การฟื้นฟูบริษัทต้องเริ่มต้นด้วยการเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำ

การฟื้นฟูบริษัทต้องเริ่มต้นด้วยการเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำ

ชาร์ลส์ โฮเฟอร์ยืนยันว่าการทดแทนผู้บริหารระดับสูง และเเต่งตั้งซีอีโอคนใหม่จะเป็นเงื่อนไขล่วงหน้าการฟื้นฟูเกือทุกบริษัทที่บรรลุความสำเร็จภายในกรอบข่าย 1980 รากฐานของเขา “TurnaroundStrategies” เขา

ได้ละเว้น “วัฒนธรรม” ภายในต้นเเบบการฟื้นฟูบริษัทของเขาวิถีทางของ

เขามุ่งเน้นเครื่องจักรการวิเคราะห์ โครงสร้าง และการเงิน ภายในมุมมองของเขา เมื่อบริษัทกำลังล้มเหลวก่ารเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำจะสำคัญ เพราะว่าผู้บริหารในขณะนี้ถูกยึดติดโดยธรรมชาติต่อความผิดพลาดทางกลยุทธฺที่ทำให้เกิดวิกฤติ

ชาร์ลส์ โฮเฟอร์ ยืนยันว่าผู้นำใหม่จะเป็นข้อบังคับ เพราะว่าผู้บริหารในขณะนี้เจ็บปวด จากตาบอดทางจิตใจ พวกเขาไม่สามารถมองเห็น ข้อผิดพลาดของกลยุทธ์ทีพวกเขาสร้าง แม้ว่าโมเดลต้นกำเนิดของเขาไม่ได้มุ่งเน้นชัดเจนต่อวัฒนธรรมบริษัท ในขณะที่เขาไม่ได้ใช้คำศัพท์เฉพาะทางทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ของ “วัฒนธรรม” ทำไมการเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำสำคัญโดยไม่มุ่งเน้นวัฒนธรรม ชาร์ลส์ โฮเฟอร์ ได้ยืนยันว่าการเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำสำคัญ แต่ไม่ได้กล่าวถึงวัฒนธรรม เพราะว่าเขามุ่งเน้นการกระทำเหนือความเชื่อ

เขาจะมองความเป็นผู้นำเป็น “เครื่องยนต์” ขับเคลื่อนบริษัท และการเปลี่ยนแปลงมันเป็นวิถีทางรวดเร็วที่สุดที่จะได้ผลลัพธ์ วัฒนธรรมบริษัท

เป็นความเชื่อ และค่านิยมร่วมภายในบริษัทมันยากที่จะวัดและใข้หลายปีที่จะเปลี่ยนแปลง โมเดลการฟื้นฟูของโฮเฟอร์ มุ่งเน้นความอยู่รอด หยุดเลือดไหลเงินสดภายในไม่กี่เดือน ภายในวิกฤติ บริษัทไม่ได้มีเวลาอย่าง

เหลือเฟือที่จะสร้างใหม่กรอบความคิดของบุคคล มันต้องการแนวทางเร่งด่วนบนลงล่าง ความเป็นผู้นำจะกำหนดวัฒนธรรมโดยนัย เขาไม่ได้เขียนเกี่ยวกับค่านิยมบริษัทที่ชัดเจน กรอบข่ายการฟื้นฟูของเขาสันนิษฐานว่าพฤติกรรมเดินตามโครงสร้าง

ด้วยการทดแทนซีอีโอ การตัดงบประมาณ และการจัดโครงสร้างใหม่ ผู้นำใหม่ โดยพื้นฐานบังคับความเป็นจริงของบริษัทต่อบุคคล การสร้างใหม่วัฒนธรรมอย่างมีประสิทธิภาพ จากบนลงล่าง โดยไม่ต้องการ การริเริ่มทางวัฒนธรรมที่เป็นทางการ ความเป็นผู้นำเกี่ยวพันกับการกระทำ กฏ และเป้าหมายที่กำหนดโดยผู้บริหาร ผู้นำใหม่จะนำมาพฤติกรรมใหม่ทันที ขอให้คิดภึงบริษัทเหมือนกับรถยนต์ พวงมาลัยคือ ความเป็นผู้นำ คือบุคคลที่รับผิดชอบ กำหนดทิศทาง และนำทางบริษัท ผู้โดยสาร

วัฒนธรรม อารมณ์ นิสัย และทัศนคติของบุคคล

ถ้าบริษัทมุ่งหน้าไปทิศที่ผิด มันไม่มีประโยชน์เลยที่จะขอให้ผู้โดยสารเปลี่ยนแปลงอารมณ์ของพวกเขา แต่คุณต้องการคนขับรถยนต์ใหม่หมุนพวงมาลัยและใช้เส้นทางใหม่ แทนความพยายามเปลี่ยนแปลงความรู้สึก

ทางวัฒนธรรมที่มองไม่เห็น ผู้นำใหม่เปลี่ยนแปลงการปฏิบัติทางธุรกิจที่ชัดเจน ข้อยืนยันของชาร์ลส์ โฮเฟอร์หมายความว่าการแก้ไขบริษัทเริ่ม

ต้นด้วยผู้นำถ้าคุณมีผู้นำที่ถูกต้องที่จะผลักดันเป้าหมายและะกฏใหม่แล้ว

วัฒนธรรมของบริษัทในที่สุดจะยอมทำตาม

การทำลายความเฉื่อยชาทางความคิด ผู้นำในขณะนี้เจ็บปวดจากการยกระดับความผูกพันพวกเขาได้ลงทุนที่ต่อเนื่องภายในกลยุทธ์ที่ล้มเหลว เพราะว่าพวกเขาสร้างมัน ผูันำใหม่นำมุมมองที่ไม่อคติ ไร้อารมณ์ที่จะตัดการขาดทุนทุนทันที ผู้มีส่วนได้เสียภายนอ เช่น ธนาคราร นักลงทุน และ

ซัพพพลายเออร์ สูญเสียควาทศรัทธาผู้บริหารคนเดิม การทดแทนความ

เป็นผู้นำใช้เป็นสัญญานที่สำคัญที่บริษัทจริงจังเกี่ยวกับความอยู่รอดผู้นำ

คนใหม่ถูกคัดเลือกโดยเฉพาะ เพื่อทักษะสอดคล้องกับการยกเครื่องการ

ดำเนินงานหรือกลยุทธ์ อย่าง เช่น นักลดต้นทุน หรือนักขยายตลาด

ชาร์ลส์ โฮเฟอร์ มององค์การเป็นเครื่องจักรเศรษฐกืจทางกลยุทธ์ เขา

สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำ เพราะว่าคุณไม่สามารถเปลี่ยน

เส้นโคจรของเครื่องจักรถ้าผู้ปฏิบัติงานเดิมกำลังดึงคันโยกเดิมเขายืนยัน

ว่าการตกต่ำของบริษัทไม่สามารถพลิกกลับได้ โดยไม่มีการแนะนำความเป็นผู้นำใหม่ที่เลิกเเช่แข็งโครงสร้างองค์การที่อัมพาต และเปลี่ยนแปลงหลักการนำทางแก่นแท้ของบริษท ชาร์ลส์ โฮเฟอร์ ได้นำเสนอสองเสาที่

สำคัญ อธิบายทำไมการเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำจะสำคัญระหว่างการฟื้นฟู

*ความจำเป็นทางเนื้อหา ผู้บริหารในขณะนี้มักจะยึดติด กลยุทธ์มรดกที่ทำให้เกิดการตกต่ำเริ่มแรกขององค์การผู้นำใหม่นำมามุมมองที่เป็นกลางสดใส จำเป็นต่อการวิเคราะห์อย่างถูกต้อง ธุรกิจต้องการ การฟื้นฟูการดำเนินงาน หรือการฟื้นฟูกลยุทธ์ การกระที่แท้จริงเหนือกว่าเพียงแค่พูด การเปลี่ยนเเปลงความเป็นผู้นำต้องนำการเปลี่ยนที่แท้จริงบริษัทดำเนิน

งานอย่างไร แทนการเพียงแค่การระทำ “โชว์” ทำให้นักลงทุนใจเย็น

*คุณค่าทางสัญลักษณ์ การทดแทนซีอีโอให้สัญญานการตัดขาดอย่าง

ชัดเจนจากความผิดพลาดที่ผ่านมาคุณค่าทางสัญลักษณ์หมายความถึง

ผู้นำคนใหม่เป็นคำสัญญาทางสาธารณะต่อผู้มีส่วนได้เสียว่าการเปลี่ยน

แปลงแท้จริงกำลังเกิดขึ้น ทำให้มันง่ายขึ้นที่จะจัดหาเงินทุนและความไว้

วางใจ มันถูกใช้เป็นการบำบัดด้วยการช็อค นี่อ้างอิงถึงการลบล้างทันที

ที่ตั้งใจออกแบบที่จะเขย่าองค์การออกจากความใจเย็นของมัน การก้าว

ไปอย่างรุนแรงนี้กระทำเป็นการบำบัดด้วยการตกตะลึง ทำลายนิสัยเดิม

และกระตุ้นการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นทันที ผู้นำคนใหม่กระทำเป็นนักบำ

บัด รักษาวัฒนธรรมองค์การที่เสียหายอัมพาต

* ทำลายความเฉื่อยชา การกำจัดผู้นำระดับสูงทันทีย่อมจะแตกกระจายสถานภาพเดิม และผลักดันบุคคลที่จะยอมรับความรุนเเรงของวิกฤตื

*ละลายนิสัย มันละลายนิสียบริษัทที่ตายตัว ปูเส้นทางเพื่อการตัดกา่ร

ดำเนินงานที่ยาก เช่น การลดขนาดหรือการปลดออกจากงาน

*บังคับความเร่งด่วน มันส่งสัญญานว่าธุรกิจตามปรกติ สิ้นสุดแล้ว ทำให้

บุคคลรับฟังที่จะปรับปรุงอย่่างรวดเร็วยาก ที่พวกเขาโดยปรกติต่อต้าน

การทำลายการเชื่อมโยงอำนาจมรดกการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมบริษัท และให้สัญญานผู้มีส่วนได้เสียภายนอก เช่น เจ้าหนี้ ซัพพลายเออร์ ผู้ถือหุ้น บริษัทจริงจังเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง

มุมมองของชาร์ลส์ โฮเฟอร์คือการเปลี่ยนแปลงความเป็ผู้นำเป็นวิถีทาง

ที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดของการฟื้นฟูบริษัทเขาได้ยืนยันว่าการเปลี่ยน

แปลงวัฒนธรรมของบริษัททั้งหมดยากมาก และต้องใช้เวลานาน แต่การเปลี่ยนแปลงผู้นำทำให้บริษัทเปลี่ยนแปลงการดำเนินงานประจำวัน และเป้าหมายได้รวดเร็วกว่ามากกลับกันคำพูดอ้างอิงที่มีชื่อเสียงของปีเตอร์ ดรัคเกอร์ “วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า” หมายความว่ากลยุทธ์ของคุณเป็นเพียงแค่แผนกระดาษ วัฒนธรรมของคุณเป็นอะไร ที่บุคคลทำอย่างแท้จริงทุกวันถ้าบุคคลของคุณไม่ไว้วางใจกลยุทธ์หรือกลัวที่จะร่วมความความคิดเห็น กลยุทธ์ของคุณจะล้มเหลว เขาสนับสนุนมุมมอง

ที่วัฒนธรรมและกลยุทธ์ต้องถูกผสมผสานกันไม่ใช่พลังที่ขัดเเย้งกัน

ในขณะที่ ชาร์ลส์ โฮเฟอร มุ่งเน้นอย่างหนักต่อการฟื้นฟูกลยุทธ์ มุมมองของเขามุ่งเน้นการเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำ เหนือกว่าการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม มันสะท้อนการแยกจากกันที่เป็นจริงการอยู่รอดระยะสั้นจากวิวัฒนการระยะยาว เขายืนยันว่า ภายในการฟื้นฟูกลยุทธ์ทีวิกฤติ บริษัท

ที่ล้มเหลวไม่ได้มีเวลา 3 ถึง 5 ปี ถูกต้องการที่จะเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม

บริษัท การเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำเป็นการกระทำทันทีสามารถดำเนินการได้ภายในไม่กี่วันความเป็นผู้นำใหม่สามารถบังคับทันทีภายในทิศทางกลยุทธ์ใหม่ ปรับปรุงโครงสร้างทรัพย์สิน ลดต้นทุนอย่างรุนแรง มุมมองของเขาเสนอแนะว่า คุณไม่ต้องรอจิตใจ ที่จะเปลี่ยนแปลง – วัฒนธรรม – ก่อนที่คุณจะกระทำ คุณเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำที่จะบังคับพรมเเดน

การดำเนินงานใหม่และการทำตามทางกลยุทธ์

ทั้งสองมุมมองไม่ได้ขัดเเย้งกัน แต่มันจะตอบสองส่วนที่แตกต่างกันของปัญหาเดียวกัน พวกเขามองระยะที่แตกต่างกันของการบริหารองค์การ

*ความเป็นจริงระยะยาวของปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ปรัชญาของเขาเเสดงว่า

ตลอดระยะยาว ไม่มีกลยุทธ์ใดสามารถบรรลุความสำเร็จได้ ถ้าความเชื่อรากฐาน ค่านิยม และนิสัยของบุคคล ไม่ยอมรับมัน วัฒนธรรมกระทำเป็น

ตัวกรองการดำเนินงาน

*กรอบความคิดระยะสั้นของชาร์ลส์ โฮเฟอร์ เขาไม่ได้กล่าววัฒนธรรมไม่สำคัญเเต่เขารับรู้ว่าตรงไหนที่บริษัทจะอยู่ภายในอันตรายที่วิกฤติการ

เปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำจะต้องทำก่อน ทั้งกลยุทธ์ใหม่และการเปลี่ยน

แปลงวัฒนธรรม

มุมมองสนับสนุนระหว่างกันภายในลำดับของวิวัฒนาการ

*ระยะของชาร์ลส์ โฮเฟอร์ ความเป็นผู้นำใหม่ถูกนามาสู่ระดับสูงหยุดการ

ไหลของเลือดและหมุนกลยุทธ์ทันที แทนความพยายามแก้ไขวัฒนธรรม

โดยตรง เพราะว่าการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมใช้เวลานานเกินไปเพราะว่า วัฒนธรรมเป็นเพียงแค่การสะท้อนของอะไรที่ผู้นำกระทำทุกวัน เมื่อคุณ

ได้วางผู้นำใหม่ภายในบริษัทจะเป็นตัวอย่างพฤติกรรมใหม่ที่ถูกต้องการวัฒนธรรมจะเปลี่ยนแปลงโดยธรรมชาติ

*ระยะของปีเตอร์ ดรัคเกอร์ เมื่อกลยุทธ์ใหม่ได้ถูกใช้ ความเป็นผู้นำใหม่

ต้องสร้างใหม่อย่างเข้มแข็ง วัฒนธรรมบริษัทที่จะสอดคล้อง ถ้วพวกเขา

ล้มเหลวที่จะทำสิ่งนี้ คำเตือนกลายเป็นความจริงของเขา วัฒนธรรมเก่า

ในที่สุดไม่ยอมรับและกลืนกลยุทธ์ใหม่ปีเตอร์ ดรัคเกอร์เชื่อว่าวัฒนธรรมยืนหยัดมาก และไม่สามารถเปลี่ยนแปลงข้ามคืนได้ เขายืนยันว่ากลยุทธ์

เป็นเพียงแค่งานหนักผู้นำจะต้องเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมและวางแนว

พฤติกรรมที่จะสนับสนุนการทำงาน

ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้ให้กำเนิดถ้อยคำว่า “Culture eats strategy for breakfast” วัฒนธรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า ถ้อยคำนี้ได้ถูกยกย่องจาก มาร์ค ฟิลด์ อดีตซีอีโอ ของฟอร์ด มอเตอร์ เมื่อ ค.ศ 2006 เขาได้ทำให้ถ้อยคำนี้กลายเป็นที่นิยมแพร่หลายท่ามกลางผู้บริหารไปทั่วโลก และเรามักจะถูกกล่าวถึงภายในสิ่งตีพิมพ์ การฝึกอบรม หรือการสัมนาเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์การอยู่เสมอ ปีเตอร์ ดรัคเกอร์เชื่อว่าวัฒนธรรมบริษัทจะขัดขวางความพยายามอะไรก็ตามที่จะสร้างหริอบังคับกลยุทธ์
ที่ไม่สอดคล้องกับวัฒนธรรม
วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า หมายความว่า ไม่ว่ากลยุทธ์บริษัทแหลมคมแค่ไหนไม่สามารถบรรลุความสำเร็จได้เลย ถ้าวัฒนธรรมของบริษัทไม่สอดคล้องหรือสนับสนุนกลยุทธ์ แต่เราไม่ได้อ้างว่าวัฒนธรรมจะมีความสำคัญกว่ากลยุทธ์ กลยุทธ์อยู่บนกระดาษ กลยุทธ์ที่กระทำไม่ได้ หรือกระทำแล้วล้มเหลว เนื่องจากไม่สอดคล้องกับวัฒนธรรมย่อมจะกลายเป็นเสือกระดาษในที่สุด ไม่ว่ากลยุทธ์ของบริษัทดีแค่ไหน กลยุทธ์ไม่สามารถบรรลุความสำเร็จได้เลยถ้าวัฒนธรรมไม่สอดคล้องและสนับ
สนุนกลยุทธ์ วัฒนธรรมบริษัทของเรากำหนดความสำเร็จอยู่เสมอ ไม่ว่ากลยุทธ์ของเราจะมีประสิทธิภาพอย่างไร ความสำเร็จของกลยุทธ์จะถูกสกัดยับยั้งโดยบุคคลที่ดำเนินการกลยุทธ์อยู่เสมอถ้าวัฒนธรรมไม่สนับ
สนุนกลยุทธ์
เพื่อความชัดเจน ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ไม่ได้หมายความว่ากลยุทธ์ไม่สำคัญ
มาร์ค ฟิลดส์ พูดถึงถ้อยคำนี้ ค.ศ 2006 เมื่อเขาเป็นประธานบริษัทของ
ฟอร์ด อเมริกา สำนักงานใหญ่ของทีมฟอร์ด เป็นห้องประชุมไร้หน้าต่างติดกับแถวยาวของคอกกั้นของวิศวกร กำแพงของห้องประชุมได้ถูกปิดกระดาษด้วยแผนภูมิ เป้าหมาย และตารางเวลา สโลแกนที่ชื่นชอบของมาร์ค ฟิลดส์บนกำแพงวัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้าเราสามารถ
มีแผนดีที่สุดภายในโลก และถ้าวัฒนธรรมไม่ยอมให้มันเกิดขึ้น มันย่อมจะล้มเหลวไป”
ข้อความนี้ได้ถูกเชื่อมโยงกับริชาร์ด คลาร์ค ซีอีโอก่อนหน้านี้ของเมิรค
ด้วย เดอะ ฮาร์วาร์ด แมเนจเม้นท์ อัพเดท รายงานว่าผู้บริหารยาได้อ้างอิงถ้อยคำ”… เเม้ว่าการสำรวจของเราจะพบว่าเก้าในสิบของผู้บริหารได้วางวัฒนธรรมเทียบเท่นากลยุทธ์ ซีอีโอเมิรค ริชาร์ด คลาร์คได้ไปอีกขั้นหนึ่ง ข้อเท็จจริงคือ วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า เราสามารถมีกลยุทธ์ที่ดีแต่ถ้าเราไม่มีวัฒนธรรมและระบบที่ทำให้เราดำเนินการกลยุทธ์นั้นได้ วัฒนธรรมขององค์การทำให้กลยุทธ์พ่ายแพ้ได้วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า เราไม่สามารถได้ข้อความที่เข้มแข็งมากกว่านี้… โชคไม่ดีเลย ข้อความที่มักจะถูกลืมบ่อยครั้งเมื่อกำหนดกลยุทธ์ของบริษัท ลูวส์ เกริทเนอร์ ซีอีโอก่อนหน้านี้ของไอบีเอ็ม กล่าวว่าสิ่งที่ผมได้เรียนรู้จากไอบีเอ็มคือ วัฒนธรรมเป็นทุกสิ่งทุกอย่าง
การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การยุ่งยากและใช้เวลานาน วัฒนธรรมที่เข้มแข็งเป็นทั้งทรัพย์สินและหนี้สินของบริษัท เปรียบเสมือนดาบสองคมของวัฒนธรรมเลยทีเดียว เนื่องจากวัฒนธรรมที่เข้มแข็งต่อต้านการเปลี่ยนแปลง เรามักจะมองวัฒนธรรมว่าเป็นรอยพิมพ์นิ้วมือของผู้ก่อตั้งบริษัทได้ประทับไว้ ถ้าผู้ก่อตั้งได้ประทับไว้ลึกมากเท่าไร ผู้บริหารยิ่งลบทิ้งได้ยากขึ้นเท่านั้น
นานหลายปีภายหลังจากการเสียชีวิตของวอลท์ ดิสนี่ย์ ผู้ก่อตั้งบริษัทวอลท์ ดิสนี่ย์ ผู้บริหารบริษัทมักจะคิดครั้งที่สองเกือบทุกครั้งของการตัดสินใจที่สำคัญ ” นายวอลท์ ดิสนี่ย์จะตัดสินใจอย่างไร” วิญญาณของนายวอลท์ ดิสนี่ย์ ดูเสมือนว่าเดินย่องอยู่ภายในโรงถ่ายภาพยนตร์ของวอลท์ ดิสนี่ย์ การยึดมั่นต่อค่านิยมของการสร้างภาพยนตร์ครอบครัวและสะอาดของนายวอลท์ ดิสนี่ย์ ได้ทำให้ฐานะการเงินและการแข่งขันของบริษัทต้องตกต่ำลง ผู้บริหารไม่กล้าที่จะเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของวอลท์ ดิสนี่ย์ ในที่สุดวอลท์ ดิสนี่ย์ ได้ว่าจ้างไมเคิล ไอซ์เนอร์ จากพาราเม้าท์ พิคเจอร์ เข้ามาเป็นซีอีโอคนใหม่
ไมเคิล ไอซเน่อร์ได้นำทีมผู้บริหารใหม่เข้ามา และต้องเป็นอิสระจาก ”วิญญาณของนายวอลท์ ดิสนี่ย์ ” ไมเคิล ไอซ์เนอร์ ได้สร้างวัฒนธรรมใหม่ที่มุ่งการเผจญภัย ความลึกซึ้ง ความทะเยอทะยานมากขึ้น บริษัทได้สร้างภาพยนตร์เพื่อผู้ใหญ่มากขึ้น และเขาได้ทำให้วอลท์ ดิสนีย์ กลายเป็นบริษัทดีเด่นบริษัทหนึ่งของตลาดหุ้นนิวยอร์ค
การฟื้นฟู 1990 ครั้งประวัติศาสตร์ของไอบีเอ็ม รวมกับการฟื้นฟูของชาร์ลส์ โฮเฟอร์ ด้วยการเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำ ลูว์ เกริกเนอร์
ซีอีโอคนใหม่ได้เข้ามา เพื่อการฟื้นฟู่ไอบีเอ็มที่กำลังล้มเหลว เขาได้
บันทึกไว้ ภายในความทรงจำของเขา “Who Says Elephants Can’t Dance ?” การฟื้นฟูที่มีชื่อเสียงของไอบีเอ็มภายใต้ลูว์ เกิรทเนอร ได้
ถูกใช้เป็นตำราการดำเนินการแนวคิดของการฟื้นฟูบริษัท บุกเบิกโดย
นักวิชาการ ชาร์ลส์ โฮเฟอร์ ภายในผลงาน 1980 ต้นแบบของเขาชื่อ “Turnaround Straregies” ชาร์ลส์ โฮเฟอร์ เเยกความแตกต่างระหว่าง
การฟื้นฟูการดำเนินงาน – ประสิทธิภาพระยะสั้น การลดต้นทุน การลด
ทรัพย์สิน – การฟื้นฟูกลยุทธ์ – การเปลี่ยนแปลงระยะยาวโมเดลธุรกิจ
ของบริษัท –
เมื่อลูว์ เกริทเนอร์ยึดครองไอบีเอ็ม ที่กำลังตกต่ำขาดทุน 16 พันล้านเหรียญภายในเพียงแค่สามปี เผชิญกับการล้มละลายทางการเงินที่เป็นไปได้ เขาได้ประยุกต์ใช้ตามลำดับทั้งสองระยะกรอบข่ายของ ชาร์ลส์ โฮเฟอร์ เขาได้ช่วยชีวิต บิ้ก บลู ได้บรรลุความสำเร็จ ลูว์ เกริทเนอร์ได้ใช้ศัลยกรรมทรัพย์สินและต้นทุน แนวคิดที่นิยมแพร่หลายโดย ชาร์ล
โฮเฟอร์ หมายถึงการตัดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำป็น และขายทรัพย์สินที่ไม่ใช้งาน หยุดเลือดไหลออกเงินสุดของธุรกิจ
โมเดลธุรกิจของชาร์ลส์ โฮเฟอร์ กำหนดว่ามูลค่าการดำเนินธุรกิจที่
ต่อเนื่อง ต้องเกินมูลค่าการชำระบัญชีของมัน การเปลี่ยนปลงทีมของ
ผู้บริหารระดับสูงและกลยุทธฺเป็นขั้นตอนแรกที่สำคัญชาร์ลส์ โฮเฟอร์เน้นย้ำ บริษัทไม่สามารถฟื้นตัวได้ โดยไม่มีการเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำที่จะละลายกรอบความคิดเดิมไอบิเอ็มฟื้นฟูได้สำเร็จเพราะว่ าลูว์
เกริทเนอร์ทะลุผ่านวัฒนธรรมระบบราชการที่ตายตัวสร้าง “ช้างที่เต้น ระบำไม่ได้” ความเป็นผู้นำของลูว์ เกริทเนอร์เป็นตัวอย่างความสมบูรณ์
นี้ การปฏิรูปยักษ์ใหญ่ที่ล้มเหลวไปสู่พระจักรนาถบริการไอที บริษัทที่
ล้มเหลวยากจะฟื้นฟูได้โดยไม่มีการทดแทนความผู้นำระดับสูง เมื่อพวกเขามักจะตาบอดต่อสาเหตุรากฐาณของการตกต่ำ การทำลายประเพณีตลาดชีวิตของการเลื่อนตำเเหน่งจาก ภายใน ไอบีเอ็ม นำลูว์ เกิรทเนอร์จากข้างนอกซีอีโอก่อนหน้านี้ของอาร์เจอาร์นาบิสโกในฐานะของบุคคลภายนอก ลูว์ เกริกเนอร์ ไม่ได้ผูกชีวิตไว้กับวัฒนธรรมเมนเฟรมฮาร์ดแวร์ มรดกขอไอบีเอ็ม ทำให้เขาวิจารณ์ได้อย่างเป็นกลางต่อโมเดลธุรกิจของไอบีเอ็ม
เมื่อไอบีเอ็มเผชิญกับใกล้ล้มละลายทางการเงินเมื่อ ค.ศ 1990 ลูว์ เกิรทเนอร์ ได้ช่วบชีวิตบริษัทไว้ ปรัชญา ช้างเต้นระบำได้ ของเขา หมายความ
ว่า แม้แต่บริษัทที่ใหญ่โต ระบบราชการ และก้าวไปช้าสามารถจะปรับตัว
นวัตกรรม และเจริญเติบโตได้ ถ้าวัฒนธรรมและความเป็นผู้นำของมันถูก
วางเเนวและมุุงเน้นอย่างรุนเเรงบนการดำเนินการของตลาด การเปรียบ
เทียบช้างต่อตัวมันเองไอบีเอ็มใหญ่โตหนักมากไม่ยืดหยุ่น และติดกับดักโดยน้ำหนักความสำเร็จ ที่ผ่านมาของมันเอง การเปรียบเทียบเต้นระบำ
เพื่อการทำงานเป็นทีมอย่างคล่องตัว ตอบสนองตลาด และประสานงาน
ถ้อยคำที่มีชื่อเสียงของเขา ช้างสามารถเต้นระบำได้ หมายควาว่าแม้เเต่บริษัทมรดกใหญ่โตเชื่องช้าสามารถลีนที่จะคล่องตัวและตอบสนอง
ตามความหมายของช้างสามารถเต้นระบำได้ ไอบีเอ็มเป็นบริษัทใหญ่ ตายตัว ระบบราชการ ช้างไอบีเอ็มกำหนดวิถีทางของพวกเขาที่กระฉ่อน ลำดับชั้นและเชื่องช้าที่จะหมุน ความเชื่อสมัยเดิมคือ ยักษ์ใหญ่เทคอย่าง เช่นไอบีเอ็มไม่สามารถทางโครงสร้าง ตามทันอุตสาหกรรมก้าวไปอย่างรวดเร็วและคล่องแคล่ว ปรัชญาของลูว์ เกริทเนอร์ ช้างเตันระบำได้ แต่ถ้ามันได้ถูกนำและออกเเบบท่่าเต้นอย่างเหมาะสมเท่านั้น
ต้นกำเนิดของถ้อยคำ ช้างไอบีเอ็มไม่สามารถเต้นระบำได้ เกิดขึ้นจาก
ลูว์ เกิรทเนอร์ เขาได้พลิกคว่ำถ้อยคำบนหัวของมันเรียกชื่อบันทึกความทรงจำทางธุรกิจ ที่มีชื่อเสียงของเขาว่า “Who Says Elephants Can’t Dance ? Inside IBM’s Historic Turnaround” ตามการเหมารวมของช้าง ภายในโลกธุรกิจศตวรรษที่ 20 บริษัทเก่าแก่ใหญ่๋โตเช่นไอบีเอ็มได้ถูกอ้างอิงโดยทั่วไป เป็น”ช้าง”การเห็นพ้องต้องกันที่แพร่หลายยัก๋ษ์ใหญ่บริษัทเหล่านี้ช้าเกินไป พองตัว และอัมพาตด้วยระบบราชการที่จะปรับตัวหรือ “เต้นระบำ” ต่อการเปลี่ยนแปลงที่ก้าวไปอย่างรวดเร็ว
ลูว์ เกริทเนอร์ ไม่ยอมแตกกระจายบริษัท แต่เขาได้เปลี่ยนปลวัฒนธรรมที่ตายตัวของไอบีเอ็มได้สำเร็จ เปลี่ยนเเปลงจุดมุ่งเน้นธุรกิจของมันจากฮาร์ดแวร์ไปสู่ซอฟท์แวร์และบริการ ด้วยการถาม Who Says Elephants Can’t Dance ลูว์ เกิรทเนอร์ ได้ประกาศอย่างภูมิใจว่าบริษัทใหญ่โตสมัยเดิมสามารถคล่องตัว นวัตกรรม และรวดเร็ว เพียงพอชนะคู่เเข่งขันที่เล็กกว่า ถ้ามันมีความเป็นผู้นำที่เหมาะสม