มาร์ลโบโรแมน คาวบอย

มาร์ลโบโรแมน คาวบอย

ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้กล่าวว่า บริษัทใหญ่ได้ทำงานที่กลุ้มใจของการกระจายไปสู่ธุรกิจใหม่ ตามการศึกษาของคณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด ได้พบว่ามากกว่าครึ่งหนึ่งของความพยายามที่จะกระจายธุรกิจได้จบลงด้วยความล้มเหลวนับตั้งแต่ ค.ศ 1950 การกระจายธุรกิจที่โง่เขลาได้สร้างเหมืองทองแก่นักล่าบริษัทที่ซื้อบริษัทและขายต่อ ไมเคิล พอร์เตอร์ ที่ทำการศึกษา ได้กล่าวอย่างประชดว่า ผู้บริหารรักการกระจายธุรกิจ พวกเขาถูกดึงให้บินไปยังเปลวไฟ
การศึกษาบริษัทใหญ่ของอเมริกา 33 บริษัทพบว่าพวกเขาทำการเข้าไปสู่ ธุรกิจใหม่ผ่านทางการซื้อบริษัท การร่วมลงทุน หรือสตาร์ทอัพระหว่าง ค.ศ 1950 และ 1986 การเข้าไปเมื่อ ค.ศ 1980 53.4% ได้ถูกกำจัดเมื่อ ค.ศ 1987 แม้ว่าบางครั้งบริษัทออกมาจากธุรกิจด้วยกำไร พวกม้นจะหาได้ยาก
โดยทั่วไปบริษัทที่ล้มเหลวภายในการกระจายธุรกิจเลือกธุกิจที่ผิด ใช้จ่ายมากเกินไปกับมัน หรือละเลยการเชื่อมโยงได้เพิ่มอะไรก็ตามแต่ละข้างหรือไม่
การศึกษาได้ถูกพิมพ์ภายในฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว บริษัทที่ทุ่มร้อยละมากที่
สุดกับธุริจใหม่ของพวกเขาให้ผลตอนแทนแย่ที่สุดแก่ผู้ถือหุ้นของพวกเขา
ไมเคิล พอร์เตอร์ กล่าวว่า การกระจายธุรกิจบรรลุความสำเร็จเมื่อหน่วยธุรกิจเก่าและใหม่สามารถถ่ายทอดทักษะไปมาหรือการร่วมกิจกรรม เช่น การซื้อและการปรับปรุงมิลเลอร์ บริวอิ้งของฟิลิป มอร์รีส ตรงกันข้าม ฟิลิป มอร์รีส ล้มเหลวกับเซเว่น อัพ โค เพราะว่าพวกเขาจ่ายสูงเกินไป และพบว่าพวกเขาไม่ได้รู้อะไรก็ตามพิเศษเกี่ยวกับธุรกิจน้ำอัดลม
กลยุทธ์แย่ที่สุดคือ การบริหารกลุ่มธุรกิจ บริษัทเปลี่ยนแปลงตัวเองเป็นกลุ่มของธุรกิจที่ไม่เกี่ยวพันกัน บริษัทที่ซื้อจ่ายพรีเมี่ยมแก่หุ้นที่ผู้ถือหุ้นของพวกเขาสามารถซื้อได้ถูกกว่าผ่านนายหน้า ผู้บริหารบริษัทมักจะอ้างว่าการกระจายธุรกิจเป็นการเสริมแรง หรือประโยชน์ร่วมกัน แต่ความเหมือนกันที่คาดคะเน
จะปลอม
การกระจายธุรกิจไม่สามารถสร้างมูลค่าผู้ถือหุ้นได้ ถ้าต้นทุนของการเข้าไปสู่ธุรกิจใหม่ใช้ผลตอบแทนที่คาดหวังจนหมด แต่กระนั้นพลังทางตลาดที่เข้มแข็งกำลังทำสิ่งนี้ ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้แสดงว่าฟิลิป มอร์รีสต้องจ่ายมากกว่าสี่เท่าของมูลค่าบัญชีแก่เซเว่น อัพ คอมพานี คณิตศาสตร์อย่างง่ายหมายความว่ากำไรต้องเป็นสามเท่าที่จะรักษาอาร์โอไอก่อนการซื้อให้ยั่งยืน นับแต่นั้น
มันพิสูจน์ได้น้อยที่ฟิลิป มอรรีสสามารถเพิ่มความเชี่ยวชาญทางการตลาด
ต่อสงครามการตลาดภายในอุตสาหกรรมน้ำอัดลม ผลลัพธ์เป็นผลการดำเนินงานทางการเงินที่ไม่น่าพอใจของเซเว่น อัพ และในที่สุดการตัดสินใจที่จะไม่ลงทุน
ฟิลิป มอรรีส แอนด์ โค แอลทีดี ถูกก่อตั้งเมื่อ ค.ศ 1847 โดย ฟิลิป มอร์รีส ชาวอังกฤษ ผู้ขายยาสูบและผู้นำเข้าไฟน์ ซิการ์ ได้เปิดร้านบนบอนด์ สตรีท ภายในลอนดอน ภายในสิบปีฟิลิป มอร์รีส ผลิตบุหรี่ของเขาเอง บุหรี่ตัวเเรกได้ถูกผลิตเมื่อ ค.ศ 1854 และรู้จักกันเป็น ฟิลิป มอรรีส อิงลีช โอวาลส์ ฟิลิป
มอร์รีส ในไม่ช้าได้กลายเป็นผู้ขายบุหรี่อังกฤษแนวหน้าด้วยตราสินค้ายาสูบที่บรรลุความสำเร็จจำนวนหนึ่ง
เมื่อฟิลิป มอรรีส เสียชีวิตลง ธุรกิจได้ถูกยึดครองโดยภรรยาของเขา มาร์กาเร็ต และน้องชายของเขา ลีโอพอลด์ เมื่อ ค.ศ 1881 บริษัทได้ขายหุ้นแก่ประชาชน ลีโอพอลด มอรรีส ได้ร่วมกับโจเซฟ กรุนบอม สร้างฟิลิป มอร์รีส แอนด์ คอมพานี แอนด์ กรุนบอม แอลทีดี เมื่อ ค.ศ 1885 บริษัทได้เปลี่ยนชื่อเป็นฟิลิป มอรรีส แอนด์ โค แอลทีดี
เมื่อ ค.ศ 1894 วิลเลียม ทอมสัน และครอบครัวของเขาได้เริ่มต้นควบคุมบริษัท และเมื่อ ค.ศ 1902 บริษัทได้รวมกันเป็นบริษัทภายในนิวยอร์ค เมื่อ ค.ศ 1919 ธุรกิจอเมริกันได้ถูกซื้อและรวมกันเป็นบริษัท ฟิลิป มอรรีส แอนด์ โค แอลทีดี อิงค์ ภายในเวอร์จีเนีย
ค.ศ 1919 เป็นปีที่สำคัญต่อบริษัท เราได้มองเห็นการแนะนำของโลโก้มงกุฏของฟิลิป มอร์รีส การซื้อฟิลิป มอร์รีส คอมพานี ภายในอเมริกาโดยบริษัทใหม่เป็นเจ้าของโดยผู้ถือหุ้นอเมริกัน และมันได้ถูกรวมกันเป็นบริษัทภายในเวอร์จิเนียภาบใต้ชื่อของฟิลิป มอร์รีส แอนด์ โค แอลทีดีื อิงค์ เมื่อสิ้นทศวรรษต่อไป บริษัทได้เริ่มต้นผลิตบุหรี่ภายในโรงงานของพวกเขา ณ ริชมอนด์
นานกว่า 150 ปีต่อมา เราเป็นผู้ผลิตยาสูบแนวหน้าภายในอเมริกา – ตำแหน่งที่เราได้ยึดครองนับตั้งแต่ ค.ศ 1983 สำนักงานใหญ่อยู่ภายในริชมอนด์ เวอร์จิเนีย
เมื่อฟิลิป มอรรีส เสียชีวต ค.ศ 1873 ทายาทของเขาได้ขายบริษัทแก่วิลเลียม ทอมสัน ที่ได้แนะนำตราสินค้าฟิลิป มอรรีสต่ออเมริกาเมื่อ ค.ศ1902 แต่ตลาดบุหรี่ของอเมริกาไม่เปิดกว้างต่อตราสินค้าบุหรี่ฟิลิป มอร์รีส ภายในอเมริกาการสูบบุหรี่ไม่นิยมแพร่หลาย การมองเป็นวิธีการที่หยาบคายของการสูบบุหรี่ ระหว่างเวลานี้ตลาดบุหรี่ได้ถูกยึดครองโดยอเมริกัน โทแบคโก คอมพานี – การผูกขาดที่ผลิตมากกว่า 75% ของผลิตภัณฑ์ยาสูบรวมของประเทศ และไม่มีโอกาสต่อผู้ผลิตเพิ่มขึ้น เมื่อ ค.ศ 1911 ศาสสูงได้ตัดสินว่าการผูกขาดผิด
กฏหมายห้ามการผูกขาดเชอร์แมน และสั่งให้บริษัทแบ่งแยกเป็นบริษัทอิสระสี่บริษัท
จอร์จ วีแลน นักการเงินอเมริกัน ได้ก่อตั้งโทแบคโก โปรดักส์ คอรปเรชั่น เขาได้ซื้อธุรกิจยูเอสของฟิลิป มอรรีส คอมพานี เมื่อ ค.ศ 1919 และสร้างเป็นบริษัทใหม่ที่จะบริหารทรัพย์สิน : ฟิลิป มอรรีส แอนด์ คอมพานี เป็นเจ้าของโดยผูุ้ถือหุ้นของโทแบคโก โปรดักส คอร์ปอเรชั่น
ตลาดอเมริกาต่อบุหรี่ยังคงเล็กอยู่ จนกระทั่ง ค.ศ 1917 เมื่ออเมริกาได้เข้าสู่สงครามโลกครั้งที่หนึ่ง และแจกจ่ายบุหรี่แก่ทหารของพวกเขา
เมื่อนิสัยของการสูบบุหรี่ได้รับความนิยมโดยผู้ชาย เพิ่มฐานลูกค้าของอุตสาหกรรมเป็นสองเท่า ยอดขายได้เพิ่มสูงขึ้นอย่างมาก และบุหรี่ได้กลายเป็นอุตสาหกรรมยาสูบที่โดดเด่น
เมื่อ ค.ศ 1919 นักลงทุนอเมริกันคนหนึ่งได้ซื้อสิทธิตราสินค้าฟิลิป มอรรีส และก่อตั้งฟิลิป มอรรีส แอนด์ คอมพานี ลิมิเต็ด เมื่อ ค.ศ 1925 หกปีต่อมา
ฟิลิป มอร์รีส ได้แนะนำบุหรี่พรีเมียมเรียกว่ามาร์ลโบโร ซองละ 20 เซ็นต์ ขายดีตั้งแต่เริ่มต้น และรักษาระดับ ณ ยอดขายที่มั่นคงของบุหรี่ 500 ล้านมวนต่อปี
ผู้นำอุตสาหกรรมเหมือนเช่นคาเมลและลัคกี้ สไตค์ ขายมากกว่า 25 พันล้านมวลต่อปี มาร์ลโบโรเริ่มแรกวางตลาดแก่ผู้หญิง มั่งคั่ง และชาวเมือง ตรงกันข้ามกับการมาเกิดใหม่ของภาพพจน์คาวบอย 1955 ของพวกเขา ต่อมา จอร์จ วีแลน ได้ขายหุ้นบุหรี่ทั้งหมดของเขา การปล่อยให้เอลลิส และแมคคิทเทอริค ควบคุมบริษัทเมื่อ ค.ศ 1931 บริษัทได้วางตลาดบุหรี่ส่วนใหญ่ภายใต้ชื่อของอิงลิช โอเวลส์ มาร์ลโบโร และพอล โจนส์ และเป็นเจ้าของโรงงานผลิตแห่งเดียวภายในริชมอนด์ เวอรจิเนีย
ฟิลิป มอร์รีส ได้แนะนำเริ่มแรกตราสินค้ามาร์ลโบโรเป็นบุหรี่ผู้หญิงเมื่อ ค.ศ 1924 เมื่อ ค.ศ 1950 อุตสาหกรรมบุหรี่ได้เริ่มต้นมุ่งส่งเสริมการขายบุหรี่ก้นกรอง การตอบสนองต่อข้อมูลทางวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับผลกระทบอันตรายของการสูบบุหรี่ ภายใต้ความเข้าใจผิดว่าบุหรี่ก้นกรองปลอดภัย มาร์ลโบโร และตราสินค้าอื่น ได้เริ่มต้นขายบุหรี่ก้นกรอง แต่กระนั้นบุหรี่ก้นกรอง โดยเฉพาะมาร์ลโบโรได้ถูกพิจารณาเป็นบุหรี่ผู้หญิง ระหว่างการวิจัยตลาดเมื่อ
ค.ศ 1950 ผู้ชายแสดงว่าในขณะที่พวกเขากำลังพิจารณาเปลี่ยนแปลงไปเป็นบุหรี่ก้นกรอง พวกเขาห่วงใยกี่ยวกับถูกมองเป็นการสูบบุหรี่ผู้หญิง
การวางตำแหน่งใหม่ของมาร์ลโบโรเป็นบุหรี่ผู้ชายได้ถูกจัดการโดยนักโฆษณาชิคาโก ลีโอ เบอร์เน็ตต์ การโฆษณาบุหรี่ก้นกรองส่วนใหญ่พยายามอ้างเกี่ยวกับเทคโนโลยีเบื้องหลังก้นกรอง แต่กระนั้นลีโอ เบอร์เน็ตต์ได้ตัดสินใจที่จะรับมือกับความกลัวด้วยวิถีทางแตกต่างอย่างสิ้นเชิง มาร์ลโบโร ได้ถูกวางตำแหน่งใหม่เป็นผลิตภัณฑ์ผู้ชายด้วยบุคลิกภาพและความรู้สึกของคาวบอยที่เข้มแข็ง มาร์ลโบโร แมน ได้ปรากฏครั้งแรกเมื่อ ค.ศ 1955 ภายหลังจากที่ฟิลิป มอร์รีส และลีโอ เบอร์เน็ตต์ ได้ปรับปรุงตราสินค้าบุหรี่
คาวบอยได้ถูกใช้ส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์บางอย่างภายใต้ท้องฟ้าทุ่งหญ้า แต่กระนั้นการโฆษณาหนึ่งที่คาวบอยใส่หมวกปีกกว้างที่โดดเด่นมาก : มาร์ลโบโร แมน มันอาจจะเป็นสี่สิบปีนับตั้งแต่ฟิลิป มอร์รีส ได้ตัดสินใจที่จะแทนที่เขาด้วยการรณรงค์ใหม่บนพื้นฐานสโลแกน ยินดีต้อนรับสู่ประเทศมาร์ลโบโร แต่มรดกของเขามีชีวิตอยู่
บุหรี่มาร์ลโบโร วางตลาดเริ่มแรกแก่ผู้หญิงด้วยสโลแกน นุ่มลึกเหมือนเดือนพฤษภาคม เมื่อนักโฆษณา ลีโอ เบอร์เน็ตต์ ได้คิดค้นความคิดมาร์ลโบโร แมน เมื่อ ค.ศ 1954 เขาได้เปลี่ยนแปลงบุหรี่มาร์ลโบโรไปสู่ลูกผู้ชายต้องมี
แรงบันดาลใจของเบอร์เนตต์ต่อมาร์ลโบโร แมน เกิดขึ้นเมื่อ ค.ศ 1949 จากวารสารไลฟ์ ตรงที่ภาพถ่าย โดยเลียวนาร์ด แมคคอมบ์ ของคาวบอยเท็กซัส
คลาเรย์ เฮลลี่ย์ ลองก์ ดึงความสนใจของเขา
ณ เวลาหนึ่ง ฟาร์มปศุสัตว์ของโรเบิรต นอร์รีส ได้ถูกเลือกเป็นสถานที่เพื่อการโฆษณาบุหรี่มาร์ลโบโร เมื่อผู้บริหารบริษัทโฆษณาได้มาถึง ด้วยนายแบบของเขาและใส่ชุดตะวันตก พวกเขาได้มองเห็นคาวบอยที่แท้จริงภายในโรเบิรต นอรรีส และได้ขอเขาเป็นมาร์ลโบโร แมน รู้จักกันดีที่สุดเป็นมาร์ลโบโร แมน ต้นกำเนิด
เกือบ 40 ปีที่แล้ว เจ้าของฟาร์มปศุสัตว์โคโลราโด โรเบิรต นอร์รีส ได้ถูกเลือกเป็นมาร์ลโบโร แมนคนแรก เขามีสัญญากับฟิลิป มอร์รีส ที่จะถ่ายภาพม้า และ
ที ครอสส์ แรนช์ของเขาเพื่อการรณรงค์มาร์ลโบโร แมน เริ่มแรก เขาได้ถูกเสาะหาภายหลังได้ถูกค้นพบว่าเขาเป็นเพื่อนคนหนึ่งของจอห์น เวนย์
โรเบิรต นอร์รีส ไม่เคยสูบบุหรี่ และภายหลัง 12 ปีเป็นมาร์ลโบโร แมน เขาได้เลิกบทบาทที่จะหลีกเลี่ยงการมีอิทธิพลไม่ดีต่อเด็ก เขาเสียชีวิตอายุ 90 ปี
ณ ฟาร์มปศุสัตว์ของเขาภายในโคโลราโด สปริงก์ โคโรลาโด นาน 12 ปี
โรเบิรต นอร์รีส สง่างามบนป้ายโฆษณาและวารสารเป็นมาร์ลโบโรแมนชายที่แข็งแรงใส่หมวกคาวบอยภายในภูมิประเทศป่า ด้วยบุหรี่อยู่ภายในปากของเขา หรือภายในมือของเขา
เขามีบุคลิกภาพสมบุกสมบันเป็นคาวบอยอย่างแท้จริงที่นักแสดงไม่สามารถเลียนแบบได้ ช่างภาพได้ถ่ายภาพเขาในขณะที่กำลังนั่งคุกเข่าอยู่กลางทุ่งหญ้าและใช้บ่วงบาสก์ด้วยท่าทางตามธรรมชาติที่สวยงาม โรเบิรต นอร์รีส ได้แสดงภายในการโฆษณามาร์ลโบโรด้วยบุหรี่ภายในมือหรือปากของเขา เป็นโฉมหน้าของตราสินค้ามาร์ลโบโรนานกว่าทศวรรษ เขาเกิดภายในชิคาโก อิลลินอยส์ แต่ได้ตัดสินใจตอนอายุน้อยที่เขาต้องการเป็นคาวบอย เขาได้เริ่มต้นเลี้ยงม้าเมื่ออายุ 18 ปี
เมื่อ ค.ศ 1955 ตราสินค้าได้คิดค้นใหม่ด้วยจุดสำคัญของ “คาวบอยอเมริกัน”
มารลโบโร แมน เป็นบุคคลที่ถูกใช้ภายในการรณรงค์โฆษณายาสูบเพื่อบุหรี่มาร์ลโบโร ภายในอเมริกาตรงที่การรณรงค์กำเนิดขึ้น มันได้ถูกใช้ตั้งแต่ ค.ศ 1954 ถึง 1999 มาร์ลโบโร แมน ได้ถูกคิดโดยลีโอ เบอร์เน็ตต์ เมื่อ ค.ศ 1944 ภาพลักษณ์เริ่มแรกแสดงลักษณะชายที่สมบุกสมบันด้วยบทบาทที่หลากหลาย แต่ต่อมาได้จบลงด้วยคาวบอยที่สมบุกสมบันภายในภูมิประเทศป่าที่สวยงาม การโฆษณาถูกคิดเริ่มแรกเป็นวิถีทางที่ทำให้บุหรี่ก้นกรองนิยมแพร่หลาย
ต้นกำเนิด มาร์โบโร แมน มีทั้งอาชีพผู้ชายอื่นเหมือนเช่นกัปตันทะเล นักกีฬา และช่างทอง แต่กระนั้นบุคคลเหล่านี้ได้ถูกยกเลิกไป เนื่องจากความนิยมแพร่หลายของคาวบอย เมื่อ ค.ศ 1963 ฟิลิป มอร์รีส ได้ซื้อสิทธิดนตรีประกอบภาพยนตร์คลาสสิคของ เอลเมอร์ เบิรนสไตล์ The Magnificent Seven เพื่อใช้เป็นดนตรีประกอบต่อการโฆษณาทีวีการค้าของมาร์ลโบโร แมน ด้วย
การรณรงค์ของมาร์ลโบโล แมน มีผลกระทบต่อยอดขายอย่างน่าทึ่ง เมื่อ ค.ศ 1955 เมื่อการรณรงค์ มาร์ลโบโร แมน ได้เริ่มต้น ยอดขายอยู่ ณ 5 พันล้านเหรียญ เมื่อ ค.ศ 1957 ยอดขายได้สูงถึง 20 พันล้านเหรียญ การเพิ่มสูงขึ้น 300% ภายในสองปี
ภายในสิบปีฟิลิป มอร์รีส ได้ผลิตบุหรี่ภายในริชมอนด์ เวอรจิเนีย ด้วยการบริหารที่ฉลาดและความเชี่ยวชาญทางการตลาด ฟิลิป มอร์รีส ได้ลุกขึ้นอย่างรวดเร็วภายในอุตสาหกรรม เมื่อ ค.ศ 1936 บริษัทขายบุหรี่ 7.5 พันล้านมวน และเมื่อสิ้น ค.ศ 1940 กลายเป็นผู้ผลิตบุหรี่ของอเมริกาใหญ่ที่สุดลำดับสี

ตัวอย่างคลาสสิคที่สุดของการกระจายธุรกิจที่สร้างการเสริมแรงระหว่างธุรกิจได้ดีคือ ฟิลิป มอร์รีส ผู้ผลิตบุหรี่มาร์ลโบโร รายใหญ่ของโลก อัลเทรีย กรุ้ป เป็นบริษัทผู้ถือหุ้นมีบริษัทลูกที่สำคัญผลิตบุหรี่ บริษัทย้อนหลังต้นกำเนิดไป ค.ศ 1847 เมื่อฟิลิป มอร์รีส ผู้สร้างตราสินค้าบุหรี่มาร์ลโบโรไอคอน ได้ถูกก่อตั้ง เมื่อ ค.ศ 1985 ฟิลิป มอร์รีส ได้ก่อตั้งเป็นบริษัทผู้ถือหุ้น และเป็นบริษัทแม่ของฟิลิป มอร์รีส อิงค์ บริษัืทผูุ้ถือหุ้นนี้ต่อมาได้เปลี่ยนชื่อใหม่เป็นอัลเทรีย
กรุ้ป เมื่อ ค.ศ 2003
ชื่อที่บริษัทกล่าวว่าสะท้อนการกระจายธุรกิจองพวกเขาเลยพ้นไปจากบุหรี่ได้ดีกว่า แต่กระนั้นปัจจุบันนี้บุหรี่ยังคงเป็นธุรกิจพื้นฐานของบริษัทลูกของอัลเทรีย ด้วยผลิตภัณฑ์ยาสูบสร้าง 97% ของรายได้รวม 25.1 พันล้านเหรียญเมื่อ ค.ศ 2019 มูลค่าตลาดของอัลเทรียในขณะนี้คือ 73.2 พันล้านเหรียญ
ภายในอดีตบริษัทได้มีความพยายายามอย่างสำคัญที่จะกระจายไปสู่ธุรกิจอื่น
โดยเฉพาะเมื่ออุปสงค์ของบุหรี่ได้เริ่มต้นลดลงภายในตลาดที่สำคัญ ฟิลิป
มอร์รีส ได้ซื้อมิลเลอร์ บริวอิ้ง เมื่อ ค.ศ 1970 และซื้อผู้ผลิตน้ำอัดลมเซเว่น อัพ เมื่อ ค.ศ 1978 ระหว่าง ค.ศ 1986 และ 2000 บริษัทได้ซื้อเจ็นเนอรัล ฟูดส์ คราฟท์ อิงค์ และนาบิสโก้ ทั้งหมดนี้ได้ถูกรวมกันในที่สุดกลายเป็นคราฟท์ ฟูดส์ อิงค์ ต่อมาการซื้อบริษัทเหล่านี้ได้ถูกขายไป คราฟท ฟูดส์ ได้แตกออกไปเมื่อ ค.ศ 2007 และต่อมาบริษัทได้ขายเซเว่น อัพ และมิลเลอร์ บริวอิ้ง
ความสำเร็จของบริษัทภายในการสร้างตราสินค้าบุหรี่โดยเฉพาะมาร์ลโบโร ได้กลายเป็นตำนาน และเมื่อ ค.ศ 1970 บริษัทได้ใช้ความเชี่ยวชาญการตลาดภายในอุตสาหกรรมเบียร์ ด้วยการฟื้นฟูมิลเลอร์ จนกลายเป็นผู้ผลิตเบียร์ลำดับสอง
การโฆษณาว่า “America’s Turning 7-Up” มันแสความผูกพัน 50 ล้านเหรียญ
ปีนี้ และเริ่มต้นขับเคลื่อนระยะยาวโดยฟิลิป มอร์รีส ที่จะวางการซื้อบริษัทล่าสุดของพวกเขาใกล้บนสุดของตลาดน้าอัดลม มันเป็นเพียง 13 เดือนเท่านั้นนับตั้งแต่ยักษ์ใหญ่บุหรี่และเบียร์ได้จ่ายเงิน 520 ล้านเหรียญเพื่อบริษัทอายุ 50 ปี และยังต้องทำอีกมาก เซเวน อัพมี 7% ที่หายากของตลาดน้ำอัดลม เปรียบเทียบกับโคคา โคลา 30% และเป้ปซี่ 17% แต่ตัวเลขไม่ได้ทำให้ฟิลิป มอร์รีส กลัว ผู้เชี่ยวชาญที่รับรู้ว่าการตลาดต้องเผชิญและเอาชนะด้วยข้อเสียเปรียบ เมื่อการซื้อมิลเลอร์ บริวอิง ได้เสร็จเรียบร้อย เมื่อ ค.ศ 1970 ผู้ผลิตเบียร์มี 4.5% ของตลาดอเมริกันเท่านั้น การวางพวกเขา อยู่ ณ ขั้นบันไดล่างท่ามกลางผู้ผลิตเบียร์ที่สำคัญ ส่วนแบ่งตลาดของพวกเขาได้เพิ่มสูงขึ้นเป็น 19% เมื่อ ค.ศ 1978 เป็นที่สองจาก 26% ของแอนเฮาเชอร์บุช เท่านั้น
และมิลเลอร์ ได้กำหนดการก้าวไปเป็นบริษัทเจริญเติบโตรวดเร็วที่สุดภายในประเทศ
รอสส์ มิลล์ไฮเซอร์ รองประธานกรรมการของฟิลิป มอร์รีส ได้กล่าวว่า เรามุ่งมั่นที่จะเป็นปัจจัยที่สำคัญภายในธุรกิจน้ำอัดลม เท่าที่ผ่านมา ยอดขายของ
เซเว่น อัพ สูงขึ้นเล็กน้อย มันเร็วเกินไปที่เป็นการมองต่อการฟื้นฟูขนาดใหญ่ใดก็ตาม และบริษัทไม่ได้คาดหวังกำไรในไม่ช้านี้ เราซื้อบริษัทเพื่อการเจริญเติบโตทางกลยุทธ์ระยะยาว เราไม่ต้องการอะไรก็ตามในขณะนี้ที่จะดำเนินการเจริญเติบโต
เขาจุดบุหรี่มาร์ลโบโร ผลิตภัณฑ์ของฟิลิป และเป็นบุหรี่ขายดีที่สุดภายในอเมริกาและโลก และได้ธิบายว่าการซื้อเซเว่น อัพ ได้ให้บริษัทขาที่สามสอดคล้องแก่ม้าวางเท้าผลิตภัณฑ์บริโภคของเรา น้ำอัดลมเหมือนบุหรี่และเบียร์ เป็นผลิตภัณฑ์บริโภคราคาต่ำที่ให้ความเพลิดเพลิน และเซเว่น อัพ ดึงดูดโดยเฉพาะ เพราะว่าบริษัทมีชื่ออยู่ทั่วโลก การทำให้มันเป็นผู้คัดเลือกอุดมคติที่จะเสียบภายในเครือข่ายการตลาดทั่วโลกของบริษัทแม่
รอสส์ มิลล์ไฮเซอร์ ไม่ได้ปฏิเสธว่าฟิลิป มอร์รีส มีงานหลายอย่างที่ยากต่อคำสัญญาการขายเซเว่น อัพ ภายในอุตสาหกรรมที่แข่งขันรุนแรง ธุรกิจน้ำอัดลมถูกแบ่งส่วนตลาดมากและเเข่งขันมากกว่าเบียร์ โคคา โคลา และเป้ปซี่เป็นนักมวยรุ่นหนักที่สุดเท่านั้นภายในอุตสาหกรรม และเซเว่น อัพ อยู่ภายในตำแหน่งที่สาม
นักวิเคระห์กำลังรอที่จะมองถ้าฟิลิป มอร์รีส สามารถทำซ้ำความอัศจรรย์ที่พวกเขาได้ทำภายหลังการซื้อมิลเลอร์ การให้มิลเลอร์ ไฮท์ ไลฟ์ และโลเวน
เบรา แก่ตลาดอเมริกัน ฟิลิป มอร์รีส ไม่รู้อะไรก็ตามเกี่ยวกับการผลิตเบียร์ แต่ทุกสิ่งทุกอย่างเกี่ยวกับการตลาด
เมื่อ ค.ศ 2522 ฟิลิป ได้ซื้อเซเว่น อัพ 520 ล้านเหรียญ เซเวน อัพเป็นน้ำอัดลมขายดีที่สุดลำดับสามของโลก ตามหลังอยู่ห่างโคคา โคลา และเป้ปซี่มาก ไดเอท เซเว่น อัพ เป็นน้ำอัดลมขายดีที่สุดบรรดาน้ำอัดลมความอ้วน เหตุผลการซื้อเซเว่น อัพมองเห็นได้ชัดเจน พีเอ็มเชื่อว่าพวกเขามีความสามารถทางการบริหารและการตลาดปรับปรุงเซเวน อัพ พีเอ็มได้ใช้กลยุทธ์การฟื้นฟูเซเวน อัพ เหมือนกับที่ใช้กับมิลเลอร์ การบริหารแบบครอบครัวของเซเว่น อัพ ถูกทดแทนด้วยผู้บริหารที่มีประสบกาาณ์จากพีเอ็ม
การดำเนินกลยุทธ์การฟื้นฟูเซเว่น อัพ ต้องเผชิญกับความยุ่งยากมากกว่ามิลเลอร์หลายอย่าง ข้อแรกทั้งโคคาโคลา และเป้ปซี่ มีความสามารถทางการตลาดที่สูง ดังนั้นไม่น่าจะเป็นไปได้ที่เซเว่น อัพสามารถนำหน้าโคคา โคลา และเป้ปซี ได้ ข้อสองเซเว่น อัพ ต้องเผชิญกับน้ำอัดลมโคลา ยอดขายขายประมาณ 60-65% ของยอดขายน้ำอัดลมรวม เปรียบเทียบกับ 17% ของน้ำอัดลมรสมะนาว
แต่กระนั้นด้วยเซเว่น อัพ การสัมผัสทางการตลาดของฟิลลิป มอรรีส ได้ล้มเหลวอย่างเห็นได้ชัด ส่วนตลาดรสมะนาวของธุรกิจน้ำอัดลมที่เซเว่น อพ ยึดครองอยู่เสมอไม่เคยดึงดูดต่อรสชาติของชาวอเมริกันเหมือนกับโคลา และการเเข่งขันจากสไปรท์ของโคคา โคลา และสลิซของเป้ปซี่ น้ำอัดลมรสมะนาวกับน้ำผลไม้ ได้ทำลายความเป็นผู้นำของเซเว่น อัพ ภายในส่วนตลาดนั้น ยิ่งกว่านั้นนักวิเคราะห์ ได้กล่าวว่า ฟิลิป มอร์รีส ได้ล้มเหลวที่จะสร้างความสัมพันธ์ที่เข้มแข็งกับผู้บรรจุขวด พวกเขาเป็นหัวใจต่อการจัดจำหน่ายและการผลิตภายในอุตสาหกรรมน้ำอัดลมที่แข่งขันรุนแรง นักวิเคราะห์สงสัยว่าทำไมพวกเขาใช้เวลานานที่จะเอาบริษัทออกจากธุรกิจที่ไม่เป็นไปตามสัญญา
นักวิเคราะห์กล่าวว่า ฟิลิป มอร์รีส ควรจะยอมรับความพ่ายแพ้สองหรือสามปีที่แล้ว การอ้างถึงการใช้จ่ายเพิ่มขึ้นบนสไปรท์ของโค้ก และการแนะนำสลิซของเป้ปซี่ นั่นคือหมัดหนึ่งสองแก่เซเวน อัพ แต่กระนั้นไม่ใช่บุคคลทุกคนเป็น
ผู้ที่ไม่เชื่อมั่นภายในปีเริ่มแรกภายหลังจากที่ฟิลิป มอร่รีส ได้ซื้อเซเว่น อัพ เมื่อบริษัททีการวางตำแหน่งตลาดอย่างสร้างสรรค์ และการรณรงค์การโฆษณาอย่างเข้มแข็ง บนพื้นฐานข้อเท็จจริงที่คู่แข่งขันโคล่ามีคาเฟอิน ในขณะที่เซเว่น อัพ “ไม่เคยมีมัน ไม่เคยจะ” ณ เวลานั้น ลูกค้าตะหนักทางสุขภาพมากขึ้น ได้ช่วยให้บริษัทบรรลุยอดขายที่น่าประทับใจนานหลายปี แต่กำไรจะมีอายุสั้น
การสะท้อนความชอบที่ท่วมท้นโดยลูกค้าอเมริกันต่อเครื่องดื่มโคลา สัดส่วนประมาณ 62% ของตลาดน้ำอัดลมโดยส่วนรวม เซเวน อัพ ซื้อโดยพีเอ็ม 520 ล้านเหรียญ ได้สร้างการขาดทุน 30 ล้านเหรียญนับตั้งแต่ ค.ศ 1980
ตลาดรสมะนาวมีประมาณ 12% ของธุรกิจน้ำอัดลม 25 พันล้านเหรียญ นานหลายปี นี่เป็นตลาดค่อนข้างคงที่แม้แต่ซบเซา นักวิเคราะหหลายคนกล่าวว่า
ฟิลิป มอร์รีส ผิดพลาดภายในความเชื่อพวกเขาสามารถเพิ่มยอดขายเซเวน อัพ ด้วยการเพิ่มยอดขายภายในตลาดรสมะนาวโดยส่วนรวม
ภายในอุตสาหกรรมตรงที่การแข่งขันทางราคาสำคัญ เซเว่น อัพมักจะสายเกินไปเทียบเคียงราคาที่ต่ำของโคคา โคลา และเป้ปซี่ พวกเขาล้มเหลวที่จะนำเสนอผู้บรรจุขวด – บริษัทอิสระที่ผลิตและจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์อย่างเเท้จริง
การสนับสนุนทางการตลาดและการส่งเสริมการขายได้มากเท่ากับคู่แข่งขันทำ
ด้วยเหตุนี้ผู้บรรจุขวดไม่ส่งเสริมการขายเซเว่น อัพ ผู้บรรจุขวดเป็นปัจจัยทีาสำคัญภายในธุรกิจนี้ และทันทีเซเวน อัพ ได้เผชิญความยุ่งยากกับพวกเขา
พวกเขาได้เริ่มต้นบอกผู้บรรจุขวดว่าพวกเขา -ไม่ใชผู้บรรจุขวด – รู้ดีที่สุด

การทดสอบสามอย่างเพื่อการกระจายธุรกิจที่บรรลุความสำเร็จกำหนดมาตรฐานที่กลยุทธ์บริษัทใดก็ตามต้องบรรลุ การบรรลุมันจะยากจนการกระจายธุรกิจส่วนใหญ่ได้ล้มเหลว หลายบริษัทขาดแนวคิดที่ชัดเจนของกลยุทธ์บริษัทที่จะนำทางการกระจายธุรกิจของพวกเขา หรือดำเนินตามแนวคิดที่ไม่ได้พิจารณาการทดสอบ บริษัทอื่นล้มเหลวเพราะว่าพวกเขาดำเนินการกลยุทธ์ไม่ดี
การศึกษาของไมเคิล พอร์เตอร์์ได้ช่วยเขาระบุแนวคิดของกลยุทธ์บริษัทสี่อย่างที่นำลงสู่การปฏิบัติ การบริหารกลุ่มธุรกิจ การปรับปรุงโครงสร้าง การถ่ายทอดความสามารถ และการร่วมกิจกรรม
1 การบริหารกลุ่มธุรกิจ
การบริหารกลุ่มธุรกิจอยู่บนพื้นฐานของการกระจายธุรกิจผ่านการซื้อบริษัท บริษัทซื้อธุรกิจที่ดึงดูดโดยผู้บริหารที่มีความสามารถที่ยินยอมอยู่ต่อไป ในขณะที่ธุรกิจไม่ต้องอยู่ภายในอุตสาหกรรมเดียวกันเหมือนกับธุรกิจเดิม หน่วยธุรกิจที่ซื้อมีความเป็นอิสระ และทีมผู้บริหารที่ดำเนินงานมันได้ค่าตอบแทนตามผลลัพธ์ของหน่วยธุรกิจ ภายในกลยุทธ์กลุ่มธุรกิจ บริษัทพยายามที่จะสร้างมูลค่าผู้ถือหุ้นภายในวิถีทางบางอย่าง การใช้ความเชี่ยวชาญและทรัพยากรระบุบริษัทที่ซื้อดึงดูดแข่งขันกัน โดยที่ผู้ถือหุ้นแต่ละคนไม่สามารถทำได้
บริษัทสามารถเสริมเงินทุน การบริหารมืออาชีพ และการให้คำปรึกษา
เพื่อผ่านการทดสอบสามอย่าง บริษัทต้องสามารถพบหน่วยธุรกิจต่ำกว่ามูลค่า
ที่จะซื้อ และประโยชน์ที่บริษัทให้แก่ธุรกิจ ต้องสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันแก่ธุรกิจที่ซื้อ เหตุผลของกลยุทธ์การบริหารกลุ่มธุรกิจอยู่บนสมมุติฐานที่สำคัญคือ ถ้าแผนการกระจายธุรกิจของบริษัทต้องบรรลุการทดสอบความดึงดูดและต้นทุนของการเข้ามา มันต้องพบบริํษัทที่ดีแต่ต่ำกว่ามูลค่า บริษัทที่ถูกซื้อต้องต่ำกว่ามูลค่าอย่างแท้จริง เพื่อที่จะบรรลุการทดสอบโอกาสที่ดีกว่า บริษัทต้องให้ประโยชน์ที่สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญแก่หน่วยธุรกิจที่ซื้อ
2 การปรับปรุงโครงสร้าง
การปรับปรุงโครงสร้างเกี่ยวพันกับการวางรากฐานกลยุทธ์บนการปรับปรุงโครงสร้างของหน่วยธุรกิจ บริษัทได้กลายเป็นนักปรับปรุงโครงสร้างที่กระตือรือร้นของหน่วยธุรกิจ ธุรกิจใหม่ไม่จำเป็นต้องเกี่ยวพันกับธุรกิจเดิม
การปรับปรุงโครงสร้างตามหาองค์การหรืออุตสาหกรรมที่ไม่พัฒนา เจ็บป่วย หรือถูกคุกคามบนขอบการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ บริษัทเข้าไปปรับปรุงโครงสร้างบริษัทที่ถูกซื้อ เช่น การเปลี่ยนแปลงทีมผู้บริหาร การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ของหน่วยธุรกิจ หรือการเพิ่มเทคโนโลยีใหม่
ความสำเร็จขึ้นอยู่กับความสามารถของผู้บริหารบริษัทที่จะระบุบริษัทที่ดึงดูด ทำให้พวกเขากลายเป็นธุรกิจที่ทำกำไร ในฐานะของท่อนจบอย่างหนึ่ง บริษัทได้ขายหน่วยธุรกิจที่เข้มแข็งขึ้น เมื่อผลลัพธ์ชัดเจน เพราะว่าบริษัทไม่เพิ่มคุณค่าต่อไปอีกแล้ว และผู้บริหารระดับสูงมองว่าความสนใจของพวกเขาควรจะมุ่งไปที่อื่น กลยุทธ์การปรับปรุงโครงสร้างต้องการทีมผู้บริหารบริษัืทด้วยความเข้าใจที่ถ่องแท้ระบุบริษัทต่ำกว่ามูลค่า หรือตำแหน่งภายในอุตสาหกรรมสุกงอมเพื่อการเปลี่ยนแปลง ความเข้าใจที่ถ่องแท้อย่างเดียวกันจำเป็นต่อการฟื้นฟูหน่วยธุรกิจแม้ว่ามันเป็นธุรกิจใหม่และไม่คุ้นเคย
3 การถ่ายทอดความสามารถ
การถ่ายทอดความสามารถเกี่ยวพันกับการใช้ประโยชน์ความสัมพันธ์ระหว่างกันท่ามกลางธุรกิจ การใช้ลูกโซ่คุณค่าระบุความเกี่ยวพันกันและการเสริมแรง บริษัทเป็นการรวมกันของกิจกรรมไม่ต่อเนื่องกันตั้งแต่การขายไปถึงการบัญชี มันได้ถูกเรียกว่ากิจกรรมคุณค่า มันอยู่ ณ ระดับนี้ ไม่อยู่ที่บริษัทโดยส่วนรวมที่หน่วยธุรกิจบรรลุข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน
กิจกรรมเหล่านี้ได้ถูกรวมกลุ่มเป็นเก้าประเภท กิจกรรมพื้นฐานสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการ ขนส่งและวางตลาดมัน และสนับสนุนหลังการขาย กิจกรรมพื้นฐานได้แก่ การขนส่งขาเข้า การผลิต การขนส่งขาออก การตลาดและการขาย และการบริการ กิจกรรมสนับสนุนจัดหาปัจจัยการผลิตและโครงสร้างพื้นฐานเพื่อกิจกรรมพื้นฐาน กิจกรรมสนับสนุนได้แก่ โครงสร้างพื้นฐาน ทรัพยากรมนุษย์ การบริหาร การพัฒนาเทคโนโลยี และการจัดหา
เรามีความสัมพันธ์ระหว่างกันสองประเภทที่สร้างคุณค่า ประเภทแรกคือตรงที่
ทักษะได้ถูกถ่ายทอดท่ามกลางลูกโซ่คุณค่าที่เหมือนกัน ประเภทที่สองคือ
ความสามารถของการร่วมกิจกรรม โอกาสได้เกิดขึ้นเมื่อหน่วยธุรกิจมีกิจกรรมคุณค่าเหมือนกัน หรือผู้ซื้อหรือช่องทางจัดจำหน่ายเหมือนกัน ต่อกลยุทธ์นี้ที่จะนำไปสู่ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน มันต้องบรรลุเงื่อนไขสามอย่าง กิจกรรมต้องคล้ายกันเพียงพอเพื่อการร่วมกันอย่างมีความหมาย ทักษะต้องเกี่ยวพันกิจกรรมที่สำคัญต่อข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน เเละทักษะที่ถ่ายทอดต้องเป็นแหล่งที่มาของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันแก่หน่วยธุรกิจ
ที่ได้รับ
4 การร่วมกิจกรรม
การร่วมกิจกรรมอยู่บนพื้นฐานการร่วมกิจกรรมภายในลูกโซ่คุณค่าท่ามกลางหน่วยธุรกิจ ความสามารถที่จะร่วมกิจกรรมเป็นรากฐานที่เข้มแข็งเพื่อกลยุทธ์บริษัท เพราะว่ามันมักจะปรับปรุงข้อได้เปรียบทางการแข่งขันด้วยการลดต้นทุน หรือการสร้างความแตกต่าง แต่ไม่ใช่การร่วมกิจกรรมทุกอย่างนำไปสู่ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน และบริษัทอาจจะเผชิญการต่อต้านทางองค์การที่จะได้ประโยชน์ความเป็นไปได้ของการร่วมกิจกรรม ความจริงที่ยากเหล่านี้ได้นำหลายบริษัทที่จะไม่ยอมรับการเสริมแรงก่อนกำหนด และถอยกลับไปสู่ความเรียบง่ายที่ผิดของการบริหารกลุ่มธุรกิจ
การวิเคราะห์ต้นทุน- ประโยชน์ ของการร่วมโอกาสที่คาดหวังสามารถระบุว่าการเสริมแรงเป็นไปได้หรือไม่ การร่วมกิจกรรมสามารถลดต้นทุน ถ้ามันบรรลุความประหยัดจากขนาด เพิ่มประสิทธิภาพของการใช้ หรือเคลื่อนลงมาอย่างรวดเร็วตามเส้นการเรียนรู้ การร่วมกิจกรรมสามารถนำไปสู่การสร้างความแตกต่าง เช่น การร่วมการดำเนินการคำสั่งซื้อ อาจจะเพิ่มลักษณะเฉพาะหรือบริการใหม่ แต่การร่วมกิจกรรมต้องถูกประสานงาน และต้องเกี่ยวพันกิจกรรมที่สนับสนุนข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัท

นักวิเคราะห์การลงทุนวอลล์ สตีท ได้แนะนำว่าเป้ปซี่โคควรจะสลัดธุรกิจร้านอาหารที่จะกำจัดตัวพวกเขาเองจากธุรกิจที่ซบเซา การเจริญเติบโตและกำไรที่จำกัด และดึงเวลาผู้บริหารและเงินทุนจากธุรกิจน้ำอัดลมและอาหารว่าง
ฟริโต เลย์ที่มีสุขภาพดี เป้ปซี่โค ได้ตัดสินใจต้ดเชือกเก่าแก่สองทศวรรษต่อธุรกิจร้านอาหารของพวกเขา ดังนั้นบริษัทสามารถมุ่งที่ธุรกิจน้ำอัดลมและอาหารว่างทำกำไรมากขึ้น พวกเขาได้ให้หุ้นภายในบริษัทร้านอาหารแก่ผู้ถือหุ้นของเป้ปซี่โค
ภายในธุรกิจร้านอาหารสามแห่ง แคนเดลล์ เพียร์สัน ได้กล่าวว่า ผู้บริหารได้ถูกเสนอสิทธิหุ้นเป็นส่วนหนึ่งของรายได้ของพวกเขา เพื่อที่จะสร้างความผูกพันที่เข้มแข็งของพวกเขาต่อการขยายตัวของธุรกิจ ไทรคอนจะได้ประโยชน์จาก
การมีผู้บริหารระดับสูงทุ่มเทอย่างเดียวที่จะเข้าใจธุรกิจร้านอาหาร ภายใต้
เป้ปซี่โคแล้ว ผู้บริหารระดับสูงบางคนมองการเดินทางไปทำหน้าที่ภายในหน่วยธุรกิจร้านอาหารเป็น การปรากฏตัวของแขกรับเชิญ เมื่อเดินทางกลับ
มาทำงาน ณ หน่วยธุรกิจเครื่องดื่มเป้ปซี่ โคลา หรืออาหารว่างฟิโตร เลย์
เพียร์สัน ได้กล่าวว่า ไทรคอนจะดำเนินการแผนของการขายร้านอาหารแก่
ผู้รับแฟรนไชส์อย่างต่อเนื่อง เพราะว่าโดยทั่วไปเจ้าของมีแรงจูงใจมากขึ้นที่จะทำธุรกิจให้ดี
กำไรจากธุรกิจฟ้าสท์ฟูดของเป้ปซี่ โค ได้ซบเซาลง และนักลงทุนบางคนได้
เรียกร้องการแตกออกไป อุตสาหกรรมร้านอาหารเผชิญกับการแข่งขันที่รุนแรง และต้นทุนอาหารที่สูง และธุรกิจร้านอาหารของเป้ปซีต้องยุ่งยาก
การแข่งขันภายในอุตสาหกรรมร้านอาหารอเมริกันด้วยราคาที่ต่ำได้กระทบต่อการทำกำไร แม้แต่แมคโดนัลด์ ร้านฟ้าสทฟูดส์ใหญ่ที่สุด
ภายในบทความ From Competitive Advantage to Corporate Strategy 1987 ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้กล่าวถึงกลยุทธ์บริษัท แผนโดยส่วนรวมเพื่อบริษัทที่กระจายธุรกิจ เป็นทั้งคนรักและลูกเลี้ยงของการปฏิบัติทางการบริหารร่วมสมัย – คนรักเพราะว่าซีอีโอลุ่มหลงกับการกระจายธุรกิจนับตั้งแต่ต้น ค.ศ 1960 ลูกเลี้ยงเพราะว่าเกือบจะไม่มีการเห็นพ้องกันเกี่ยวกับกลยุทธ์บริษัืทคืออะไร น้อยมากเกี่ยวกับบริษัทควรจะกำหนดมันอย่างไร
บริษัทที่กระจายธุรกิจมีสองระดับของกลยุทธ์ : กลยุทธ์หน่วยธุรกิจ – หรือการเเข่งขัน และกลยุทธ์บริษัท – หรือทั่วทั้งบริษัท กลยุทธ์การแข่งขันมุ่งที่การสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันภายในแต่ละธุรกิจที่บริษัทแข่งขันอยู่อย่างไร กลยุทธ์บริษัทมุ่งที่คำถามที่แตกต่างกันสองข้อ : บริษัทของเราควรจะอยู่ภายในธุรกิจอะไร และสำนักงานบริษัทควรจะบริหารกลุ่มของหน่วยธุรกิจอย่างไร เราสามารถรวมและเชื่อมโยงมันที่จะสร้างการเสริมแรงอย่างไร
โมเดลพลังห้าตัวของพอร์เตอร์ ถูกใช้เพื่อการวิเคราะห์อุตสาหกรรม มันได้ถูกพัฒนาเมื่อ ค.ศ 1979 โดยไมเคิล พอร์เตอร์ อาจารย์คณะบริหารธุรกิจ
ฮาร์วาร์ด พลังห้าตัวของการแข่งขันของไมเคิล พอร์เตอร์ สามารถถูกใช้พิจารณาและวิเคราะห์โครงสร้างการแข่งขันของอุตสาหกรรม ด้วยการมองที่พลังของการแข่งขันห้าตัวที่มีอิทธพลและสร้างโอกาสการทำกำไร ยิ่งกว่านั้นพลังการแข่งขันห้าตัวของพอร์เตอร์ ได้กลายเป็นแนวคิดที่สำคัญของทฤษฎีธุรกิจ
การวิเคราะห์อุตสาหกรรมพลังห้าตัวของพอร์เตอร์ ทำมากกว่าการดูที่คู่แข่งขันโดยตรงของบริษัท มันดูที่หลายมุมของโครงสร้างการแข่งขันของอุตสาหกรรมและสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ รวมทั้งอำนาจการต่อรองของผู้ซื้อ อำนาจการต่อรองของซัพพลายเออร์ การคุกคามของผู้เข้ามาใหม่ และการคุกคามของผลิตภัณฑ์ทดแทน ความคิดคือการดู่ที่พลังแต่ละตัว และพิจารณาระดับที่มันเพิ่มการแข่งขันภายในอุตสาหกรรม ถ้าพลังเข้มแข็ง มันจะเพิ่มการแข่งขัน ในขณะที่ถ้าพลังอ่อนแอ มันจะลดการแข่งขัน
สภาพแวดล้อมทางการแข่งขันของอุตสาหกรรมมีอิทธพลที่เข้มแข็งต่อการดำเนินงานของธุรกิจภายในอุตสาหกรรมนั้น พลังห้าตัวของพอร์เตอร์ระบุว่าอุตสาหกรรมดึงดูดหรือไม่ดึงดูดจากมุมมองของบริษัทแข่งขันกันภายในอุตสาหกรรมนั้น พลังการแข่งขันห้าตัวของพอร์เตอร์ให้วิธีการที่ดีเยี่ยมที่จะพิจารณาก่อนการเข้าไป
อุตสาหกรรมที่ดึงดูดแสดงโอกาสเพื่อการทำกำไร ถ้าบริษัทสามารถเลือกที่จะเข้าไปสูอุตสาหกรรมนั้น หรือถ้าบริษัทแข่งขันอยู่แล้วภายในอุตสาหกรรมนั้น บริษัทสามารถใช้พลังการแข่งขันห้าตัวของพอรเตอรสร้างตำแหน่งดีที่สุดภายในอุตสาหกรรม อุตสาหกรรมที่ไม่ดึงดูดไม่แสดงโอกาสเพื่อการทำกำไร บริษัทไม่ควรจะเลือกเข้าไปสู่อุตสาหกรรมนั้น หรือถ้าบริษัทแข่งขันอยู่แล้ว บริษัทสามารถใช้พลังการแข่งขันห้าตัวของพอร์เตอรที่จะค้นหาตำแหน่งเป็นไปได้ดีที่สุดภายในอุตสาหกรรม
บริษัทที่กระจายธุรกิจไม่ได้เเข่งขัน หน่วยธุรกิจของพวกเขาเท่านั้นเเข่งขัน
ถ้ากลยุทธ์บริษัทไม่ได้ให้ความสนใจต่อการเลี้ยงดูความสำเร็จของแต่ละหน่วยธุรกิจแล้ว กลยุทธ์บริษัทจะล้มเหลว ไม่ว่าจะถูกสร้างอย่างสวยงามแค่ไหน
กลยุทธ์บริษัทที่บรรลุความสำเร็จต้องเจริญเติบโตจากและเสริมแรงกลยุทธ์การแข่งขัน
ต้นทุนที่ชัดเจนเหมือนเช่นโสหุ้ยบริษัทจัดสรรไปยังหน่วยธุรกิจอาจจะไม่สำคัญหรือลึกลับเหมือนต้นทุนที่ซ่อนเร้นและข้อจำกัด หน่วยธุรกิจต้องอธิบาย
การตัดสินใจของพวกเขาต่อผู้บริหารระดับสูง ใช้เวลากับการทำตามการวางแผนและระบบบริษัทอย่างอื่น ใช้ชีวิตอยู่กับแนวทางและนโยบายบุคคลของบริษัทแม่ และลืมโอกาสที่จะจูงใจบุคคลด้วยความเป็นเจ้าของโดยตรง
ต้นทุนและข้อจำกัดเหล่านี้สามารถลดได้แต่กำจัดไม่ได้ทั้งหมด
ผู้ถือหุ้นสามารถกระจายกลุ่มหุ้นของพวกเขาเองด้วยการเลือกหุ้นที่สอดคล้อง
ความพอใจและความเสี่ยงภัยดีที่สุดของพวกเขา ผู้ถือหุ้นมักจะสามารถกระจายธุรกิจได้ถูกกว่าบริษัท เพราะว่าพวกเขาสามารถซื้อหุ้น ณ ราคาตลาด และหลีกเลี่ยงพรีเมี่ยมการซื้อบริษัทที่หนักได้ พรีเมี่ยมเหล่านี้หมายความว่ากลยุทธ์บริษัทไม่สามารถบรรลุความสำเร็จได้ถ้ามันไม่ได้เพิ่มคุณค่าอย่างแท้จริงแก่หน่วยธุรกิจ ด้วยการให้ประโยชน์ที่มองเห็นได้ลบล้างต้นทุนของการสูญเสียความเป็นอิสระ และต่อผู้ถือหุ้นด้วยการกระจายธุรกิจภายในวิถีทางที่พวกเขาไม่สามารถเลียนแบบได้
เพื่อความเข้าใจการกำหนดกลยุทธ์บริษัทให้บรรลุความสำเร็จอย่างไร มันจำเป็นที่จะระบุเงื่อนไขสามอย่างที่การกระจายธุรกิจจะสร้างมูลค่าผู้ถือหุ้นอย่างแท้จริง ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้พัฒนาการทดสอบสามอย่างเพื่อการกระ
จายธุรกิจที่บรรลุความสำเร็จเมื่อ ค.ศ 1987 ภายในบทความ From Competitive Advantage to Corporate Strstegy และเขาได้พัฒนาพลังห้าตัว กลยุทธ์การแข่งขัน และการวิเคาะห์สี่มุมด้วย เขาได้รับผิดชอบต่อการคิดอย่างมากมายภายในกลยุทธ์
ไมเคิล พอร์เตอร์ได้เสนอแนะการทดสอบสามอย่างที่จะตรวจสอบว่าเราสามารถที่จะมั่นใจว่ากลยุทธ์การกระจายธุรกิจของเราน่าจะบรรลุความสำเร็จภายในการสร้างคุณค่าเพื่อธุรกิจ
1 การทดสอบความดึงดูด
อุตสาหกรรมดึงดูดแค่ไหนที่บริษัทกำลังพิจารณาการเข้าไป ถ้าอุตสาหกรรมไม่มีกำไรที่เข้มแข็งแล้ว การเข้าไปอาจจะเสี่ยงภัยสูง
อุตสาหกรรมที่จะเข้าไปโดยการกระจายธุรกิจต้องเสนอโอกาสเพื่อการทำกำไร ความมุ่งหมายที่มั่นใจว่าการกระจายธุรกิจมุ่งไปสู่อุตสาหกรรมที่ดึงดูด มันเป็นคำถามที่สำคัญ เพราะว่าการกระจายธุรกิจสามารถสร้างคุณค่าค่าต่อธุรกิจเท่านั้น ถ้าอุตสาหกรรมใหม่ที่เข้าไปสามารถสร้างรายได้สูงกว่าต้นทุนของการเข้าไป โดยอุดมคติแล้ว การกระจายธุรกิจควรจะให้ความสามารถแก่เราของการสร้างรายได้สูงกว่าโอกาสทางตลาดในขณะนี้
2 การทดสอบต้นทุนของการเข้าไป
ต้นทุนของการเจ้าไปต้องไม่ใช้ดูดกลืนกำไรในอนาคต ต้นทุนมากน้อยแค่ไหนที่จะเข้าไปสู่อุตสาหกรรม บริษัทต้องแน่ใจว่าเราสามารถเอาคืนต้นทุนที่มันถูกใช้เพื่อการกระจายธุรกิจ
ต้นทุนที่จะเข้าไปสู่อุตสาหกรรมเป้าหมายต้องไม่สูงเลยไปจากโอกาสเพื่อการทำกำไรที่ดี การรับรองต้นทุนของการเข้าไปไม่ใช้กำไรในอนาคตทั้งหมดเป็นทุน เราต้องทำการวิจัยบางอย่างภายในตลาดใหม่ของเราที่จะกำหนดต้นทุนทุกอย่างจากการดำเนินธุรกิจใหม่ การพิจาณาคู่แข่งขันเดิมที่มีขนาดและประสบการณ์อยู่แล้ว และเราต้องใช้ต้นทุนเท่าไรเมื่อเราแข่งขันกับพวกเขา
การทดสอบนี้มักจะกระทำเป็นปัจจัยคัดออกที่สำคัญของการกระจายธุรกิจ
การทดสอบต้นทุนของการเข้าำปประเมินถ้าโอกาสของการทำกำไรสูงกว่าหรือต่ำกว่าต้นทุนของการเข้าไป ถ้ากำไรต่ำกว่า เราไม่ควรจะมองที่จะเข้าไปสู่อุตสาหกรรม
3 การทดสอบโอกาสที่ดีกว่า
หน่วยธุรกิจใหม่ต้องได้ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันจากการเชื่อมโยงกับบรืษัทหรือกลับกันอุตสาหกรรมที่เลือกเพื่อการกระจายธุรกิจต้องดึงดูดทางโครงสร้าง หรือสามารถทำให้ดึงดูดได้ หน่วยธุรกิจใหม่หรือบริษัทจะมีโอกาสที่ดีกว่าหรือไม่ ถ้าด้านใดด้านหนึ่งไม่มีข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน การกระจายธุรกิจควรจะหลีกเลี่ยง หน่วยธุรกิจใหม่ต้องสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันจากการเชื่อมโยงของมันกับบริษัท ถ้าไม่มันไม่สอดคล้องกับกลุ่มธุรกิจของบริษัท ในขณะนั้นบริษัทควรจะดำเนินการต่อกับการกระจายธุรกิจ ถ้าหากว่ามันราคาถูก มันถูกต้องการที่จะมีการเสริมแรงร่วมทรัพยากรและความสามารถต่อระยะยาวด้วย
การกระจายธุรกิจที่บรรลุความสำเร็จเริ่มต้นด้วยการพิจารณาธุรกิจที่มีอยู่ของบริษัท และบริษัทเพิ่มคุณค่าได้อย่างไร เรามีขั้นตอนเจ็ดขั้นภายในแผนการกระทำเพื่อการเลือกกลยุทธ์บริษัท
1 การระบุความสัมพันธ์ระหว่างกันท่ามกลางหน่วยธุรกิจที่มีอยู่ เพื่อโอกาสที่จะร่วมกิจกรรมและถ่ายทอดทักษะ
2 การเลือกธุรกิจแกนเป็นรากฐานเพื่อกลยุทธ์บริษัท และกำจัดหน่วยธุรกิจที่ไม่เป็นธุรกิจแกน
3 การสร้างกลไกขององค์การตามแนวนอนสนับสนุนความสัมพันธ์ระหว่างกัน
ท่ามกลางธุรกิจแกน
4 การดำเนินตามโอกาสการกระจายธุรกิจที่ร่วมกิจกรรมและผ่านการทดสอบที่สำคัญสามอย่าง
5 การดำเนินตามการกระจายธุรกิจผ่านการถ่ายทอดทักษะถ้าโอกาสเพื่อการร่วมกิจกรรมถูกจำกัดหรือหมดไป
6 การดำเนินตามกลยุทธ์การปรับปรุงโครงสร้างถ้าตรงนี้สอดคล้องกับทักษะการบริหาร หรือโอกาสที่ดีไม่มีอยู่
7 การจ่ายเงินปันผลเพื่อที่ผู้ถึอหุ้นของบริษัทกลายเป็นผู้บริหารของกลุ่มธุรกิจ
ในขณะนี้เราสามารถมองเห็นอย่างชัดเจนการเชื่อมโยงที่เข้มแข็งระหว่างกลยุทธ์บริษัทและการกระจายธุรกิจภายในธุรกิจที่เกี่ยวพันกัน ในที่สุดมันเกี่ยวกับทุกอย่างการสร้างการเสริมแรงที่สามารถทำให้บริษัทถ่ายทอดทรัพยากรและร่วมความสามารถแกน เพื่อการบรรลุข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนเหนือคู่แข่งขัน
อุตสาหกรรมดึงดูดแค่ไหน ภายในระยะยาว ผลตอบแทนจากการแข่งขันภายในอุตสาหกรรมขึ้นอยู่กับโครงสร้าง อุตสาหกรรมที่ดึงดูดด้วยผลตอบแทนจากการการลงทุนที่สูงยากที่จะเข้าไป เพราะว่าอุปสรรคเข้ามาสูง ซัพพลายเออร์และผู้ซื้อมีอำนาจต่อรองพอประมาณเท่านั้น ผลิตภัณฑ์ทดแทนมีน้อย และการแข่งขันระหว่างคู่แข่งขันคงที่ อุตสาหกรรมไม่ดึงดูด
มีข้อบกพร่องทางโครงสร้าง ผลิตภัณฑ์ทดแทนมากมาย ผู้ซื้อและซัพพลาย
เออร์มีอำนาจต่อรองสูง การแข่งขันระหว่างคู่แข่งขันรุนแรง
เรามีข้อพิจารณาบางอย่างเกี่ยวกับอุตสาหกรรมที่ดึงดูด อุตสาหกรรมที่ดึงดูดไม่ได้หมายถึงเราต้องมีต้นทุนต่ำของการเข้ามา หรือเราต้องมีความคล้ายคลึงกับอุตสาหรรมในขณะนี้ของเรา อุตสาหกรรมไม่ต้องอยู่ ณ การเจริญเติบโตสูงสุดเพื่อความดึงดูดที่จะเข้าไป เรามีประโยชน์ภายในการเข้าไปอุตสาหกรรมตอนเริ่มแรกของวงจรชีวิต อุตสาหรรมไม่ต้องสามารถสนับสนุนการเจริญเติบโตระยะยาวเพื่อธุรกิจของเรา
เครื่องมืออะไรที่ควรจะถูกใช้กับการทดสอบสามอย่างของไมเคิล พอร์เตอร์ การทดสอบสามอย่างของพอร์เตอร์ใช้เีด้เมื่อถูกใช้ร่วมกับกรอบข่ายอื่น โมเดลพลังห้าตัวของพอร์เตอร์ หรือโมเดลพลังหกตัว เป็นวิถีทางยิ่งใหญ่ที่จะกำหนดความดึงดูดของอุตสากรรม ในขณะที่ตารางแอนซอฟท์เป็นเครื่องมือถูกใช้โดยทั่วไป เมื่อมองที่การกระจายธุรกิจโดยทั่วไป ในที่สุดการดูที่กลยุทธ์การแข่งขันของพอร์เตอร์ที่จะสร้างการเลือกทางเลือกต่อการกระจายธุรกิจ

ฟิลิป มอร์รีส ต้องการลดความเสี่ยงภัยโดยการกระจายธุรกิจเข้าไปทำธุรกิจเบียร์ บริษัทได้ซื้อมิลเลอร์ บริวอิ้งค์ ผู้ผลิตเบียร์มิลเลอร์ ฟิลิปส์ มอร์รีส สามารถสร้างการเสริมแรงทางการตลาดระหว่างธุรกิจบุหรี่และธุรกิจเบียร์ได้อย่างดี เนื่องจากบุหรี่และเบียร์เป็นผลิตภัณฑ์บริโภคอย่างเดียวกันและกลุ่มลูกค้าเดียวกัน ดังนั้นบริษัทสามารถถ่ายทอดความสามารถดีเด่นทางการตลาดของธุรกิจบุหรี่ไปเสริมแรงธุรกิจเบียร์ได้อย่างดี บริษัทได้ส่งนักการตลาดที่เก่งไปที่มิลเลอร์ เพื่อที่จะฟื้นฟูและสร้างคุณค่าแก่เบียร์มิลเล่อร์
การพัฒนามิลเล่อร์ ไลท์ เบียร์แอลกอฮอลล์ต่ำขึ้นมาครั้งแรกภายในอุตสาหกรรมเบียร์ จนทำให้มิลเลอร์ บริวอิ้งค์ บริษัทที่มีส่วนแบ่งการตลาดลำดับหกในขณะนั้นเลื่อนขึ้นมาเป็นลำดับสองอย่างรวดเร็ว รองลงมาจากแอนฮาวเซอร์บุช ผู้ผลิตเบียร์บัดไวเซอร์ ลำดับหนึ่งของอุตสาหกรรมเบียร์เลยทีเดียว
ในฐานะที่เป็นบริษัทบุหรี่ ฟิลิป มอร์รีสได้พัฒนาความสามารถดีเด่นทางการตลาดขึ้นมา เนื่องจากการตลาดจะเป็นหัวใจของผลิตภัณฑ์บริโภคเหมือนเช่นบุหรี่ แต่ ณ เวลานั้น ไม่มีบริษัทเบียร์รายไหนเลยได้สร้างความสามารถดีเด่นทางการตลาดขึ้นมาเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเลย ทั้งที่เบียร์เป็นผลิตภัณฑ์บริโภคเหมือนบุหรี่
ดังนั้นการเข้าไปสู่อุตสาหกรมเบียร์ของฟิลิป มอร์รีสได้ทำให้เกิดการพัฒนาทางการตลาดเป็นครั้งแรกภายในอุตสาหกรรมเบียร์ และได้สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันแก่มิลเลอร์ บริวอิ้งค์ อย่างมา เหตุผลที่สำคัญของการซื้อมิลเลอร์ เนื่องจากฟิลิป มอร์รีสเชื่อว่าบริษัทสามารถถ่ายทอดความสามารถดีเด่นทางการตลาดของธุรกิจบุหรี่ไปสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันแก่ธุรกิจเบียร์ได้

Cr : รศ สมยศ นาวีการ