จัดเรียงใหม่เก้าอี้ผ้าใบบนไททานิค

จัดเรียงใหม่เก้าอี้ผ้าใบบนไททานิค

เรามองเห็นผู้นำที่ใช้การจัดองค์การใหม่เป็นวิถีทางที่จะเปลี่ยนแปลงความรับผิดชอบของพวกเขา จากความเป็นผู้นำที่ไม่ดีของพวกเขาไปยังปัจจัยอื่น
พวกเขาเป็น “วางเรียงใหม่เก้าอี้ผ้าใบบนไททานิค” อย่างเเท้จริง การกระทำเหล่านี้ไม่ได้เป็นสิ่งที่ผู้นำที่ดีทำ
สตีเฟน โควีย์ กล่าวว่า
“การบริหารที่มีประสิทธิภาพโดยไม่มีความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ เหมือนดังคำพูดว่า เหมือนกับการเรียงใหม่เก้าอี้ผ้าใบบนไททานิค ไม่มีความสำเร็จของการบริหารชดเชยความลัมเหลวภายในความเป็นผู้นำได้ แต่ความเป็นผู้นำยากลำบาก เพราะว่ามันมักจะติดอยู่กับกรอบความคิดของ
การบริหาร”
การจัดเรียงใหม่เก้าอี้บนไททานิดชค เป็นวิถีทางที่เรียบง่ายของการแสดงเพื่อให้ความสำคัญต่อสิ่งที่ไร้สาระไม่ใช่สิ่งที่สำคัญ นี่เป็นเพราะว่า
สิ่งสุดท้ายที่เราควรจะทำเมื่อเรือกำลังจมคือ จัดเรียงใหม่เก้าอี้ผ้าใบ ดังที่สตีเฟน โควี่ย์ กล่าวว่า สิ่งที่สำคัญคือการทำให้สิ่งสำคัญสำคัญที่สุด
เรามีเก้าอี้ผัาใบไม้ 614 ตัวบนไททานิค เมื่อมันออกไปสู่ทะเลเพื่อการเดินทางคร้งแรกและครั้งสุดท้ายของมัน ทุกเช้าลูกเรือจะแก้มัดเก้าอี้ผ้าใบ และจัดเรียงมันอย่างดึงดูด ดังนั้นผู้โดยสารสามารถนั่งเล่นบนเก้าอี้ผ้าใบ ผู้โดยสารสามารถจัดเรียงมันอย่างไรตามที่พวกเขาชอบ
สันนิษฐานได้ว่าไม่มีใครจัดเรียงใหม่เก้าอี้ผ้าใบเมื่อไททานิคจม แต่จัดเรียงใหม่เก้าอี้ผัาใบบนไททานิค เป็นวิถีทางที่สั้นของการแสดงต่อการทำสิ่งที่ไม่สำคัญหรือไร้สาระ
แทนที่จะทำสิ่งที่สำคัญภายในชีวิต
จัดเรียงใหม่เก้าอี้ในขณะที่เรือกำลังจมเป็นสิ่งสุดท้ายที่เราทำ ดังนั้นทำไมมันเป็นสิ่งเเรกที่เราหลายคนทำ และนั่นเป็นอะไรที่เราทำ เราวางสิ่งสุดท้ายมาก่อน ผลลัพธ์คืออะไร เป้าหมายผิด อาชีพล้มเหลว ครอบครัวพังทลาย
สุขภาพไม่ดี บริษัทตกต่ำลง
นั่นเป็นอะไรที่เกิดขึ้นต่อไททานิค จมลงเมื่อ ค.ศ 1921 ด้วยผู้เสียชีวิต 1517 คน
ความปลอดภัยก่อนถูกวางไว้สุดท้าย เรือแล่นด้วยความเร็วสูงผ่านสนามน้ำแข็งที่อันตราย เรือชูชีพมีไม่เพียงพอต่อผู้โดยสารทุกคน พวกเขาไม่มีการฝึกอบรมเรือช่วยชีวิต ดังนั้นพวกเขาไม่รู้ต้องทำอะไรเมื่อความหายนะทำให้ตกใจกลัว
การเรียงใหม่เก้าอี้ผัาใบบนไททานิค เป็นวิถีทางที่เรียบง่ายของการเสดง
การให้ความสำคัญต่อสิ่งเล็กน้อย ไม่ใช่สิ่งที่สำคัญ นี่เป็นเพราะว่าสิ่งสุดท้ายที่เราควรจะทำเมื่อเรือกำลังจมคือ การเรียงเก้าอี้ผ้าใบ
ดังที่สตีเฟน โควีย กล่าวว่า สิ่งที่สำคัญคือการทำให้สิ่งสำคัญสำคัญที่สุด ยูเอสเอ ทูเดย์ มีเรื่องราวของสำนวน เรียงใหม่เก้าอี้ผ้าใบบนไททานิค มักจะถูกใช้อธิบายการกระทำที่ไร้สาระภายในการเผชิญความหายนะที่กำลังจะเกิดขึ้น ถ้อยคำนี้ได้ถูกพิมพ์ครั้งแรกเมื่อ 1969 ภายในวารสารไทม์ อ้างถึงการปฏิรูปภายในวัดคาธอลิก
เจ้าของและกัปตันไททานิค เชื่อว่าเรือไม่มีว้นจม ความเชื่อมั่นเกินไปของพวกเขานำไปสู่การตัดสินใจที่เลวร้าย เช่น การยกเลิกเรือช่วยชีวิตทั้งแถว เพียงแค่เรือเเล่นไปด้วยเหตุผลเครื่องสำอาง

“จัดเรียงใหม่เก้าอี้ผ้าใบบนไททานิค” เป็นคำพูดเปรียบเทียบ เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงแบบเครื่องสำอางภายในความพยายามที่ลัมเหลวในที่สุดถ้อยคำมักจะถูกใช้ภายในธุรกิจและการเมือง การอ้างถึงไททานิค เรือที่
ชนภูเขาน้ำแข็งและจมบนการเดินทางครังแรก ไปสู่ นิวยอรค ซิติ้ เมื่อ ค.ศ 1912
เราไม่มีหลักฐานที่บอกว่าใครก็ตามเสียเวลาของพวกเขาภายในการจัดเรียงใหม่เก้าอี้ผ้าใบบนไททานิคในขณะที่มันกำลังจม การแสดงเป็นการพูดเปรียบเทียบอย่างแน่นอน เก้าอี้ผ้าใบบางตัวถูกโยนลงทะเล เป็นเครื่องช่วย
การลอยตัวต่อผู้โดยสารอยู่ภายในทะเลแล้ว
ไททานิคเป็นเรื่องราวของถ้อยคำที่ยิ่งใหญ่ เรือใหญ่ที่สุดเท่าที่เคยสร้าง เรือทีไม่มีวันจม เรือที่หรูหราที่สุด
แต่เราเคยคิดเกี่ยวกับการเชื่อมโยงระหว่างเรื่องราวของไททานิคและธุรกิจหลายอย่างของวันนี้หรือไม่ ไททานิคชนถูเขาน้ำแข็งจมลงใต้ท้องมหาสมุทร ทุกสิ่งทุกอย่างเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว และมันปรากฏว่าลูกเรือไม่มีที่ไหนเลยพร้อมที่จะจัดการวิกฤติ ประวัติศาตร์ได้เกิดซ้ำอีก ครั้งแล้วครั้งเล่า ไททันของธุรกิจได้จมลงใต้ท้องมหาสมุทรเศรษฐกิจ
เราส่วนใหญ่รู้เรื่องราวของอะไรเกิดขึ้นบนวันอาทิตย์ที่หนาวเย็น 14 เมษายน ค.ศ1912 ณ เวลา ห้าทุ่มสี่สิบเก้านาที เมื่อรอยอล เมล สตรีมเมอร์ ไททานิค เดินทางจากยุโรปไปนิวยอ์รค ชนภูเขาน้ำแข็ง และจมลงภายในสามชั่วโมง นำไปสู่การเสียชีวิตของผู้โดยสารและลูกเรือ 1,514 คนจาก 2,224 คน วัตถุที่มนุษย์สร้างเคลื่อนที่ใหญ่ที่สุด ณ เวลานั้น ไททานิค ได้ถูกมองไม่มีวันจมจากบรรดาผู้เชื่ยวขาญ สื่อมวลชน และสาธารณะ เรือถูกติดดั้งด้วยเทคโนโลยีทางเรือก้าวหน้าที่สุด และลูกเรือที่มีประสบการณ์ และผู้นำเรือที่น่าเคารพ
ดังนั้นทำไมเรือได้จม และอะไรที่เราสามารถเรียนรู้ได้
เรามีปัจจัยหลายอย่างนำไปสู่ความหายนะของไททานิคเมื่อ ค,ศ 1912 ดร นาดยากล่าว ข้อเเรกเป็นลูกเรือละเลยการเตือนอย่างน้อยที่สุดหกครั้งเกี่ยวกับความเป็นไปได้ของภูเขาน้ำแข็งภายในบริเวณใกล้เคียงของเรือ ข้อสองเป็นความไว้วางใจเกินไปต่อความสำเร็จที่ผ่านมา กัปตันวิลเลียม มีประสบการณ์เดินเรือ
16 ปี ข้อสาม ผู้เฝ้าระวังไม่มีกล้องส่องทางไกล เพราะว่ามันอยู่ภายในตู้เก็บของถูกปิด ข้อสี่แน่นอนมันเป็นภูเขาน้ำแข็งตัวมันเอง
เรื่องราวไททานิครู้จักกันทั่วโลก ทุกปีเรามองเห็นบริษัทใหญ่หรือเล็กเรียก
เอสโอเอส ท่ามกลางวิกฤติธุรกิจ หลายบริษัทเหล่านี้จบลงด้วยการถูกซื้อ ประกาศล้มละลาย หรือแม้แต่เลวร้ายไม่เคยฟื้นตัว

เราทุกคนรู้เรื่องราวจุดจบ – ไททานิคเรือ 52000 ตัน “ไม่มีว้นจม” อย่างไร ลำเรือฉีกขาด และในที่สุดแตกเป็นครึ่ง จมอยู่ใต้ท้องมหาสมุทร เชื่อว่าเราทุกคนรู้เหตุผล การชนกับภูเขาน้ำแข็งใหญ่โตและไม่ได้คาดหวัง ความจริงแท้จริงที่สำคัญต่อบริษัทวันนี้มากกว่าครั้งไหนคือไททานิคหายนะตั้งแต่เริ่มต้นเนื่องจากวัฒนธรรมบริษัทที่บกพร่อง วัฒนธรรมบริษัทมีพลังที่จะขับเคลื่อนและรักษาธุรกิจ ณ จุดสูงสุด หรือจมมันได้ ไททานิคสามารถสอนเราได้อย่างมาก มันไม่ได้เป็นภูเขาน้ำแข็งที่นำไปสู่การจมของเรือ มันเป็นวัฒนธรรมของความเชื่อมั่นเกินไป ความมีจิตใจแคบ และการขาดความสมดุลระหว่าง นวัตกรรม และความเสี่ยงภัยของบริษัืท ผู้นำที่ไม่ยอมรับข้อบกพร่่องไม่มีตัวตนของการออกแบบเรือ วัฒนธรรมของ เรือดีที่สุดที่เคยสร้าง นำไปสู่วัฒนธรรมของความหยิ่งผยอง ณ ระดับสูง ลงมาระดับกลาง และระดับแนวหน้า
มันทุกอย่างเริ่มต้นด้วยความหยิ่งยะโส บุซ อิสเมย์ เจ้าของไวท์ สตาร์ ไลน์
ได้สร้างเรือที่แม้แต่พระเจ้าไม่สามารถจมได้ ดังนั้นเขาไม่ได้ติดตั้งเรือด้วยเรือชูชีพที่เพียงพอต่อผู้โดยสารทุกคน อิสเมย์มีเป้าชักจูงด้วยอัตตาสร้างสถิติใหม่เพื่อการข้ามแอตแลนติก ด้งนั้นเขาไม่มองความรู้สมัยเดิมเกี่ยวกับข้อจำกัดความเร็วของการแล่นภายในสภาวะอากาศที่เลวร้าย อิสเมย์ผลักดันกัปตันเอดวาร์ด สมิธละทิ้งมาตรการ สละทั้งความปลอดภัยและดุลยพินิจที่ดี ทำให้นักประวัติศาสตร์สงสัยความหายนะจะเกิดขึ้นไหม ถ้าเรือแล่นไปโดยไม่มีอิสเมย์บนเรือ อิสเมย์รอดชีวิตจากความหายนะ แต่
กัปตันสมิธและผู้โดยสาร 1500 คนเสียชีวิต
วัฒนธรรมเป็นส่วนประกอบที่เข้มแข็งขององค์การ จงเพียงแค่คิดถึงคำพูดของปีเตอร์ ดักเกอร์ วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า ข้อเท็จจริงคือ เราสามารถมุ่งหวังตามที่เราต้องการเพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายของเรา และยึดกับวิธีการ วัฒนธรรมสร้างหรือทำลายทุกสิ่งทุกอย่าง มันมีพลังและขนาด
ภูเขาน้ำแข็ง ตรงที่ส่วนเล็กน้อยเท่านั้นมองเห็นได้ – ส่วนที่เป็นทางการ
อะไรที่สร้างและขับเคลื่อนมันเป็นส่วนที่มองไม่เห็นข้างล่างทะเล มันเป็นพลังที่ไม่เป็นทางการของความเชื่อ พฤติกรรม แลกฏที่ไม่เขียนไว้ – ดูรูป
เราต้องเฝ้ามองภูเขาน้ำแข็งวัฒนธรรมที่จะหลีกหลี่ยงบริษัทของเราไปสู่
ไททานิคสอง
เมื่อ ค.ศ 1976 เอ็ดวาร์ด ฮอลล์ นักมนุษยวิทยา ได้เปรียบเทียภูเขาน้ำแข็งของวัฒนธรรม บุกเบิกโมเดลภูเขาน้ำแข็งของวัฒนธรรม ในขณะที่ผลงานของเขาอ้างถึงวัฒนธรรมบนระดับสังคม มันง่ายที่จะประยุกต์ใช้พิจารณาวัฒนธรรมบริษัท และช่วยให้เราเข้าใจวัฒนธรรมพัฒนาอย่างไร โมเดลของเขาแสดงวัฒนธรรมสามารถเปรียบเทียบกับภูเขาน้ำแข็งได้อย่างไร วัฒนธรรมมีส่วนประกอบสองอย่าง ประมาณ10% เท่านั่นของภูเขาน้ำแข็งมองเห็นได้ข้างบนทะเล – วัฒนธรรมภายนอกหรือพื้นผิว แต่ส่วนเหลือ 90% ซ่อนเร้นอยู่ข้างใต้ทะเล – วัฒนธรรมภายในหรือลึกลงไป เอดวาร์ด ฮอลล์ ได้เสนอแนะว่าวัฒนธรรมจะเหมือนกับภูเขาน้ำเเข็ง
ยูเอสเอ ทูเดย์ มีเรื่องราวเกี่ยวกับสำนวน จัดเรียงใหม่เก้าอี้ผ้าใบบนไททานิค มักจะถูกใช้อธิบายการกระทำที่ไร้สาระภายในการเผชิญกับความหายนะ ข้อความนี้ถูกใช้พิมพ์ครั้งแรกเมื่อ 1969 ภายในวารสารไทม์ อ้างอิงการปฎิรูปภายใน
โบสถ์คาธอลิค เรามีบุคคลไม่กี่คนสามารถมีแก้วของเหล้าสก็อตไททานิคและน้ำเเข็ง
หรือเม้แต่ได้ก้อนน้ำแข็งจากตู้เย็น โดยไม่คิดถึงเกี่ยวกับความหายนะของไททานิค มันอยู่กับเราเป็นประจำวัน เรื่อที่ยิ่งใหญ่และน้ำเเข็ง ได้สลักภายในความรู้สึกของเรานับตั้งแต่วันหายนะนั้นเมื่อ ค.ศ 1912 ชื่อไททานิคตัวมันเองได้กลายเป็นความหมายเดียวกับความล้มเหลว เมื่อบางสิ่งบาง
อย่างดูเเล้วไร้สาระ เรามักจะใช้ข้อความมันเหมือนกับจัดเรียงใหม่เก้าอี้ผ้าใบบนไททานิค การให้ความสำคัญต่อสิ่งที่ไม่สำคัญ ไม่ใช่สิ่งที่สำคัญ
เพราะว่าสิ่งสุดท้ายที่เราควรจะทำเมื่อเรือกำลังจมคือ จัดเรียงใหม่เก้าอี้ผ้าใบบนไททานิค
้ สตีเฟน โควีย์ กล่าว่า สิ่งเเรกก่อนแสดงแก่เราหยุดมองดูที่นาฬิกาอย่างไร และเริ่มต้นมองที่เข็มทิศ ด้วยการคิดอะไรอะไรสำคัญ ลำดับความสำคัญสิ่งเหล่านี้ภายในชีวิตของเรา พัฒนาวิสัยทัศน์เพื่ออนาคต สร้างความสัมพันธ์ที่เหมาะสม และกลายเป็นผู้นำที่เข้มแข็งตรงไหนที่เราไป การมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนต่ออนาคตของเราทำให้มันว่ายที่จะทำการเลือก และโดยทั่วไปปรับปรุงคุณภาพชีวิตของเรา เราต้องการบรรลุความฝันของเราจะเข้มแข็งกว่าความรู้สึกทางลบ
เหมือนเช่นความกลัว ดังนั้นเราจะผ่านพ้นมันได้ง่ายกว่า
จงพิจารณาชีวิตของมหาตมะ คานธีถูกนำทางโดยวิสัยทัศน์ของเขาของการมีสังคมที่เสมอภาคอย่างไร ก่อนที่เขาทุ่มเทตัวเขาเองกับเป้าหมายนั้น เขาอายและประหม่าเกี่ยวกับการพูดสาธารณะ เเม้แต่ตอนเริ่มของการเป็นทนายความของเขา แต่กระนั้นเขาได้เอาชนะความวิตกทางสังคมของเขา เมื่อเขาได้เริ่มต้นผูกพันต่อความฝันของเขา ความอายของเขาไม่สำคัญเปรียบเทียบกับวิสัยทัศน์ของเขา
ภายในหนังสือของเขา First Things First สตีเฟน โควีย์ ได้อธิบายการกำหนดลำดับความสำคัญเป็นด้านสำคัญที่สุดของการปรับปรุงส่วนบุคคล
ที่บรรลุความสำเร็จ
ไม่ว่าเราทำงานของเรามีประสิทธิภาพแค่ไหน ถ้าเราทำใหม่สิ่งที่ผิด ไม่มีอะไรจะปรับปรุงขึ้นเลย นี่เป็นตรงที่สตีเฟน โควีย์แยกตัวเขาเองจากบริหารเวลาสมัยเดิม บนพื้นฐานประสิทธิภาพของงาน เขาได้เปรียบเทียบความแตกต่างระหว่างการเพิ่มประสิทธิภาพ และการกำหนดลำดับความสำคัญด้วยเข็มทิศและนาฬิกา
ดังที่สตีเฟน โควีย์ กล่าวว่า ตรงที่เรามุ่งหน้าไปสำคัญกว่าเราไปอย่างรวดเร็วแค่ไหน วิถีทางการบริหารเวลามุ่งที่ลำดับความสำคัญหรือ “สิ่งเเรก” วิถีทางนี้สอนเราใช้เวลาของเราอย่างมีประสิทธิผล ไม่ใช่เพียงแค่ประสิทธิภาพ ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง มุ่งอะไรที่เราใช้เวลาของเรา ไม่ใช่เพียงแค่เวลามากเท่าไรที่เราใช้กับงานของเรา
สตีเฟน โควีย์ ได้พูดเกี่ยวกับนาฬิกาและเข็มทิศ นาฬิกาเเสดงเราทำอะไรและเราบริหารเวลาของเราอย่างไร ในขณะที่เข็มทิศเเสดงวิสัยทัศน์และทิศทางของเรา เข็มทิศเป็นอะไรสำคัญที่สุด และค่านิยมภายในชีวิตของเรา เข็มทิศแสดงวิสัยทัศน์ ค่านิยม หลักการ และความมุ่งหมายของเราต่อชีวิต อะไรที่เรารู้สึกสำคัญ และเรานำชีวิตของเราอย่างไร นาฬิกาแสดงตารางเวลาประจำวันของเรามีทั้งการทำงาน การนัดหมาย ความผูกพัน และกิจกรรมอื่นของเรา การต่อสู้เข้ามา เมื่อเรารู้สึกช่องว่างระหว่างนาฬิกาและเข็มทิศ เมื่ออะไรที่เราทำไม่ได้มีส่วนช่วยต่ออะไรสำคัญที่สุดภายในชีวิตของเรา
สตีเฟน โควีย์ ยืนยันว่าเข็มทิศสำคัญกว่านาฬิกา แต่ความสนใจส่วนใหญของเรามุ่งที่นาฬิกา
พลังของนาฬิกาเข้มเเข็งมากภายในศตวรรษ 21 ตรงที่บุคคลทุกคนตระหนักเวลา เราวุ่นวายดำเนินชีวิตแข่งขันกับนาฬิกา เราล้มเหลวที่จะ
ตรวจสอบ เราวุ่นวายดำเนินการแข่งขันที่ถูกต้องหรือไม่ แต่เวลาไร้ความหมาย ถ้ามันขาดความมุ่งหมายและทิศทาง นี่คือทำไมเข็มทิศชนะนาฬิกา
การวางสิ่งเเรกก่อนเป็นนิสัยข้อสามของหนังสือของสตีเฟน โควีย์ The 7
Habits of Highly Effective People เราได้วางสิ่งเเรกก่อนหรือไม่ การวางสิ่งเเรกก่อนหมายถึง การทำสิ่งสำคัญที่สุดภายในชีวิตขอวเรา
สตีเฟน โควีย์ ได้เเยกความเป็นผู้นำจากการบริหาร การบริหารที่มีประสิทธิภาพคือ การวางสิ่งแรกก่่อน ในขณะที่ความเป็นผู้นำตัดสินใจ
สิ่งแรกคืออะไร นี่เป็นตรงที่การลำดับความสำคัญแสดงบทบาทที่สำคัญ
สตีเฟน โควีย์ ได้แยกกิจกรรมเป็นสี่ประเภท สำคัญและเร่งด่วน สำคัญและไม่เร่งด่วนไม่สำคัญและเร่งด่วน ไม่สำคัญและไม่้เร่งด่วน เขาได้มองเห็นว่าเราใช้เวลามากเกินไปกับความไม่สำคัญและเร่งด่วน และล้มเหลวที่จะหลีกทางให้เวลาเฉพาะต่อสำคัญและไม่เร่งด่วน

วิถีทางที่ยิ่งใหญ่อย่างหนึ่งที่จะเริ่มต้นการประเมินนาฬิกาและเข็มทิศของเราคือ การใช้ตารางไอเซนฮาวด์ ตารางการตัดสินใจของไอเซนฮาวร์ แบ่งตารางสี่ช่องบนพื้นฐานของความเร่งด่วนและความสำคัญของตัดสินใจต่อไปนี้
ช่องที่ 1 ทำก่อน
งานสำคัญและเร่งด่วน มันเป็นงานที่ต้องการความสนใจของเราทันที และงานที่นำไปสู่การบรรลุเป้าหมายระยะยาวและภารกิจ งานเหล่านี้เราต้องทำทันที งานมีระดับความสำคัญสูงสุด และควรจะเป็นความสนใจของเราทำให้เสร็จโดยเร็วที่สุด โดยทั่วไปงานภายในช่องนี้เป็นวิกฤติและปัญหาด้วยกำหนดเวลา
ช่องที่ 2 ตัดสินใจเมื่อไร
งานสำคัญแต่ไม่เร่งด่วน งานเหล่านี้เราจะกำหนดเวลาที่จะทำภายหลัง มันไม่มีกำหนดเวลาที่กดดัน และไม่ต้องการการกระทำทันทีของเรา มันเป็นงานที่เราเพียงแค่กำหนดเวลาที่จะทำในอนาคต โดยทั่วไปช่องที่สองเป็นงานที่สามารถช่วยเราโดยส่วนบุคคลหรือวิชาชีพ หรือช่วยธุรกิจของเราบรรลุเป้าหมายระยะยาว
ช่องที่ 3 มอบหมายมัน
งานไม่สำคัญแต่เร่งด่วน มันเป็นงานที่โผล่ขึ้นมาและต้องการความสนใจทันที แต่เพราะว่ามันไม่สำคัญ มันไม่จำเป็นต้องการเวลาของเรา ดังนั้นมันสามารถถูกมอบหมายแก่ใครก็ตาม งานสำคัญต่อเราน้อยกว่าบุคคลอื่นแต่ยังคงเร่งด่วน
ช่องที่สี่ 4 กำจัดมัน
งานไม่สำคัญและไม่เร่งด่วน ดังนั้นเราสามารถในกรณีส่วนมากเพียงแค่กำจัดมันจากรายการของเรา ส่วนใหญ่แล้วงานเหล่านี้ไม่ต้องทำ และถูกพิจารณาเป็นการสูญเวลาโดยบุคลลส่วนใหญ่

ดร นาดยา เซกเซ็มบาวียา ได้ระบุนักฆ่าการคิดค้นใหม่คนหนึ่งคือ อาการไททานิค หรือเราใหญ่เกินไปที่จะล้มเหลว เราเกิดความหยิ่งผยอง เรื่องราวของไททานิคที่จม
ภายในมหาสมุทรเเอตแลนติคเหนือตอนเช้าของวันที่ 15 เมษายน 1912 เป็นตัวอย่างดีที่สุดของความเชื่อ “ใหญ่เกินไปที่จะล้มเหลว”
เมื่อทั้งโลกเรียกชื่อเรือว่า ไม่มีวันจม ผู้มีส่วนได้เสียของไททานิค ได้โยนทิ้งความระมัดระวังไว้ก่อนทุกอย่างต่อพายุ ผู้เฝ้าระวังตอนกลางคืนของเรือไม่มีกล้องส่องทางไกล
ดร นาดยา เชกเซ็มบาวียา กล่าวไว้ภายในหนังสือของเธอ ความล้มเหลวมีตัวอย่่างประกอบมากที่สุดตลอดกาลคือ ไททานิค ที่จริงแล้วเรื่องราวของมันได้นำเสนอความคล้ายกันที่น่ากลัวระหว่างพฤติกรรมของทีมเรือและทีมของบริษัทเสี่ยงภัยของวันนี้
เมื่อวันที่ 10 เมษายน 1912 บุคคลจำนวนมากรวมกัน ณ ท่าเรือ ภายในเซ้าธ์เเฮมตัน อังกฤษ มองดู อาร์ เอ็ม เอส ไททานิค ออกเดินทางครั้งเเรก
ไปยังนิวยอร์ค ตอนกลางคืนของเมษายน วันที่ 14 ความหายนะได้เกิดขึ้น
เมื่อเรือที่ “ไม่มีวีนจม” ชนภูเขาน้ำแข็ง ไม่ถึงสามชั่วโมงต่อมา ไททานิคจมลงก้อนมหาสมุทรแอตแลนติค บุคคลมากกว่า 1,500 คนเสียชีวิต
ดร นาดยา ผู้เชี่ยวชาญธุรกิจ เรียกว่าไททานิค ซินโดรม : อาการไททานิค เธอได้ระบุเป็นโรคของบริษัทอย่างหนึ่งที่บริษัทหรือเจ้าของธุรกิจทำให้เกิดความหายนะของพวกเขาเองด้วยความหยิ่งผยองอย่างมาก ความไว้วางใจอย่างตาบอดต่อความสำเร็จที่ผ่านมา หรือการผูกติดกับฐานะเดิมเกินไป ธุรกิจแต่ละอย่างของเราอาจจะชนภูเขาน้ำแข็ง และจมภายในทุกไม่กี่ปี ถ้าเราไม่คิดค้นใหม่ตัวเราเอง
ดร นาดยา เชกเซ็มบาวียา ผู้เขียน Titanic Syndrome : Why Companies Fail and How to Reinvent Your Way Out of Any Business Disaster 2018 ไททานิค
ซินโดรม ทำไมบริษัทจม และป้องกันมันไม่ให้เกิดขึ้นกับเราอย่างไร “อัตรา
เราส่วนใหญ่รู้เรื่องราวของอะไรเกิดขึ้นบนวันอาทิตย์ที่หนาวเย็น 14 เมษายน ค.ศ1912
ณ เวลา ห้าทุ่มสี่สิบเก้านาที เมื่อรอยอล เมล สตรีมเมอร์ ไททานิค เดินทางจากยุโรปไปนิวยอ์รค ชนภูเขาน้ำแข็ง และจมลงภายในสามชั่วโมง นำไปสู่การเสียชีวิตของผู้โดยสารและลูกเรือ 1,514 คนจาก 2,224 คน วัตถุที่
มนุษย์สร้างเคลื่อนที่ใหญ่ที่สุด ณ เวลานั้น ไททานิค ได้ถูกมองไม่มีวันจมจากบรรดาผู้เชื่ยวขาญ สื่อมวลชน และสาธารณะ เรือถูกติดดั้งด้วยเทคโนโลยีทางเรือก้าวหน้าที่สุด และลูกเรือที่มีประสบการณ์ และผู้นำเรือที่น่าเคารพ
ดังนั้นทำไมเรือได้จม และอะไรที่เราสามารถเรียนรู้ได้
เรามีปัจจัยหลายอย่างนำไปสู่ความหายนะของไททานิคเมื่อ ค,ศ 1912 ดร นาดยา เชเซ็มบาวียา
กล่าว ข้อเเรกเป็นลูกเรือละเลยการเตือนอย่างน้อยที่สุดหกครั้งเกี่ยวกับความเป็นไปได้ของภูเขาน้ำแข็งภายในบริเวณใกล้เคียงของเรือ ข้อสองเป็นความไว้วางใจเกินไปต่อความสำเร็จที่ผ่านมา กัปตันวิลเลียม มีประสบการณ์เดินเรือ
16 ปี ข้อสาม ผู้เฝ้าระวังไม่มีกล้องส่องทางไกล เพราะว่ามันอยู่ภายในตู้เก็บของถูกปิด ข้อสี่แน่นอนเป็นภูเขาน้ำแข็งตัวมันเอง
เรื่องราวไททานิครู้จักกันทั่วโลก ทุกปีเรามองเห็นบริษัทใหญ่หรือเล็กเรียก
เอสโอเอส ท่ามกลางวิกฤติธุรกิจ หลายบริษัทเหล่านี้จบลงด้วยการถูกซื้อ ประกาศล้มละลาย หรือแม้แต่เลวร้ายไม่เคยฟื้นตัว อัตราอยู่รอดของยักษ์
ใหญ่ไม่มีวันจมของบริษัทฟอร์จูน 500 เมื่อ ค.ศ 1955 น่าสงสาร

Cr : รศ สมยศ นาวีการ