อสารกับบุคคลของพวกเขาด้วยวิถีทางที่ไม่เป็นทางการ พวกเขาจะใช้เวลาบางส่วนรับฟังปัญหาและความคิดจากบุคคลด้วยการเดินดูไปรอบสำนักงานหรือโรงงาน แทนที่จะมีการประชุมอย่างเป็นทางการภายในห้องของพวกเขา แซม วอลตัน จะเป็นผู้สนับสนุนอย่างเข้มแข็งต่อการปฏิบัตินี้ เขาเชื่อมั่นภายในการเยี่ยมเยียนร้านค้าให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ และพูดคุยกับบุคคลระดับล่างและลูกค้าของเขาภายในร้านค้า
ต้นกำเนิดของการบริหารแบบเดินโดยรอบจะมาจากสงครามกลางเมืองภายในอเมริกา ประธานาธิบดีอับราฮัม ลินคอล์น จะไปพบกับกองทหารอยู่เสมอ และทำการสอบถามอย่างไม่เป็นทางการถึงความพร้อมของพวกเขา
แม้แต่ระหว่างสงครามโลกครั้งที่สอง ดไวต์ ไอเซนฮาวด์ ผู้บัญชาการสูงสุด ของกองกำลังฝ่ายพันธมิตร จะไปเยี่ยมเยียนกองทหารของอังกฤษและอเมริกา เพื่อที่จะเข้าสู่การรบกับเยอรมันด้วยการบุกชายหาดนอร์ม้งดี ฝรั่งเศส ค.ศ 1944 ความสำเร็จของการบุกนอร์มังดีจะขึ้นอยู่กับภูมิอากาศของการข้ามช่องแคบอังกฤษ บางสิ่งบางอย่างที่ไอเซนฮาวด์ไม่สามารถควบคุมได้ ผู้นำที่ยิ่งใหญ่สองคนกำลังใช้สิ่งที่เราเรียกในขณะนี้ว่าการบริหารแบบเดินดูโดยรอบฮิวเลตต์ แพคการด จะเป็นบริษัทแรกที่ใช้การบริหารแบบเดินดูโดยรอบเป็นวิธีการบริหารอย่างเป็นทางการของบริษัท
เดวิด กลาส ได้กล่าวว่า ครอบครัวของเขาเท่านั้นจะมีความสำคัญต่อแซม วอลตัน มากกว่าเพื่อนร่วมงานของเขา บ้านที่สองของเขาคือ ร้านวอลมาร์ทไม่ว่าที่ไหนภายในอเมริกา แซม วอลตัน ได้กล่าวหลายครั้งว่าเขาจะสบายใจอยู่เสมอ ณ ที่นี่ ล้อมรอบด้วยเพื่อนร่วมงานและลูกค้า อะไรที่เขาได้สอนเรา ปลูกฝังเรา – เคารพต่อคุณค่าของบุคคลแต่ละคน ลูกค้าถูกต้องเสมอ และรักพระผู้เป็นเจ้าและประเทศ – จะอยู่ชั่วนิรันดร

Cr : รศ สมยศ นาวีการ