ผู้ประกอบการต้องจูบกบหลายตัวที่จะได้เจ้าชาย

ผู้ประกอบการต้องจูบกบหลายตัวที่จะได้เจ้าชาย

ปีเตอร์ ธีล ผู้ก่อตั้งมหาเศรษฐีของเพย์พาล นักลงทุนคนเเรกภายในเฟซบุค นักลงทุนเริ่มแรกของพาลันเทียร์ : การบริการที่เป็นข่าวลือว่าเป็นเครื่องมือภายในการค้นหาและสังหารผู้ก่อการร้าย โอซามา บิน ลาเดน บางทีครั้งหนึ่งภายในยุคหนึ่งมาจากหนังสือของเขาที่มีพลังของการปฏิรูปโลก Zero to One สามารถเป็นหนังสือของยุคหนึ่งนี้ เมื่อ ค.ศ 1976 ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้พิมพ์ The Effective Executive หนังสือที่พิสูจน์เป็นรากฐานภายในการปฏิรูปการปฏิบัติของการบริหาร
เมื่อ ค.ศ 1978 จูด วานนิสกี ได้พิมพ์ The Way The World Works ตำรารากฐานที่นิยมแพร่หลายของเศรษฐศาสตร์ด้านอุปทาน หนงสือเล่มนี้ได้ถ่ายทอดนโยบายโลกของสูตรลับเพื่อการสิ้นสุดของภาวะชงักงัน อัตราภาษีที่ต่ำลง และนโยบายการเงินทีซื่อสัตย์ ด้วยเหตุนี้ได้ขับเคลื่อนดาวโจนส์จาก 1000 เป็น 1700 และเพิ่มจีดีพีโลกจาก 11 ล้านล้านเหรียญต่อปีเป็น มากกว่า 60 ล้านล้านเหรียญต่อปี
ปีเตอร์ ธีล ได้กล่าวภายในหนังสือของเขา เมื่อ ค.ศ 1906 นักเศรษฐศาสตร์ วิลเฟรโด พาเรโต ได้ค้นพบสิ่งที่กลายเป็น “หลักการพาเรโต” หรือ กฏ 80 – 20
เมื่อเขาได้สังเกตุว่า 20% ของบุคคลเป็นเจ้าของที่ดิน 80% ภายในอิตาลี ปรากฏการณ์ที่เขาได้พบเป็นเพียงแค่ธรรมชาติของข้อเท็จจริงที่ 20% ของฝักถั่วภายในสวนของเขาผลิตเมล็ดถั่ว 80% และธุรกิจการผูกขาดยึดมูลค่าได้มากกว่าคู่แข่งขันที่ไม่แตกต่างกันหลายล้านราย ปีเตอร์ ธิล ชี้ว่าหลักการ
พาเรโตได้ถูกประยุกต์ใช้ภายในโลกธุรกิจ ปีเตอร์ ธิล ได้กล่าวว่ากฏยกกำลังได้กลายเป็นมองเห็นเมื่อเราติดตามเงิน : ภายในธุรกิจเงินร่วมลงทุน เมื่อนักลงทุนพยายามพยายามทำกำไรจากการเจริญเติบโตทวีคูณภายในบริษัทระยะเริ่มแรก ไม่กี่บริษัทบรรลุบรรลุมูลค่าทวีคูณสูงกว่าบริษัทอื่น ความหมายที่จะขับเคลื่อนนี้เป็นทั้งสตาร์ทอัพและนักลงทุนถูกกระทบโดยหลักการพาเรโต
และยืนหนัดที่จะได้มาจากความเข้าใจมัน ….. เราไม่ได้มีชีวิตอยู่ภายในโลกธรรมดา เรามีชีวิตอยู่ภายใต้กฏยกกำลัง
นี่เป็นการกระตุ้นที่ดีโดยปีเตอร์ ธีล ภายในสถิติการแจกแจงปรกติแสดงโดยเส้นโค้งรูประฆัง กฏยกกำลังแสดงเป็นเส้นโค้งแบบชี้กำลัง
ปีเตอร์ ธีล ผู้เขียน Zero to One ได้กล่าวว่า จงลืมเกี่ยวกับการเป็นผู้เข้ามารายแรก เป็นผู้เข้ามารายหลังสุดแทน ด้วยถ้อยคำทางกลยุทธ์ บุคคลมักจะพูดเกี่ยวกับประโยชน์ของการเป็นผู้เข้ามารายแรก ความสามารถของบริษัทที่จะเริ่มต้นก่อนคู่แข่งขัน เนื่องจากการเป็นรายแรกเข้ามาภายในตลาดด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่ เครื่องดูดฝ่นของฮูเวอร์ หรือไอแพดของแอปเปิ้ล
เป็นตัวอย่างที่ดีของผลิตภัณฑ์ที่มีข้อได้เปรียบของผู้เข้ามารายแรก แต่กระนั้นปีเตอร์ ธีลได้พลิกกลับสิ่งนี้โดยการสนับสนุนประโยชน์ของการเป็นผู้เข้ามาหลังสุด เขายืนยันว่าการเข้ามารายแรกเป็นยุทธวิธีไม่ใช่เป้าหมาย เขาย้ำว่า
จุดสำคัญของธุรกิจอะไรก็ตามคือ การสร้างกระแสเงินสดในอนาคต ดังนั้นการเป็นผู้เข้ามารายแรกไม่ได้ทำให้เราเก่งอะไรก็ตาม ถ้าบุคคบางคนตามเข้ามาและไล่เราออกจากตำแหน่ง
สำนวนอังกฤษกล่าวว่า นกที่บินมาก่อนจับหนอนได้ แสดงการอ้างถึงข้อได้เปรียบของผู้เข้ามารายแรก เชื่อหรือไม่เรามีตัวอย่างจำนวนมากของผู้ประกอบการที่เข้ามาช้าและชนะ ปีเตอร์ ธีล เรียกสิ่งนี้ว่า “ข้อได้เปรียบของ
ผู้เข้ามาหลังสุด” ดังที่เขาได้อธิบายภายในคำบรรยายสตาร์ทอัพแสตนฟอร์ดของเขา “บุคคลมักจะพูดเกี่ยวกับข้อได้เปรียบของผู้เข้ามารายแรก แต่กระนั้นอาจจะเป็นปัญหาได้ เราอาจจะเข้ามารายแรก จากนั้นจางหายไป
ที่สำคัญกว่าการเป็นผู้เข้ามารายแรกคือผู้เข้ามารายหลังสุด เราต้องทนทาน”
ปรมาจารย์หมากรุก โจเซ รอล คาพาบลองกา ได้กล่าวว่า “เพื่อความสำเร็จ
เราต้องศึกษาจบเกมก่อนสิ่งอื่นใด” ปีเตอร์ ธีล เป็นปรมาจารย์หมากรุกด้วย และเปรียบเทียบธุรกิจกับหมากรุก ภายในการเล่นหมากรุก ผู้ชนะไม่ได้เป็นรายแรกที่เดิน ผู้ชนะเป็นรายสุดท้ายที่เดิน
โกดัก คิดค้นกล้องดิจิตอลเมื่อ ค.ศ1975 แต่ไม่ได้ทำอะไรเลยกับความคิด
เควิน ซีสตรอม มองเห็นภาพดิจิตอลเป็นอนาคตและเปิดตัวอินสตาแกรม สองปีต่อมา เมื่อ ค.ศ 2012 เขาได้ขายอินสตาแกรมแก่เฟซบุค 1 พันล้านเหรียญ ภายในปีเดียวกันโกดักได้ล้มละลาย
เทสลา ก่อตั้งโดยมาร์ติน อีเบอร์ฮาร์ด และมาร์ค ทาร์เพนนิ่ง เมื่อ ค.ศ 2003 ที่จะสร้างรถไฟฟ้า บริษัทได้เผาผลาญลเงินตั้งแต่การเริ่มต้น พวกเขาได้นำอีรอน
มัสก์ เข้ามาเป็นนักลงทุน ทั้งที่พวกเขาได้บุกเบิกความคิดเริ่มแรก บุคคลไม่กี่คนเคยได้ยินพวกเขาวันนี้ มารติน ได้ถูกไล่ออกจากซีอีโอโดยคณะกรรมการบริษัท และอีรอน มัสก์กลายเป็นซีอีโอเมื่อ ค.ศ 2008 เพราะว่าความไม่คิดถือว่าเป็นการดำเนินการ ปัจจุบันภายหลังจากลำดับของวิกฤติและใกล้ล้มละลาย ราคาหุ้นของเทสลาได้เพิ่มจาก 22 เซนต์ต่อหุ้นเป็น 213 เหรียญต่อหุ้น
และมูลค่า 35 พันล้านเหรียญปัจจุบันนี้
ผู้เข้ามารายหลังสุดคิดถึงการดำเนินการมากกว่าความคิด พวกเขาคิดถึงอนาคตมากกว่าอดีต และพวกเขาคิดถึงตลาดมากกว่าผลิตภัณฑ์ ภายในหนังสือ Zero to One ของเขา ปีเตอร์ ธิล ได้สรุปมันด้วยคำถามที่เรียบง่าย – “คำถามความสามารถคงทน”
“ตำแหน่งของตลาดของเราจะถูกป้องกันได้ภายใน 10 และ 20 ปีในอนาคตหรือไม่”
ผู้ประกอบการทุกคนควรจะวางแผนที่จะเป็นผู้เข้ามารายหลังสุดภายในตลาดเฉพาะของเขา นั่นเริ่มต้นด้วยการถามตัวเราเองว่า โลกจะดูคล้ายอะไร 10 และ 20 ปีจากนี้ไป และธุรกิจของเราจะสอดคล้องอย่างไร
อดัม แกรนต์ กล่าวว่า ผู้เข้ามารายแรก ยกเว้นภายในอุตสาหกรรมที่เรามีสิทธิบัตรหรือผลกระทบของเครือข่าย มีข้อเสียเปรียบ เพราะว่าเราต้องใช้เวลาของเราสร้างตลาด และทำให้บุคคลเคยกับความคิดนี้ และจากนั้นบุคคลบางคนสามารถคว้าไปและทำให้มันดีขึ้น แต่เราไม่ต้องการเป็นผู้เข้ามาหลังสุด เพราะว่าจากนั้นมันจะสายเกินไป
อดัม แกรนต์ ได้กล่าวว่า ภายในงานและภายในชีวิต เราได้ถูกสอนอย่างสม่ำเสมอว่าการกระทำเริ่มแรกเป็นหัวใจแห่งความสำเร็จ เพราะว่าใครที่รีรอจะสูญเสีย เมื่อเรามีงานที่มีคุณค่า เราแนะนำทำงานให้สำเร็จอย่างดีก่อนกำหนดเวลา เมื่อเรามีความคิดต้นกำเนิดที่จะคิดค้นผลิตภัณฑ์หรือเริ่มต้นบริษัท เราถูกกระตุ้นให้เป็นผู้เข้ามารายแรก แน่นอนเรามีข้อได้เปรียบชัดเจนที่จะรวดเร็ว เราสามารถมั่นใจทำสิ่งที่เราเริ่มต้นให้สำเร็จ และขนะคู่แข่งขันไปสู่ตลาด แต่น่าประหลาดใจ เมื่อผมได้ศึกษาออริจินอลส์ ผมได้เรียนรู้ว่าข้อได้เปรียบของการกระทำอย่างรวดเร็วและเป็นรายแรกมักจะไม่ถูกต้อง มันเป็นความจริงที่นกบินมาก่อนได้จับหนอน แต่เราต้องไม่ลืมว่าหนอนที่มาก่อนได้ถูกจับ
ผมคาดหวังว่าถ้าเราต้องการเป็นออนิจินอลส์ – บุคคลที่ไม่ทำตาม คิดค้นความคิดใหม่ และขับเคลื่อนความคิดสร้างสรรค์ และเปลี่ยนแปลงภายในโลก เราต้องเป็นนกที่บินมาก่อน ผู้เข้ามารายแรก อดัม แกรนต์ ได้กล่าวภายในการส่งเสริมหนังสือ Originals แต่หลักฐานได้พิสูจน์ต่อผมไม่ถูกต้อง มันกลายเป็นว่าออริจินอลส์ส่วนใหญ่เป็นผู้ผัดวันประกันพุ่งที่ยิ่งใหญ่ พวกเขาชะลอการกระทำอย่างสม่ำเสมอ
ปีเตอร์ ธีล : เราไม่ได้อาศัยอยู่ภายในโลกธรรมดา เราอาศัยอยู่ภายใต้กฏยกกำลัง ได้ให้ความเข้าใจที่ดีต่อการทำงานของบริษัทธุรกิจร่วมลงทุน เมื่อเขาได้อธิบาย “กฏยกกำลัง” กฏยกกำลังอยู่บนพื้นฐานหลักการของพาเรโต เราอาจจะพบหลักการนี้ภายในรูปแบบของ กฏ 80 – 20 การอธิบายความสัมพันธ์
ที่ไม่เท่ากันระหว่างปัจจัยและผลผลิต ด้วย 20% ของปัจจัยลงทุน สร้าง 80% ของผลผลิตที่ได้รับ
อดัม แกรนต์ ยืนยันว่าออริจินอลส์เป็นผู้ปรับปรุง ไม่ใช่ผู้เข้ามา หมายถึงพวกเขาปรับปรุงบนความคิดที่มีอยู่แล้วภายในตลาด ตรงกันข้ามที่จะสร้างความคิดใหม่ทั้งหมด ตัวอย่างเช่น กูเกิล ยึดครองตลาดเสิรช เอนจิน แต่ภายหลัง
หลายปี
อดัม แกนต์ ได้ทวิตเตอร์ว่า เมื่อทางเลือกของการตัดสินใจไม่สำคัญและพลิกกลับได้ เราต้องกล้าตัดสินใจ นกที่บินมาก่อนจับหนอนได้ แต่เมื่อส่วนได้เสียสูง และการตัดสินใจยากที่จะพลิกกลับได้ เราต้องใช้เวลา เต่าชนะกระต่ายได้
ตามตารางการตัดสินใจนี้ภายในทวิตเตอร์ของอดัม แกรนต์ มันเป็นรุ่นหนึ่งของตารางการตัดสินใจของไอเซนฮาวร์
ที่ช่วยให้เราแบ่งแยกระหว่างอะไรที่สำคัญ และอะไรที่เร่งด่วน ตารางไอเซน
ฮาวร์เป็นชื่อของดไวท์ ดี ไอเซนฮาวร์ นายพลและรัฐบุรุษอเมริกันที่รับใช้เป็นประธานาธิบดีคนที่ 34 ของอเมริกาตั้งแต่ ค.ศ 1953 ถึง 1961 ระหว่างสงครามโลกครั้งที่สอง เขาเป็นนายพลห้าดาวภายในอเมริกา และเป็นผู้บัญชาการสูงสุดที่วางแผนยุทธศาสตร์เพื่อการบุกยุโรปของฝ่ายสัมพันธมิตร
ไอเซนฮาวร์ ได้กล่าวภายในวาระแรกของประธานาธิบดีของเขา “ผมมีปัญหาสองประเภท เร่งด่วนและสำคัญ ปัญหาที่เร่งด่วนไม่สำคัญ และสำคัญไม่เคยเร่งด่วน”
ไอเซนฮาวร์ทำการตัดสินใจที่ยากอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับงานอะไรที่เขาควรจะ
มุ่งความสนใจแต่ละวัน ในที่สุดได้นำเขาที่จะคิดค้นวิธีการไฮเซนฮาวร์มีชื่อเสียงไปทั่วโลก ปัจจุบันนี้ช่ายให้เราลำดับความสำคัญงานโดยความเร่งด่วนและความสำคัญ ผ่านทางหลักการของไอเซนฮาวร์ของการวางแผน การลำดับความสำคัญ การมอบหมายงาน และการกำหนดตารางเวลา เราจะเริ่มต้นมองเห็นสิ่งถูกต้องที่จะทำ เพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายของเราอย่างมีประสิทธิภาพ
ตารางไอเซนฮาวร์ – บางครั้งเรียกกันว่ากล่องไอเซนฮาวร์ หรือตารางการตัดสินใจไอเซนฮาวร์ ง่าย แต่เป็นวิถีทางมีประสิทธิภาพสูงมากที่จะลำดับความสำคัญและบริหารงานและเวลาของเรา ทศวรรษต่อมา สตีเฟน โควีย์ ผู้เขียน The 7 Habits of Highly Effective People และ First Things First ได้ทำให้ตารางไอเซนฮาวร์เป็นที่นิยมแพร่หลายภายในหนังสือของเขา ด้วยการพัฒนาตารางการบริหารเวลาของเขา
เนื่องจากผลงานของสตีเฟน โควี่ย์ ตารางไอเซนฮาวร์ ได้กลายเป็นการบริหารเวลาที่ถูกใช้อย่างกว้างขวาง และกรอบข่ายการตัดสินใจภายในธุรกิจ ตารางการบริหารเวลาของสตีเฟน โควี่ย์ ทำให้มันง่ายที่จะเข้าใจอะไรที่เราต้องทำด้วยเวลาและความสนใจของเรา
วิถีทางการบริหารเวลาของสตีเฟน โควีย์คือ การสร้างเวลาที่จะมุ่งสิ่งที่สำคัญ ก่อนที่มันจะกลายเป็นเร่งด่วน บางครั้งนี่เพียงแค่หมายความว่าทำอะไรก่อนหน้านี้ ทักษะที่แท้จริงคือ การผูกพันเวลาต่อกระบวนการทำให้เราสามารถทำอะไรได้รวดเร็วขึ้นหรือง่ายขึ้น ตัวอย่างควรจะเป็นการทำความสะอาดโต๊ะของเรา และการจัดเก็บเอกสาร กาสร้างรายการสิ่งที่ต้องทำประจำวัน และระเบียบวินัยที่จะใช้มัน หรือการลงทุนภายในซอฟท์แวร์ใหม่
สตีเวน โควีย์ ได้ใช้การเปรียบเทียบของการใส่ถังด้วยก้อนหิน กรวด และทรายที่จะแสดงงานของความสำคัญที่ลดลง กลยุทธ์ของการใส่หินก้อนใหญ่ก่อน เมื่อเติมวันของเราหรือชีวิตของเรา ได้ถูกมองอย่างกว้างขวางเป็นรากฐานอย่างหนึ่งของการเพิ่มประสิทธิภาพ
จินตนาการว่าเรามีถังที่เราพยายามใส่หิน กรวด และทราย เราจะใส่ทุกสิ่งทุกอย่างภายในถังอย่างไร ถ้าเราใส่ทรายก่อน เราจะไม่ที่ว่างเพื่อหินและกรวด
วิถีทางเดียวเท่านั้นที่จะพอดีทุกสิ่งทุกอย่างภายในถังคือ การใส่หินก้อนใหญ่ก่อน จากนั้นกรวด แล้วเราสามารถเททรายภายในถัง กรวดและทรายเหล่านี้
จะไปแทรกอยู่ระหว่าง็มช่องว่างของหินก้อนใหญ่ ทำให้เราใส่ทุกสิ่งทุกอย่างภายในถังได้ สตีเฟนโควีย์ได้ใช้ถัง – เป็นสัญลักษณ์ของชีวิต หินก้อนใหญ่สองสามก้อน – สัญลักษณ์ลำดับความสำคัญของเรา และกองก้อนกรวด – สัญลักษณ์ของงานที่เร่งด่วน ยุ่ง ที่ไม่สำคัญ ถ้าเราเทก้อนกรวดและทรายภายในถังก่อน เขาได้แนะนำผู้ฟังที่พยายามใส่หินก้อนใหญ่ให้พอดีหลังจากนั้น มันเป็นไปไม่ได้ที่จะทำ ดังนั้น สตีเฟน โควีย์์ใส่หินก้อนใหญ่ภายในถังก่อน การเทกรวดและทรายหลังจากนั้น กรวดและทรายจะเติมช่องว่างของหิน การเติมเต็มทุกสิ่งทุกอย่างภายในถังโดยไม่เลยพ้นขอบในที่สุด
ความคิดพื้นฐานเบื้องหลังแนวคิดหินก้อนใหญ่ของสตีเฟน โควีย์ คือ การคิดถึงวันของเราเป็นถัง ถ้าเราใส่ถังของเราด้วยกรวดและทราย อีเมลส์และงานรอรับมือ เราจะไม่มีที่ว่างเพื่อหินก้อนใหญ่ งานที่สำคัญสูงหรือมิฉะนั้นเร่งด่วน มันยากอย่างมากที่จะแทรกหินก้อนใหญ่เมื่อถังของเราเต็มไปด้วยกรวดและทราย

*ความเร่งด่วน หมายความว่างานต้องการความสนใจทันที มันเป็นสิ่งที่ต้องทำที่ร้องตะโกน เดี๋ยวนี้ งานเร่งด่วนวางผู้บริหารภายในวิถีทางที่รับมือ การป้องกัน ความรีบเร่ง และความคิดที่แคบ
*ความสำคัญ งานเป็นสิ่งที่มีส่วนช่วยต่อคุณค่า ภารกิจ และเป้าหมายระยะยาว บางครั้งงานที่สำคัญจะเร่งด่วนด้วย แต่โดยทั่วไปมันจะไม่เป็นเมื่อเรามุ่งงานที่สำคัญ เราจะกระทำภายในวิถีทางที่ตอบสนอง การช่ายให้เรายังคงใจเย็น มีเหตุผล และเปิดรับต่อโอกาสใหม่
ตารางการตัดสินใจของไอเซนฮาวร์ แบ่งตารางสี่ช่องบนพื้นฐานของความเร่งด่วนและความสำคัญของตัดสินใจต่อไปนี้
ช่องที่ 1 ทำก่อน
งานสำคัญและเร่งด่วน มันเป็นงานที่ต้องการความสนใจของเราทันที และงานที่นำไปสู่การบรรลุเป้าหมายระยะยาวและภารกิจ งานเหล่านี้เราต้องทำทันที งานมีระดับความสำคัญสูงสุด และควรจะเป็นความสนใจของเราทำให้เสร็จโดยเร็วที่สุด โดยทั่วไปงานภายในช่องนี้เป็นวิกฤติและปัญหาด้วยกำหนดเวลา
ช่องที่ 2 ตัดสินใจเมื่อไร
งานสำคัญแต่ไม่เร่งด่วน งานเหล่านี้เราจะกำหนดเวลาที่จะทำภายหลัง มันไม่มีกำหนดเวลาที่กดดัน และไม่ต้องการการกระทำทันทีของเรา มันเป็นงานที่เราเพียงแค่กำหนดเวลาที่จะทำในอนาคต โดยทั่วไปช่องที่สองเป็นงานที่สามารถช่วยเราโดยส่วนบุคคลหรือวิชาชีพ หรือช่วยธุรกิจของเราบรรลุเป้าหมายระยะยาว
ช่องที่ 3 มอบหมายมัน
งานไม่สำคัญแต่เร่งด่วน มันเป็นงานที่โผล่ขึ้นมาและต้องการความสนใจทันที แต่เพราะว่ามันไม่สำคัญ มันไม่จำเป็นต้องการเวลาของเรา ดังนั้นมันสามารถถูกมอบหมายแก่ใครก็ตาม งานสำคัญต่อเราน้อยกว่าบุคคลอื่นแต่ยังคงเร่งด่วน
ช่องที่สี่ 4 กำจัดมัน
งานไม่สำคัญและไม่เร่งด่วน ดังนั้นเราสามารถในกรณีส่วนมากเพียงแค่กำจัดมันจากรายการของเรา ส่วนใหญ่แล้วงานเหล่านี้ไม่ต้องทำ และถูกพิจารณาเป็นการสูญเวลาโดยบุคลลส่วนใหญ่

การเริ่มต้นแต่ละวันโดยการกินกบ อย่าตกใจ การกินกบเป็นการเปรียบเทียบอย่างชัดเจน มันได้ถูกคิดค้นโดยไบรอัน เทรซี่ นักเขียนและนักพูดคานาดา – อเมริกัน เขียนหนังสือ Eat That Frog : 21 Great Ways to Stop Procastinating and Get More Done in Less Time วิธีการกินกบ เพื่อที่จะเพิ่มประสิทธิภาพของเรา เราแน่นอนที่สุดถามตัวเราเองว่า การกลืนกบเกี่ยว
กับการเพิ่มประประสิทธิภาพอย่างไร ที่จริงแล้ว กบเป็นสัญลักษณ์ของงานที่เราต้องการทำน้อยที่สุด ไบรอัน เทรซี่ เสนอแนะการเริ่มต้นวันด้วยงานสำคัญที่สุดที่เรากลัว ด้วยการทำสิ่งนี้ เราจะรู้สึกผ่อนคลาย และงานอย่างอื่นจะดูเหมือนง่ายขึ้น Eat That Frog โดย ไบรอัน เทรซี่ จะคล้ายกับแนวคิดของสตีเฟน โควี่ย์ ตามที่กล่าวมา ครั้งหนึ่งมาร์ค ทเวน ได้กล่าวว่า กินกบเป็นสิ่งแรกภายในตอนเช้า และไม่มีอะไรที่เลวแล้วจะเกิดขึ้นกับเราส่วนที่เหลืออยู่ของวัน ต่อกูรูช่วยเหลือตัวเอง ไบรอัน เทรซี คำพูดอ้างอิงนี้ได้ถูกใช้เป็นการเปรียบเทียบอย่างฉลาดต่อการบริหารเวลาอย่างมีประสิทธิภาพ ภายในหนังสือที่นิยมแพร่หลายของเขา ข้อเสนอสมมุติฐานของไบรอัน เทรซี่จะเรียบง่าย
เราควรจะจัดการสิ่งที่ยากที่สุดและสำคัญที่สุดบนสิ่งที่ต้องทำทุกเช้า
มาร์ค ทเวน ได้กล่าวว่า “ถ้ามันเป็นงานของเราที่จะกินกบ มันดีที่สุดที่จะทำมันเป็นสิ่งแรกภายในตอนเช้า และถ้ามันงานของเราที่จะกินกบสองตัว มันดีที่สุดที่จะกินกบตัวใหญ่ที่สุดก่อน”
เราน่าจะรู้เกี่ยวกับเทคนิคกินกบที่มีชื่อเสียงของไบรอัน เทรซี่จากหนังสือการบริหารเวลาที่คลาสสิคของเขา ไบรอัน เทรซี ได้ระบุแกนของสิ่งที่สำคัญต่อการบริหารเวลาอย่างประมีประสิทธิภาพ : วินัย วินัย และความตั้งใจ ภายในตอนเช้า ภายหลังจากตื่นนอน เราทำงานที่ไม่ต้องการมากที่สุดให้เสร็จสิ้นก่อนที่เราสามารถคิดถึงของวันนั้น – กบ เราควรจะระบุงานนี้ตอนเย็นของวันก่อนหน้านี้ เรามีหลายร้อยสิ่งที่เราควรจะเลือกทำภายในชั่วโมงแรกที่ตื่นนอน การทำงานที่ไม่ชอบหรือยากไม่เพียงแต่เอามันออกจากทางของเราเท่านั้น แต่มันให้พลังที่ยิ่งใหญ่แก่เรา เพราะว่าเราได้ความรู้สึกที่เราบรรลุบางสิ่งบางอย่างที่คุ้มค่า
กบเป็นสิ่งหนึ่งที่เราต้องมี สิ่งที่ต้องทำของเราที่เราไม่มีแรงจูงใจจะทำ และเราน่าจะผ้ดวันประกันพรุ่งมากที่สุด การกินกบหมายความว่าเพียงแค่ทำมัน
มิฉะนั้นกบจะกินเรา หมายความว่าเราจบลงด้วยการผ้ดวันประกันพรุ่งมันทั้งวัน
ดังนั้นอะไรที่เราต้องทำอย่างแท้จริงคือ การกินกบ หมายถึงการทำงานสำคัญที่สุดของเรา ในขณะเดียวกันมันเป็นงานที่มีอิทธิพลมากที่สุดต่อสถานการณ์ในขณะนี้ของเรา หนังสือมี 21 บท และแต่ละบทครอบคลุมข้อแนะนำเฉพาะทำงานให้มากขึ้นอย่างไร หยุดการผัดวันประกันพรุ่ง และใช้เวลาของเราอย่างฉลาดขึ้น

เมื่อเราได้อ่านบทที่ 2 ภายใน Origninals ของอดัม แกรนต์ แล้ว เราต้องวางแผนการจูบกบหลายตัวขึ้น เราเคยได้ยินว่า บางครั้งเราต้องจูบกบหลายตัวที่จะค้นหาเจ้าชาย ดังนั้นอดัม แกรนต์ ได้แสดงว่าถ้อยคำนี้เกี่ยวพันต่อการสร้างความคิดและความเป็นต้นกำเนิดอย่างไร เราบางคนอาจจะคุ้นเคยกับเรื่องราวของ Frog Prince เจ้าหญิงได้ผูกมิตรกับกบ และจูบกบ ในที่สุดกบได้กลายเป็นเจ้าชายที่สง่างาม ธุรกิจสามารถคล้ายทำนองนี้บางครั้ง เราดูแลมัน เลี้ยงดูมัน และมันในที่สุดได้กลายเป็นเจ้าขายที่สวยงามของเราเอง
ถ้อยคำโดยทั่วไปภายในธุรกิจใหม่คือ จูบกบหลายตัวที่จะค้นหาเจ้าชาย หมายความว่าเราต้องมองดูที่บริษัทจำนวนมากที่จะค้นหาอัญมณีที่แท้จริง
ผู้ประกอบการมักจะล้มเหลวที่จะบรรลุความสำเร็จภายในธุรกิจเนื่องจากเหตุผลหลายอย่าง เหตุผลสำคัญที่สุดทำไมผู้ประกอบการและธุรกิจใหม่ของพวกเขาล้มเหลวคือ พวกเขาสร้างความคิดน้อยมาก และโน้มเอียงที่จะทำมันให้สมบูรณ์ ความสมบูรณ์ไม่ได้ช่วยเสมอไป มันสามารถจำกัดอย่างแท้จริงต่อความสำเร็จของผู้ประกอบการได้ ดังที่อดัม แกรนต์ ได้กล่าวว่า ความคิดสามารถกลายพันธ์ุที่แปลก ทางตัน และล้มเหลวในที่สุด ต้นทุนจะคุ้มค่า เพราะว่ามันสามารถสร้างกลุ่มของความคิดที่กว้างขึ้น โดยเฉพาะความคิดใหม่
เราไม่ความลับของการแลกกันระหว่างปริมาณและคุณภาพจะมีอยู่ แนวคิดโดยทั่วไปคือ ถ้าเราต้องทำบางสิ่งบางอย่างดีขึ้นหรือบรรลุมากขึ้น เราควรจะทำน้อยลง แต่นี่ได้พิสูจน์ไม่ถูกต้อง เมื่อมาถึงการเป็นผู้ประกอบการและการสร้างความคิด เราควรจะทำให้ให้มากที่จะบรรลุความสำเร็จ และที่จริงแล้วปริมาณนำไปสู่คุณภาพ และปูเส้นทางไปสู่ความสำเร็จ
ริชาร์ด แบรนสัน มหาเศรษฐีและผู้ประกอบการที่บรรลุความสำเร็จอย่างกว้างขวาง เป็นโมเดลบทบาทที่สมบูรณ์ต่อผู้ประกอบการที่ทะเยอทะยานใครก็ตาม
เขาเป็นเจ้าของธุรกิจหลายอย่าง และเขามีเวลาที่ยากลำบากรักษาการติดตามมัน ผู้ก่อตั้งเวอร์จินเริ่มต้นวารสารนักศึกษา ณ อายุ 14 ปี มันไม่ได้ทำเงินเลย และเขาไม่ได้ยึดติดกับการทำให้ธุรกิจเริ่มแรกของเขาสมบูรณ์ แต่เขาได้ก้าวไปสู่ธุรกิจอื่นแทน เขาได้มุ่งที่อุตสาหกรรมการบันทึกเพลงที่กลายเป็นความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ วารสารนักศึกษาได้กลายเป็นอาณาจักรของการบันทึกเพลง – เวอร์จิน เรคคอร์ด เขามีความล้มเหลวหลายอย่างด้วย เขาไม่เคยยอมแพ้ แต่ยังคงมองในแง่ดีและก้าวต่อไป ริชาร์ด แบรนสัน ได้กล่าวว่า
“ภายหลังจากการเปิดตัวธุรกิจหลายร้อยอย่าง ตั้งแต่สายการบินไปสู่รถไฟ
ดนตรีไปสู่โทรศัพท์มือถือ และในขณะนี้ยานอวกาศ คววมท้าทายยิ่งใหญ่ที่สุดและความสำเร็จของผมมาจากการชักจูงบุคคลอื่นที่จะมองโลกแตกต่างไป
Originals ได้เปิดเผยว่าเราสามารถทำได้อย่างไร และช่วยคุณบันดาลใจความคิดสร้างสรรค์และการเปลี่ยนแปลง”
มันเป็นธรรมดาภายในทุกวงการที่จะสร้างปริมานของงานอย่างมาก ก่อนที่จะมีความมั่นคง เช่น เพื่อที่จะสร้างงานชิ้นเอกไม่กี่อย่าง โมซาร์ทแต่งเพลงมากกว่า 600 เพลงก่อนเสียชีวิตเมื่ออายุ 35 ปี ทำนองเดียวกันบีโธเวนแต่งเพลง 650 เพลง และบาชแต่งเพลงมากกว่าพันเพลง เอดิสันถือสิทธิบัตรมากกว่าพันใบ แต่จำนวนของการคิดค้นที่ถูกยกย่องอย่างแท้จริงมีไม่ถึงสิบ

ข้อได้เปรียบของผู้เข้ามารายแรกเกิดขึ้นจากขนาดและการเรียนรู้ พวกเขาสามารถพัฒนาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญผ่านทางการเรียนรู้ด้วยการกระทำ และการใช้ประโยชน์จากความประหยัดจากขนาด เป็นข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำ ผู้เข้ามารายแรกสามารถลดต้นทุนโดยการสร้างความประหยัดจากขนาด และผลกระทบของการเรียนรู้ เนื่องจากผู้เข้ามารายแรกสามารถยึดครองและสร้างแบ่งส่วนตลาดที่สูง พวกเขามีความประหยัดความจากขนาด และผู้เข้ามารายแรกมีเส้นการเรียนรู้ที่ยาวนานกว่า และเคลื่อนลงไปตามเส้นการเรียนรู้ได้อย่างรวดเร็ว ทำให้พวกเขาสามารถสร้างวิธีการผลิตที่ต้นทุนต่ำลงมากขึ้น
ความประหยัดจากขนาดหมายถึงการลดลงของต้นทุนต่อหน่วยที่เกิดขึ้นจากปริมาณผลผลิตที่สูง การกระจายต้นทุนไปยังปริมาณผลผลิตจำนวนมาก ต้นทุนคงที่หน่วยจะต่ำลง ผลกระทบของการเรียนรู้เป็นการลดต้นทุนที่เกิดขึ้นจากการเรียนรู้ด้วยการกระทำ เช่น คนงานเรียนรู้การทำงานให้ดีที่สุดด้วยการทำซ้ำอย่างไร ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่งผลผลิตต่อคนงานเพิ่มสูงขึ้นตลอดเวลา และต้นทุนต่อหน่วยจะต่ำลง ผลกระทบของการเรียนรู้จะเกี่ยวพันกับความประหยัดจากขนาด
ตามรูป ความประหยัดจากขนาดชี้ว่าเมื่อบริษัทเพิ่มผลผลิต ต้นทุนเฉลี่ยต่อหน่วยของบริษัทลดลง กระบวนการนี้สิ้นสุดลงที่จุด Q1 ความประหยัดจากขนาดทุกอย่างจะหมดไป ณ ผลผลิตที่สูงกว่า Q1 บริษัทจะเกิดความไม่ประหยัดจากขนาด ต้นทุนเฉลี่ยต่อหน่วยเพิ่มสูงขึ้น เพราะว่าเมื่อบริษัทใหญ่มากขึ้น การขาดประสิทธิภาพทางการบรืหารจะเกิดขึ้น เช่น การเพิ่มระดับการบริหาร ทำให้การตัดสินใจช้าลง
ตามรูป ความประหยัดจากขนาดจะเเสดงการเคลื่อนไปตามเส้นต้นทุนเฉลี่ย จุด A ไปยังจุด B เมื่อปริมาณผลผลิตเพิ่มขึ้น และต้นทุนเฉลี่ยต่อหน่วยจะลดลง ผลกระทบของการเรียนรู้แสดงการเคลื่อนของเส้นต้นทุนเฉลี่ยลงข้างล่าง การเคลื่อนจากจุด B ไปยังจุด C ต้นทุนเฉลี่ยต่อหน่วยจะลดลง
ความประหยัดจากขนาดและผลกระทบของการเรียนรู้เป็นรากฐานของเส้นประสบการณ์ เมื่อบริษัทได้เพิ่มปริมานผลผลิตสะสมตลอดเวลา บริํษัทสามารถบรรลุทั้งความประหยัดจากขนาดและผลกระทบของการเรียนรู้ ต้นทุนต่อหน่วยลดลงตามผลผลิตสะสมที่เพิ่มขึ้น การเสนอแนะว่าการเพิ่มส่วนแบ่งตลาดและผลผลิตของบริษัทมีข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำ ตามรูป A มีข้อเปรียบทางต้นทุนเหนือบริษัท B อย่างชัดเจน เพราะว่า A อยู่ทางส่วนล่างกว่าของเส้นประสบการณ์ ถ้าบริษัทต้องการมีข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำ พวกเขาต้องพยายามเคลื่อนไปทางส่วนล่างของเส้นประสบการณ์เท่าที่จะเป็นไปได้

ความประหยัดจากขนาดจะเกิดขึ้น เมื่อการเพิ่มขนาดของการผลิตลดต้นทุนเฉลี่ยต่อหน่วยลง ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง ต้นทุนการผลิตต่อหน่วยลดลง เมื่อบริษัทได้ผลิตผลผลิตมากขึ้น นี่เป็นเพราะว่าต้นทุนคงที่ได้ถูกกระจายไปทั่วทั้งจำนวนของผลผลิตที่สูงขึ้น ต้นทุนคงที่ต่อหน่วยจะต่ำลง นี่เป็นแนวคิดที่สำคัญมากภายในแง่ผลตามมาของโลกที่เป็นจริง เพราะว่ามันหมายความว่าบริษัท
เจริญเติบโตภายในขนาด พวกเขากลายเป็นมีประสิทธิภาพมากขึ้น ดังสำนวนของนักเศรษฐศาสตร์ที่ว่า “ยิ่งใหญ่ยิ่งดี”
ต้นกำเนิดของความประหยัดจากขนาดอยู่ภายในผลงานของอดัม สมิธ
นักเศรษศาสตร์ชาวสก็อต ผู้บุกเบิกเศรษฐกิจการเมือง และรู้จักกันเป็นบิดาของเศรษฐศาสตร์ เขาได้เขียนหนังสือคลาสสิคสองเล่ม The Theory of Moral Sentiments 1759 และ An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations 1776 และมักจะทำให้สั้นลงเป็น The Wealth of Natoins เป็นงานชิ้นเอก และผลงานของเศรษฐศาสตร์สมัยใหม่เล่มแรก
อดัม สมิธ ได้เขียนเกี่ยวกับความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านและการแบ่งงานกันทำเกี่ยวกับความประหยัดจากขนาด ตามมุมมองของอดัม สมิธ เรามีวิถีทางเชื่อมโยงระหว่างกันสองอย่างของการได้ผลตอบแทนการผลิตสูงขึ้น ด้านหนึ่งคือความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน อีกด้านหนึ่งคือ การแบ่งงานกันทำ ด้วยการใช้วิถีทางสองอย่างนี้ คนงานสามารถมุ่งที่งานเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของพวกเขาเอง และกลายเป็นทำงานได้มีประสิทธิภาพสูงขึ้น
เส้นการเรียนรู้อาจจะเรียกกันว่า เส้นประสบการณ์ เส้นประสิทธิภาพ หรือเส้นต้นทุน นั่นเพราะว่าเส้นการเรียนรู้ให้การวัดและความเข้าใจภายในหลายมุมของบริษัท แนวความคิดเบื้องหลังเส้นการเรียนรู้คือ บุคคลใครก็ตามใช้เวลาที่จะเรียนรู้ทำงานอย่างไร จากนั้นเมื่องานได้ถูกทำซ้ำ บุคบลได้เรียนรู้ทำงานให้สำเร็จได้รวดเร็วอย่างไร และลดจำนวนวนเวลาที่ใช้กับผลผลิตต่อหน่วยลง
ทำไมเส้นการเรียนรู้ลาดลงภายในตอนเริ่มต้นโดยลาบเรียบไปสูปลาย ด้วยต้นทุนต่อหน่วบนแกนตั้ง และผลผลิตรวมบนแกนนอน เมื่อการเรียนรู้เพิ่มขึ้นมันจะลดต้นทุนต่อหน่วยลงเริ่มแรกก่อนที่จะเรียบลง เมื่อมันกลายเป็นยากขึ้น
ที่จะเพิ่มประสิทธิภาพผ่านทางการเรียนรู้
เส้นการเรียนรู้ได้ถูกแนะนำภายในสิ่งตีพิมพ์ของธีโอดอร์ พอล ไรท์ วิศวกร ณ เคอร์ติสส์ ไรท์ ภายในอเมริกา ค.ศ 1936 เขาได้สังเกตุปรากฏการณ์การเรียนรู้ ผ่านทางการศึกษาของการสร้างเครื่องบินก่อนสงครามโลกครั้งที่สอง เขาได้อธิบายผลกระทบของการเรียนรู้ต่อต้นทุนการผลิตภายในอุตสาหกรรมเครื่องบิน และได้เสนอโมเดลทางคณิตศาสตร์ของเส้นการเรียนรู้ เขาได้ค้นพบว่า ทุกครั้งที่การผลิตเครื่องบินรวมเพิ่มเป็นสองเท่า เวลาแรงงานที่ต้องการต่อเครื่องบินลำใหม่ลดลง 20% นี่ได้กลายเป็นรู้จักกันเป็น กฏของไรท์
เมื่อ ค.ศ 1968 บรูซ เฮนเดอร์สัน ของบอสตัน คอนซัลติ้ง กรุ้ป – บีซีจี ได้พูดเหมารวมโมเดลต้นทุนต่อหน่วยบุกเบิกโดยไรท์ เขาได้เรียกชื่อรุ่นเฉพาะนี้ว่า เส้นประสบการณ์ การวิจัยโดยบีซีจีเมื่อ ค.ศ 1970 ได้สังเกตุผลกระทบของเส้นประสบการณ์ต่ออุตสาหกรรมที่แตกต่างกันพิสัยจาก 10 ถึง 25%

Cr : รศ สมยศ นาวีการ