อินเทล : การข้ามหุบเหวแห่งความตาย

แอนดี้ โกรฟ – เดวิด ยอฟฟี่ มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด เรียกเขาว่า บิดาแห่งซิลิคอน แวลลี่ย์ – ได้กล่าวว่า “ความสำเร็จแพร่พันธ์ุความหลงพึงพอใจ ความหลงพึงพอใจแพร่พันธ์ุความล้มเหลว ผู้กระวนกระวายเท่านั้นที่อยู่รอด” ไม่มีใครสามารถรู้เลยว่าเด็กหนุ่มอายุสิบเก้าปีที่อพยพมาสู่นิวยอร์คเกือบห้าสิบปีที่แล้ว ได้กลายเป็นผู้บริหารที่เชี่ยวชาญคนหนี่งภายในประวัติทางธุรกิจของอเมริกา ดังที่ ริชาร์ด เท็ดโลว์ นักประวัติศาสตร์ ได้กล่าวว่า แอนดี้ โกรฟ ได้กลายเป็นวิศวกรที่มีอิทธิพลมากที่สุดคนหนึ่ง และต่อมาเขาได้ช่วยคิดค้นอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลขึ้นมา
เดวิด ยอฟฟี่ กล่าวว่า อิทธิพลของแอนดี้ โกรฟ ส่วนใหญ่เกิดขึ้นจากแนวคิดเกี่ยวกับการออกแบบและการปฏิบัติทางองค์การ – อินเทลเป็นสถานที่เกิดของสภาพแสดล้อมที่ไม่มีลำดับชั้นและเปิดกว้าง คอกทำงานฝาผนังกั้นที่ต่ำ และ ไม่ใช่ห้องทำงานที่มีกำแพงอย่างดี
แอนดี้ โกรฟ เป็นพลังขับเคลื่อนที่สำคัญภายในอินเทลตั้งแต่เริ่มก่อตั้งบริษัท เขาได้สร้างวัฒนธรรมแบบนาวิกโยธินสหรัฐ การกระตุ้นการอภิปรายอย่างเปิดกว้างและตรงไปตรงมา และใช้สไตล์การบริหารที่ร้องตะโกน
ภายหลังจากที่แอนดี้ โกรฟได้เกษียณจากซีอีโอของอินเทล และต่อมาเขาได้เป็นประธานกรรมการ และเป็นที่ปรึกษาพิเศษ ณ อินเทล เขาทำงานหนักมากสิบปีที่ผ่านมา เพื่อที่จะมั่นใจได้ว่าอินเทลจะต้องเป็นโมเดลของการกำกับดูแลบริษัทที่ดี เขาได้ช่วยสรรหากรรมการบริษัทที่หลากหลาย และยืนยันการแยกระหว่าง
ซีอีโอและประธานกรรมการ บริษัทเทคโนโลยีหลายบริษัทยอมให้ซีอีโอเป็นประธานกรรมการด้วย
เมื่อแอนดี้ โกรฟ ได้หลบหนีภัยคอมมิวนิสต์ฮังการี มาสู่อเมริกา เขาได้เริ่มต้นมองเห็นว่าโลกใหม่แตกต่างจากบ้านเกิดของเขาอย่างไร นิวยอร์ค ไทม์ ได้อ้างอิงคำพูดของเขาว่า เพื่อนได้บอกผมว่า ณ ที่นี่ ความสามารถมีความสำคัญมากที่สุด ชาวอเมริกันไม่รู้ว่าพวกเขาโชคดีแค่ไหน
แอนดี โกรฟ เชื่อว่าความคิดเป็นอำนาจทางความรู้ ไม่ใช่อำนาจทางตำแหน่ง อะไรที่เรารู้ ไมใช่ชื่อตำแหน่งที่เรามีภายในองค์การจะมีความสำคัญ
แอนดี้ โกรฟ ได้สร้างวัฒนธรรมการทำงานมากกว่าใครที่เราได้มองเห็น ณ ซิลิคอน แวลลี่ย์
เราต้องกลัวไว้ กลัวไว้ให้มากมาก คำแนะนำของแอนดี้ โกรฟ ความสำเร็จของเราบรรจุเมลล็ดพันธุ์ของการทำลายตัวมันเอง ความสำเร็จเพาะพันธ์ุความหลงพึงพอใจ ผู้กระวนกระวายเท่านั้นที่อยู่รอด
ถ้อยคำของแอนดี้ โกรฟ ได้รำลึกไปทั่วโลกที่ได้ถูกปลุกให้ตื่นจากการเสียชีวิตของเขา และกลับมาอ่านบทความวิเคราะห์การตกต่ำของโนเกียโดยทิโม วีโอรี่ จากมหาวิทยาลัยแอลโต ฟินแลนด์ และคาย ฮวย จากอินซีด สิงคโปร์
ในขณะที่ความกระวนกระวายของแอนดี้ โกรฟ ได้ช่วยเขาดูแลอินเทลผ่านพ้นการเปลี่ยนแปลงที่สั่นสะเทือน
จากชิปห่นวยความจำไปสู่ไมโครโพรเซสเซอร์ ความกล้วที่เกิดจากความเป็นผู้นำของโนเกีย ได้สร้างความล้มเหลวที่จะผลิตสมาร์ทโฟนรุ่นต่อไป เพื่อที่จะตอบสนองต่อไอโฟนของแอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์
ความกลัวร่วมกันเป็นเหตุผลทำให้โนเกียตกต่ำหรือไม่ ทำไมบริษัทที่ยิ่งใหญ่ต้องยกตลาดสมาร์ทโฟนแก่แอปเปิ้ลและซัมซุง คำตอบอย่างหนึ่งจะถูกพบได้ภายในวัฒนธรรมความกลัวของโนเกีย บุคคลที่ทำงานระยะหนึ่งย่อมจะรู้ความสำคัญของการเอาใจนาย ทัศนคติที่สร้างความกลัวต่อการแสดงความคิดเห็น และเมื่อความกลัวได้ครอบงำองค์การแล้ว ความกลัวจะกลายเป็นยาพิษ ทีโม วีโอรี และคาย ฮวย ได้เสนอแนะว่าสาเหตุที่สำคัญอย่างหนึ่งของการตกต่ำของโนเกียคือ ความกลัวร่วมกัน
นานหลายปีที่ชื่อโนเกียมีความหมายอย่างเดียวกับโทรศัพทฺมือถือ ด้วยเวลาเพียงสองทษวรรษเท่านั้น บริษัทฟีนแลนด์รายนี้สามารถสร้างและยึดครองอุตสาหกรรมไว้ได้ – ส่วนแบ่งตลาดโลก 40% ก่อนที่จะหนีรอดด้วยการขายธุรกิจโทรศัพท์มือถือแก่ไมโครซอฟท์ นักวิชาการบางคนได้เทียบเคียงการสิ้นสุดของโนเกียกับการผงาดขึ้นมาของแอปเปิ้ล กูเกิ้ล และซัมซุง แต่ความจริงจะไม่ง่ายอย่างนี้ ที่จริงแล้วเมล็ดพันธุ์การทำลายตัวเองของโนเกียภายในโทรศัพท์มิอถือได้ถูกปลูกไว้ ณ จุดสูงสุดของความสำเร็จแล้ว
ทุกฤดูร้อนของสี่ปีทีที่ผ่านมา ในขณะที่แอปเปิ้ลนำไอโฟนออกสู่ตลาด ผู้บริหารโนเกียไปพักร้อน ณ กระท่อมริมทะเลสาบ แห่งฟินแลนด์ เมื่อถึงกลางเดือนกรกฎาคม สำนักงานใหญ่ของโนเกียได้กลายเป็นเมืองร้าง อดาม กรีนฟิลด์ อดีตนักออกแบบโทรศัพท์มือถือของโนเกีย ได้กล่าวว่า ถ้าเราต้องการการตัดสินใจ และบุคคลสำคัญอยู่ที่กระท่อมฤดูร้อน เราควรจะลืมไปได้เลย เราจะต้องตัดสินใจปัญหาภายในเดือนกันยายนเท่านั้น บางสิ่งบางอย่างที่ขัดขวางความคล่องตัวของพวกเขา
โนเกีย บริษัทฟีนแลนดฺ์ เริ่มต้นจากโรงงานกระดาษเมื่อ ค.ศ 1865 ไุด้ปฏิรูปตัวเองหลายครั้ง นับตั้งแต่เริ่มก่อตั้งเป็นบริษัท โนเกียได้ขยายตัวไปสู่รองเท้า สื่อสาร พลาสติค เคมี และอุปกรณ์ทางทหาร การปฏิรูปที่มีชื่อเสียงมากที่สุด จนทำให้โนเกียเป็นบริษัทโทรศัพท์มือถือแนวหน้าของโลกเมื่อ 1998 คือ การยึดครองโมโตโรล่า โนเกียได้ยึดครองอุตสาหกรรมโทรศัพท์มือถือตั้งแต่ ค.ศ 2000 เมื่อสิ้น
ค.ศ 2007 โนเกียชายโทรศัพท์มือถือเกือบ 40%
แต่กระนั้นเมื่อ ค.ศ 2007 แอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ ได้นำ ไอโฟน ราคาแพงและแพรวพราว ออกสู่ตลาด ไอโฟนได้รวมการสื่อสารเข้ากับความบันเทิงของไอพอดและอินเตอร์เน็ต
ไม่กี่ปีก่อนที่แอปเปิ้ลจะแนะนำไอโฟน วิศวกรของโนเกียได้ตระเตรียมต้นแบบของโทรศัพท์มือถือจอสัมผัสอินเตอร์เน็ตเสนอต่อผู้ยริหาร เพื่อที่จะสร้างข้อได้เปรียบที่มีพลังแก่บริษัทภายในตลาดสมาร์ทโฟน
แต่ผู้บริหารกังวลใจว่าผลิตภัณฑ์ต้นทุนสูงเกินไป และไม่ได้สนใจทำการพัฒนาต่อไป ไม่มีใครเลยรู้อย่างแท้จริงต่อศักยภาพของจอสัมผัส และเป็นเครื่องมือราคาแพงที่จะผลิต การสร้างความเสี่ยงภัยต่อ
โนเกีย ดังนั้นผู้บริหารได้ทำตามปรกติด้วยการฆ่ามันไปเลย
ภายใต้ความความเป็นผู้นำของสตีเฟน อีลอป ซีอีโอของโนเกีย เขาต้องเผชิญกับการบริหารที่ยากลำบาก : การกู้พื้นที่ที่เสียไปของบริษัทภายในตลาดสมาร์ทโฟน โดยเฉพาะภายในตลาดของอเมริกา อุปสรรคที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของ
สตีเฟน อีลอปคือ วัฒนธรรมแบบราชการและความหลงพึงพอใจของโนเกีย โนเกียได้สูญเสียการนำภายในด้านที่สำคัญหลายด้าน เช่น จอสัมผัส ซอฟท์แวร์ประยุกต์ และ
ตัวประสานสามมิติ โนเกียได้กลายเป็นเหยื่อความสำเร็จด้วยตัวเอง โนเกียอยู่กับแผนกลยุทธ์นานเกินไป ไม่มีการเปลี่ยนแปลงตามเวลา ปัจจุบันคือเวลาของการเปลี่ยนแปลงโนเกียแล้ว
ทีมอร์ วีโอรี และคาย ฮวย ได้ทำการวิจัยเชิงคุณภาพกับโนเกีย เพื่อที่จะเข้าใจการตกต่ำอย่างรวดเร็วของโนเกียระหว่าง ค.ศ 2005 – 2010 เราได้พบว่าอารมณ์ร่วมของ
ผู้บริหารระดับสูงและผู้บริหารระดับกลาง ระหว่างกระบวนการทางนวัตกรรมของสมาร์ทโฟนทำให้เกิดวงจรทางพฤติกรรม
ที่ขัดขวางทั่งกระบวนการและผลลัพธ์ ผู้บริหารระดับสูงกลัวคู่แข่งขันและ
ผู้ถือหุ้น ในขณะที่ผู้บริหารระดับกลางกลัวผู้บริหารระดับสูง และเพื่อนร่วมงาน ความกลัวของผู้บริหารระดับสูงทำให้พวกเขาต้องกดดันผู้บริหารระดับ
กลาง และไม่ยอมเปิดเผยความร้ายแรงของการคุกคามจากภายนอก
การสร้างความแตกต่างระหว่างความกลัว “ภายนอก” และความกลัว “ภายใน” ของทีโม วีโอรี และคาย ฮวย สามารถอธิบายได้อย่างดี ในขณะที่ผู้บริหารโนเกียกลัวไอโฟนอย่างแน่นอน แต่พวกเขากลัวผู้ถือหุ้นของพวกเขามากกว่า ผู้บริหารอาวุโสคนหนึ่งพูดว่า “ถ้าเราไม่บรรลุเป้าหมายรายไตรมาส เราจะกลายเป็นอดีตผู้บริหารอย่างรวดเร็ว พวกเขารู้ว่าโนเกียต้องการระบบปฏิบัติการที่ดีกว่าระบบปฏิบัติการซิมเบี้ยนที่ใช้อยู่เทียบเคียงกับแอปเปิ้ลได้ แต่พวกเขารู้ว่าต้องใช้เวลานานที่จะพัฒนาขึ้นมาได้ ดังนั้นพวกเขาได้กดดันผู้บริหารระดับกลางให้ทำอย่างรวดเร็ว แต่ไม่ได้เปิดเผยความร้ายแรงจากการคุกคามภายนอก พวกเขาเข้าใจการสื่อสารของผู้บริหารระดับกลางด้วยวิถีทางที่อคติ
ความกลัวที่มุ่งภายในของผู้บริหารระดับกลางทำให้พวกเขาต้องปกปิดข้อมูลลบแก่ผู้บริหารระดับสูง การนำผู้บริหารระดับสูงไปสู่การรับรู้ในแง่ดีของความสามารถทางเทคโนโลยีขององค์การ และการละทิ้งการลงทุนระยะยาวภายในการพัฒนานวัตกรรม
ผู้บริหารระดับกลางกลัวนายของพวกเขา และกลายเป็นกลัวกันและกัน จอร์มา โอลลิลา อดีตซีซีโอ ของโนเกียชอบตะโกนใส่บุคคล ดังที่สุดเท่าที่จะดังได้ เมื่อผู้ระดับกลางถามคำถามเกี่ยวกับการแข่งขัน ผู้บังคับบัญชาจะบอกพวกเขาว่าให้หุบปากและมุ่งที่การทำงาน การฝืนใจที่ต้องอาศัยรายงานความคืบหน้าของผู้บริหารระดับกลาง เพราะว่าพวกเขาขาดความสามารถทางเทคนิค ผู้นำบริษัทได้ถูกกีดกันจากข้อมูลลบ และสร้างแต่มุมมองที่ดีจนเกินไปต่อความสามารถของโนเกีย
บุคคลบางคนมองว่าการตกต่ำของโนเกียเกิดขึ้นจากการขาดความซื่อสัตย์ เราอาจจะไม่รับรู้ว่าโนเกียได้แตกออกจากกันจากภายใน เนื่องจากปรากฏการณ์อย่างหนึ่งคือ ความคิดทางไซโลหรือการเมืองทางโซโล ปัญหาของโนเกียดูแล้วผิดหวังเหมือนกับบริษัทใหญ่หลายบริษัท เช่น ไมโครซอฟท์ และโซนี่ พวกเขาไม่สามารถสร้างนวัตกรรมได้อย่างรวดเร็ว เพื่อที่จะตามให้ทันคู่แข่งขัน
เมื่อบริษัทใหญ่ขึ้น ร่ำรวยขึ้น แผนกแต่ละแผนกจะกลายเป็นอาณาจักรของตัวเอง ผู้บริหารแต่ละคนกลายเป็นจักรพรรดิ์องค์น้อย บุคคลจะมุ่งที่สถานภาพและการเลื่อนตำแหน่งของพวกเขา มากกว่าความร่วมมือกับแผนกงานอื่น เพื่อการสร้างนวัตกรรมอย่างรวดเร็ว
ปรากฏการณ์เหล่านี้ที่เรียกกันว่าความคิดทางไซโลจะกระจายตัวตามธรรมชาติและรวดเร็วเหมือนกับวัชพิชภายในสวน พวกเขาไม่ได้มองบริษัทโดยส่วนรวม ในฐานะของซีอีโอ เราจะได้รับการรายงานว่าทุกสิ่งทุกอย่างกำลังเป็นไปด้วยดี แต่ความเป็นจริงจะตรงกันข้าม จนกระทั่งมันสายไปเสียแล้ว
ในขณะที่ข่าวการเสียชีวิตของแอนดี้ โกรฟ ทำให้เราต้องรำลึกว่า แอนดี้ โกรฟ ต้องการให้บุคคลทุกคนบริหารอินเทลด้วยความกลัว เมื่อมองอย่างใกล้ชิด ณ ปรัชญาที่กำหนดไว้ภายในหนังสือ ค.ศ 1995 ของเขา High Output Management ได้เปิดเผยให้เห็นว่า แอนดี้ โกรฟ นายที่ทรหดบึกบึน แตกต่างจากนายของโนเกีย อย่างไร
แนวคิดของแอนดี้ โกรฟ การเผชิญหน้าอย่างสร้างสรรค์ หมายความว่าการตัดสินใจต้องถกเถียงอย่างรุนแรงและเสียงดัง เขาชอบการร้องตะโกนมากที่สุด แต่ผู้บริหารทุกคนรู้ว่าพวกเขาถูกคาดหวังให้พูดจากใจแก่ผู้บังคับบัญชาของพวกเขา การโต้แย้งจะชนะและแพ้ด้วยข้อมูล อำนาจทางความรู้ ย่อมจะชนะ อำนาจทางตำแหน่ง
แอนดี้ โกรฟ ได้สร้างวัฒนธรรมของอินเทลที่เกรี้ยวกราดแต่ความจงรักภักดีเข้มข้น เขาได้กล่าวว่า ผมได้เพื่อนหลายคน ณ อินเทลตลอด 30 ปีที่ผ่านมา และสิ่งที่ผิดธรรมดาคือ พวกเขาเกือบทุกคนยังอยู่ที่นี่ เราจะหาได้ยาก ณ ซิลิคอน แวลลี่ย์ และเป็นข้อพิสูจน์ชัดเจนต่ออินเทลว่าวัฒนธรรมการเผชิญหน้าภายในสถานที่ทำงาน ไม่ได้ขัดขวางความผูกพันที่เข้มแข็งต่อความจงรักภักดี และความร่วมมือภายในทีม
เบ็น โฮโรวิทซ์ ผู้ก่อตั้งร่วม แอนเดรซเซน โฮโรวิทย์ บริษัทลงทุน ผู้ชื่นชมแอนดี้ โกรฟ มายาวนาน ได้กล่าวว่า แอนดี้ โกรฟ เป็นซีอีโอยามสงครามที่ยิ่งใหญ่ที่สุดคนหนึ่ง ซีอีโอยามสงบนำบริษัทภายในเวลาของการเจริญเติบโตทางตลาด และข้อได้เปรียบที่สำคัญเทียบเคียงกับคู่แข่งขัน
ซีอีโอยามสงครามจะป้องกันการคุกคามที่ใกล้จะมาถึง – ดังที่แอนดี โกรฟ ได้ชี้ให้เห็นภายใน Only the Paranoid Survive – การคุกคามอาจจะมาจากคู่แข่งขัน ซัพพลาย
เออร์ เทคโนโลยี ข้อบังคับ และลูกค้า เบ็น โฮโรวิทย์ ได้สรุปว่า การนำภายในยามสงครามต้องการทักษะที่แตกต่างจากการนำภายในยามสงบ
แอนดี้ โกรฟ ใช้การประชุมแบบหนึ่งต่อหนึ่ง เพื่อที่จะหลีกเลี่ยงการสูญเสียการสัมผัส ถ้าไม่มีการประชุมแบบหนึ่งต่อหนึ่ง ความหวาดระแวงที่แอนดี้ โกรฟ เชื่อ ผู้นำไม่สามารถเข้าใจว่าอะไรได้เกิดขึ้นจริงภายในองค์การของพวกเขา และตกเป็นเหยื่อได้ง่ายแก่พลวัตทางการเมืองที่อยู่เบื้องหลังการล้มลงของโนเกีย
ในขณะที่ความกลัวที่ไม่ดีจะมุ่งที่ภายใน การกระตุ้นการป้องกันความยากลำบากของการเปลี่ยนแปลงฐานะเดิม แต่ความกลัวที่ดีจะมุ่งภายนอก การคุกคามภายนอกที่ใกล้จะเกิดขึ้นแล้ว

เมื่อเราย้อนกลับไปดูผู้นำของโนเกีย 20 กว่าปีที่ผ่านมา โนเกียมีซีอีโอเพียงสามคนเท่านั้น จอร์มา โอลลิล่า โอลลิ-แพคค่า แคลลาซูโอ และสตีเฟน อีลอป จอร์มา โอลลิล่า เป็นซีอีโอที่ยาวนานถึง 14 ปี ตั้งแต่ ค.ศ 1992 – 2006 เขาได้ปรัยปรุงโครงสร้างกลุ่มอุตสาหกรรมก่อนหน้านั้ของโนเกียให้กลายเป็นบริษัทที่สำคัญภายในธุรกิจโทรศัพท์มือถือและโครงสร้างพื้นฐานทางการสื่อสาร
ภายใต้ความเป็นผู้นำของจอร์มา โอลลิล่า โนเกียได้
ทะยานขึ้นมาเป็นผู้ผลิตโทรศัพท์มือถือลำดับหนึ่งของโลก จอร์มา โอลลิล่า ได้นำโนเกียภายในวันแห่งชัยชนะ ผู้บริหารคนหนึ่งได้กล่าวว่า จอร์มา โอลลิล่า ได้กระทำสิ่งที่ยิ่งใหญ่แก่โนเกียมายาวนาน แต่เขาได้ทำความผิดพลาดบางอย่างที่เป็นความเสียหายต่อผู้ถือหุ้น ภายใต้จอร์มา โอลลิล่า โนเกียจะค่อนข้างช้าต่อการพัฒนาสมาร์ทโฟน ไม่ได้ต่อสู้อย่างเข้มแข็งกับแอปเปิ้ลและกูเกิ้ล และล้มเหลวที่จะบรรลุความสำเร็จภายในอเมริกา
เมื่อ ค.ศ 2010 จอร์มา โอลลิล่า ในฐานะประธานกรรมการของโนเกีย ได้พิจารณาว่าบริษัทได้สูญเสียวิถีทางไปแล้ว ด้งนั้นเขาได้บังคับให้ โอลลี่ – แพคคา แคลลาซูโว เพื่อนร่วมงานที่ยาวนานและผู้สืบทอดของเขาลงจากซีอีโอ และทดแทนเขาด้วยสตีเฟน อีลอป มาจากไมโครซอฟท์
สตีเฟน อีลอป นักธุรกิจชาวคานาดา เขาเป็นซีอีโอของโนเกียตั้งแต่ ค.ศ 2010 – 2013 เขาย้ายมาจากไมโครซอฟท์ และเป็นซีอีโอคนแรกของโนเกียที่ไม่ใช่ชาวฟินแลนด์ ตลอดความเป็นมา 149 ปีของโนเกีย ภายในการแถลงข่าวของโนเกีย ณ โมบาย เวิรลด์ คองเกรส เมื่อสิ้นสุดการแถลงข่าว ผู้ฟังบางคน ได้ร้องตะโกนถามสตีเฟน อีรอปว่า
” คุณเป็นม้าโทรจันใช่ไหม”
ผู้ถามกำลังอ้างข้อเท็จจริงว่าสตีเฟน อีรอป มาจากไมโครซอฟท์ เพื่อที่จะมาเป็นซีอีโอของโนเกีย เพียงหกเดือนที่เขาเป็นซีอีโอของโนเกีย สตีเฟน อีลอป ได้ประกาศว่าโนเกียได้ยกเลิกระบบปฏิบัตการซิมเบี้ยนที่ใช้กับสมาร์ทโฟนของโนเกีย เขาได้ลงนามข้อตกลงเเป็นพันล้าน เพื่อที่จะใช้ระบบปฏิบัติการวินโดว์ โฟนของไมโครซอฟท์กับสมาร์ทโฟนของโนเกีย
สตีเฟน อีรอป ได้ตอบว่า “ผมไม่ใช่ม้าโทรจันของไมโครซอฟท์ ” เราต้องแน่ใจว่าทีมผู้บริหารทั้งทีมต้องมีส่วนร่วมภายในกระบวนกา่ร และคณะกรรมการบริษัทของโนเกียเท่านั้นที่สามารถทำการตัดสินใจที่สำคัญของโนเกียได้ แต่กระนั้นผู้บริหารคนหนึ่งมองว่าสตีเฟน อีรอป คือกลยุทธ์ม้าโทรจันของไมโครซอฟท์ เขามาทำลายโนเกีย เป้าหมายคือทำให้โนเกียมีราคาถูกลง ไม่ใช่เข้ามาช่วยเหลือโนเกีย ภายใต้การนำของเขา ราคาหุ้นของโนเกียได้ลดลง 62% ส่วนแ่บ่งตลาดโทรศัพท์มือถือได้ลดลงครึ่งหนึ่ง ตลาดสมาร์ทโฟนของโนเกียลดลงจาก 33% เป็น 3% และบริษัทขาดทุนสูงมาก สตีเฟน อีลอป เป็นพลังขับเคลื่อนที่สำคัญเบืองหลังการเจรจาต่อรองที่จะขายโนเกียแก่ไมโครซอฟท์
สตีเฟน อีลอป ได้เผชิญกับข้อวิจารณ์อย่างรุนแรงจากการเป็นซีอีโอของโนเกียว่่า เขาคือม้าโทรจัน เพือการซื้อโนเกียของไมโครซอฟท์ (ม้าโทรจัน แห่งสงครามกรุวทอย โอดิสเซียส แม่ทรัพกรีซ ได้ใช้กลอุบายด้วยการสร้างม้าไม้ขนาดใหญ่ซ่อนทหารไว้ข้างใน ทิ้งไว้หน้ากำแพงเมืองทรอย และแสร้งทำล่าถอยไป ชาวเมืองทรอยเข้าใจว่าเป็นบรรณาการ ลากม้าไม้เข้าไปภายในเมือง ตอนดึกทหารกรีซได้ออกมาจากม้าไม้ เผาและยึดเมืองทรอยได้สำเร็จ)
เมื่อ ค.ศ 2012 สตีเฟน อีลอป ได้อ้างถึงเหตุผลที่โนเกียได้ใช้ซอฟท์แวร์ของวินโดว์ โฟน ไม่ใช่ซอฟท์แวร์ของแอนดรอย์์ ว่า “ถ้อยคำเดียวเท่านั้นที่สำคัญที่สุดคือ ความแตกต่าง” การเข้าไปสู่สภาพแวดล้อมของแอนดรอยด์ช้าไปแล้ว เรารู้ว่าเป็นเวลาที่ยากลำบากต่อการสร้างความแตกต่าง เมือ ค.ศ 2011 สตีเฟน อีรอป ได้ประกาศการเลิก
จ้างบุคคลจำนวนมากภายในโนเกีย เป็นส่วนหนึ่งของแผนปรับปรุงโครงสร้างธุรกิจของโนเกีย เนื่องจากสิ่งอำนวยความสะดวกหลายแห่งได้ถูกปิด และงบประมาณได้ถูก
ตัดทอนลง
ข้อวิจารณ์โดยเฉพาะภายในฟีนแลนด์ ได้เริ่มต้นมองว่าสตีเฟน อีลอปอาจจะเป็นม้าโทรจันของไมโครซอฟท์ ภารกิจคือการตระเตรียมโนเกีีย เพื่อการยึดครองของไมโครซอฟท์ในอนาคต แต่เดวิด คอร์ด ผู้เขียนหนังสือชื่อ The Decline and Fall of Nokia ยืนยันว่าสตีเฟน อีลอป ไม่ใช่ม้าโทรจัน การตัดสินใจทุกอย่างของเขามีเหตุผล เดวิด คอร์ด ได้อ้างอิงพยานหลักฐานของผู้บริหารคนอื่นของโนเกียที่เป็นส่วนหนึ่งภายในการตัดสินใจเหล่านี้
เมื่อ ค.ศ 2014 ภายหลังจากที่ไมโครซอฟท์ได้ซื้อโนเกียด้วยราคา 7.2 พันล้านเหรียญ สตีเฟน อีลอป ได้กลับมาควบคุมกลุ่มอุปกรณ์ของไมโครซอฟท์ เมื่อ ค.ศ 2015 สตีเฟน อีลอป ได้ถูกปลดออกจากตำแหน่งของเขา เป็นส่วนหนึ่งของการเลิกจ้างงานจำนวนมากของไมโครซอฟท์
แซทยา นาเดลล่า ซีอีโอของไมโครซอฟท์ ได้กล่าวว่า สตีเฟนและผมเห็นด้วยกันว่า เป็นเวลาที่เหมาะสมต่อเขาแล้วที่จะเกษียณจากไมโครซอฟท์ ผมเสียใจกับการสูญเสียความเป็นผู้นำของเขาไป และมองไปของหน้าว่าจุดหมายปลายทางของเขาจะอยู่ที่ไหน

Cr : รศ สมยศ นาวีการ