HBR’s 10 Must Reads on Strategy Part 2

HBR’s 10 Must Reads on Strategy Part 2

บทความที่ 5 Blue Ocean Strategy โดย ชาน คิม และเรเน โมบอญ
ผู้เขียนได้แสดงความคิดบริษัทควรจะแสวงหาและพัฒนาการเจริญเติบโตที่ทำกำไรอย่างไร ทะเลสีแดงจะแสดงตลาดที่แข่งขันอย่างเข้มข้น ในขณะที่ทะเลสีน้ำเงินจะเป็นตลาดที่สร้างใหม่ บริษัทที่สามารถสร้างทะเลสีน้ำเงินสามารถพอใจต่อการเจริญเติบโตที่สูงด้วยกำไรที่มั่งคั่ง ตามมุมมองของพวกเขา การแข่งขันภายในอุตสากรรมที่แออัดเกินไปไม่มีทางที่จะทำให้การทำกำไรที่สูงยั่งยืนได้ โอกาสที่แท้จริงคือ การสร้างทะเลสีน้ำเเงินของพื้นที่ตลาดที่ไม่มีการแข่งขัน แน่นอนการแข่งขันจะสำคัญ แต่ด้วยการมุ่งการแข่งขันและข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน บริษัทได้ละเลยลักษณะที่สำคัญสองอย่างของกลยุทธ์ ข้อแรก การค้นหาและการพัฒนาทะเลสีน้ำเงิน ข้อสองการหาประโยชน์และการคุ้มครองทะเลสีน้ำเงิน ความท้าทายเหล่านี้จะแตกต่างอย่างมากจากสิ่งที่ผู้บริหารได้ทุ่มเทความสนใจของพวกเขา ภายในทะเลสีน้ำเงิน อุปสงค์ได้ถูกสร้างไม่ใช่ต่อสู้กัน เรามีโอกาสมากมายต่อการเจริญเติบโตทั้งการทำกำไรและความรวดเร็ว การสร้างทะเลสีน้ำเงินมีวิถีทางอยู่สองอย่าง ข้อแรกคือ การเปิดตัวอุตสาหกรรมใหม่อย่างสมบูรณ์ ข้อสองคือ การสร้างภายในทะเลสีแดง เมื่อบริษัทได้ขยายพรมแดนของอุตสาหกรรมเดิม ท่ามกลางหลายโมเดลกลยุทธ์ที่มีอยู่ กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินได้ถูกพิจารณาเป็นผู้ต่อต้านการแข่งขันรุนแรง
กลยุทธ์นี้ยืนยันว่า การแข่งขันแบบเชือดคอหอย ไม่ได้ทำให้เกิดอะไรเลยเว้นแต่ทะเลสีแดงนองเลือดของการต่อสู้เพื่อกำไรเท่านั้น บริษัทควรจะมองหาพื้นที่ตลาดใหม่ และวิถีทางคิดค้นใหม่อุตสาหกรรม การหลีกเลี่ยงการแข่งขัน
แบบตัวต่อตัว และมุ่งที่นวัตกรรม เป้าหมายของกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินคือ บริษัทควรจะค้นหาและพัฒนาทะเลสีน้ำเงิน – ตลาดที่เจริญเติบโตไร้การแข่งขัน
และหลีกเลี่ยงทะเลสีแดง ตลาดที่อิ่มตัวแข่งขันรุนแรง บริษัทมีความสำเร็จมากขึ้น ความเสี่ยงภัยน้อยลง และการทำกำไรเพิ่มขึ้นภายในทะเลสีน้ำเงิน
บทความที่ 6 The Secret to Successful Strategy Execution โดย แกรี นิลสัน คาร์ลา มาร์ติน และอลิซาเบธ เพาเวอร์
เมื่อบริษัทได้พบกับความยุ่งยากที่จะดำเนินการกลยุทธ์ การตอบสนองอย่างแรกของพวกเขาคือ การเขียนและการจัดโครงสร้างใหม่ของแผนภูมิองค์การ
และปรับปรุงสิ่งจูงใจแก่บุคคล
เมื่อห้าปีที่ผ่านมาเราได้เชิญบุคคลหลายพันคน ประมาณ 25% เป็นผู้บริหารระดับสูงทำการประเมินออนไลน์ความสามารถขององค์การของพวกเขา บุคคลจากสามทุกห้าบริษัทประเมินองค์การของพวกเขาอ่อนแอ ณ การดำเนินการ นั่นคือเมื่อถามว่าพวกเขาเห็นด้วยกับข้อความ “การตัดสินใจทางกลยุทธ์และดำเนินการ ได้้ถูกถ่ายทอดเป็นการกระทำอย่างรวดเร็ว” บุคคลส่วนใหญ่ตอบว่าไม่ใช่ ผู้เขียนได้รวบรวมรายการของ 17 คุนลักษณะพื้นฐานของประสิทธิผลขององค์การ และได้ถ่วงน้ำหนักตามผลกระทบของมันต่อความสามารถขององค์การที่จะดำเนินการ คุณลักษณะพื้นฐานเหล่านี้ได้ถูกรวมกลุ่ม
เป็นรากฐานที่แตกต่างกันสี่อย่าง โครงสร้าง ตัวจูงใจ การไหลเวียนข้อมูล และสิทธิการคัดสินใจ
การดำเนินการเป็นผลลัพธ์ของการตัดสินใจจำนวนมากทุกวันโดยบุคคลทำตามข้อมูลที่พวกเขามีและผลประโยชน์ตัวเองของพวกเขา ภายในผลงานของเราช่วยเหลือมากกว่า 250 บริษัทเรียนรู้ที่จะดำเนินการอย่างมีประสิทธิมากขึ้น เราได้ระบุรากฐานสี่อย่างของการดำเนินการกลยุทธ์อย่างมีประสิทธิภาพ : การระบุสิทธิการตัดสินใจอย่างชัดเจน การออกแบบการไหลเวียนข้อมูล การวางแนวตัวจูงใจ และการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง เราจะอ้างมันว่าเป็น สิทธิการตัดสินใจ ข้อมูล ตัวจูงใจ และโครงสร้าง
การวิจัยแสดงว่าปัจจัยสำคัญที่สุดภายในการปรับปรุงการดำเนินการกลยุทธ์ไม่ใช่โครงสร้างองค์การ ที่จริงแล้วการจัดโครงสร้างใหม่เป็นปัจจัยมีประสิทธิภาพน้อยที่สุดภายในการดำเนินการกลยุทธ์ ปัจจัยสำคัญที่สุดสองตัวคือ สิทธิการตัดสินใจ และการไหลเวียนข้อมูล
ผู้เขียนได้เริ่มต้นด้วยการสังเกตุอย่างชัดเจนว่ากลยุทธ์ที่ฉลาดจะไร้ค่าโดยไม่มีการดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพ กลยุทธ์ที่ฉลาดอาจจะวางเราบนแผนที่การแข่งขัน แต่การดำเนินการที่ดีเท่านั้นจะรักษาเราอยู่ที่นี่ได้ บริษัทส่วนใหญ่ได้ดิ้นรนกับการดำเนินการ นั่นเพราะว่าพวกเขาพึ่งพาการเปลี่ยนแปลงทางโครงสร้างเกินไป เช่น การจัดองค์การใหม่ ที่จะดำเนินการกลยุทธ์ของพวกเขา แม้ว่าการเปลี่ยนแปลงทางโครงสร้างได้เกิดขึ้นภายในการดำเนินการ มันจะบรรลุความสำเร็จระยะสั้นเท่านั้น เช่น บริษัทหนึ่งได้ลดระดับการบริหารเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ที่จะจัดการการปฏิบัติงานที่ผิดหวัง แต่ในไม่ช้าระดับการบริหารจะคลานกับมา การวิจัยของพวกเขาแสดงว่าตัวอย่างที่ดีของการดำเนินการจะมุ่งความพยายามกับวิถึทางสองอย่างที่มีพลังมากกว่าการเปลี่ยนแปลงทางโครงสร้างพวกเขาคือ การระบุสิทธิการตัดสินใจให้ชัดเจน ใครคือผู้ตัดสินใจ ใครจัดหาข้อมูล ความมั่นใจว่าบุคคลทุกคนภายในบริษัทของเรารู้ว่าการตัดสินใจใดที่พวกเขารับผิดชอบ และความมั่นใจการไหลเวียนข้อมูลตรงที่ต้องการ การส่งเสริมผู้บริหารตามแนวนอน ดังนั้นพวกเขาจะสร้างเครือข่ายที่ต้องการ

บทความที่ 7 Using the Balanced Scorecard as a StrategicManagement System โดย โรเบิรต แคปแลนด์ และเดวิด นอร์ตัน
การควบคุมแบบสมดุลเป็นวิถีทางกลยุทธ์และระบบการบริหารการปฏิบัติงานที่สามารถทำให้เราถ่ายทอด
วิสัยทัศน์และกลยุทธ์ของบริษัทไปสู่การดำเนินการ การควบคุมแบบสมดุลได้มุ่งที่การวัดการปฏิบัติงานและการให้การป้อนกลับแก่บริษัท บีเอสซีเป็นตัวชี้วัดการปฏิบัติงาน ได้ถูกใช้ที่จะระบุ ปรับปรุง และควบุคมหน้าที่แตกต่างกันของธุรกิจและผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น
เมื่อ ค.ศ 2003 บรรณาธิการของฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว ได้ระบุการควบคุมแบบสมดุลเป็นหนึ่งความคิดทางการบริหารสำคัญที่สุดของ 75 ที่ผ่านมา และการสำรวจได้พบว่าประมาณครึ่งหนึ่งของบริษัท 1000 ฟอร์จูนภายในอเมริกาใช้การควบคุมแบบสมดุล
ชื่อของการควบคุมแบบสมดุลจะมาจากความคิดของการมองเครื่องวัดทางกลยุทธ์นอกเหนือจากเครื่องวัดทางการเงินสมัยเดิมที่จะได้มุมมองของการปฏิบัติงานที่สมดุลมากขึ้น บีเอสซีเกี่ยวพันกับการวัดด้านที่สำคัญสี่ด้านของธุรกิจคือ การเงิน ลูกค้า กระบวนการธุรกิจ และการเรียนรู้และการเจริญเติบโต
จงคิดการควบคุมแบบสมดุลเป็นหน้าปัดและเครื่องมือภายในห้องนักบิน เนื่องจากการนำทางและการบินเครื่องบินเป็นงานที่ซับซ้อน นักบินต้องการข้อมูลเกี่ยวกับหลายด้านของการบิน พวกเขาต้องการข้อมูลเชื้อเพลิง ความเร็วอากาศ ความสูง จุดหมายปลายทาง และเครื่องชี้อย่างอื่นที่จะสรุปสภาพแวดล้อมในขณะนี้และคาดคะเนไว้ การพึ่งพาเครื่องมืออย่างเดียวจะเป็นอันตราย
บทความที่ 8 Transforming Corner – Office Strategy into Frontline Action โดย โอริท แกเดียส และเจมส์ กิลเบิรตส์
ผู้เขียนได้ชี้ว่าภายในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว บริษัทต้องผสมผสานการตัดสินใจที่กระจายอำนาจกับการดำเนินการกลยุทธ์ที่สอดกัน เราทุกคนรู้ประโยชน์ของการผลักดันการตัดสินใจจากสำนักงานของซีอีโอไปสู่แนวหน้าขององค์การ โอกาสทางธุรกิจสามารถยึดครองได้อย่างรวดเร็ว คนงานที่ให้อำนาจจะถูกจูงใจให้สร้างสรรค์และเสี่ยงภัย
ความขัดแย้งของการตัดสินใจต่อบริษัท การตัดสินใจที่กระจายอำนาจจะรับรองโอกาสที่ปรากฏขึ้นสามารถถูกหาประโยชน์ได้ ก่อนที่หน้าต่างของโอกาสจะปิดลง แต่กระนั้นการตัดสินใจที่รวมอำนาจจะรับรองการตัดสินใจที่สอดคล้องกัน อยู่บนแนวเดียวกับกลยุทธ์ของบริษัท พวกเขาอ้างว่าหลายบริษัทได้พบตำรับต่อความ
ขัดแย้งนี้ และพวกเขาได้กล่าวถึงมันเป็นการส่งเสริม “หลักการทางยุทธ์” ของบริษัท ถ้อยคำที่น่าจดจำและกระทำได้ที่กลั่นกรองกลยุทธ์บริษัท และสื่อสารมันไปทั่วทั้งองค์การ มันเป็นการพลิกแพลงที่จะบรรลุทั้งการตัดสินใจที่กระจายอำนาจและการดำเนินการกลยุทธ์ที่สอดคล้องกัน ในขณะนี้บริษัทบางบริษัท
เช่น เจ็นเนอรัล อีเล็คทริค เซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์ และวอล มาร์ท ได้กระทำอยู่ บริษัทเหล่านี้ได้ใช้สิ่งที่เราเรียกว่าหลักการทางกลยุทธ์ ถ้อยคำที่น่าจดจำและกระทำได้
ที่กลั่นกรองกลยุทธ์ของบริษัทไปเป็นเนื้อแท้ที่ไม่เหมือนใคร และสื่อสารมันไปทั่วทั้งองค์การ
หลักการทางกลยุทธ์ของเซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์คือ “ตอบสนองความต้องการเดินทางระยะใกล้ของลูกค้า ณ ค่าโดยสารที่แข่งขันกับต้นทุนของการเดินทางรถยนต์”
ทำไมเซ้าธ์เวสท์บรรลุความสำเร็จ ราคาหุ้นของพวกเขาเพิ่มสะสม 21,000%
ระหว่าง ค.ศ 1972 และ 1992 และกระโดด 300% ระหว่าง ค.ศ 1995 และ 2000 ในขณะที่สายการบินอื่นหลายสายล้มเหลว
เพราะว่าเซ้าธ์เวสท์ยึดกับหลักการทางกลยุทธ์ของพวกเขา “ตอบสนองความต้องการเดินทางระยะใกล้ของลูกค้า ณ ค่าโดยสารที่แข่งขันกับต้นทุนของการเดินทางทางรถยนต์” ถ้อยคำที่มีสาระ น่าจดจำ และมุ่งการกระทำนี้ได้กลั่นกรองกลยุทธ์ที่ไม่เหมือนใครของเซ้าธ์เวสท์ และสื่อสารมันไปทั่วทั้งบริษัท
หลักการทางกลยุทธ์ของวอล มาร์ท คือ ราคาต่ำสุดทุกวัน
หลักการทางกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ ทำให้บริษัท
1 รักษาจุดมุ่งทางกลยุทธ์ไว้อย่างสม่ำเสมอ
2 ให้อำนาจแก่บุคคลสร้างสรรค์และเสี่ยงภัย
3 ยึดครองโอกาสที่ผ่านไปอย่างรวดเร็ว
4 สร้างผลิตภัณฑ์ตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลง
ภายในโลกการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของวันนี้ บริษัทต้องผสมผสานการตัดสินใจที่กระจายอำนาจกับการกระทำทางกลยุทธ์ที่สอดคล้องกัน การดำเนินการหลักการทางกลยุทธ์ทำให้พวกเขาสร้างความสมดุลที่ยุ่งยากได้
มันยุ่งยากที่จะบรรลุการตัดสินใจที่กระจายอำนาจและการกระทำทางกลยุทธ์ที่สอดคล้องกันภายในบริษัทที่กระจายธุรกิจ แต่บริษัทบางบริษัทได้ทำโดยใช้หลักการทางกลยุทธ์นี้ หลักการทางกลยุทธ์ที่น่าจดจำ และสามารถกระทำได้
การย่อกลยุทธ์ของบริษัทและถ่ายทอดไปทั่วทั้งองค์การ จุดสำคัญของการมีหลักการทางกลยุทธ์ของบริษัทคือ บุคคลทุกคนภายในองค์การทำงานมุ่งไปสู่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์อย่างเดียวกัน หลักการทางกลยุทธ์ไม่ได้เป็นถ้อยแถลงทางภารกิจ ถ้อยแถลงภารกิจเป็นคำแถลงความปราถนาของบริษัท หลักการทางกลยุทธ์เป็นคำแถลงการกระทำเกี่ยวกับกลยุทธ์ของบริษัท เช่น หลักการทางกลยุทธ์ของเจ็นเนอรัล อีเล็คทริค “หมายเลขหนึ่งหรือสองภายในทุกอุตสาหกรรมที่เราแข่งขัน หรือออกไป” เป็นการมุ่งการกระทำ
เรามีสถานการณ์สี่อย่างทำให้หลักการทางกลยุทธ์จำเป็นต่อความสำเร็จ
การกระจายอำนาจ : การกระจายอำนาจกลายเป็นธรรมดามากขึ้น กลไกที่จะรับรองการกระทำทางกลยุทธ์ที่สอดคล้องกัน
การเจริญเติบโตอย่างรวดเร็ว : การเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วหมายความว่า
ผู้บริหารที่ประสบการณ์น้อยต้องการหลักการที่จะต่อสู้การขาดประสบการณ์ของพวกเขา
การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี : การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีต้องการการตอบสนองอย่างรวดเร็ว และหลักการชี้นำจะถูกต้องการ
ความยุ่งเหยิงทางสถาบัน : การเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำสามารถทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ แต่หลักการทางกลยุทธ์สามารถช่วยบริษัทอยู่บนลู่ได้

บทความที่ 9 Truning Great Strategy into Great Performance โดย ไมเคิล แมนคินส์ และริชาร์ด สตีลส์
ผู้เขียนได้กล่าวว่าโดยทั่วไปบริษัทจะบรรลุ 63% ของมูลค่าทางการเงินที่ประมาณไว้ของกลยุทธ์ของพวกเขา เนื่องจากข้อบกพร่องและความล้มเหลวภายในการวางแผนและการดำเนินการ ผู้บริหารได้กดดันเพื่อการดำเนินการที่ดีขึ้น เมื่อพวกเขาต้องการกลยุทธ์ที่ดีกว่า หรือ
พวกเขาได้กำหนดกลยุทธ์ใหม่เมื่อการดำเนินการเป็นจุดอ่อนอย่างแท้จริง
เราจะหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดเหล่านี้ได้อย่างไร การมองการวางแผนกลยุทธ์และการดำเนินการเป็นการเชื่อมโยงที่แยกจากกันไม่ได้ การเริ่มต้นด้วยการประยุกต์ใช้กฏตรงไปตรงมาเจ็ดข้อ ด้วยการทำตามกฎเจ็ดข้อเหล่านี้ เราสามารถลดโอกาสของการปฏิบัติงานที่ขาดไปได้
กลยุทธ์ของบริษัทส่วนใหญทำตาม 63% ของมูลค่าทางการเงินที่สัญญาไว้เท่านั้น พวกเขาได้สำรวจผู้บริหารอาวุโสจาก 197 บริษัททั่วโลกด้วยยอดขายสูงกว่า 500 ล้านเหรียญ เราต้องการดูว่าบริษัทได้ถ่ายทอดกลยุทธ์ของพวกเขาเป็นการปฏิบัติงานได้บรรลุความสำเร็จอย่่างไร โดยเฉพาะพวกเขาได้บรรลุการคาดคะเนทางการเงินที่กำหนดไว้ภายในกลยุทธ์อย่างมีประสิทธิภาพอย่างไร และเมื่อพวกเขาไม่ได้บรรลุความคาดหวัง สาเหตุโดยทั่วไปมากที่สุดคืออะไร และการกระทำอะไรมีประสิทธิภาพมากที่สุดภายในการปิดช่องว่างกลยุทธ์ต่อการปฏิบัติงาน พวกเขาได้กำหนดหลักกฏเจ็ดข้อเพื่อการวางแผนและการดำเนินการที่จะปิดช่องว่างนั้น
1 การทำให้กลยุทธ์เรียบง่ายและเป็นตัวตน
2 การโต้เถียงสมมุติฐานไม่ใช่พยากรณ์
3 การใช้กรอบข่ายที่พูดภาษาธรรมดา
4 การอภิปรายการจัดสรรทรัพยากรแต่เริ่มแรก
5 การระบุลำดับความสำคัญอย่างชัดเจน
6 การตรวจสอบการปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่อง
7 การให้รางวัลและพัฒนาความสามารถดำเนินการ
บทความที่ 10 Who Has the D ? How Clear Decision Roles Enhance Organizational Performance โดย พอล โรเจอร์ และมาร์เซีย เบลนโก
ผู้เขียนได้ยืนยันว่าการตัดสินใจอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพสำคัญต่อการดำเนินการกลยุทธ์ และการระบุบทบาทการตัดสินใจอย่างชัดเจนคือหัวใจต่อการทำสิ่งนี้ การตัดสินใจเป็นเหรียญของอาณาจักรภายในธุรกิจ ภายในธุรกิจแล้ว ทุกโอกาสที่ยึดหรือพลาดเป็นผลลัพธ์ของการตัดสินใจที่บุคคลบางคนทำหรือไม่ได้ทำ ไม่ว่ากลยุทธ์ของบริษัทของเราจะฉลาดแค่ไหน ถ้าการตัดสินใจที่ถูกต้องไม่ได้ทำอย่างมีประสิทธิภาพ และดำเนินการอย่างรวดเร็วและสม่ำเสมอแล้ว ธุรกิจของจะสูญเสียรากฐานได้ แม้แต่ภายในบริษัทที่เคารพความกล้าตัดสินใจ ความคลุมเครือเกี่ยวกับใครรับผิดชอบมักจะชะงัก กระบวนการตัดสินใจ ณ จุดหนึ่งของการติดขัดโดยทั่วไปสี่จุดคือ ทั่วโลก ต่อสู้ ท้องที่ ศูนย์กลาง ต่อสู้ หน่วยธุรกิจ หน้าที่ ต่อสู้ หน้าที่ และภายใน ต่อสู้ หุ้นส่วนภายนอก
จุดติดขัดอย่างที่หนึ่งคือ การตัดสินใจทั่วโลกต่อสู้ท้องที่ สามารถเกิดขึ้นภายในเกือบทุกกระบวนการธุรกิจและหน้าที่ การตัดสินใจเกี่ยวกับการสร้างตราสินค้าและการพัฒนาผลิตภัณฑ์มักจะติดกับดักที่นี่ เมื่อบริษัทต่อสู้อำนาจหน้าที่มากแค่ไหนธุรกิจท้องที่ควรจะปรับผลิตภัณฑ์ของพวกเขาต่อตลาดของพวกเขา ตลาดท้องที่มีอำนาจที่จะกำหนดราคาและการโฆษณาหรือไม่
จุดติดขัดอย่างที่สองคือ การตัดสินใจศูนย์กลางต่อสู้หน่วยธุรกิจมักจะลำบากต่อบริษัทแม่และบริษัทลูกของพวกเขา หน่วยธุรกิจอยู่แนวหน้าใกล้ชิดลูกค้า แต่ศูนย์กลางมองเห็นภาพใหญ่
จุดติดขัดอย่างที่สามคือ การตัดสินใจหน้าที่ ต่อสู้ หน้าที่ เป็นจุดติดขัดธรรมดาที่สุด เช่น ผู้ผลิตทุกรายได้เผชิญกับการกระทำที่สมดุลระหว่างการพัฒนาผลิตภัณฑ์และการตลาดระหว่างการออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ ใครควรจะตัดสินใจอะไร
จุดติดขัดอย่างที่สี่คือ การตัดสินใจภายใน ต่อสู้ หุ้นส่วนภายนอก ได้กลายเป็น
ความเคยชินกับการจ้างภายนอก การร่วมลงทุน พันธมิตรทางกลยุทธ์ และการให้แฟรนไชส์ บริษัทต้องชัดเจนเกี่ยวกับการตัดสินใจใดสามารถเป็นเจ้าของโดยหุ้นส่วนภายนอก
ขั้นตอนที่สำคัญภายในการกำจัดจุดติดขัดคือ การมอบหมายบทบาทและความรับผิดชอบที่ชัดเจน ผู้ตัดสินใจที่ดีรับรู้ว่าการตัดสินใจใดสำคัญอย่างแท้จริงต่อการปฏิบัติงาน พวกเขาจะคิดทบทวนใครควรจะแนะนำเส้นทางโดยเฉพาะ ใครควรจะต้องเห็นด้วย ใครควรจะมีข้อมูล ใครควรจะรับผิดชอบการตัดสินใจในที่สุด และใครควรจะรับผิดชอบทำต่อไป พวกเขาทำให้กระบวนการเป็นประจำผลลัพธ์ : การประสานงานดีขึ้น และเวลาตอบสนองรวดเร็วขึ้น
เราได้ออกแบบวิธีการที่จะทำให้บทบาทการตัดสินใจชัดเจนและมอบหมายความรับผิดชอบ เราได้ใช้วิถีทางเรียกว่า แรพิด ที่จะช่วย
หลายบริษัทพัฒนาแนวทางการตัดสินใจที่ชัดเจน แน่นอนมันไม่ได้เป็นยาสารพัดโรค ตัวอักษรภายในแรพิด แสดงบทบาทภายในกระบวนการ
ตัดสินใจ : อาร์คือบุคคลที่แนะการกระทำและสร้างข้อเสนอ เอ คือบุคคล
ที่เห็นด้วยโดยการลงนามข้อเสนอ พี คือบุคคลที่ปฏิบัติหรือดำเนินการการตัดสินใจ ไอ คือบุคคลที่มีข้อมูลหรือถูกปรึกษาเกี่ยวกับข้อเสนอแนะ ดี คือบุคคลคนเดียวที่ทำการตัดสินใจสุดท้าย
บุคคลที่แนะนำการกระทำจะรับผิดชอบต่อการทำข้อเสนอหรือเสนอทางเลือก
พวกเขาต้องการข้อมูลและการวิเคราะห์สนับสนุนข้อแนะนำของพวกเขา บุคคลที่เห็นด้วยต่อข้อเสนอแนะคือบุคคลที่ต้องลงชื่อก่อนที่สามารถผ่านไปข้างหน้า ถ้าพวกเขาคัดค้านข้อเสนอ พวกเขาต้องทำงานกับผู้แนะนำคิดค้นทางเลือก หรือยกปัญหาไปสู่บุคคลที่ต้อง “ดี” เพื่อการตัดสินใจเป็นไปอย่างราบรื่น
บุคคลไม่กี่คนเท่านั้นควรจะมีอำนาจคัดค้าน
บุคคลที่รับผิดชอบข้อมูลจะถูกปรึกษาเกี่ยวกับข้อเสนอแนะ บทบาทของพวกเขาคือ การให้ข้อเท็จจริงที่เป็นรากฐานของการตัดสินใจที่ดี ผู้แนะนำไม่มีข้อผูกพันที่จะทำตามข้อมูลที้ได้รับแต่ควรจะพิจารณา เนื่องจากบุคคลที่ให้ข้อมูลจะเป็นบรรดาบุคคลที่ปฏิบัติการตัดสินใจ ในที่สุดบุคคลหนึ่งจะตัดสินใจ ผู้ตัดสินใจเป็นจุดเดียวของความรับผิดชอบ
บทความสิบบทจุดเด่นภายในหนังสือนี้จะแบ่งเป็นห้าบทความเกี่ยวกับการกำหนดกลยุทธ์ และห้าบทความเกี่ยวกับการดำเนินการกลยุทธ์
เราจะพบบทความโดยไมเคิล พอร์เตอร์ จิม คอลลินส์ เคลย์ตัน คริสเตนเซน ชาน คิม และเรเน โมบอญ โรบิรต แคปแลนด์ และเดวิด นอร์ตัน และบุคคลอื่นหลายคน การรวบรวมมีทั้งบทความคลาสสิคเหมือนเช่น กลยุทธ์คืออะไร พลังการแข่งขันห้าตัวที่กำหนดกลยุทธ์ โดย ไมเคิล พอร์เตอร์ จิม คอลลินส์ และเจอร์รี พอร์ราส์ แสดงว่าเราสามารถสร้างวิสัยทัศน์ของบริษัทได้อย่างไร และจากนั้นบทความของการเขียนร่วม เคลย์ตัน คริสเตนเซน บอกเราว่าบริษัทจะคิดค้นใหม่โมเดลธุรกิจของพวเขาอย่างไร เรามีบทความของการควบุคมแบบสมดุลและการใช้ประโยชน์ทางกลยุทธ์ของมัน เราสามารถทำให้กลยุทธ์เป็นการปฏิบัติงานที่ยิ่งใหญ่ได้อย่างไร และแน่นอนบทความหนึ่งมีชื่อเสียงมาก
ที่สุด กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน เขียนโดย ชาน คิม และเรเน โบมอญ บอกบริษัทควรจะค้นหาตลาดใหม่ เมื่อการเเข่งขันกลายเป็นรุนแรงจนเกินไป ฮาวาร์ด บิสซิเนส รีวิว ได้ทำงานอย่างดีเยี่ยม
ด้วยการเย็บเล่มบทความเหล่านี้เข้าด้วยกัน บทความเหล่านี้คลาสสิคและหามาได้อยู่แล้ว บทความได้ถูกรวมเข้าด้วยกันเป็นหนังสือเล่มเล็กที่ดี หลายบทความได้กลายเป็นหนังสือ ดังนั้นถ้้าใครก็ตามต้องการอ่านมากขึ้นเกี่ยวกับกลยุทธ์การแข่งขันของไมเคิล พอร์เตอร์ หรือกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินของชาน คิม สามารถอ่านได้จากหนังสือของพวกเขา

Cr : รศ สมยศ นาวีการ