รอสส์ เพอร์โรท์ “นกอินทรี ไม่บินเป็นฝูง”

รอสส์ เพอร์โรท์ “นกอินทรี ไม่บินเป็นฝูง”

การรวมและการซื้อบริษัทได้กลายเป็นธรรมดามากขึ้นภายในโลกของธุรกิจวันนี้ เรามีเอ็ม แอนด์ เอ จำนวนมากไดู้กฆ่าโดยวัฒนธรรมองค์การ แม้ว่าเอ็ม แอนด์ เอ สามารถสร้างการเจริญเติบโต ขับเคลื่อนคุณค่า ขยายตลาดไปสู่การปรากฎตัวทั่วโลก แต่ในขณะที่ข้อตกลงสามารถให้ประโยชน์แก่บริษัท หลายเอ็ม แอนด์ เอ ทำให้เกิดการสูญเสียคุณค่าแก่ผู้ถือหุ้น สาเหตุที่อ้างถึงบ่อยครั้งอย่างหนึ่งของข้อตกลงที่ล้มเหลวคือ ความไม่สอดคล้องของวัฒนธรรม ตามการสำรวจผู้บริหารที่บริหารการรวมบริษัทของเบน 2017
ความขัดเเย้งของวัฒนธรรม – เมื่อปรัชญา สไตล์ ค่านิยม และนิสัยของสองบริษัทขัดเเย้งกัน – เป็นเหตุผลที่สำคัญทำไมหลายข้อตกลงล้มเหลวที่จะบรรลุคุณค่าตามที่สัญญาของพวกเขา
เรามีคำพูดอ้างอิงที่มีชื่อเสียงของปีเตอร์ ดรัคเกอร์ กล่าวว่า “วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า” นี่หมายความว่าวัฒนธรรมของบริษัทของเรากำหนดความสำเร็จอยู่เสมอ ไม่ว่ากลยุทธ์ของเรามีประสิทธิภาพแค่ไหน เมื่อเขากล่าวว่า วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า ปีเตอร์ ดรัคเกอรชี้ความสำคัญของบุคคลภายในบริษัทใดก็ตาม ไม่ว่ากลยุทธ์ของดีเลิศอย่างไร ถ้าบุคคที่ดำเนินการกลยุทธ์ไม่รักษาวัฒนธรรมที่เหมาะสมไว้ กลยุทธ์ของเราจะล้มเหลว วัฒนธรรมเป็นเคล็ดลับที่จูงใจบุคคลและทำให้ลูกค้าพอใจ บุคคลไม่ได้ลาออกจากบริษัทหรือผู้นำ…. พวกเขาลาออกจากวัฒนธรรมองค์การ
เรามีคำนิยามของวัฒนธรรมองค์การโดยนักวิชาการจำนวนมากภายในบทความและหนังสือ แต่ผู้ก่อตั้งแมคคินซี่ย์ แอนด์ คอมพานี บริษัทที่ปรึกษาการบริหาร มาร์วิน โบเวอร์ ได้ให้คำนิยามวัฒนธรรมบริษัืที่เรียบง่าย สั้นที่สุด
นิยมแพร่หลายที่สุด และมักจะอ้างอิงมากที่สุด วัฒนธรรมบริษัทคือ “วิถีทางที่เราทำอะไร ณ ที่นี่”
คำว่า วัฒนธรรม และความเลื่อมใส มาจากภาษาตินร่วมกัน หมายถึงการปลูกฝัง แต่ความหมายแตกต่างกัน วัฒนธรรมหมายถึงพฤติกรรม ศิลป ความเชื่อ หรืออย่างอื่น ได้ถูกถ่ายทอดจากสังคม การทำงาน และความคิดของมนุษย์ ความเลื่อมใสหมายถึงการบูชา และพิธีการทางศาสนาของชุมชน คำสองคำนี้
มีความสำคัญต่อไมโครซอฟท์
ภายใต้การขยายตัวอย่างรวดเร็ว วัฒนธรรมไมโครซอฟท์ยังถูกรับรู้และมีประสิทธิภาพสูงอยู่เสมอ ค่านิยมจะมีทั้งการแข่งขันอย่างรุนแรง จริยธรรมของการทำงานหนัก และความสามัคคีของเพื่อนร่วมงานที่เข้มแข็ง ไมโครซอฟท์มีวัฒนธรรมคล้ายกับการเลื่อมใสบุคคลและกลืนพวกเราไปแล้ว
เอ็ดการ์ ไชน์ นักวิชาการจากเอ็มไอที ผู้เขียนหนังสือคลาสสิคเล่มหนึ่งชื่อ “Organizational Culture and Leadership” ได้ศึกษาและแบ่งวัฒนธรรมองค์การเป็นสามระดับคือ
1 สิ่งประดิษฐ์ ระดับแรกที่อยู่บนพื้นผิวและมองเห็นได้ บุคคลสามารถมองเห็นได้ เช่น การแต่งกาย การวางผังสำนักงาน หรือสัญลักษณ์ทางวัตถุ เช่น บุคคล ของไอบีเอ็มต้องใส่เสื้อเชิรตสีขาว และสูทสีดำ
2 ค่านิยม ระดับที่สองอยู่ลึกลงมา ค่านิยมคือความเชื่อที่บุคคลไม่สามารถมองเห็น แต่รับรู้ได้ด้วยการได้ยินจากการถ่ายทอดด้วยคำพูด เช่น คำขวัญของ
วอลมาร์ทคือ ลูกค้าต้องเป็นหมายเลขหนึ่ง
3 สมมุติฐาน ระดับที่สามอยู่ลึกที่สุด สมมุติฐานคือความเชื่อที่บุคคลรับรู้ไ้ด้จากจิตใต้สำนึก เช่น ณ 3 เอ็ม บุคคลรู้สึกว่าต้องดูระหว่างกันเหมือนครอบครัวหนึ่ง

เมื่อต้น ค.ศ 1980 เจ็นเนอรัล มอเตอร์ กำลังยุ่งยาก บริษัทได้สูญเสียส่วน
แบ่งตลาดอย่างรวดเร็วแก่คู่แข่งขันญี่ปุ่น เช่น ฮอนด้า และโตโยต้า พวกเขาไม่เพียงแต่สามารถผลิตรถยนต์ถูกกว่าเท่านั้น แต่คุณภาพดีกว่าคู่แข่งขันอเมริกันด้วย เมื่อซีอีโอของจีเอ็ม โรเจอร์ สมิธ มองหาข้อแก้แปัญหา คำตอบอย่างหนึ่งคืออีเล็คโทรนิค ดาต้า ซีสเต็มส์ -อีดีเอส ก่อตั้งโดยรอสส์ เพอร์โรท์ เมื่อ ค.ศ 1962 อีดีเอสได้เจริญเติบโตกลายเป็นผู้นำภายในบริการไอทีแก่ธุรกิจบลูชิพภายในอเมริกา และ โรเจอร์ สมิธมองมันเป็นส่วนประกอบที่สำคัญต่อการช่วยปฏิรูปจีเอ็มเป็นผู้ผลิตรถยนต์สมัยใหม่
รอสส์ เพอร์โรท์ ได้กลายเป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่ที่สุดของเจ็นเนอรัล มอเตอร์ และอัตตาของเขาได้ขัดแย้งอย่างมากกับซีอีโอของจีเอ็ม โรเจอร์ สมิธ เริ่มแรกข้อตกลงของเพอร์โรท์และสมิธดูเหมือนกับการจับคู่บนสวรรค์ แต่มันได้ถึงจุดที่เพอร์โรท์ประกาศว่า เราต้องทำลายระบบจีเอ็ม ท่ามกลางความโกรธเคืองกับสิ่งที่เขามองเป็นความเชื่องช้าและระบบราชการของจีเอ็ม รอสส์ เพอรโรท์ เคยสมัครชิงประธานาธิบดีสองครั้งของผู้สมัครพรรคที่สาม มหาเศรษฐีที่สร้างตัวเอง
เมื่อ ค.ศ 1984 โรเจอร์ สมิธ ซีอีโอของเจ็นเนอรัล มอเตอร์ ได้ซื้อบริษัท
อีเล็คโทรนิค ดาต้า ซีสเต็มส์ บริษัทที่รอสส์ เพอร์โรท์ ก่อตั้ง ราคา 2.6 พันล้านเหรียญ รอสส์ เพอร์โรท์ จบจากโรงเรียนนายเรือ เริ่มต้นอีดีเอสเมื่อ ค.ศ 1962 ด้วยเงิน 1,000 เหรียญ ภายหลังการทำงานกับไอบีเอ็มห้าปี รอสส์ เพอร์โรท์ ได้กล่าวว่า เขาไม่รู้สึกอะไรเลยแต่ตื่นเต้น ภายหลังเจ็นเนอรัล มอเตอร์ ซื้ออีดีเอส แต่ความขัดแย้งของวัฒนธรรมบริษัทได้ซุ่มซ่อนอยู่
ณ เวลานั้น เรามองว่าเป็นการซื้อบริษัทครั้งใหญที่สุดของประวัติศาสตร์ทางธุรกิจเลยทีเดียว จีเอ็มได้ซื้อบริษัทที่ถูกยกย่องว่าเป็นผู้เชี่ยวชาญระบบคอมพิวเตอร์ดีที่สุดของโลก ข้อตกลงระหว่างโรเจอร์ สมิธ และรอสส์ เพอร์โรทฺ์ คือ อีดีเอสต้องควบคุมระบบคอมพิวเตอร์ และผู้เชี่ยวชาญคอมพิวเตอร์ของ
จีเอ็ม และจัดการความต้องการซอฟท์แวร์ทุกอย่างของจีเอ็ม และเป็นส่วนหนึ่งของการซื้ออีดีเอส รอสส์ เพอร์โรท์ ได้กลายเป็นคณะกรรมการบริษัทจีเอ็ม และยังคงรักษาการควบคุมการบริหารอีดีเอสอยู่
ู่ โรเจอร์ สมิธ และรอสส์ เพอรโรท์ ได้เข้าสู่การแต่งงานมูลค่า 2.6 พันล้านเหรียญด้วยความกระตือรือร้น เงื่อนไขของข้อตกลงดูแล้วมักน้อย อีดีเอส
ได้ดำเนินงานเหมือนกับเป็นหน่วยงานอิสระภายในจีเอ็ม โรเจอร์ สมิธ เชื่อว่าสไตล์ การบริหารของรอสส์ เพอร์โร คงจะเป็นทรัพย์สินแก่บริษัทยักษ์ใหญ่ของเขา
รอสส์ เพอร์โรท์ ได้รับรู้ปัญหาอย่างรวดเร็วเกิดขึ้นจากคณะกรรมการบริษัทไม่เต็มใจรับฟังลูกค้า หรือบุคคลของพวกเขา เมื่อโรเจอร์ สมิธตำหนิคนงานของเขาต่อการขาดประสิทธิภพาพของจีเอ็ม เพอรโรท์ สงสัยมันเป็นเพราะว่าวัฒนธรรมบริษัทได้แตกหัก คนงานได้ถูกมองเป็นค่าใช้จ่ายไม่ใช่ทรัพย์สิน
เนื่องจากบริษัทสองบริษัทมีวัฒนธรรมแตกต่างกันมาก ความขัดแย้งของวัฒนธรรมได้เริ่มปรากฏขึ้น เมื่อสไตล์การบริหารระหว่างโรเจอร์ สมิธ และ
รอสส์ เพอร์โรท์ แตกต่างกัน วัฒนธรรมของอีดีเอส มุ่งที่ลูกค้าต้องเป็นลำดับแรก การเป็นผู้ประกอบการ และการก้าวไปอย่างรวดเร็ว
บริษัทเชื่อว่าบริษัทสามารถทำอะไรก็ได้ แต่วัฒนธรรมของจีเอ็มมุ่งที่ระบบราชการ การก้าวไปอย่างเชื่องช้า และบริษัทบริหารโดยระบบ คณะกรรมการ วัฒนธรรมของ จีเอ็ม-อีดีเอส ขัดแย้งกัน ดังนั้นบริษัทไม่สามารถได้ประโยชน์จากการเสริมแรงระหว่างบริษัทได้ การรวมบริษัทได้คาดหวังให้บุคคลทำงานด้วยกัน เพื่อที่จะเพิ่มประสิทธิภาพให้สูงขึ้น แต่ความไม่สอดคล้องของวัฒนธรรมได้กลายเป็นความแตกแยก เมื่อบริษัทสองบริษัทรวมเข้าด้วยกันมีประวัติที่แตกต่างกัน และสไตล์การทำงานกับบุคคลที่ขัดแย้งกัน
เรามีคำถามเกี่ยวกับความมั่งคั่งของเขา แต่เมื่อถามเกี่ยวกับมัน รอสส์ เพอร์โรท์ กล่าวว่ามันไม่สำคัญต่อเขา เขาเพียงแค่มีความสุขกับการทำงาน เขาได้เล่าเรื่องเกี่ยวกับชาวอเมริกันที่ดีเลิศที่เขาพบ ทำงานหนักเหมือนกับเขา ความมั่งคั่งของเขา 2.5 พันล้านเหรียญ ถึง 3.5 พันล้านเหรียญ และเขาให้การกุศล 100 ล้านเหรียญ ครั้งหนึ่งเขาได้ให้ 10 ล้านเหรียญแก่ห้องซิมโฟนีดัลลัส
รอสส์ เพอร์โรท์ เล่าว่าเมื่อเขาอายุ 6 ปี ต้องการรถจักรยาน เขาต้องทำงานเพื่อมัน เขาทำงานตลอดวัยเด็กของเขา เรียนรู้บทเรียนชีวิตที่มีคุณค่า “ผมต้องการรถจักรยาน” พ่อของผมมองที่ผม ยิ้ม เเละพูดว่า ลูก ทำงาน ประหยัดเงินของเธอ และซื้อรถจักรยาน นี่เป็นการเริ่มต้นการฝึกอบรมทางธุรกิจของผม
ความขัดแย้งได้เกิดขึ้นระหว่างสไตล์แบบผู้ประกอบการของรอสส์ เพอร์โรท์ และสไตล์แบบราชการของจีเอ็ม รอสส์ เพอร์โรท์ มองว่าจีเอ็มใช้ระบบคณะกรรมการมากเกินไป ทำให้การตัดสินใจล่าช้าและเป็นอุปสรรคต่อความก้าวหน้า รอสส์ เพอร์โรท์ ได้กล่าวว่าจีเอ็มต้องใช้เวลาถึงห้าปีภายในการตัดสินใจเดินหน้า เพื่อที่จะผลิตรถยนต์รุ่นใหม่ : แซทเทิรน การวิจารณ์อย่างถากถางของเขาต่อการผลิตรถยนต์รุ่นใหม่ที่ใช้เวลานานว่า “อเมริกาใช้เวลาเพียงสี่ปีเท่านั้นชนะสงครามโลกครั้งที่สองได้”

รอสส์ เพอร์โรท์ ได้ทำนายเกี่ยวกับจีเอ็มเมื่อ ค.ศ 1986 เป็นผู้ผลิตรถยนตร์ยักษ์ใหญ่ที่อุ้ยอ้าย เขาได้กลายเป็นชื่อครัวเรือนเมื่อ ค.ศ 1992 จากการเป็น
ผู้สมัครชิงประประธานาธิบดีอเมริกาพรรคที่สาม รับใช้เป็นคณะกรรมการบริษัทจีเอ็ม ภายหลังจากจีเอ็มซื้ออีดีเอส บริษัทประมวลข้อมูลที่เขาก่อตั้ง
– อีเล็คโทรนิค ดาต้า ซีสเต็มส์
อีดีเอสออกแบบ ติดตั้ง และดำเนนินงานระบบประมวลข้อมูลคอมพิวเตอร์แก่ลูกค้า บนรากฐานของสัญญา อีดีเอสได้คิดค้นอุตสาหกรรม – การสร้างและการดำเนินงานระบบประมวลข้อมูลแก่บริษัทอื่น ความเชื่อของบริษัทได้ถูกอ้างด้วยประโยคที่เรียบง่าย รักษาลูกค้าให้มีความสุขและทำสิ่งถูกต้องโดยอีดีเอสและบุคคลของพวกเขา
เพื่อนคนหนึ่งได้พูดว่า รอสส์ เพอร์โรท์ โง่ที่ลาออกจากไอบีเอ็ม และก่อตั้งบริษัทของเขาเอง แต่่ด้วย 1,000 เหรียญจากเงินออมของภรรยาของเขา และทำงาน 80 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ เขาได้สร้างอีดีเอสเป็นบริษัท 2.5 พันล้านเหรียญ การคิดค้นอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ใหม่ตามเส้นทาง นี่คือชายที่บินไปทาน
อาหารเย็นคริสต์มาสกับนักโทษสงครามภายในเวียตนามเหนือเมื่อ ค.ศ 1969 ชายที่ช่วยชีวิตบุคคลสองคนของอีดีเอสจากคุกอิหร่านเมื่อ ค.ศ 1979 และร่วมพลังกับจีเอ็มยืดคืนพื้นที่จากญี่ปุน ก่อนที่จะถูกเตะออกไปด้วยเงิน 700 ล้านเหรียญ
บุคคลของอีดีเอสไม่จำเป็นต้องทำสงครามกับศัตรู พวกเขาเผชิญกับความท้าทายและความคาดหวังที่สูงของบริษัท พวกเขาพอใจกับการดันหินก้อนใหญ่ขึ้นภูเขาที่สูงชัน ตั้งแต่ตอนเริ่มต้น บริษัทบรรลุความสำเร็จทางการเงินอย่างมาก ทำให้วารสารฟอร์จูนเรียกรอสส์ เพอรโรท์ เป็นชาวเม็กซิกันรวดเร็วที่สุด ร่ำรวยที่สุด ณ เวลาหนึ่ง บริษัทเกือบจะซื้อครึ่งหนึ่งของไมโครซอฟท์ ก่อนที่พวกเขาออกสู่สาธารณะ รอสส์ เพอร์โรท์ ชอบนก เขาพูดอยู่เสมอว่า “นกอินทรี ไม่บินเป็นฝูง เราจะพบมันทีละตัว”
เมื่อรอสส์ เพอร์โรท์ เริ่มต้นบริษัทของเขา เขามีสโลแกนใช้บันดาลใจบุคคลของเอชอาร์ ดึงดูดความสามารถ เขาไม่ต้องการเพียงแค่ไปฮาร์วาร์ด และว่าจ้างบุคคลที่สูงวัยสูงสุด 5% ของห้องเรียน เขาต้องการให้พวกเขาค้นหาผู้สมัครงานที่เหมาะสมบริการยอดเยี่ยม เขาได้ใช้สโลแกนอยู่บ่อยครั้ง “นกอินทรีไม่บินเป็นฝูง เราจะพบมันทีละตัว”
อีดีเอส มีชื่อเสียงต่อการยึดที่เข้มงวดกับการแต่งกาย สูทเเละเนคไทร์ต่อผู้ชาย สเกิรตส์และชุดต่อผู้หญิง เมื่อ ค.ศ 2008 อีดีเอส ว่าจ้างบุคคล 139,000 คนภายใน 64 ประเทศ รอสส์ เพอรโรท์ ได้ถูกเรียกว่ากอดฟาเธอร์ของการจ้างภายนอกไอที ลูกค้าที่มีชี่อเสียงของเขา เช่น องค์การนาซา และระบบอเมริกัน เมดิแคร์
เรามีเรื่องราวที่ไม่น่าเชื่อของรอสส์ เพอร์โรท์ นักธุรกิจ ชาวเท็กซัส เมื่อ ค.ศ 1979 ผู้บริหารอีดีเอสสองคน ได้ถูกยึดเป็นตัวประกันจากการปฏิวัติของอิหร่าน รอสส์ เพอร์โรท์ รู้ว่าเขาไม่สามารถเจรจาให้ปล่อยตัวประกันได้ และไม่ได้รีรอขอความช่วยเหลือต่อไป เขาได้สร้างทีมคอมมานโดขึ้นมา ด้วยความช่วยเหลือจากนายพันหน่วยรบพิเศษกรีนเบอร์เรต์ อาร์เธอร์ ไซมอน ในที่สุดภารกิจของการช่วยชีวิตผู้บริหารอีดีเอสสองคนเป็นอิสระจากคุกของอิหร่านบรรลุความสำเร็จ รอสส์ เพอร์โรท์ด้วยตัวเองเดินเข้าไปภายในคุกและนำพวกเขาออกมา เค็น ฟอลเล็ต ได้เขียนเรื่องราวนี้ภายในหนังสือชื่อ “On the wings of Eagles”
รอสส์ เพอร์โรท์ ได้เริ่มต้นเคลื่อนไหวทางมนุษยธรรม เมื่อประธานาธิบดี
ริชาร์ด นิกสัน ได้ขอให้เขาช่วยดูแลการปฏิบัติต่อนักโทษสงครามอเมริกันระหว่างสงครามเวียตนาม เมื่อ ค.ศ 1969 ตอนเทศกาลคริสต์มาสท์ เขาได้ใช้
้เงินส่วนตัว จ้างเครื่องบินสองลำบรรทุกอาหารและยา 28 ตัน ส่งไปให้นักโทษสงครามอเมริกัน แม้ว่าเวียตนามเหนือไม่ยอมให้เข้าสู่ประเทศ
การแสดงออกของเขาได้นำไปสู่การปฏิบัตต่อนักโทษสงครามดีขึ้นในที่สุด
รอสส์ เพอร์โรท์ เคยเป็นผู้สมัครรับเลือกตั้งประธานาธิบดีของอเมริกาสองครั้ง ในฐานะของผู้สมัครอิสระม้ามืด เมื่อ ค.ศ 1992 และ ค.ศ 1996 ด้วย
รอสส์ เพอร์โรท์ ผูัถือหุ้นรายใหญ่ที่สุดของจีเอ็มได้เริ่มต้นคับอกคับใจ และปากกล้าต่อระบบราชการที่พองตัวของจีเอ็ม จีเอ็มใช้เวลานานเหลือเกินต่อ
การตัดสินใจที่ควรจะตัดสินใจได้เพียงไม่กี่นาที เขาได้ตำหนิคุณภาพรถยนต์ของบริษัท และกล่าวหาคณะกรรมการบริษัทและผู้บริหารระดับสูงของจีเอ็มขาดการสัมผัส ถ้าคำขวัญของอีดีเอสคือ “เตรียมพร้อม ยิง เล็ง” คำขวัญของจีเอ็มคือ “เตรียมพร้อม เล็ง เล็ง เล็ง” รอสส์ เพอร์โรท์ ได้กล่าวแก่บีสซิเนส วีค การฟื้นฟูจีเอ็มเหมือนกับการสอนให้ช้างเต้นรำได้
รอสส์ เพอร์โรท์ ได้กล่าวว่า ระบบของเจ็นเนอรัล มอเตอร์ ต้องถูกทำลาย หนังสือของอัลเฟรด สโลน “My Years with General Motors” ต้องถูกโยนทิ้งไป หนังสือเล่มนี้้เหมือนกับ พระคัมภีร์เดิมแช่แข็งเป็นพันปีนานมาแล้ว ระบบ
จีเอ็มเหมือนกับปกคลุมด้วยหมอก การทำให้บุคคลของจีเอ็มไม่สามารถใช้ศักยภาพได้อย่างเต็มที่ และไม่อาจจะทำสิ่งที่พวกเขารู้ว่าต้องทำได้ ผมมาจากสภาพแวดล้อมที่ถ้าเราเห็นงู เราฆ่างูทันที ณ จีเอ็ม ถ้าเราเห็นงู สิ่งแรกที่เราทำคือจ้างที่ปรึกษางู แล้วเราแต่งตั้งคณะกรรมการงู แล้วเราอภิปรายงูเป็นปี การ
กระทำที่เกิดขึ้นคือ ไม่มีอะไรเลย ดังนั้นงูได้ถูกปล่อยให้งูเลื้อยไปรอบโรงงาน เราต้องการสภาพแวดล้อมที่บุคคลแรกมองเห็นงูและฆ่างู ณ อีดีเอส
บุคคลได้ถูกอบรมตั้งแต่เริ่มเข้ามาร่วมกับบริษัทให้ใช้เวลาทั้งวันบริการลูกค้า การสร้างผลลัพธ์ดีที่สุดภายในโลก ไม่ใช่การเป็นข้าราชการที่ดี ณ จีเอ็ม การมุ่งเน้นไม่ใช่การสร้างผลลัพธ์ แต่เป็นระบบราชการหรือการทำตามระบบจีเอ็ม
โรเจอร์ สมิธ ซีอีโอของจีเอ็ม ได้ระบุความมุ่งหมายของเขาอย่างชัดเจน เขย่าระบบราชการที่นอนหลับของจีเอ็ม และดังนั้นเขาต้อนรับมุมมองของรอสส์
เพอร์โรท์ รอสส์ เพอร์โรท์ วิจารณ์คุณภาพและสไตล์ของรถยนต์อยู่เสมอ เขาได้เรียนรู้เกี่ยวกับรถยนต์อย่างมาก ผมไม่ต้องการวางเขาบนสายการผลิต และยื่นคบเพลิงของช่างเชื่อมแก่เขา

เดมเลอร์ เบนซ์ และไครสเล่อร์มักจะถูกใช้โดยหลักสูตรเอ็มบีเอเป็นตัวอย่างตำราของความขัดเเย้งของวัฒนธรรม นำไปสู่ความล้มเหลวของการรวมและการซื้อบริษัทอย่างไรอยู่เสมอ
เมื่อวันที่ 7 พฤษภาคม 1998 บริษัทรถยนต์เยอรมัน เดมเลอร์ เบนซ์ ผู้ผลิตรถยนต์หรูหราที่มีชื่อเสียงของโลก ตราสินค้าเมอร์ซีเดส-เบนซ์ ได้ประกาศ
การรวมบริษัท 36 พันล้านเหรียญกับบริษัทรถยนต์อเมริกัน ไครสเล่อร์
คอรปอเรชั่น การซื้อไครสเลอร์ ผู้ผลิตรถยนต์ใหญ่ที่สุดลำดับสามของ
อเมริกาโดยเดมเลอร์ เบนซ์ แสดงการซื้อบริษัทยิ่งใหญ่ที่สุดของบริษัท
ต่างประเทศ
แต่กระนั้นนักวิเคราะห์รู้สึกว่าการรวมบริษัทที่บรรลุความสำเร็จขึ้นอยู่กับความสอดคลัองของวัฒนธรรม สไตล์การบริหารของเยอรมันและอเมริกา
แตกต่างกันมาก ความขัดแย้งของวัฒนธรรมเป็นอุปสรรคที่สำคัญต่อการ
บรรลุการเสริมแรงที่ระบุไว้ก่อนการรวมบริษัท เพื่อที่จะลดความขัดแย้งของวัฒนธรรมให้น้อยที่สุด เจอร์เก้น ชเรมป์ ได้ตัดสินใจยอมให้ทั้งสองบริษัทรักษาวึฒนธรรมเดิมของพวกเขา
เจอร์เก้น ชเรมป์ ซีอีโอ ของเดมเล่อร์ เบนซ์ และโรเบิรต อีตัน ซีอีโอ ของ
ไครสเล่อร์ คอรปอเรชั่น ได้ฉลองวันแรกของการรวมบริษัที่ท การรวมบริษัท
ยิ่งใหญ่ที่สุดของประวัติศาสตร์รถยนต์ ได้ถูกประกาศว่าเป็น “การรวมบริษัทอย่างเสมอภาค” และได้สัญญาจะขับเคลื่อนเดมเล่อร์ไครสเล่อร์ใหม่เป็นผู้เล่นแนวหน้าภายในตลาดโลก ข้อตกลงมีมูลค่า 38 พันล้านเหรียญ และได้สร้างบริษัทรถยนต์ใหญ่ที่สุดของโลกลำดับห้าขึ้นมา การรวมบริษัทครั้งนี้ได้สร้างบริษัทใหม่ที่มีมูลค่าตลาดประมาณ 92 พันล้านเหรียญ และยอดขายต่อปีมากกว่า 130 พันล้านเหรียญ เดมเล่อร์ได้ควบคุมส่วนได้เสีย 57 % และ
ไครเล่อร์ 43 % ภายในบริษัทใหม่
การรวมกันระหว่างเดมเล่อร์และไครสเล่อร์คล้ายคลึงกับการแต่งงานของเจ้าฟ้าขายชาร์ลและเลดี้ไดอานา บริษัทสายเก่าชนชั้นสูง เดมเลอร์-เบนซ์ ได้ขอจับมือกับเจ้าสาวที่งดงามยอดนิยม ไครสเล่อร์ คอรปอเรชั่น และข้อเสนอได้ถูกยอมรับ ดังที่เจอร์เก็น ชเรมป์ เรียกว่า นี่คือการจับคู่ภายในความฝัน …..การแต่งงานของคู่ที่เหมาะสมกันอย่างยิ่ง เมื่อ ค.ศ 1995 ไครสเล่อร์เป็นบริษัทรถยนต์ทำกำไรสูงสุดภายในโลก บริษัทมุ่งการผลิตรถมินิแวนและรถจี้ป และเดมเล่อร์เป็นบริษัทมุ่งการผลิตรถหรูหราราคาแพง และกำลังเผชิญแรงกดดันที่รุนแรงจากคู่แข่งขันรายใหม่เหมือนเช่นเล็กซัสของโตโยต้า เหตุผลที่สำคัญของการรวมบริษัทคือ การประหยัดต้นทุนที่คาดหมายไว้ประมาณ 3.5 พันล้านเหรียญ และการเพิ่มยอดขายประมาณ 13 %
การดื่มน้ำผึ้งพระจันทร์อยู่ได้เพียงสามปี และได้จบลงด้ายการเลิกกัน เดมเล่อร์ไครสเล่อร์ ได้ขาย 80.1%ของไครสเล่อร์แก่เซอร์เบอรัส แคบปิตอล แมเนจเม้นท์ บริษัทกองทุนรวมเอกชนอเมริกันที่เชี่ยวชาญการฟื้นฟูธุรกิจ
ข้อเท็จจริงเบื้องหลังฉากของการรวมบริษัทอย่างเท่าเทียมกันคือ ระหว่าง ค.ศ 1988 – 2001 ไครสเล่อร์ไม่ได้ถูกรวมหรือได้รับสถานภาพอย่างเท่าเทียมกันเลย แม้แต่ชื่อบริษัทใหม่ต้องใช้คำว่าเดมเล่อร์ไครสเล่อร์ ไม่ใช่ไครสเล่อร์
เดมเล่อร์ จนกลายเป็นเรื่องตลกของไครสเล่อร์ว่า เราจะออกเสียงเดมเล่อร์
ไครสเล่อร์อย่างไร – เดมเล่อร์- ไม่ออกเสียง
ตอนเริ่มแรกผู้บริหารระดับสูงจากเดมเล่อร์ภายในเยอรมัน ย้ายไปอเมริกา เพื่อที่จะบริหารไครสเล่อร์ และทำให้เกิดการอพยพหนีภัยชองผู้บริหารระดับสูงของไครสเล่อร์ ภายในสองปีผู้บริหารอเมริกัน ได้ลาออกหรือถูกไล่ออก และทดแทนด้วยผู้บริหารเยอรมัน ขวัญกำลังใจของบุคคลของไครสเล่อร์ตกต่ำสุด
เมื่อ ค.ศ 2000 เจอร์เก้น ชเรมป์ ซีอีโอ ของเดมเลอร์ไครสเล่อร์ได้กล่าวต่อสาธารณะภายในหนังสือพิมพ์เยอรมันว่า เขามุ่งหวังจะให้ไครสเล่อร์เป็นบริษัทลูกของเดมเล่อร์อยู่เสมอ ถ้อยแถลงของการรวมบริษัทอย่างเท่าเทียมกันเป็นเหตุผลทางจิตวิทยาอย่างหนึ่ง เพื่อที่จะได้รับการสนับสนุนจากคนงานไครสเล่อร์และชาวอเมริกันเท่านั้น แต่การรวมบริษัทอย่างเท่าเทียมกันไม่เคยเป็นความจริงได้
โดยทฤษฎี การแบ่งส่วนตลาดโดยบุคคลวัยหนุ่มสาวมีครอบครัวย่อมจะซื้อรถมินิแวน เมื่อบุคคลมีรายได้สูงขึ้นย่อมจะซื้อรถหรูหรามากขึ้น ประการที่สองคือการเสริมแรงทางการผลิต เนื่องจากต้นทุนของการผลิตรถใหม่สูงมาก การสร้างแพลตฟอร์มบนรากฐานของการใช้ชิ้นส่วนร่วมกัน เพื่อที่จะสร้างความประหยัดจากขนาดภายในการผลิต การบรรลุการเสริมแรงทางโครงสร้างตราสินค้า และกลยุทธ์แพลตฟอร์มต้องมีการรวมกันระหว่างเดมเลอร์และ
ไครสเล่อร์อย่างเข้มข้น วิศวกรเยอรมันต้องออกแบบรถยนต์ใช้ชิ้นส่วนที่ผลิตจากวิศวกรอเมริกัน และในทางกลับกัน แต่เนื่องจากเดมเล่อร์ผลิตรถหรูหรา ไม่ตระหนักถึงราคาเหมือนกับไครสเล่อร์ และกังวลใจว่าการใช้ชิ้นส่วนร่วมกันจะทำลายตราสินค้าของเดมเล่อร์ได้ ดังนั้นข้อตกลงของการใช้ชิ้นส่วนร่วมกันได้ถูกทำลายลง
การรวมบริษัทเกี่ยวพันไม่เพียงแต่เป็นการรวมทรัพย์สินของบริษัทเข้าด้วยกันเท่านั้น แต่เป็นการรวมวัฒนธรรมของบริษัทเข้าด้วยกันด้วย
เมื่อเรามีการวางแผนการรวมบริษัทหรือการซื้อบริษัท บริษัทส่วนใหญ่มักจะวิเคราะห์ความสอดคล้องระหว่างการผลิตและการตลาด แต่บ่อยครั้งไม่ได้ประเมินความสอดคล้องระหว่างวัฒนธรรมของบริษัทที่แตกต่างกันเลย เดอะ เฮย์ กรุ็ป ได้พบว่าภายในห้าปีหนี่งในสามของบริษัทที่ถูกซื้อได้ถูกขายออกไป และ 90 % ของบริษัทที่ถูกรวมกันมีผลการดำเนินงานตกต่ำลง สาเหตุที่สำคัญคือ ความขัดแย้งทางวัฒนธรรม ตามการสำรวจบริษัทอเมริกัน 218 บริษัทของฮิววิทท์ แอสโซเอทส์ การวมวัฒนธรรมเป็นความสำคัญสูงสุดของ 69% ของบริษัทที่ตอบคำถาม ความแตกต่างของวัฒนธรรมยิ่งเป็นปัญหามากขึ้น เมื่อเรามีการรวมบริษัทข้ามพรมแดน
นักวิเคราะห์ยืนยันว่าความขัดแย้งของวัฒนธรรมองค์การ – วิถีทางของการ
กระทำ ณ ที่นี่ ระหว่างเดมเล่อร์และไครสเล่อร์แตกต่างกันมาก คือ เหตุผลสำคัญของความล้มเหลวของการรวมบริษัท เดมเล่อร์เป็นบริษัทเยอรมัน วัฒนธรรมองค์การมุ่งอนุรักษ์นิยม ประสิทธิภาพ ความปลอดภัย วิศวกรรม และการเคารพอำหน้าที่ แต่ไครสเล่อร์เป็นบริษัทอเมริกัน วัฒนธรรมองค์การมุ่งความกล้าหาญ ความหลากหลาย ความเสมอภาค การทำงานเป็นทีม และการลดต้นทุน
เดมเลอร์ไครส์เลอร์ ได้ล้มเหลวที่จะวิเคราะห์ทั้งสองบริษัท ก่อนที่พวกเขาทำการรวมบริษัท เหตุผลสำคัญที่การรวมบริษัทของพวกเขาไม่บรรลุความสำเร็จคือ วิถีทางธุรกิจของเยอรมันและอเมริกาแตกต่างกันมาก สองบริษัท จากสองประเทศที่แตกต่างกัน สองภาษาที่แตกต่างกัน และสองสไตล์
ที่แตกต่างกัน พวกเขาไม่เห็นด้วยกับการตลาด การขาย เทคนิค และไม่เคยสบตากันบริหารบริษัทให้ดีที่สุดอย่างไร เพื่อผลประโยชน์ที่ดีที่สุดของทั้งสองตราสินค้า การรวมบริษัทเป็นตัวอย่่างของการสร้างอาณาจักรโดยเจอร์เก้น ชเรมป์ ซีอีโอของเบนซ์ ณ เวลานั้น
ไคร์สเลอร์ รอดชีวิตจากใกล้ล้มละลาย และต้องการความช่วยเหลือจากรัฐบาลเมื่อ ค.ศ 1979 ภายใต้ความเป็นผู้นำของลี ไอเอคอคา เมื่อ ค.ศ 1980 ไครสเล่อรได้ทำการฟื้นตัวภายในอุตสาหกรรมรถยนต์
นักวิเคราะห์เห็นด้วยว่าช่องว่างของวัฒนธรรมภายในวัฒนธรรมบริษัทเป็นเหตุผลที่สำคัญต่อความล้มเหลวของเดมเลอร์ ไครสเล่อร์ เดมเลอร์ เป็นบริษัทเยอรมันที่อธิบายได้เป็นอนุรักษ์นิยม ประสิทธิภาพ และความปลอดภัย ในขณะที่ไครสเลอร์รู้จักกันเป็นกล้าหาญ หลากหลาย และสร้างสรรค์ เดมเลอร์ เป็นบริษัทที่มีลำดับชั้นมาก ด้วยสายการบังคับบัญชาที่ชัดเจน และการเคารพต่ออำนาจหน้าที่ และหลีกเลี่ยงความเสี่ยงภัย
กลับกันไครสเลอร์ มุ่งการทำงานเป็นทีม จิตวิญญานผู้ประกอบการที่รับเอาความเสี่ยงภัย และวิถีทางของความเสมอภาค ผู้บริหารล้มเหลวที่จะใช้ความพยายามรวมสองวัฒนธรรมที่แตกต่างกันเหล่านี้
เมื่อบริษัทสองบริษัทรวมกันภายใน ค.ศ 1998 ประธานกรรมการเดมเลอร์
เจอร์เก้น ชเรมป์ ได้สัญญา การรวมบริษัทอย่างเสมอภาค แต่มันไม่นานที่ผู้บริหารไครสเล่อร์ ได้บ่นว่าชาวเยอรมันที่เอาแต่ใจไม่รับฟังชาวอเมริกัน ตั้งแต่ตอนเริ่มต้นเดมเลอร์ได้สั่งการไครสเลอร์เกี่ยวกับทุกสิ่งทุกอย่าง ตั้งแต่สำนักงานใหญ่ควรจะอยู่ตรงไหนภายในเยอรมัน ไปจนถึงประเภทของนามบัตรธุรกิจที่จะใช้ ความสัมพันธ์ได้เริ่มต้นขาดจากกันอย่างรวดเร็ว
คำมั่นสัญญาของ การรวมบริษัทอย่างเสมอภาค ของเจอร์เก้น ชเรมป์ เป็นแค่นิยาย และเเม้แต่เขายอมรับด้วย เขาบอกไฟแนนเชียล ไทม์ว่า ถ้าเขาซื่อสัตย์กับชาวอเมริกันเกี่ยวกับการมีอำนาจเหนือกว่าของเยอนมันก่อนการรวมบริษัท พวกเขาไม่สามารถทำข้อตกลงได้ ภายใต้การเรียกชื่อที่โกหก การรวมบริษัทอย่างเสมอภาค เดมเลอร์ซื้อไครสเล่อร์ ดังที่เจอร์เก้น ชเรมป์ กล่าวว่า ไม่มีความเสมอภาค เพราะว่าไม่มีการรวมบริษัท
เจอร์เก้น ชเรมป์ ซีอีโอของเดมเลอร์ไครสเลอร์ ได้ให้การต่อหน้าศาลอเมริกันว่าไมมีแผนลับใดก็ตามต่อการซื้อไครสเล่อร เขาได้ถูกฟ้องร้องโดยนักลงทุนมหาเศรษฐี เคิรค เคอร์โคเรียน ผู้ถือหุ้นใหญ่ที่สุดของไครสเล่อร ก่อนการรวมบริษัท ค.ศ 1998 ของผู้ผลิตรถยนต์ใหญ่ที่สุดลำดับสามของอเมริกากับเดมเลอร์ เบนซ์ ของเยอรมัน เคอร์โคเรียน อ้างว่าเดมเลอร์ เบนซ์ นำเสนอข้อตกลง 36 พันล้านเหรียญเป็นการรวมบริษัทอย่างเสมอภาค เเต่ความเป็นจริงมันเป็นการประมูลซื้อลับ
เขาฟ้องเดมเลอร์ไครสเล่อร 3 พันล้านเหรียญภายในความเสียหายของการขาดทุนหุ้น เจอร์เก้น ชเรมป์ ได้ยืนยันว่าไม่เคยมีความพยายามใดเลยหลอกลวงนักลงทุนเกี่ยวกับการรวมบริษัท คำอธิบายของการรวมบริษัทอย่างเสมอภาคถูกต้องอย่างแน่นอน และด้วยการบอกความจริง ผมไม่คิดว่าผมสามารถฉ้อโกงใครก็ตาม
การรวมบริษัทได้ถูกคาดคะนเป็นการรวมกันที่สมบูรณ์ระหว่างผู้ผลิตรถยนต์สองราย บนแผ่นกระดาษอาจจะเป็นความจริง เเต่ภายในความเป็นจริง การรวมบริษัทเป็นความคิดที่มีข้อบกพร่อง เอ็ม แอนด์ เอ มักจะล้มเหลว เพราะว่าบริษัทส่วนใหญ่ไม่ได้พิจารณาความแตกต่างภายในวัฒนธรรม เมื่อพวกเขาวิเคราะห์โอกาสของการรวมบริษัท เเม้ว่าการระบุความแตกต่างของวัฒนธรรมอาจจะไม่ง่าย เรามีเครื่องมือหลายอย่างที่บริษัทสามารถใช้วิเคราะห์ความแตกต่างก่อนการรวมบริษัทได้

เดมเลอร์ เอจี ชื่อก่อนหน้านี้เป็นเดมเลอร์ เบนซ์ และเดมเลอร์ไครสเล่อร์
รู้จักกันและอ้างถึงโดยทั่วไปเป็นเมอรซีเดส เบนซ์ หรือเดมเล่อร์ เป็นบริษัท
รถยนต์ข้ามชาติของเยอรมัน สำนักงานใหญ่อยู่ที่ชตุตการ์ต บาร์เด็น เวิอร์ท
เทิมเเบรค เยอรมัน พวกเขาเป็นผู้ผลิตรถยนตและรถบรรทุกเเนวหน้าของโลก
เดมเลอร์ เบนซ์ ถูกก่อตั้งด้วยการรวมบริษัทระหว่างเบนซ์ แอนด์ ซี และเดม
เลอร์ โมโตเรน เกเซลชารฟท์
เมื่อ ค.ศ 1962 บริษัทได้เปลี่ยนชื่อใหม่เป็นเดมเลอร์ไครสเลอร์ ภายหลังการรวมบริษัทกับผู้ผลิตรถยนต์อเมริกัน ไครสเลอร์ คอรปอเรชั่น เมื่อ ค.ศ 1998 และได้เปลี่ยนชื่อใหม่อีกครั้งหนึ่งเป็นเดมเลอร์ เอจี ภายหลังจากการเลิกกับไครสเลอร์ เดมเลอร์ เอจี เป็นผู้ผลิตรถยนต์เยอรมันใหญ่ที่สุดลำดับสอง และใหญ่ที่สุดลำดับหกของโลก
เมื่อ ค.ศ 1886 ผู้ก่อตั้งต้นกำเนิด กอทท์ลีบ เดมเลอร์ และคาร์ล เบนซ์ ได้สร้างรถยนต์พลังดีเซลคันแรกของโลก รถยนต์เมอร์ซีเดสคันแรกได้วางตลาดเมื่อ ค.ศ 1901 รู้จักกันภายในอเมริกาเป็นรถยนต์พรีเมี่ยม
เดมเลอร์ เบนซ์ ก่อตั้งเมื่อ ค.ศ 1926 โดยการรวมบริษัทระหว่างบริษัทรถยนต์เยอรมันบุกเบิกสองบริษัท บริษัทหนึ่งก่อตั้งโดย คาร์ล เบนซ์ และอีกบริษัทหนึ่งก่อตั้งโดย กอทท์ลีบ เดมเลอร์ ทั้งเบนซ์และเดมเลอร์ต่างยืนยันการคิดค้นเครื่องยนต์แก้สโซลีน ระหว่างสงครามโลกครั้งที่สอง เครื่องยนต์เดมเลอร์ เบนซ์ ได้ถูกใช้อย่างกว้างขวางกับรถถัง เครื่องบินทิ้งระเบิด และเครื่องบินรบของเยอรมัน
เมื่อ ค.ศ 1944 โรงงานของเดมเลอร์ เบนซ์ ถูกทำลายเกือบหมดด้วยการทิ้งระเบิดของฝ่ายสัมพันธมิตร แต่พวกเขาได้สร้างขึ้นมาใหม่ในที่สุด
เมื่อต้น ค .ศ 1980 อุปสงค์ที่สูงต่อเมอร์ซีเดสทั้งภายในเยอรมันและต่างประเทศทำให้เดมเลอร์ เบนซ์ เป็นผู้ผลิตรถยนต์ใหญ่ที่สุดของเยอรมัน
ตราสินค้าเมอร์ซีเดส เบนซ์ กำเนิดภายใต้ดาวนำโขค เครื่องหมายการค้าปัจจุบันนี้ประกอบด้วยดาวสามแฉกภายในพวงหรีดพวงมาลัยถูกสร้างเมื่อ ค.ศ 1925 ณ เวลาของการรวมบริษัทระหว่างเดมเลอร์ มอเตอเรน เกเซลชาฟท์
และเบนซ์ แอนด์ ซี รวมกันกลายเป็นเดมเลอร์ เบนซ์ เอจี เมื่อ ค.ศ 1926
เดมเลอร์ เป็นชื่อของบริษัทที่เป็นเจ้าของตราสินค้าเมอร์ซีเดส-เบนซ์ ชื่อเล่นมาจากผู้ก่อตั้งบริษัท กอทท์ลีบ เดมเลอร์ เขาเป็นผู้บุกเบิกเริ่มแรกของรถยนต์ภายในเยอรมัน เมื่อ ค.ศ 1890 เขาได้ก่อตั้งบริษัทภายใต้ชื่อ เดมเลอร์
มอเตอเรน เกเซลชาฟท์ เมื่อ ค.ศ 1900 พอล และอดอลฟ เดมเลอร์ ได้รับเอาดาวสามแฉกใช้เป็นโลโก้ของตราสินค้าเดมเลอร์ ดังที่เรามองเห็นเป็นอย่างเดียวกับที่ใช้เป็นตราสินค้าเมอร์ซีเดส เบนซ์ วันนี้
เมื่อ ค.ศ 1900 ดีเอ็มจี ได้บรรลุข้อตกลงกับบุคคลชื่อ เอมิล เจลลี่เนค จัดหาอุปทานของรถยนต์เเละเครื่องยนต์แก่เขา ณ เวลานั้น อีมิลล์ เป็นชาวยิวชนชั้นสูงจากอาณาจักรออสเตรีย ฮังการี ได้เริ่มต้นการขายรถยนต์แก่บุคคลร่ำรวยและมีชื่อเสียงของยุโรป มักจะใช้ฤดูร้อนของพวกเขาภายในฝรั่งเศษริเวียรา
เมื่อ ค.ศ 1889 ลูกสาวของเขา เมอร์ซีเดส ตั้งชื่อเป็นภาษาสเปนแปลว่าพรสวรรค์ กำเนิดขึ้น และเจลลีเนค ได้เริ่มต้นเรียกชื่อทุกสิ่งทุกอย่างตามเธอ
ตั้งแต่วิลลาไปถีงรถนนต์ของเขา เมื่ออายุ 50 ปี เขาแม้แต่ได้เปลี่ยนชื่อของเขาเป็น เจลลีเนค เมอร์ซีเดส
เจลลีเนค เป็นผู้แทนจำหน่ายใหญ่ที่สุดของรถยนตดีเอ็มจี เขาได้ติดต่อทั่วทั้งระดับบนของสังคม
เจลลิเนคอยากเข้าไปสู่การแข่งรถภายใต้นามแฝงเมอร์ซีเดส ชื่อของลูกสาวของเขาด้วย เมื่อดีเอ็มจีได้จัดหารถยนตร์ที่สร้างสรค์แก่เขาเมื่อ ค.ศ 1900 มันได้ถูกเรียกชื่อว่า เมอร์ซีเดส 35 พีเอส นี่เป็นการใช้ครั้งแรกของชื่อเมอร์ซีเดส
บนรถยนต์
เจลลีเนค ได้ใช้เมอร์ซีเดส 35 พีเอส เพื่อการแข่งรถ และมันบรรลุความสำเร็จอย่างยอดเยี่ยม การกำหนดมาตรฐานใหม่ทั่วทั้งอุตสาหกรรมรถยนต์ เมื่อ ค.ศ 1902 ดีเอ็มจี ได้จดทะเบียนชื่อเมอร์ซีเดสเป็นเครื่องหมายการค้า และเริ่มต้นวางมันบนหม้อน้ำรถยนต์ของรถโดยสารของพวกเขา ดังนั้นชื่อเมอร์ซีเดส เบนซ์ เป็นการรวมกันของสองชื่อ เมอร์ซีเดส เจลลีเนค และคาร์ล เบนซ์
บุคคลหนึ่งชื่อคาร์ล เบนซ์ ได้ก่อตั้งบริษัทรถยนต์ของเขาเอง เบนซ์ แอนด์ โค
เมื่อ ค.ศ 1883 สามปีต่อมา เขาได้จดสิทธิบัตรเบนซ์ แพเท้นท์ มอเตอร คาร์ของเขา เอกสารนี้ถูกพิจารณาเป็นการกำเนิดใบร้บรองของรถยนต์ เบนซ์ แอนด์ โคได้กลายเป็นผู้ผลิตรถยนต์แนวหน้าของโลก เมื่อ ค.ศ 1962 ดีเอ็มจี ได้รวมบริษัทกับเบนซ์ แอนด์ ซี ผลลัพธ์เป็นเดมเลอร์ เบนซ์ เอจี
เมื่อ ค.ศ 1926 ดีเอ็มจี และเบนซ์ แอนด์ ซี ได้รวมบริษัทกันเป็น เดมเลอร์ เบนซ์ การสร้างสำนักงานใหญ่ภายในโรงงาน รถยนตร์ของพวกเขาได้ถูกเรียกชื่อ เมอร์ซีเดส เบนซ์ เพื่อเป็นเกียรติแก่โมเดลรถยนต์สำคัญที่สุดของเอเอ็มจี
และชื่อตัวท้ายของคาร์ล เบนซ์ เครื่องหมายการค้าใหม่ประกอบด้วยดาวสามแฉกล้อมรอบด้วยพวงมาลัยสมัยเดิมของโลโก้ของคาร์ล เบนซ์ และชื่อเมอร์ซีเดส เบนซ์ ปีต่อมาเมื่อ ค.ศ 1927 จำนวนหน่วยที่ขายเพิ่มขึ้นเป็นสามเท่า 7,918 คัน และการผลิตรถบรรทุกดีเซลได้วางตลาด
กอทท์ลีบ เดมเลอร์ ไม่สามารถเลือกถ้อยคำที่ดีกว่า เมื่อเขาได้สร้างคำขวัญ
เมอร์ซีเดสที่มีชื่อเสียงว่า”ทำให้ดีที่สุดหรือไม่ทำเลย” ตราสินค้าที่มีชื่อเสียงของโลกได้มีชีวิตอยู่กับถ้อยแถลงภารกิจนี้ตลอดมา การสร้างนวัตกรรมที่ก้าวหน้าและการออกแบบที่เหนือกว่า

ภายในบทความ Acculturation in Mergers and Acquisitions ของวารสาร
เดอะ อคาเดมี ออฟ แมเนจเม้นท์ รีวิว โดย นาฮาวานดี และมาเล็กซาเดห์ พวกเขาได้กล่าวถึงโมเดลกระบวนการของการปรับตัวและการผสมผสานทางวัฒนธรรมภายในการรวมและการซื้อบริษัท
โดยทฤษฎีเราจะมีวิถีทางที่แตกต่างกันต่อบริษัทที่จะยุติความขัดแย้งและปรับวัฒนธรรมของพวกเขาภายหลังจากการรวมบริษัทหรือซื้อบริษัท
นาฮาวานดี และมาเล็กซ์ซาเดห์ นักวิชาการ มหาวิทยาลัยอริโซนา สเตรท
ได้ประยุกต์ใช้แนวคิดของการผสมผสานทางวัฒนธรรมที่จะศึกษาบุคคลขององค์การปรับตัวกับการรวมและการซื้อบริษัทอย่างไร พวกเขาได้ระบุวิถีทางที่แตกต่างกันที่บุคคลขององค์การที่ถูกซื้อและองค์การที่ซื้อสามารถรวมวัฒนธรรมองค์การเข้าด้วยกัน พวกเขาได้เสนอแนะวิธีการสี่อย่างของการบริหารวัฒนธรรมที่แตกต่างกันระหว่างบริษัท
การเลือกใช้วิธีการอะไรควรจะอยู่บนพื้นฐานของ บุคคลของบริษัทที่ถูกซื้อให้คุณค่ากับการรักษาวัฒนธรรมของพวกเขาเองมากน้อยแค่ไหน และบุคคลของบริษัทที่ถูกซื้อรับรู้ความประทับใจวัฒนธรรมของบริษัทที่ซื้อมากน้อยแค่ไหน
1 การรวมวัฒนธรรม
การรวมวัฒนธรรมคือ การรวมกันระหว่างวัฒนธรรมของบริษัทสองบริษัทเข้าด้วยกันเป็นวัฒนธรรมใหม่ ด้วยการรักษาลักษณะดีที่สุดของวัฒนธรรมก่อนหน้านี้ไว้ การรวมวัฒนธรรมจะช้าเสี่ยงภัย เนื่องจากเราจะมีพลังหลายอย่างที่ต้องการรักษาวัฒนธรรมเดิมไว้ การรวมวัฒนธรรมจะเกี่ยวพัน
ระดับของการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยของทั้งสองบริษัท แต่การยอมให้พวกเขารักษาความเชื่อพื้นฐาน และการปฏิบัติขององค์การที่สำคัญต่อพวกเขาไว้ และทำให้พวกเขารู้สึกเฉพาะ
2 การกลืนวัฒนธรรม
การกลืนวัฒนธรรมจะเกิดขึ้นเมื่อบุคคลของบริษัทที่ถูกซื้อเต็มใจที่จะรับเอาวัฒนธรรมของบริษัทที่ซื้อ โดยทั่วไปการกลืนวัฒนธรรมจะเหมาะสมที่สุด เมื่อบริษัทที่ถูกซื้อมีวัฒนธรรมอ่อนแอ การกลืนวัฒนธรรมจะไม่สร้างวัฒนธรรมที่ขัดแย้งกัน เพราะว่าวัฒนธรรมของบริษัทที่ถูกซื้อจะอ่อนแอ และบุคคลกำลังแสวงหาวัฒนธรรมที่ดีกว่า การกลืนวัฒนธรรมจะเป็นกระบวนการข้างเดียว บุคคลของบริษัทที่ถูกซื้อเต็มใจยอมรับเอกลักษณ์และวัฒนธรรมของบริษัทที่ซื้อ
3 การแยกวีฒนธรรม
การแยกวัฒนธรรมจะเกิดขึ้นเมื่อบริษัทที่รวมกันได้ตกลงที่จะยังคงรักษาวัฒนธรรมที่แตกต่างกันของพวกเขาไว้ การแยกวัฒนธรรมจะเหมาะสมที่สุดเมื่อบริษัทสองบริษัทอยู่ภายในอุตสาหกรรมที่ไม่เกี่ยวพันกันหรือประเทศที่แตกต่างกัน บุคคลของบริษัทที่ถูกซื้อพยายามจะรักษาวัฒนธรรมและการปฏิบัติของพวกเขาเองไว้ ด้วยการยังคงแยกและไม่ขึ้นอยู่กับบริษัทที่ซื้อ พวกเขาจะดำเนินงานเป็นบริษัทแยกออกมาภายใต้ร่มทางการเงินของบริษัทแม่
4 การบังคับวัฒนธรรม
การบังคับวัฒนธรรมจะหาได้ยาก โดยปรกติบุคคลจะต่อต้านการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม เมื่อบุคคลถูกเขาให้ละทิ้งวัฒนธรรมเดิมของพวกเขา บริษัทที่ซื้อต้องใช้การบังคับวัฒนธรรมแก่บริษัทที่ถูกซื้อ บุคคลที่ไม่สามารถรับเอาวัฒนธรรมของบริษัทที่ซื้อจะต้องถูกออกไป การบังคับวัฒนธรรมจะสร้างความสับสน ความขัดแย้ง ความไม่พอใจ และความเครียด การบังคับวัฒนธรรมจะเกิดขึ้นเมื่อบุคคลของบริษัทที่ถูกซื้อไม่ได้ให้คุณค่ากับวัฒนธรรมของพวกเขาเอง บางทีเพราะว่าบริษัทได้ล้มเหลว และไม่ต้องการจะถูกกลืนภายในบริษัทที่ซื้อ
นาฮาวานดีได้เสนอแนะว่าระดับของความสอดคล้องระหว่างวิธีการของการผสมผสานทางวัฒนธรรมที่พอใจต่อบริษัทที่ซื้อและบริษัทที่ถูกซื้อจะกระทบต่อความสำเร็จของการดำเนินการการรวมบริษัทและการซื้อบริษัท
การซื้อและการรวมบริษัทจำนวนมากได้ทำลายมูลค่าผู้ถือหุ้น เราเข้าใจได้ว่ามันจะเป็นความท้าทายที่จะทำให้ข้อตกลงบรรลุความสำเร็จ สิ่งที่สำคัญคือเราต้องเข้าใจว่าบริษัทที่ซื้อมักจะจ่ายราคาสูงเกินไป มันจะเป็นคำสาปแช่งของ
ผู้ชนะ ดังคำอธิบายของริชาร์ด ธาเลอร์ นักเศรษฐศาสตร์
โดยพื้นฐานถ้าเราคิดเกี่ยวกับการซื้อบริษัทเป็นผลลัพธ์ของการประมูล จากนั้นเราสามารถเข้าใจได้ว่าทำไมบริษัทที่ซื้อมักจะจ่ายราคาสูงเกินไป ภายในการประมูลบริษัทเป้าหมาย เราจะมองเห็นขอบเขตของการประมูล การประมูลเฉลี่ยจะสะท้อนมูลค่าที่แท้จริงของบริษัทเป้าหมาย แต่กระนั้นการประมูลที่ชนะจะสูงกว่าค่าเฉลี่ยมาก ดังนั้นผู้ชนะจะถูกสาป พวกเขาจะจ่ายราคาสูงกว่ามูลค่าที่แท้จริงของทรัพย์สิน