แดเนียล พิงค์ : ทอม ซอว์เยอร์ เอฟเฟค

แดเนียล พิงค์ : ทอม ซอว์เยอร์ เอฟเฟค

ทฤษฎีการจูงใจของแดเนียล พิงค์ เป็นแนวคิดที่ได้มาจากหนังสือ
Drive: The Surprising Truth About What Motivate Us โดยแดเนียล พิงค์ ได้กลายเป็นหนังสือขายดีที่สุดในไม่ช้า ภายหลังการพิมพ์ของมัันเมื่อ ค.ศ 2009 หนังสือได้กล่าวถึงองค์ประกอบสามตัวของการจูงใจจากภายในคือ ความเป็นอิสระ การเรียนรู้ และความมุ่งหมาย ความเป็นอิสระ อ้างถึงความต้องการของบุคคลที่จะนำชีวิตของตัวเอง การเรียนรู้อ้างถึงความต้องการที่จะปรับปรุงบางสิ่งบางอย่างที่สำคัญ และความมุ่งหมายอ้างถึงความต้องการรับใช้บางสิ่งบางอย่างยิ่งใหญ่กว่าตัวเขาเอง
ตามที่ได้กล่าวอยู่แล้วภายในทฤษฎีสองปัจจัยของเฟรดเดอริค เฮอร์ซ
เบิรก เงินหรือตัวจูงใจภายนอกอื่นใด ไม่ได้มีประสิทธิภาพมากที่สุด
แดเนียล พิงค์ ยืนยันว่าผู้นำองค์การควรจะรับเอาวิถีทางใหม่ของการ
จูงใจ บนพื้นฐานของการกำหนดตัวเอง บุคคลมีเเรงขับเคลื่อนโดยกำเนิด
ที่จะเป็นอิสระ กำหนดตัวเอง และเชื่อมโยงต่อบุคคลอื่น องค์การควรจะมุ่งที่แรงขับเคลื่อนนี้ เมื่อบริหารบุคคลของพวกเขา ด้วยการสภาพแวดล้อม
สนับสนุนความต้องการโดยกำเนิดของบุคคลที่จะนำทางชีวิตของพวกเขาเอง เรียนรู้และสร้างสิ่งใหม่เพื่อที่จะมีส่วนช่วยต่อองค์การเเละโลก ถ้อย
คำของแดเนียล พิงค์ ต่อสิ่งเหล่านี้คือ ความเป็นอิสระ การเรียนรู้ และ
ความมุ่งหมาย
เมื่อแดเนียล พิงค์ ได้เริ่มต้นการวิจัยทำไมบุคคลจำนวนมากขึ้นได้
ออกจากงานภายในบริษัทใหญ่ ทำงานเพื่อตัวพวกเขาเอง เขาได้พบ
การศึกษาการจูงใจมนุษย์โดยนักจิตวิทยาโรเชสเตอร์ เอ็ดวาร์ด เดซี่
และริขาร์ด ไรอัน สองปีต่อมา แดเนียล พิงค์ ได้เริ่มต้นการวิจัยบุคคล
บุคคลจะถูกจูงใจทำงานงานที่สร้างสรรคอย่างไร เขาได้กลับไปที่ผล
งานของเอ็ดวาร์ด เดซี่ และริชาร์ด ไรอัน อะไรที่เขาพบเป็นขุมทรัพย์สมบัติที่แท้จริงของการจูงใจมนุษย์
ภายในหนังสือของเขา แดเนียล พิงค์ ได้วางเอ็ดวาร์ด เดซี และริชาร์ด
ไรอัน ข้างหน้าและตรงกลาง ตามมุมมองของผม พวกเขาเป็นดวงอาทิตย์รอบการวิจัยการจูงใจอื่นโคจรอยู่ พวกเขาเป็นผู้บุกเบิกที่แท้จริง
ทฤษฎีการกำหนดตัวเอง เจริญเติบโตจากผลงานของนักจิตวิทยา มหาวิทยาลัยโรเชสเตอร์ เอ็ด
วาร์ด เดซี และริชาร์ด ไรอัน แนะนำความคิดของพวกเขาครั้งแรกภายใน
หนังสือ 1985 ของพวกเขา “Self Determination and Intrinsic Motivation in Human Behavior” พวกเขาได้พัฒนาทฤษฎีการจูงใจที่เสนอแนะว่า
บุคคลถูกขับเคลื่อนด้วยความต้องการที่จะเจริญเติบโตเเละบรรลุความ
สมหวัง
เอ็ดวาร์ด เดซี่ ได้ทำการทดลองภายใน ค.ศ 1970 แสดงว่าบุคคลถูก
กระตุ้นด้วยเงิน เเรงจูงใจที่จะแก้ปัญหาน้อยกว่าบุคคลที่ไม่ถูกสัญญาด้วยเงิน มันได้เปิดเผยความแตกต่างที่สำคัญระหว่างการจูงใจจากภายนอกและภายใน พวกเขาได้มองที่ทำไมบุคคลบางคนจูงใจและผูกพันสูง ในขณะที่บุคคลบางคนรู้สึกเฉยเมยและห่างเหิน ทฤษฎีของพวกเขา ได้กล่าวว่าโดยธรรมชาติมนุษย์มุ่งมั่นต่อสภาวะของแรงจูงใจและความผูกพันที่สูง
มันเป็นธรรมชาติของเราที่จะแสวงหาการเจริญเติบโตและความเป็นอยู่ที่ดี
ในขณะที่บุคคลมักจะถูกจูงใจให้กระทำด้วยการจูงใจจากภายนอก เช่น เงิน รางวัล และการสรรเสริญ ทฤษฎีการกำหนดตัวเองมุ่งที่การจูงใจจากภายใน เช่น การได้ความรู้ และความเป็นอิสระ การกำหนดตัวเองอ้างถึงความสามารถของบุคคลที่จะเลือกและจัดการชีวิตของพวกเขาเอง การกำหนดตัวเองหมายความว่าเรารู้สึกภายในการควบคุมมากขึ้น ตรงกัน
ข้ามการไม่กำหนดตัวเอง เรารู้สึกว่าชีวิตของเราถูกควบคุมด้วยบุคคลอื่น
ทฤษฎีการกำหนดตัวเองพยายามอธิบายการกำหนดตัวเองกระทบการ
จูงใจอย่างไร บุคคลรู้สึกจูงใจมากขึ้นที่จะกระทำ เมื่อพวกเขาคิดว่าอะไร
ที่พวกเขากระทำจะมีผลกระทบต่อผลลัพธ์ ทฤษฎีการกำหนดตัวเองเสนอ
แนะว่าบุคคลกลายเป็นกำหนดตัวเอง เมื่อความต้องการของพวกเขาเพื่อ
ความสามารถ การเชื่อมโยง และความเป็นอิสระ ได้ถูกตอบสนอง
ทฤษฎีการกำหนดตัวเองได้ระบุการจูงใจสองประเภท ภายใน และภายนอก ความต้องการสามอย่างเหล่านี้ส่งเสริมการจูงใจจากภายใน การจูงใจประเภทนี้ริเริ่มพฤติกรรมเฉพาะตัวมันเอง เพราะว่ามันตอบสนองความพอใจตามธรรมชาติ แนวโน้มของมนุษย์โดยกำเนิดที่จะก้าวไปสู่การเจริญเติบโต เป็นการจูงใจจากภายในที่สำคัญ ตรงกันข้าม การจูงใจจาก
ภายนอกริเริ่มพฤติกรรมเนื่องจากการได้รางวัล หรือบรรลุเป้าหมายภาย
นอก
ริชาร์ด ไรอัน และเอ็ดวาร์ด เดซี ได้ระบุความต้องการทางจิตใจโดยทั่วไปสามอย่างที่จูงใจเราให้กระทำภายในวิถีทางบวกคือ ความเป็นอิสระ ความสามารถ และความสัมพันธ์ เราต้องการที่จะมีความเป็นอิสระของการเลือกของเราเองและไม่ถูกบังคับให้ทำบางสิ่งอย่างที่เราไม่ต้องการ เราต้องการรู้สึกว่าเรามีทักษะที่ต้องการทำงานของเราเอง และไม่เผชิญกับงานที่เราไม่เข้าใจ เราต้องการที่จะพบความรู้สึกของการมีส่วนร่วม และไม่รู้สึกไร้ประโยชน์หรือเหมือนเป็นบุคคลภายนอก
เมื่อเราตอบสนองความต้องการเหล่านี้แล้ว การจูงใจตัวเรา
เองได้เจริญเติบโต และความเป็นอยู่ที่ดีของเราเพิ่มขึ้น เรารู้สึกอยากรู้
สร้างสรรค์ ลุ่มหลง และตื่นเต้นมากกขึ้นเกี่ยวกับอะไรที่เรากำลังทำอยู่
มันนำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพ และความรู้สึกของความมุ่งหมายภาย
ในชีวิตของเรา
1 ความเป็นอิสระ
บุคคลต้องการที่จะรู้สึกภายในการควบคุมพฤติกรรมและเป้าหมายของพวกเขาเอง
2. ความสามารถ
บุคคลต้องการที่จะได้ความเชี่ยวชาญของงาน และเรียนรู้ทักษะที่แตก
ต่างกัน
3. การเชื่อมโยง
บุคคลต้องการที่จะพบความรู้สึกของการเป็นส่วนหนึ่ง และยึดติดต่อบุคคลอื่น

แดเนียล พิงค์ เป็นดาวรุ่งของทฤษฎีการจูงใจคนหนึ่งของวันนี้ หนังสือของเขาได้ปรากฏบนรายการหนังสือขายดีที่สุดของนิว ยอร์ค ไทม์ หนังสือ 2009 ของเขา “Drive : The Surprising Truth about What Motivates Us” ได้เริ่มต้นวิสัยทัศน์เพื่อการจูงใจบุคคล บุคคลถูกจูงใจอย่างไร เรียกว่า การจูงใจ 3.0 สอดคล้องอย่างมากกับการบริหารธุรกิจปัจจุบันนี้
ภายในอดีตที่ผ่านมา ทฤษฎีการจูงใจได้ถูกพัฒนาที่จะตอบคำถาม บุคคลได้ “แรงขับเคลื่อน” จากตรงไหน เเดเนียล พิงค์ ได้กล่าวถึงวิวัฒนาการของการจูงใจเริ่มต้นจากสิ่งเขาเรียกว่าการจูงใจ 1.0 ไปถึงการเปิดตัวการจูงใจ 3.0 การจูงใจ 1.0 เกี่ยวกับความอยู่รอด เราต้องได้รับอาหารบางอย่าง มิฉะนั้นเราจะอดอาหารตาย การอธิบายว่าบุคคลถูกจูงใจด้วยความต้องการทางชีวภาพ เช่น ความหิว เมื่อการดำรงอยู่ของพวกเขาถูกคุกคาม บุคคลมีสัญชาติญานเพื่อความอยู่รอด
การจูงใจ 2.0 เกี่ยวกับแครอทและไม้เรียว มันอยู่กับเรานับตั้งแต่การรุ่งอรุณของการปฏิวัติอุตสาหกรรม อธิบายว่ามนุษย์เริ่มต้นที่จะเเสวงหารางวัลและหลีกเลี่ยงการลงโทษ พวกเขาถูกจูงใจด้วยรางวัลและการลงโทษ
และแดเนียล พิงค์ อ้างเป็นแครอทและไม้เรียว ผู้นำได้ค้นหาวิถีทางทจูงใจบุคคลทำงานมากขึ้น พวกเขาได้เริ่มต้นใช้รางวัล – แครอท และการลงโทษ – ไม้เรียว การจูงใจ 3.0 ล่่าสุด อธิบายว่าบุคคลกระทำต่อเมื่อ
พวกเขาถูกจูงใจจากภายในเท่านั้น เมื่อพวกเขาสามารถจากจุดเเข็งของ
พวกเขาต่อกรณีเท่านั้น หรือรู้สึกว่าพวกเขาสร้างความแตกต่าง แดเนียล
พิงค์ ได้อธิบายการจูงใจ 2.0 ล้าสมัยไปแล้ว และเราต้องใช้การจูงใจ
3.0 จูงใจบุคคลในปัจจุบันนี้
ความแตกต่างระหว่างการจูงใจ 2.0 และ 3.0 สามารถูกอธิบายโดยใช้
พฤติิกรรมสองประเภท พฤติกรรมแบบ X และเเบบ I พฤติกรรมแบบ X
ถูกจูงใจจากภายนอก และดังนั้นสัมพันธฺกับการจูงใจ 2.0 พฤติกรรมแบบ
I ถูกจูงใจจากภายใน และดังนั้นสัมพันธ์กับการจูงใจ 3.0
การจูงใจภายในสถานที่ทำงานได้ถูกเข้าใจสมัยเดิมในเเง่ของราววัลภายนอก เช่น ค่าตอบแทน สวัสดิการ สิทธิพิเศษ หรือความก้าวหน้า ภายใต้วิวัฒนาการอย่างรวดเร็วของเศรษฐกิจบนฐานความรู้ การจูงใจต้องการมากกว่าวิถีทางแครอทและไม้เรียว การวิจัยแสดงว่านวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์สำคัญ
ที่จะสร้างความคิดใหม่และประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น มักจะถูกยับยั้ง เมื่อรางวัลภายนอกได้ถูกแนะนำ แดเนียล พิงค์ อธิบายด้านที่หลอกลวงของรางวัลภายนอก และยืนยันว่ามันเหมือนกับยาเสพติดตรงที่ต้องการปริมานยามากขึ้นและบ่อยครั้งขึ้น
กฏเตาร้อน ของดักกลาส แมคเกรเกอร์ ผู้บุกเบิกทฤษฎี X และทฤษฎี Y
คล้ายคลึงกับวิถีทางของแครอทและไม้เรียว กฏเตาร้อนดึงการเปรียบ
เทียบระหว่างการสัมผัสเตาร้้อนและการประสบกับระเบียบวินัย เมื่อเรา
สัมผัสเตาร้อน เราไหม้มือของเราทันที เตาร้อนให้การเตือนแก่เรา มัน
แสดงสีเเดงร้อน และเรารู้อะไรจะเกิดขึ้นต่อเรา ถ้าเราสัมผัสมัน เรารู้กฏ
และข้อบังคับต่อเรา บริษัทได้ระบุการลงโทษต่อการละเมิดมัน ดังนั้น
เราไม่สามารถกล่าวว่า เราไม่ได้ถูกให้การเตือนล่วงหน้า
ระเบียบวินัยจะสม่ำเสมอ แตละครั้งที่เราสัมผัสเตาร้อน เราจะไหม้มือ
ทันที การบริหารความสม่ำเสมอของระเบียบวินัยจะสำคัญ ระเบียบวินัย
ไม่เป็นส่วนบุคคล ใครก็ตามสัมผัสเตาร้อนมือจะไหม้ ยิ่งกว่านั้นบุคคลที่
มือไหม่ไม่ใช่เพราะว่าเขาคือใคร แต่เพราะว่าบุคคลสัมผัสเตาร้อน ระเบียบ
วินัยต่อต้านการกระทำ ไม่ใช่ต่อต้านบุคคล
กฏเตาร้อน เป็นถ้อยคำที่สร้างขึ้นมาโดยดักกลาส แมคเกรเกอร์ กฏเตาร้อนเป็นการยกตัวอย่างที่ดีของการบังคับใช้ระเบียบวินัยโดยปราศจากความไม่พอใจอย่างใจอย่างไร กฏเตาร้อนได้บรรยายการเปรียบเทียบระหว่างการสัมผัสเตาร้อนและการดำเนินการทางวินัย “เมื่อเตาร้อน อย่าสัมผัสมัน” บุคคลรู้ด้วยว่าเมื่อใครก็ตามทำผิดกฏ บุคคลนั้นจะถูกเผาไหม้ – ทันทีและทุกครั้ง – และไม่ได้มองว่าเป็นใคร
กระบวนการทางระเบียบวินัยที่มีประสิทธิภาพมีคุณลักษณะสี่ข้อคือ
1 ทันที ผลติดตามมาทันทีทันใด 2 เตือนล่วงหน้า การเตือนที่มองเห็นล่วงหน้า 3 สม่ำเสมอ การลงโทษสม่ำเสมอ 4 ไม่เป็นส่วนตัว การกระทางวินัยที่เป็นธรรมต่อการกระทำ ไม่ใช่บุคคล
ทฤษฎี X ได้ใช้แนวทางของแครอทและไม้เรียว เพื่อการจูงใจบุคคล การให้รางวัลแก่การปฏิบัติงานที่ดี และการลงโทษแก่การปฏิบัติงานที่ไม่ดี
ทฤษฎี X ยืนยันว่าบุคคลไม่มีเเรงจูงใจตามธรรมซาติที่จะทำงาน ดังนั้น
วิถีทางจูงใจพวกเขาคือ แครอทและไม้เรียว
แนวทางของแครอทและไม้เรียวอยู่บนรากฐานของหลักการเสริมแรงของ เจอเรมี เบนแธม นักปรัชญา แนวทางการจูงใจนี้ได้มาจากเรื่องราวเก่าแก่ของการควบคุมลาให้วิ่ง วิธีการดีที่สุดของการให้ลาวิ่งคือ การใช้แครอทมาล่อให้ลาวิ่งตาม และการใช้ไม้ตีลาจากข้างหลังให้วิ่ง แครอทคือรางวัลของการวิ่ง แต่ไม้เรียวคือการลงโทษต่อการไม่วิ่ง
วิถีทางนี้ได้ถูกแนะนำระหว่างการปฏิวัติอุตสาหกรรมโดยนักปรัชญา
อังกฤษ เจอเรมี เบนแธม เขาเชื่อว่าจุดสำคัญที่จะจูงใจบุคคลคือ ให้ราง
วัลพวกเขาด้วยอะไรเหมือนเช่น เงิน ทุกครั้งที่พวกเขาปฏิบัติงานอย่างมี
ประสิทธิภาพ และลงโทษพวกเขาเมื่อพวกเขาปฏิบัติงานอย่างไม่มี
ประสิทธิภาพ
ดักกลาส แมคเกรเกอร์ นักจิตวิทยาสังคม แห่งเอ็มไอที ได้พัฒนาทฤษฎี X และทฤษฎี Y ขึ้นมาภายในหนังสือของเขาชื่อ “The Human Side of Entreprise” เมื่อ ค.ศ 1960 ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ได้กล่าวถึงสมมุติฐานเกี่ยวกับลักษณะของบุคคลภายในองค์การ สมมุติฐานของทฤษฎี X คือ บุคคลส่วนใหญ่ไม่ชอบงาน และพยายามหลีกเลี่ยงงานเท่าที่จะเป็นไปได้ ดังนั้นบุคคลต้องถูกบังคับ ควบคุม และข่มขู่ด้วยการลงโทษเพื่อให้ทำงาน บุคคลไม่มีหรือมีความทะเทอทะยานน้อย ชอบหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ และต้องการความมั่นคงเหนือสิ่งอื่นใด
สมมุติฐานของทฤษฎีY คือ บุคคลชอบงาน การทำงานเป็นธรรมชาติเหมือนกับการเล่นและการพักผ่อน บุคคลควบคุมและสั่งการด้วยตัวเอง บุคคลแสวงหาความรับผิดชอบ หรือเรียนรู้ที่จะยอมรับความรับผิดชอบ บุคคลมีความคิดสร้างสรรค์แก้ปัญหาขององค์การได้
ตามแนวคิดของการบริหารแล้ว ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ได้ถูกมองว่าเป็นทั้งทฤษฎีการจูงใจและทฤษฎีความเป็นผู้นำ ตามมุมมองของการจูงใจ ทฤษฎี X และทฤษฎี Y อยู่บนรากฐานของทฤษฎีลำดับความต้องการของอับราฮาม มาสโลว์ การรวมกลุ่มความต้องการห้าระดับ เป็นความต้องการระดับต่ำคือ ความต้องการทางร่างกาย และความต้องการความมั่นคง และความต้องการระดับสูงคือ ความต้องการทางสังคม ความต้องการเกียรติยศชื่อเสียง และความต้องการความสมหวังของชีวิต
ผู้บริหารทฤษฎี X จูงใจบุคคลด้วยการตอบสนองความต้องการระดับต่ำ และผู้บริหารทฤษฎี Y จูงใจบุคคลด้วยการตอบสนองความต้องการระดับสูง และถ้าตามมุมมองของความเป็นผูนำแล้ว ผู้บริหารทฤษฎี X คือผู้นำแบบเผด็จการ และผู้บริหารทฤษฎี Y คือผู้นำแบบประชาธิปไตย
ดักกลาส แมคเกรเกอร์ แสดงให้เห็นนัยว่าผู้บริหารที่ใช้สมมุตฐานทฤษฎี X ไม่ดี และผู้บริหารที่ใช้สมมุติฐาน Y ดี

เวลาได้เปลี่ยนแปลงไปแล้ว ตามหนังสือขายดีที่สุดของเเดเนียล พิงค์
“Drive : The Surprising Truth About What Motivate Us” เขากล่าวว่า วิธีการแครอทและไม้เรียวใช้โดยผู้นำที่จะให้รางวัลแก่บุคคลใช้ไม่ได้ต่อไปอีกแล้ว มันอาจจะเป็นวิธีการที่ใช้ได้ภายในยุค
ก่อนดิจิตอล เมื่อคนงานทำงานพื้นฐาน ทำซ้ำ และไม่สร้างสรรค์ แต่ภายใน
30 – 50 ที่ผ่านมา ตามมุมมองของเเดเนียล พิงค์ วิธีการแครอท ไม้เรียว
กลายเป็นไม่มีประสิทธิภาพต่องานที่สร้างสรรค์ แนวคิด และซับซ้อน เขา
กล่าวว่าเป็นสิ่งที่บุคคลส่วนใหญ่ภายในกำลังงานกำลังทำอยู่วันนี้
เมื่อเราคิดเกี่ยวกับการจูงใจ โดยเฉพาะพลังของการจูงใจภายใน เราต้องยอมรับว่าบุคคลหนึ่งไม่สามารถจูงใจบุคคลอื่นได้ เราสามารถหว่านล้อม คุกคาม ให้สินบล และกลั่นแกล้ง แต่เราไม่สามารถจูงใจ
การจูงใจภายนอกเหมาะสมที่สุดต่องานประจำวันและทำซ้ำ แต่เมื่อมาสู่งานสร้างสรรค์และไม่ประจำวันแล้ว การจูงใจภายนอกสามารถลดไม่เพียงแต่ความผูกพันเท่านั้น แต่เป็นความคิดต้นกำเนิดและสร้างสรรค์ของเราด้วย
แดเนียล พิงค์ มีชื่อเสียงต่อการวิจัยและการเขียนของเขาเกี่ยวกับธุรกิจ
และพฤติกรรมมนุษย์ เขาเป็นนักคิดทางธุรกิจ 15 ลำดับสูงสุดภายในโลก
แดเนียล พิงค์ เป็นผู้เชี่ยวชาญคนหนึ่งภายในศาสตร์ของการจูงใจ เขาได้อธิบายอนาคตของงานเกี่ยวกับการสร้างธุรกิจต้องสนับสนุนทั้งมนุษยธรรมและประสิทธิภาพ

แดเนียล พิงค์ ได้บรรยายเกี่ยวกับการขับเคลื่อนความผูกพันของบุคคล ด้วยการนำเสนอการวิจัยที่กล่าวว่า 70% ของบุคคลไม่ผูกพันกับงานของ
พวกเขา บุคคลบางคนเพียงแค่เฉื่อยชาและขาดเเรงจูงใจ บุคคลบางคนหลีกเลี่ยงงานที่ถูกจ้างให้ทำ อะไรทำให้เกิดพฤติกรรมเหล่านี้ครอบคลุมความหลากหลายของกำลังงาน และอะไรเป็นผลลัพธ์สุดท้ายของกำลังงานที่ไม่ผูกพัน
เเดเนียล พิงค์ กล่าวว่า เราต้องปรับปรุงวิถีทางที่เราจูงใจบุคคลให้ทันสมัย เขาเสนอแนะว่างานสร้างสรรค์และซับซ้อน บุคคลต้องเลยพ้นความกังวลเกี่ยวกับทรัพยากร ตัวจูงใจสมัยเดิม ยิ่งใหญ่ต่องานเรียบง่ายระยะสั้น แต่ไม่ยิ่งใหญต่องานซับซ้อนระยะยาว เขาได้สรุป 50 ปีของการวิจัยเกี่ยวกับบุคคลถูกจูงใจภายในสถานที่ทำงานอย่างไร ทำงานให้บรรลุความสำเร็จด้วยถ้อยคำไม่กี่คำ
แดเนียล พิงค์ กล่าวว่า เรามีทฤษฎีการจูงใจหลายทฤษฎี ทฤษฎีแรกเกี่ยวพันกับวิถีทางที่บุคคลถูกจูงใจและไม่จูงใจ นายจ้างหลายคนใช้ระบบรางวัล แดเนียล พิงค์ อ้างเป็นตัวจูงใจ “ถ้า – ดังนั้น” ความสัมพันธ์ตามเงื่อน
ไข ถ้า เป็นตัวแประอิสระ ดังนั้น เป็นตัวแปรตาม ถ้า X เกิดขึ้น – เหตุการณ์
ดังนั้นผมจะทำ Y – การกระทำของผม
ถ้าบุคคลบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ ดังนั้นพวกเขาจะได้รางวัล มันเป็นรูปแบบเส้นตรง แดเนียล พิงค์ ชี้ว่า เพื่อความสำเร็จระยะยาวมันไม่ได้เป็นระบบรางวัลที่มีประสิทธิภาพต่ออะไรก็ตามที่มองว่าซับซ้อน ความคิดสร้างสรรค์จะถูกยับยั้ง บุคคลเพียงแค่ทำให้น้อย
ที่สุดบรรลุเป้าหมายระยะสั้น และได้รับรางวัลของพวกเขา
ทฤษฎีการจูงใจของเเดเนียล พิงค์ มุ่งที่การทำให้บุคคลกลายเป็นถูกจูงใจจากภายใน นั่นคือการใช้แรงขับเคลื่อนภายในเพื่อการจูงใจ เขาได้เรียกพฤติกรรมนี้ว่า พฤติกรรมประเภท I มันตรงกันข้ามกับโมเดลสมัยเดิมของการจูงใจจากภายนอก หรือพฤติกรรมประเภท X มุ่งที่การจูงใจบุคคลผ่านทางรางวัลและการลงโทษ
แดเนียล พิงค์ ยืนยันว่าวิถีทางหัวแครอท และไม้เรียว สมัยเดิม ต่อการ
จูงใจกลายเป็นล้าสมัยไปแล้ว และไม่เพียงพอที่จะตอบสนองความต้อง
การของสถานที่ทำงานความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรมของศตวรรษ
ที่ 21 แม้ว่าการจูงใจภายนอก หรือพฤติกรรมแบบ X – จูงใจด้วยการใช้
รางวัลและการลงโทษ มักจะฝังรากลึกท่ามกลางบุคคลเก่าแก่ที่คุ้นเคย
กับมัน
ตรงกันข้าม การจูงใจภายในหรือพฤติกรรมแบบ I – เมื่อบุคคลจูงใจ
ตัวเอง เพราะว่าพวกเขาได้ความเป็นอิสระที่จะทำงาน กลายเป็นธรรมดา
มากขึ้นภายในสถานที่ทำงาน ตรงที่งานประจำวันมักจะถูกว่าจ้างภาย
นอก ภายในสภาพแวดล้อมเหล่านี้ นวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์
เป็นจุดสำคัญ
แดเนียล พิงค์ เชื่อว่าเรามีตัวจูงใจที่ยั่งยืนสามตัวรับประกันที่จะเพิ่มขวัญ
และประสิทธิภาพภายในสถานที่ทำงานใดก็ตาม : ความเป็นอิสระ การเรียนรู้ และความมุ่งหมาย บุคคลไม่ต้องการนายที่บินอยู่เหนือพวกเขา
พวกเขาไม่ฝันถึงการบริหาร บุคคลต้องการความเป็นอิสระทำงานของพวกเขา และความเชื่อมั่นจากการรับรู้ว่าพวกเขาถูกไว้วางใจ
บุคคลต้องการความเป็นอิสระ บุคคลต้องการเป็นดีที่สุด ณ งานของพวกเขา พวกเขาต้องการโอกาสที่จะเรียนรู้และก้าวหน้า ไม่ใช่พวกเขาเจริญ
เติบโตอย่างเฉื่อยชา บุคคลต้องการเชี่ยวชาญ และสุดท้ายบุคคลต้อง
การรู้อะไรที่พวกเขาทำสำคัญ พวกเขาต้องการสร้างการมีส่วนช่วยที่มี
ความหมายและสำคัญ และมีคุณค่ายาวนานภายหลังที่พวกเขาออกไป
แล้ว บุคคลต้องการความมุ่งหมาย
เงินเป็นตัวจูงใจที่ยิ่งใหญ่หรือไม่ แดเนียล พิงค์ ตอบว่า ใช่ เขาเสนอ
แนะว่าบริษัทควรจะให้รายได้แก่บุคคลมากกว่าคู่แข่งขันของพวกเขา
เพิ่มการรักษาไว้ และดึงดูดบุคคลที่มีความสามารถสูง ต่อเมื่อคุณได้
รับเงินมากกว่าพอเพียงแล้ว การใช้เงินเป็นตัวจูงใจที่ดีที่สุดคือ ให้เงินเพียงพอที่จะนำปัญหาของเงินออกไปจากโต๊ะ ให้เงินบุคคลอย่างเพียง
พอ ดังนั้นพวกเขาจะไม่คิดถีงเกี่ยวกับเงิน และพวกเขาคิดเกี่ยวกับงาน
มันสมเหตุผลอยู่แล้ว บุคคลที่ได้รับรายได้ดีมีความสุขมากขึ้น
พวกเขาไม่ต้องกังวลกับการจ่ายใบเสร็จและซื้อของชำ และสามารถ
รับภาระความสุขสบาย เช่นการพักผ่อนเติมเเบตเตอรีของพวกเขาใหม่ เงินเป็นวิถีทางที่จะเเสดงเราให้คุณค่าแก่พวกเขา ความเป็นอยู่ที่ดี และ
งานของพวกเขา ผลลัพธ์สุดท้ายคือ บุคคลไม่ต้องยุ่งยากกับความทุกข์
ร้อนทางการเงิน ดังนั้นพวกเขาทำงานอย่างสร้างสรรค์มากขึ้น โดยสรุป พวกเขามีความผูกพันมากขึ้น
แดเนียล พิงค์ ภายในหนังสือของเขา “Drive : The Surprising Truth
About What Motivates Us” อธิบาย ซอว์เยอร์ เอฟเฟค
เขาได้ระบุซอว์เยอร์ เอฟเฟค เป็นการปฏิบัติที่สามารถทำให้การเล่นเป็น
งาน หรือทำให้งานเป็นการเล่น ภายหลัง ทอม ซอร์เยอร์ ใช้อุบายกับเพื่อนของเขาให้ทาสีรั้วเพื่อเขา ด้วยการชักจูงพวกเขาว่ามันเป็นความสนุกสนาน
ซอว์เยอร์ เอฟเฟค เป็นถ้อยถ้าที่สร้างโดยเเดเนียล พิงค์ ได้มาจากเรื่องราวหนังสือของมาร์ค ทเวน “The Adventures of Tom Sawyer” ทอมต้องทาสีรั้วเพื่อป้าของเขาทอมเบื่อกับงานของเขา แต่ได้อธิบายมันต่่อเพื่อนของเขาเป็นงานที่สนุกสนาน จนกระทั่งพวกเขาทุกคนโห่ร้องที่จะช่วยเหลือ ปลดเปลื้องตัวเขาเองจากงานได้ และเเรงจูงใจของบุคคลที่แท้จริงมาจากบางสิ่งบางอย่างที่แดเนียล พิงค์ อ้างถึงเป็นซอว์เยอร์ เอฟเฟค
ทอม ซอว์เยอร์ ได้อุบายเพื่อนของเขาภายในการทาสีรั้วแก่เขา ด้วยการชักจูงพวกเขาว่าการทาสีรั้วเป็นกิจกรรมที่สนุกสนาน ปรากฏการณ์แสดงโดยเพื่อนของทอมรับเอาความท้าทายทาสีรั้วที่รู้จักกันเป็นการจูงใจจากภายใน หลักการจูงใจที่สำคัญคือ มาร์ค ทเวน ได้แสดงที่นี่คือ งานเป็นพฤติกรรมที่เราถูกบังคับให้ทำ ในขณะที่การเล่นเป็นพฤติกรรมที่เรา
เลือกจะทำ

การวิจัยของเฟดเดอริค เฮิรซเบิรก แสดงรางวัลและการลงโทษ – แครอทและไม้เรียว – ไม่มีประสิทธิภาพต่อการจูงใจบุคคลอย่างไร แดเนียล พิงค์ ได้เลือกหัวข้อนี้ และวิจัยมันลึกลงไป และจากนั้นเขาได้เขียนหนังสือที่ถูกยกย่องอย่างกว้างขวางบนหัวข้อที่เลือก หนังสือของเขา “Drive : The Surprising Truth About What Motivate Us” ได้ทบทวนการศึกษาการจูงใจจำนวนมาก หนังสือเล่มนี้สนับสนุนการวิจัยของเฟด
เดอริค เฮิรซเบิรก และแดเนียล พิงค์ ได้เพิ่มปัจจัยที่สำคัญของความแตกต่างระหว่างงานกายภาพและงานความคิด รางวัลและการลงโทษ แครอทและไม้เรียว ใช้ได้กับงานกายภาพ แต่ล้มเหลวอย่างน่าเสียใจ เมื่องานต้องการความคิด โดยคำนิยามงานความรู้ เป็นงานความคิด และครั้งแล้วครั้งเล่าเรามองเห็นองค์การใช้วิถีทางการจูงใจเก่าจากโลกของงานกายภาพ ส่วนหนึ่งเพราะว่า
วิธีการบริหารหลายอย่างของเรามีรากของมันภายในการผลิต จุดสำคัญจากหนังสือเล่มนี้คือ ปัจจัยจูงใจเพื่องานกายภาพแตกต่างจากปัจจัยจูงใจเพื่องานความคิด ปัจจัยจูงใจพื้นฐานเพื่องานความคิดคือ การเรียนรู้ ความเป็นอิสระ และความมุ่งหมาย
การนำเสนอของแดเนียล พิงค์ เป็นโมเดลใหม่บนพื้นฐานของการจูงใจจากภายใน เขาเรียกว่า “การจูงใจ 3.0” ข้อเท็จจริงอย่างหนึ่งคือ ไม่ได้มีการกล่าวถึงเฟดเดอริค เฮิรซเบิรก ภายในหนังสือของแดเนียล พิงค์ เลย
บุคคลต้องการอะไรจากงานของพวกเขา พวกเขาต้องการเพียงแค่เงินเดือนที่สูงหรือไม่ หรือพวกเขาต้องการความมั่นคงของงาน หรือความสัมพันธ์ที่ดีกับเพื่อนร่วมงาน โอกาสเพื่อการเจริญเติบโตและความก้าวหน้า
นี่เป็นคำถามที่สำคัญ เพราะว่ามันอยู่ ณ รากของการจูงใจ เฟดเดอริค
เฮิรซเบิรก นักจิตวิทยาอเมริกัน ได้ถามคำถามอย่างเดียวกันภายใน ค.ศ 1950 เป็นวิถีทางของความเข้าใจความพอใจของบุคคล เขาได้ทำการวิจัยวิศวกรและนักบัญชีสองร้อยคนภายในพื้นที่พิตต์เบิรก ด้วยการขอให้บุคคลอธิบายสถานการณ์ตรงที่พวกเขารู้สึกดีอย่างแท้จริงและไม่ดีอย่างแท้จริงเกี่ยวกับงานของพวกเขา เฟดเดอริค เฮิรซเบิรกได้ค้นพบว่าบุคคลที่รู้สึกดีเกี่ยวกับงานของพวกเขาให้การตอบสนองที่แตกต่างกันอย่างมากจากบุคคลที่รู้สึกไม่ดี
ผลลัพธ์เหล่านี้ ได้สร้างรากฐานของทฤษฎีสองปัจจัย – รู้จักกันเป็นทฤษฎปัจจัยอนามัย – ปัจจัยจูงใจ ด้วย ของเฟดเดอริค เฮิรซเบิรก พิมพ์ภายในบทความที่มีชื่อเสียงของเขา 1968 “One More Time : How do You Motivate Employees” วารสารฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว ขายได้ 1.2 ล้านฉบับเมื่อ ค.ศ 1987 และกลายเป็นบทความที่ร้องขอมากที่สุดจาก
เอสบีอาร์
เฟดเดอริค เฮิรซเบิรก ได้ระบุว่าเรามีปัจจัยบางอย่างภายในองค์การทำให้พอใจงาน ในขณะที่ปัจจัยบางอย่างทำให้ไม่พอใจงาน ปัจจัยสองกลุ่มนี้เป็นอิสระจากกัน ตามมุมมองของเฟดเดอริค เฮิรซเบิรก เรามีแนว
ต่อเนื่องสองเส้นไม่ใช่เส้นเดียวตามรูป
ตรงข้ามของ “ความพอใจ” เป็น “ไม่มีความพอใจ” และตรงข้ามของ “ความไม่พอใจ” เป็น “ไม่มีความไม่พอใจ” เขาได้แยกปัจจัยเหล่านี้เป็นสองประเภท : ปัจจัยอนามัย และปัจจัยจูงใจ “อนามัย อ้างถึงปัจจัยภายนอก – เช่น เงินเดือน สวัสดิการ สภาวะการทำงาน ความมั่นคง – สามารถลดแรงจูงใจ และทำให้เกิดความไม่พอใจงาน แต่ไม่ได้สร้างความพอใจงาน
“ตัวจูงใจ” เป็นปัจจัยภายใน – เช่น ความสำเร็จ การยกย่อง ความรับผิดชอบสามารถเพิ่มแรงจูงใจ และทำให้เกิดความพอใจงาน
ตามรูป ปัจจัยอนามัยสูงสุดหกตัวได้แก่ นโยบายบริษัท การบังคับบัญชา ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล เงืนเดือน สถานภาพ สภาวะการทำงาน ความมั่นคงของงาน และชีวิตส่วนบุคคล ปัจจัยทางสภาพแวดล้อมของงานที่สร้างความไม่พอใจงาน
ปัจจัยจูงใจสูงสุดหกตัวได้แก่ ความสำเร็จ ความก้าวหน้า การยกย่อง ความรับผิดชอบ ความท้าทายของงาน และการเจริญเติบโต ปัจจัยทางเนื้อหาของงานที่สร้างความพอใจงานจุดสำคัญคือ ปัจจัยอนามัยถูกต้องการที่จะรับรองว่าบุคคลไม่มีความไม่พอใจ ปัจจัยจูงใจถูกต้องการ
ที่จะจูงใจบุคคลมีการปฏิบัติงานที่สูง

Cr : รศ สมยศ นาวีการ