นูคอร์ ตัวอย่างคลาสสิคของนวัตกรรมแบบลบล้าง

นูคอร์ ตัวอย่างคลาสสิคของนวัตกรรมแบบลบล้าง

ข้อได้เปรียบของผู้เข้ามารายแรกเป็นหลักการที่ยอมรับมากที่สุดอย่างหนึ่งของข้อได้เปรียบทางการเเข่งขันภายในธุรกิจ วิถีทางที่จะสร้างความเป็นผู้นำเริ่มแรก และสร้างอุปสรรคต่อผู้เข้ามาใหม่ ดังที่ทั้งกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินและนวัตกรรมแบบลบล้างเป็นกลยุทธ์ของผู้เข้ามารายแรก การตรวจสอบสิ่งตีพิมพ์ข้อได้เปรียบของผู้เข้ามารายแรกอย่างกว้างขวางให้ความเข้าใจอย่าง
ลึกซึ้งบางอย่างแก่เรามากขึ้น ดังที่กลยุทธ์ธุรกิจมีรากเหง้าภายในการทหาร
กลยุทธ์มาจากภาษากรีซหมายถึงนายพลหรือผู้บัญชาการทหาร
ดังที่เราสามารถมองเห็นได้ด้วยคำพูดอ้างอิงจาก The Art of War โดยซุนวูจากศตรรษที่หกบีซี ด้วยประเพณีมายาวนานของนักกลยุทธ์ได้เปรียบจากการมาก่อน ดังที่นักกลยุทธ์ทางทหารจีน ซุนวู ได้วางไว้ว่า โดยทั่วไปกองทัพทียึดครองสนามรบก่อนและรอข้าศึกเป็นฝ่ายที่สบาย กองทัพที่มาถึงสนามรบทีหลังและเข้าต่อสู้ย่อมอิดโรย และเป็นฝ่ายที่ยากลำบาก”
เมื่อ ค.ศ 1980 ชุมชนธุรกิจได้ใช้ความคิดของข้อได้เปรียบของผู้เข้ามารายแรกจากสนามรบทหาร และได้เริ่มต้นพัฒนามันเป็นกลยุทธ์ธุรกิจ ความเชื่อว่าบริษัทบุกเบิกที่แสวงหาผืนดินธุรกิจใหม่สามารถนิยามใหม่ตลาดคืออะไร
หมายความว่าเราสามารถมีสิทธิมันก่อนบุคคลอื่นได้รับรู้ศักยภาพของมัน
และสร้างการป้องกันต่อสู้การโจมตีที่ตามมา
กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินและนวัตกรรมแบบลบล้างได้ถูกอ้างโดยทั่วไปเป็นตัวอย่างของธุรกืจสมัยใหม่ของข้อได้เปรียบของผู้เข้ามารายแรก ด้วยถ้อยคำที่เรียบง่าย กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินคือ การนิยามใหม่ของการนำเสนอคุณค่าแก่ลูกค้า และนวัตกรรมแบบลบล้างคือ การแนะนำคุณค่าใหม่ – มักจะเป็นเทคโนโลยี – ทั้งสองเเนวคิดพยายยามจะสร้างตลาดใหม่โดยการเปลี่ยนแปลงการนำเสนอคุณค่า
ผู้เขียนกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน ชาน คิม และเรเน โมบอญ ชอบที่จะไม่ถูกมองเป็นการหมายถึงการเข้าสู่ตลาดรายแรก แต่เป็นรายเเรกด้วยการเชื่อมโยงนวัตกรรมกับคุณค่า เราต้องมองที่แอปเปิ้ลเท่านั้นที่นี่ ตั้งแต่ไอแมคไปถึงไอแพด ไม่มีผลิตภัณฑ์พัฒนาก้าวหน้าอย่างมากของแอปเปิลใดเลยเป็นรายแรก แต่มันบรรลุความสำเร็จจากการเชื่อมโยงนวัตกรรมกับคุณค่า บริษัทที่เข้าใจผิดกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินเกี่ยวกับการเป็นรายแรกต่อตลาดมักจะกำหนดลำดับความสำคัญของพวกเขาผิดอยู่เสมอ พวกเขาวางความรวดเร็วนำหน้าคุณค่าอย่างไม่ตั้งใจ สุสานบริษัทเต็มไปด้วยบริษัทที่ออกสู่ตลาดก่อนด้วยการนำเสนอนวัตกรรมไม่เชื่อมโยงกับคุณค่า เราคิดถึงเอ็มไอทีเอส บริษัทแรกที่สร้างพีซีเครื่องแรก หรือแอมเพกซ์ ผู้เข้ามารายเเรกภายในตลาดวีซีอาร์ ทั้งสองบริษัทวางไข่เท่านั้นแก่บริษัทอื่นที่จะฟักพวกเขา เพื่อการหลีกเลี่ยงหลุมพราง บริษัทต้องจำว่าในขณะที่ความรวดเร็วสำคัญ การเชื่อมโยงนวัตกรรมกับคุณค่าสำคัญในที่สุด ไม่มีบริษัทใดเลยที่พักผ่อนอย่างสบายจนกระทั่งมันได้บรรลุนวัตกรรมคุณค่า กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินเกี่ยวกับการทำลายการแลกกันของคุณค่า-ต้นทุน ต่อการเปิดพื้นที่ตลาดใหม่ มันเกี่ยวกับการใช้ต้นทุนต่ำและความแตกต่างพร้อมกัน การทำลายการแลกกันของคุณค่า-ต้นทุนโดยการตอบคำถามต่อไปนี้
*ปัจจัยตัวไหนที่อุตสาหกรรมไม่ให้คุณค่าควรจะถูกกำจัด
*ปัจจัยตัวไหนควรจะถูกลดต่ำกว่ามาตรฐานของอุตสาหกรรม
*ปัจจัยอะไรควรจะเพิ่มสูงกว่ามาตรฐานของอุตสาหกรรม
*ปัจจัยอะไรควรจะสร้างที่อุตสาหกรรมไ่ม่เคยนำเสนอ
ชาน คิม ยืนยันว่ากลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินแสวงหาการรวมกันของต้นทุนต่ำและความแตกต่างด้วยการใช้ถ้อยคำว่า “นวัตกรรมคุณค่า” สร้างเเพลทฟอร์มนำบริษัทออกจากทะเลสีแดงที่วุ่นวายด้วยปลาฉลามว่ายวนเวียนอยู่ ไปสู่ทะเลสีน้ำเงินที่มีปลาอย่างมากมาย เขาได้พยายามเชื่อมโยงระหว่างนวัตกรรม คุณค่า ราคา และต้นทุน ชาน คิม ได้ทัาทายมุมมองของไมเคิล พอร์เตอร์ อาจารย์ฮาวาร์ด ของการเลือกระหว่างความแตกต่างหรือต้นทุนต่ำ ไมเคิล
พอร์เตอร์ ได้เตือนถึง “การติดอยู่ตรงกลาง” ของการประนีประนอมระหว่างสองอย่าง การทำกำไรขึ้นอยู่กับข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทภาย
ในอุตสาหกรรม เขายืนยันว่าข้อได้เปรียบทางการแข่งขันมาจากการเลือกระหว่างกลยุทธ์สองอย่างคือต้นทุนต่ำหรือความแตกต่าง ตรงกลางระหว่างต้นทุนต่่ำและความแตกต่าง ไม่ได้เป็นสถานที่ที่ดีของการติดอยู่ ตรงกันข้ามชาน คิม ยืนยันว่ากลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินเเสวงหาการรวมกันของต้นทุนต่ำและความแตกต่าง
บริษัทบางบริษัทมีโอกาสที่จะเขย่าอุตสาหกรรมของพวกเขาโดยการแนะนำ
นวัตกรรมแบบลบล้าง – นวัตกรรมที่ขัดแย้งกับ และคุกคามที่จะทดแทนวิถึทาง
สมัยเดิมต่อการแข่งขันภายในอุตสาหกรรม ไอแพดได้พิสูจน์เป็นนวัตกรรมแบบลบล้างนับตั้งแต่การแนะนำของมันโดยแอปเปิ้ลเมื่อ ค.ศ 2010 บุคคลจำนวนมากได้เลิกใช้คอมพิวเตอร์ แลปทอปที่อืดอาดอย่างรวดเร็ว ชอบกับรูป
แบบแทปเล็ตที่ทันสมัยของไอแพด และในฐานะของผู้เข้ามารายแรก แอปเปิ้ล
แอปเปิ้ลสามารถยึดครองส่วนแบ่งตลาดได้มาก
แต่กระนั้นเรื่องราวของไอแพดจะผิดธรรมดา นวัตกรรมลบล้างส่วนใหญ่ไม่ได้เป็นการกระตุ้นข้ามคืน โดยทั่วไปกลุ่มลูกค้าเล็กรับเอานวัตกรรมแบบลบล้าง
เป็นผู้รับไว้เริ่มแรก และกลุ่มลูกค้าใหญ่ได้ถูกสร้างตลอดเวลา เช่น กลัอง
ดิจิตอล นักถ่ายภาพไม่กี่คนรับเอากล้องดิจิตอลเริ่มเเรก เพราะว่ามันถ่ายภาพช้าและคุณภาพของภาพไม่ดีเปรียบเทียบกับกล้องฟิลม์สมัยเดิม เมื่อกล้องดิจิตอลได้ถูกปรับปรุง มันค่อยเอาชนะบุคคลทุกคนที่ถ่าบภาพส่วนใหญ่
ภายในการสู้รบ กองทัพมักจะสร้างตำแหน่งที่เล็กภายในพื้นที่ที่มันไม่ได้ถูกยึดครองก่อนหน้านี้ ที่มั่นเหล่านี้ให้คุณค่าอย่างน้อยที่สุดสองทาง ข้อแรกการเป็นเจ้าของที่มั่นสามารถหน่วงเหนี่ยมกองทัพอื่นจากการโจมตีภายในพื้นที่
ข้อสองการเป็นเจ้าของที่มั่นให้ความสามารถโจมตีอย่างรวดเร็วแก่กองทัพ
ถ้ากองทัพต้องการขยายเข้าถึงของพวกเขา ที่มั่นมีประโยชน์ต่อนักปีนหน้าผามองหาตำแหน่งที่ยืนอย่างมั่นใจที่จะขึ้นไปบนภูเขาที่ยาก และบริัษัทคาดหวังจะได้ตำแหน่งภายในตลาดใหม่ ภายในธุรกิจแล้ว ที่มั่นเป็นตำแหน่งเล็กที่บริษัทมุ่งหวังสร้างภายในตลาดทื่ยังไม่แข่งขัน
นวัตกรรมแบบลบล้างเริ่มต้นภายในสองประเภทของตลาดที่บริษัทใหญ่มองข้ามไป ที่มั่นระดับล่างมีอยู่ เพราะว่าบริษัทใหญ่พยายามจัดหาแก่ลูกค้าที่ทำกำไรและเรียกร้องด้วยการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ตลอดเวลา และพวกเขาให้ความสนใจน้อยต่อลูกค้าที่เรียกร้องน้อย สิ่งนี้เปิดประตูแก่ผู้ลบล้าง พวกเขามุ่งเริ่มแรกบนการจัดหาแก่ลูกค้าระดับล่างเหล่านี้ด้วยผลิตภัณฑ์ที่ดีเพียงพอ โดยทั่วไปที่มั่นระดับล่างเป็นตลาดกำไรต่ำต่อบริษัทใหญ่ เมื่อธุรกิจใหม่เหล่านี้เข้ามา บริษัทใหญ่จะก้าวไปต้นน้ำต่อไป จุดมุ่งของบริษัทใหญ่อยู่ตรงที่กำไรสูงขึ้น
ภายในกรณีของที่มั่นตลาดใหม่ ผู้ลบล้างสร้างตลาดตรงที่ไม่มีใครอยู่ พวกเขาค้นหาวิถีทางทำให้ไม่ใช่ลูกค้ากลายเป็นลูกค้าได้ ทำนองเดียวกับที่มั่นระดับล่าง โดยทั่วไปผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอถูกมองเป็นดีเพียงพอ และธุรกิจที่ปรากฏขึ้น ทำกำไร ณ ราคาที่ต่ำ ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างตลาดสองประเภทคือ ข้อเท็จจริงที่ที่มั่นระดับล่างมุ่งลูกค้าที่ตอบสนองเกินไป และที่มั่นตลาดใหม่มุ่งลูกค้าที่ไม่ถูกตอบสนอง

มาลคอล์ม แกลดเวลล์ ผู้เขียนหนังสือขายดีที่สุดของนิว ยอร์ค ไทม์ ห้าเล่ม
Tipping Points, Blink, Outliers, What the Dog Saw และ David and Goliath อึกครั้งหนึ่ง แกลดเวลล์ ได้กล่าวถึงผู้เสียเปรียบมีข้อได้เปรียบอย่างไร เหมือนเช่นเดวิดชนะโกไลเเอธทั้งที่เล็กกว่า อ่อนแอกว่า และทักษะการสู้รบน้อย
แกลดเวลล์ ได้ระบุสามบทเรียนที่จะเปลี่ยนแปลงมุมมองของเราเกี่ยวกับการเป็นผู้เสียเปรียบหมายถึงอะไร
1 การมีชีวิตอยู่ภายในสภาพแวดล้อมที่มีสิทธิพิเศษอาจจะขัดขวางความสำเร็จของเรา
2 เราสามารถทำให้ความยุ่งยากของการเรียนรู้ของเรากลายเป็นข้อได้เปรียบภายในสาขาอื่นได้
3 แม้ว่าเราเป็นผู้เสียเปรียบ เราสามารถชนะต่อสู้คู่แข่งขันที่ใหญ่กว่าด้วยการใช้ทักษะเฉพาะของเรา
โดยไม่มีดาบภายในมือของเขา เดวิดใช้นวัตกรรมแบบลบล้างฆ่าโกไลแอธอย่างไร
เราทุกคนรู้เรื่องราวของเดวิด เด็กหนุ่มที่ฆ่าโกไลแอธ ทหารสูงสามเมตรภายในกองทัพฟิลิสทิน เดวิดฆ่าโกไลเเอธโดยใช้เชื่อกเหวี่ยงก้อนหินของเขา
ต่อสู้โกไลแอธที่เชื่อมั่นมากเกินไป – ภายในเกราะ และโล่หนักและหอก
เดวิด เด็กเลี้ยงแกะ มีอาวุธเป็นเชื่อกเหวี่ยง และก้อนหินห้าก้อนเท่านั้น เขาชนะการสู้รบด้วยการเหวี่ยงก้อนหินไปโดนยักษ์ใหญ่ตรงกลางระหว่างตา
โกไลเเอธเป็นบริษัทที่ยึดครอง ไม่น่าสงสัยพวกเขาคือยักษ์ใหญ่ เขามีกล้ามเนื้อและดาบ – ความลึกของผลิตภัณฑ์ กินอาหารอย่างดี – กำไรที่สูง และผู้ตามจำนวนมาก – ส่วนแบ่งตลาด เทคโนโลยีของเขาเป็นดาบและโล่ เดวิด รู้ว่าเขาไม่สามารถชนะโกไลแอธได้ ถ้าเขาเล่นตามกฏกำหนดโดยศัตรู วิถีทางเดียวเท่านั้นที่จะชนะโกไลเเอธคือ นวัตกรรมแบบลบล้างของเขา – เชือกเหวี่ยงก้อนหิน โกไลเเอธไม่คล่องแคล่วเพียงพอที่จะต่อสู้กับนวัตกรรมแบบลบล้าง เขาไม่สามารถเคลื่อนไหวได้รวดเร็วเพียงพอที่จะหลบก้อนหินได้
เคลย์ตัน คริสเตนเซน เป็นอาจารย์คณะบริหารธุรกิจฮาร์ฮาร์ด ที่สร้างถ้อยคำ “นวัตกรรมแบบลบล้าง” ทฤษฎีของเขาได้กล่าวว่า การลบล้างทำให้เป็นไปได้โดยที่มั่นตลาดล่าง : ราคาถูก หรือใหม่ ผู้ยึดครองมีสิ่งจูงใจน้อยที่จะแข่งขันราคากับผู้ลบล้างตลาดล่าง เนื่องจากมัันทำร้ายกำไรของพวกเขา การยอมให้ผู้ลบล้างได้ส่วนแบ่งตลาดด้วยการแข่งขันโดยตรงน้อย ในที่สุดผลิตภัณฑ์ของพวกเขาได้ปรับปรุงและกลายเป็น “ดีเพียงพอ” ต่อส่วนของตลาดที่ใหญ่ขึ้น ณ จุดนี้ มันอาจจะสายเกินไปที่ผู้ยึดครองจะเปลี่ยนแปลงเส้นทาง บ่อยครั้งผู้ลบล้างได้พัฒนาวิธีการผลิตหรือการจัดจำหน่ายใหม่ – ด้วยเป้าหมายต้นกำเนิดของการลดต้นทุน การทำให้กลยุทธ์ของพวกเขายากขึ้นต่อผู้นำตลาดที่จะลอกเลียนแบบ
เคลย์ตัน คริสเตนเซน ยืนยันว่านวัตกรรมแบบลบล้างทำให้เป็นไปได้เพราะว่ามันเริ่มต้นภายในตลาดสองประเภทที่ผู้ยึดครองมองข้ามไป ที่มั่นตลาดล่างมีอยู่ เพราะว่าโดยทั่วไปผู้ยึดครองพยายามจัดหาแก่ลูกค้าที่่มีกำไรมากเเละเรียกร้องมากที่สุดของพวกเขาด้วยผลิตภัณฑ์ที่ปรับปรุงอยู่้สมอ และพวกเขาให้ความสนใจน้อยต่อลูกค้าที่เรียกร้องน้อย การเปิดประตูแก่ผู้ลบล้างมุ่งเริ่มแรกโดยการจัดหาแก่ลูกค้าตลาดล่างด้วยผลิตภัณฑ์ “ดีเพียงพอ” ภายในกรณีของที่มั่นตลาดใหม่ ผู้ลบล้างสร้างตลาดตรงที่ไม่มีใครอยู่เลย
พวกเขาค้นพบวิถีทางที่ทำให้ไม่เป็นลูกค้ากลายเป็นลูกค้า
ปัจจุบันนี้เรามีเรื่องราวตำนานของนักนวัตกรรมแบบลบล้าง นักลบล้างได้ล้มยักษ์ใหญ่ของอุตสาหกรรมด้วยผลิตภัณฑ์ที่เหนือกว่า การชนะอย่างต่อเนื่องและกลายเป็นผู้ยึดครองใหม่ เน็ตฟลิกซ์ขับไล่ยักษ์ใหญ่บอลคบัสเตอร์ออกจากธุรกิจ แอปเปิล บริษัทคอมพิวเตอร์บนขอบของการล้มละลาย และอยู่ภายนอกการแข่งขันของอุตสากรรมโทรศัพท์มือถือ ลัมแบลคเบอรรีและโนเกีย การสร้างธุรกิจไอโฟน กลายเป็นบรษัทที่ยิ่งใหญ่ของโลก
ผู้ลบล้างคลาสสิคคือ นูคอร์ สตีล ด้วยเคน ไอเวอร์สัน ซีอีโอ เป็นนัดนวัตกรรม
นูคอร์ ได้เริ่มต้นการผลิตเหล็กเมื่อ ค.ศ 1960 และเเนะนำโรงงานเหล็กมินิมิลล ์แก่อเมริกา การเปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรมเหล็กตลอดกาล เริ่มแรกมินิมิลล์ผลิตเหล็กคุณภาพต่ำ แต่ตลอดเวลาคุณภาพได้ถูกปรับปรุง เบธลีแฮม สตีล และ
ยู เอส สตีล
ไม่ได้กังวลเกี่ยวกับนูคอร์เป็นคู่แข่งขัน จนกระทั่งเบธลีแฮม สตีล ได้ประกาศการล้มละลายเมื่อ ค.ศ 2001 เมื่อ ค.ศ 2020 นูคอร์ เป็นผู้ผลิตเหล็กใหญ่ที่สุดของอเมริกา การพิสูจน์ทฤษฎีการลบล้างของคริสเตนเซน การสร้างผลิตภัณฑ์ธรรมดาได้รวดเร็วกว่าและถูกกว่าคู่แข่งขันที่ยึดครอง
เคลย์ตัน คริสเตนเซน ได้รับรู้และสอนอุตสาหกรรมส่วนใหญ่เสี่ยงภัยต่อผู้ลบล้างอย่างไร
เริ่มแรกผู้ลบล้างเหล่านี้ดูเหมือนไม่เป็นอีนตราย แต่พวกเขาค่อยได้ส่วนแบ่งตลาด และในที่สุดยึดครองตลาด ตามมุมมองของคริสเตนเซน ผู้ลบล้างสร้างผลิตภัณฑ์คุณภาพ ณ ต้นทุนที่ต่ำ สามารถทำให้ส่วนเเบ่งตลาดเจริญเติบโต
โจเซฟ ชุมปีเตอร์ นักเศรษฐศาสตร์ ได้อธิบายทุนนิยมเป็น “การทำลายอย่างสร้างสรรค์” แต่คริสเตนเซนได้อธิบายอย่างไรและทำไมกระบวนการนี้ทำงานอย่างไร เขาได้จูงใจผู้ประกอบการหลายคนที่จะล้มยักษ์ใหญ่ขออุตสาหกรรมและชนะตลาด
เคลย์ตัน คริสเตนเซนได้อธิบายต่อผู้ประกอบการว่ากระบวนการนี้ทำงานอย่างไร และผลลัพธ์ต่อบุคคลทุกคนเป็นมาตรฐานการดำรงชีวิตที่สูงขึ้นอย่างไร อุตสาหกรรมอเมริกันทุกอย่างถูกกระทบโดทฤษฎีการลบล้างของเขา
ประชาชนทุกคนจะมีมาตรฐานการดำรงชัีวิตที่สูงขึ้น การลบล้างและนวัตกรรมเป็นวิถีทางพื้นฐานที่จะแก้ความท้าทายของความยากจนได้
เคลย์ตัน คริสเตนเซน มีอิทธิพลต่อกัปตันของอุตสาหกรรมด้วย และเขาได้อธิบายมันต่อความสมบูรณ์ ทฤษฎีของเขาได้กล่าวถึงการเจริญเติบโตจากล่างขึ้นบนของบริษัทเหมือนเช่น นูคอร์ แอปเปิ้ล และกูเกิ้ล อย่างไร บริษัทเหล่านี้ถูกละเลยและหัวเราะเยาะ แต่พวกเขาเริ่มต้น ณ ระดับล่าง ตลอดเวลาขยายขนาดจนกลายเป็นผู้นำภายในอุตสาหกรรมของพวกเขา
เคลยตัน เดินทางไปอินเทลพบกับแอนดี้ โกรฟ เมื่ออินเทลได้สนใจเกี่ยวกับ
คู่แข่งขันต้นทุนต่ำ เคลย์ตัน ได้บอกโกรฟการลบล้างกระทบต่อบริษัทแนวหน้าอย่างไร โกรฟเข้าใจข้อมูลและกระทำ และอินเทลยังคงบริษัทแนวหน้าอยู่ภายในอุตสาหกรรมเซมิคอนดัคเตอร์ คริสเตนเซนมีความเคาพอย่างมากต่อโกรฟ ตอนการเสียชีวตของเขา เขาได้เขียนว่า ผมสูงกว่าโกรฟหนึ่งฟุต แต่ทุกครั้งผมอยู่กับเขา ผมรู้สึกว่าเขาเป็นยักษ์ใหญ่
ทฤษฎีการลบล้างของคริสเตนเซนสอดคล้องอย่างใกล้ชิดกับกฏของเซย์
กล่าวว่า อุปทานสร้างอุปสงค์ของมัีนเอง ผู้ประกอบการสร้างอุปทานใหม่ ณ ราคาที่ต่ำลงที่สร้างอุปสงค์ การเจริิญเติบโต และการลบล้าง
จุดสำคัญของการตลาดด้านอุปทาน ได้ถูกรับเอาไว้โดยอกิโอะ โมริตะ ซีิอีโอของโซนี่ ตามมุมมองของเขาแล้ว ผลิตภัณฑ์ยิ่งสร้างสรรค์มากเท่าไร ในแง่ของความแตกต่างที่น่าทึ่งจากอดีต ความเป็นไปได้มากขึ้นเท่านั้นที่ลูกค้าเริ่มแรกมองเห็นประโยชน์ของมัน เช่น เมื่อ ค.ศ 1950 โซนี ได้วางตลาดเครื่องบันทึกเทป แม้ว่ามันจะเป็นการคิดค้นทางเทคโนโลยีอย่างแท้จริง ประชาชนได้มองมันเป็นของเล่นอย่างหนึ่ง เครื่องบันทึกเทปไม่ได้ถูกมองเป็นเครื่องมือเพื่อการเรียนรู้ภาษาหรือเก็บรักษาคำพูด ประสบการณ์ทำนองนี้ได้นำโมริตะไปสู่ความเชื่อว่า
ต่อนวัตกรรมทางเทคโนโลยีแล้ว ตลาดต้องถูกสร้างไม่ใช่สำรวจ ปรัชญานี้ได้ถูกสะท้อนด้วยสโลแกนพิมพ์บนเฮลิคอปเตอร์ของโซนี่ โซนี่ : การวิจัยสร้างความแตกต่าง การแสดงระดับของความสำคัญที่โซนี่ผูกติดกับกับปรัชญาของผู้ก่อตั้ง
ภายในการตัดสินใจเกี่ยวกับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ โมริตะกล่าวอยู่เสมอว่า “โซนี่สร้างตลาด” เขาเชื่อว่าอุปทานสร้างอุปสงค์ และไม่ใช่กลับกัน และปฏิเสธการวิจัยตลาดของบริษัทอเมริกันที่จะเป็นเหตุผลของการตัดสินใจทางธุรกิจของพวกเขา เมื่อถามทำไมโซนีทำได้ดีกว่าบริษัทอเมริกัน โมริตะ ตอบว่า
อเมริกาเป็นสังคมของข้อแก้ตัว ไม่มีใครเลยมีความรับผิดชอบ
อกิโอะ โมริตะ ผู้ก่อตั้งโซนี่ ได้เล่าเรื่องราวของโซนี่ วอล์คแมน เราไม่มีอุปสงค์
การวิจัยตลาดแสดงว่าบุคคลไม่สนใจ ต้นแบบเริ่มแรกทดสอบภาบในตลาดชี้ว่าบุคคลไม่เข้าใจมัน บุคคลของบริษัทไม่ชอบมัน แต่โมริตะเชื่อภายในศักยภาพของผลิตภัณฑ์ เขาโดยส่วนบุคคลต้องสุ่มเสี่ยง และผลักดันการพัฒนา จนกลายเป็นผลิตภัณฑ์ที่บรรลุความสำเร็จสูงมาก เขากล่าวว่า
“ประชาชนไม่รู้อะไรที่เป็นไปได้ แต่เรารู้ ดังนั้นแทนทำการวิจัยตลาดอย่างมากมาย เราขัดเกลาความคิดของเราบนผลิตภัณฑ์และการใช้ของมัน และพยายามและสร้างตลาดเพื่อมัน ด้วยการให้ความรู้และการสื่อสารกับประชาชน”
ส่วนหนึ่งของผลงานเริ่มแรกของเคลย์ตัน คริสเตนเซนบนการลบล้างมุ่งที่บริษัทเหล็กของอเมริกา ภายในหนังสือ The Innovator’s Dilemma ของเขา
คริสเตนเซน ได้อธิบายโชคชะตาของบริษัทเหล่านี้ เขาได้เล่าวว่าเบธลีเฮม สตีล และยูเอส สตีล ตกเป็นเหยื่อการแข่งขันที่รุนแรงจากมินิมิลลอย่างไร มินิมิลล เป็นโรงงานเหล็กที่เล็กกว่า
ผลิตเหล็กโดยการหลอมเศษเหล็กภายในเตาไฟฟ้า กลับกันโรงงานใหญ่ใหญ่กว่ามากผลิตเหล็กโดยการหลอมแร่เหล็กภายในเตาอ็อกซิเจน ที่สำคัญ
คริสเตนเซนเรีบกผู้บริหารของโรงงงานใหญ่โง่ที่ไม่ลงทุนภายในเทคโนโลยีมินิมิลล์
ในที่สุดได้ลบล้างธุรกิจชองพวกเขา การบริหารโรงงานเล็กแตกต่างอย่างมากจากโรงงานใหญต่อไปนี้
*เทคโนโลยี เตาไฟฟ้า เปรียบเทียบกับ เตาอ็อกซิเจน
*ว้ตถุดิบ เศษเหล็ก เปรียบเทียบกับ แร่เหล็ก
*ทำเลที่ตั้ง ที่ไหนก็ได้ เปรียบเทียบกับ ใกล้แม่น้ำที่สำคัญ
*ผลิตภัณฑ์ เหล็กเส้นเท่านั้น – เริ่มแรก เปรียบเทียบกับ เหล็กทุกประเภท
*ขนาด ชนาดน้อยกว่าหนึ่งส่วนสิบที่ต้องการเพื่อโรงงานเล็ก
สิ่งเหล่านี้เป็นผลตามมาต่อโครงสร้างของธุรกิจ มันไม่เป็นความจริงที่ “ขนาด”
เป็นความแตกต่างอย่างเดียวเท่านั้น
นูคอร์ สตีล ได้ลบล้างและยกเครื่องอุตสาหกรรมเหล็กด้วยเทคโนโลยีนวัตกรรม การเปลี่ยนแปลงตลอดไปเหล็กจะถูกผลิตทั่วโลกอย่างไร นูคอร์ เป็นตัวอย่างคลาสสิคของการลบล้างที่ได้ปฏิรูปอุตสาหกรรมเหล็ดด้วยข้อแก้ปัญหาราคาถูก พวกเขาใช้เทคโนโลยีโรงงานเล็ก – วิถีทางที่เล็กลงและเรียบง่ายที่จะผลิตเหล็ก ไม่ใช่เทคโนโลยีโรงงานใหญ่ที่เป็นอยู่ เข้าไปสู่ตลาดเหล็ก ตอนเริ่มแรกโรงงานเล็กสามารถขายแก่ลูกค้า ณ ระดับล่างของตลาดเท่านั้น ลูกค้าเหล่านี้ต้องการเหล็กเส้นฝังกับปูนซีเมนต์ที่จะเสริมแรงมัน พวกเขาไม่ต้องการทางเลือกคุณภาพสูงขึ้นและเเพงมากขึ้นจากโรงงานใหญ่แนวหน้า เช่น ยู เอส สตีล หรือเบธลีเฮม สตีล โรงงงานใหญ่มีความสุขที่จะกำจัดลูกค้าเหล่านี้
เคลย์ตัน คริสเตนเซน กล่าวว่าเรามีวิธีการที่จะผลิตเหล็กสองอย่าง เหล็กส่วนใหญ่ของโลกได้ถูกผลิตโดยโรงงานใหญ่ วิธีการอีกอย่างหนึ่งที่จะผลิตเหล็กคือ การสร้างโรงงานเล็ก ภายในโรงงานเล็ก เราหลอมเศษเหล็กภายในเตาไฟฟ้า สิ่งสำคัญที่สุดเกี่ยวกับโรงงานเล็กคือ เราสามารถผลิตเหล็กด้วยต้นทุนที่ต่ำลงยี่สิบเปอร์เซ็นต์ ถ้าเราเป็นซีอีโอ ของบริษัทเหล็ก ภายในปีีทีดีอย่างเเท้จริง กำไรสุทธิของเราเป็นสองถึงสี่เปอร์เซ็นต์ ในขณะนี้มินิ มิลล์เป็นเทคโลยีการผลิตเหล็กลดต้นทุนลงยี่สิบเปอร์เซ็นต์ เราคิดว่าไม่รับเอามันไว้หรือ

เคลย์ตัน คริสเตนซัน ได้อภิปรายนูคอร์ภายในหนังสือยอดเยี่ยมของเขา The Innovator’s Dilemma นูคอร์ ปรากฎขึ้นเมื่อ ค.ศ 1960 มินิ มิลล์ เทคโนโลยีใช้เศษเหล็กและผลิตเหล็กคุณภาพต่ำกว่า เขามักจะใช้เรื่องราวของมินิมิลล์ลบล้าง
อุตสาหกรรมเหล็กของอเมริกาอยู่เสมอ ภายในอดีต การผลิตเหล็กคุณภาพสูง
ได้ถูกมองเป็นอาณาจักรของผู้ยึดครอง โรงงานใหญ่ และหาคู่แข่งขันไม่ได้
ในแง่ของคุณภาพและกำลังการผลิต ส่วนแบ่งตลาดและคุณค่าเพิ่มที่สูงรับประกันความสำเร็จ แต่เมื่อ ค.ศ 1960 การผลิตเหล็กของมินิ มิลล์ บุกเบิกโดย
นูคอร์ ได้กลายเป็นเทคโนโลยีลบล้างต่ออุตสาหกรรมเหล็ก เราอาจจะคิดว่า
ทุกโรงงานใหญ่ควรจะรับเอาเทคโนโลยีมินิ มิลล์ต้นทุนต่ำไว้ แต่กระนั่นไม่มีโรงงานใหญ่ใดเลยได้ลงทุนภายในมินิ มิลล์ แม้แต่ภายหลังที่เทคโนโลยีมินิ
มิลล์ ได้ยึดครองเกือบครึ่งหนึ่งของการผลิตเหล็กของอเมริกาเมื่อ ค.ศ 2000 ไปแล้ว
เคน ไอเวอร์สัน ได้ถูกยกย่องต่อการเริ่มต้นนูคอร์ด้วยความสำเร็จ การสร้างวัฒนธรรมของพวกเขา และการพัฒนาเริ่มแรกของบริษัท เขามีปรัชญาการบริหารและการเข้าสู่เทคโนโลยีมินิ มิลล์ เขาได้ทำต่อโรงงานเล็กเหมือนที่
แอนดรูว์์ คาร์เนกี้ได้ทำต่อโรงงานใหญ่
เคน ไอเวอร์สัน ซีอีโอของนูคอร์ เข้าร่วมบริษัทชื่อ นิวเคลียร์ คอรปอเรชั่น ออฟ อเมริกา เป็นรองประธานบริษัท บริหาร วูลคารฟท ดิวิชั่น เขาได้กลายเป็นประธานบริษัทเมื่อ ค.ศ 1965 และบริษัทได้เปลี่ยนชื่อเป็นนูคอร์เมื่อ ค.ศ 1972 นูคอร์ ได้กลายเป็นผู้ผลิตเหล็กใหญ่ที่สุดของอเมริกาเมื่อ ค.ศ 1999 และเป็นปีสิ้นสุดของการเป็นซีอีโอของเคน ไอเวอร์สัน ด้วย นูคอร์ได้พัฒนาต่อไปภายใต้การบริหารที่สืบทอด
เคน ไอเวอร์สัน ไม่เหมือนกับเคลย์ตัน คริสเตนเซน อย่างหนึ่ง เขาได้อภิปรายปัจจัยที่่ยิ่งใหญ่กว่าเทคโนโลยี เขาได้กล่าวถึงวัฒนธรรมของนูคอร์ มีส่วนช่วยมากกว่าครึ่งหนึ่งของความสำเร็จของพวกเขา และเทคโนโลยีมีส่วนช่วยส่วนที่เหลืออยู่ มันเป็นวัฒนธรรมตรงที่ความเสมอภาค ความเป็นอิสระ และความ
เคารพรรวมกัน ส่งเสริมแรงจูงใจ ความคิดริเริ่ม และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ผู้บริหารของนูคอร์เชื่อมั่นอย่างเข้มแข็งว่าความสำเร็จของบริษัทส่วนใหญ่เนื่องจากวัฒนธรรมของพวกเขาไม่ใช่เทคโนโลยี เมื่อถามเกี่ยวกับความลับเบื้องหลัง
ความสำเร็จชองนูคอร์ เคน ไอเวอร์สัน ได้ตอบว่า วัฒนธรรม 70% และเทคโนโลยี 30% ความจริงคือ ผมไม่แน่ใจว่ามันเป็น 80% ต่อ 20% หรือ 60% ต่อ 40% แต่ผมมั่นใจวัฒนธรรมของเรามีส่วนช่วยมากกว่าครึ่งหนึ่งของความสำเร็จของเราในฐานะของธุรกิจ
นูคอร์มีวัฒนธรรมที่รอดชีวิตทุกการเปลี่ยนแปลงซีอีโอ เคน ไอเวอร์สัน ถูกพิจารณาเป็นผู้ก่อตั้งของนูคอร์ เขานำบริษัทเป็นซีอีโออยู่ 30 ปี เขาได้ถูกสืบทอดโดย จอห์น คอร์เรนติ
นูคอร์ มีเพียงแค่การสืบทอดซีอีโอคนที่หกเท่านั้นภายใน 50 ปีของพวกเขาเป็นบริษัทผลิตเหล็ก นูคอร์ได้ประกาศว่าแดเนียล ดิมิคโค เป็นซีอีโอตั้งแต่่ ค.ศ 2000 ได้ถูบสืบทอดโดย จอห์น เฟอร์ริโอลา ซีโอโอ ภายใต้เเดเนียล ดิมิคโคและเคน ไอเวอร์สัน บริหารบริษัทก่อนหน้าเขา ว้ฒนธรรมการบริหารของนูคอร์จะเฉพาะภายในการผลิตของอเมริกา จอห์น เฟอร์ริโอลา ได้กล่าวว่า ผมมองตัวผมเองเป็นลูกศิษย์ ต่อคำสอนของเคน ไอเวอร์สัน
ณ นูคอร์ ศิลปของการจูงใจเกี่ยวกับการมุ่งบุคคลอย่างไม่กระพริบตาบนแถวหน้าของธุรกิจ มันเกี่ยวกับการพูดคุยกับพวกเขา
รับฟังพวกเขา เสี่ยงภัยบนความคิดของพวกเขา และยอมรับความล้มเหลวทางอาชีพ มันเป็นวัฒนธรรมสร้างจากส่วนหนึ่งของท่าทางเชิงสัญลักษณ์ เช่น
ทุกปี ชื่อของบุคคลทุกคนของเราอยู่บนหน้าปกของรายงานประจำปี ทำนองเดียวกับเคน ไอเวอร์สัน ก่อนหน้าเขา แดเนียล ดิมิคโค บริหารโดยไม่มีที่จอดรถยนต์ของผู้บริหาร และชงกาแฟภายในสำนักงานจนแก้วสุดท้าย
เคน ไอเวอร์สัน ได้อธิบายความสำเร็จของนูคอร์อยู่บนพื้นฐานการรวมกันของเทคโนโลยีที่คัดเลือกโดยผู้บริหารและว้ฒนธรรมขององค์การ เขาไม่แน่ใจว่าเป็นเทคโนโลยี 20% หรือ 30% หรือแม้แต่ 40% แต่เขาแน่ใจว่ามากกว่าครึ่งหนึ่งของสูตรเพื่อความสำเร็จของนูคอร์เป็นวัฒนธรรม วัฒนธรรมที่นูคอรปลูกฝังมุ่งบนสุขภาพระยะยาวขององค์การ เช่น หนี้สินได้ถูกหลีกเลี่ยง
เคน ไอเวอร์สัีน เชื่อว่าส่วนผสมที่สำคัญภายในวัฒนธรรมมีประสิทธิภาพ
ใดก็ตามคือ บุคคล เขาได้กล่าวว่า มันไม่น่าประหลาดใจที่หลายองค์การ โดยเฉพาะบริษัทการผลิต มีวัฒนธรรมที่ผิดปรกติสร้างความกลัวและความไม่เคารพแก่คนงานจำนวนมาก การปลดออกจากงานบ่อยครั้ง และความคิด “เราต่อสู้พวกเขา” เช่น ผู้บริหารของเบธลีเฮม สตีล สร้างสนามกอล์ฟ ใช้เงินบริษัท
จากนั้นสร้างสนามกอล์ฟที่สองและสามแก่ผู้บริหารระดับกลางและบุคคลของพวกเขา เคน ไอเวอร์สัน สงสัยบริษัทด้วยวัฒนธรรมผิดปรกติสร้างสนามกอลฟ์สามแห่งจะดำรงอยู่อย่างไร
ตลอดทั้งเล่มของหนังสือของเขา Plain Talk เคน ไอเวอร์สัน ได้ย้ำความสำคัญของเพื่อนร่วมทีมและสิ่งจูงใจของพวกเขา ด้วยความเสมอภาค บริษัทไม่ได้ตายตัวกับตำแหน่งและสถานภาพ เมื่อ ค.ศ 1960 ผู้ก่อตั้งนูคอร์ เคน
ไอเวอร์สัน เริ่มต้นบริษัทเหล็กบนพื้นฐานของความคิดว่า เพื่อนร่วมทีม ลูกค้า และชุมชน ควรจะไว้วางใจระหว่างกัน ห้าสิบปีต่อมา เราเป็นผู้ผลิตเหล็กใหญ่ที่สุดของอเมริกา ดังนั้นในขณะที่เรามีการเปลี่ยนแปลงอย่างมาก เราอยากที่จะคิดว่าการเปลี่ยนแปลงมีเล็กน้อย เมื่อมันมาถึงสิิ่่่งที่ทำให้เราคือใคร
นูคอร์ มีความภูมิใจตัวเองมายาวนานบนการมีระดับการบริหารเพียงแค่
สี่ระดับเท่านั้น การแยกระหว่างซีอีโอและคนงานรายชั่วโมงเทเหล็กร้อนภายในโรงงาน แต่การรักษาโครงสร้างที่ผอมยากขึ้น เมื่อการผลิตเหล็กของนูคอร์ได้ขยายตัวจากโรงงานเซ้าธ์ คาโรไล่นา เเห่งเดียว ไปเป็นผู้ผลิตเหล็กใหญ่ที่สุดของอเมริกา การพิมพ์ชื่อบุคคล 11,000 ทุกคนของบริษัทภายในรายงานประจำปีต้องใช้เจ็ดหน้า
เคน ไอเวอร์สัน เป็นซีอีโอ รักษาโครงสร้างการบริหารแบบลีน สำนักงานใหญ่
ของบริษัืทภายในชาร์ลอดเต้ มีบุคคลเพียง 25 คนเท่านั้น และเพียงแค่สี่ระดับการบริหารเท่านั้นระหว่างซีอีโอและคนงาน ยิ่งกว่านั้น บริษัทไม่มีแผนกกฏหมาย แผนกจัดซื้อ แผนกประชาสัมพันธ์ หรือแผนกการตลาด
ด้วยการผลิตของนูคอร์เป็นสองเท่าทุกปี ซีอีโอ แดน ดิมิคโค ได้ตัดสินใจเขาไม่สามารถให้ผู้จัดการโรงงานรายงานโดยตรงต่อเขาต่อไปอีกเเล้ว บริษัทฝืนใจสร้างระดับใหม่ของรองประธานบริหารห้าคน ต่อสี่ระดับการบริหารระหว่างเขาและคนงาน
ผมต้องการว่างที่จะตัดสินใจบนการต่อสู้ทางการค้า เดมิคโค พูด เขาระวังจากการถูกย้ายออกไปเกินไป เขาใช้ตอนเช้าตอบอีเมลลที่ได้รับจากคนงานขอบคุณเขาต่อโบนัส และบุคคล ณ สำนักงานใหญ่ของนูคอร์ยังคงค่อนข้างน้อย 66 คน ตรงกันข้าม ยู เอส สตีล จ้างบุคคล 1,200 คน ณ สำนักงานใหญ่
นูคอร์ ไม่มีแผนกประชาสัมพันธ์ หรือเครื่องบินบริษัท ผู้บริหารตอบโทรศัพท์และอีเมลล์ของพวกเขาเอง และเตรียมการเดินทางของพวกเขาเอง
ห้าระดับการบริหารรวมทั้งซีอีโอ ดูเหมือนจะมากต่่อนูคอร์ บริษัทเล่นสำนวนว่ารองประธานบริหารไม่ใช่ระดับใหม่ พวกเขาเพียงแค่แทนที่ซีโอโอคนเดียว
แต่ห้าเป็นกระดาษบางเปรียบเทียบกับบริษัทผลิตอื่นหลายบริษัท แม้แต่การมองเป็นลีนเหมือนเช่นโตโยต้า มอเตอร์ พวกเขาต้องใชัอย่างน้อยที่สุดสิบระดับ ณ โตโยต้า ก่อนที่จะเข้าถึงซีอีโอ
การเป็นลีนเลยพ้นไปจากจำนวนของระดับการบริหาร บริษัทเล็กด้วยเพียงแค่สองระดับการบรืหารสามารถอ้วนได้ ถ้าผู้บริหารทำงานที่ไม่จำเป็น หรือถ้ากระบวนการขาดประสิทธิภาพ ซีอีโอด้วยระดับการบริหารน้อยเกินไป น่าจะท่วมท้นด้วยบุคคลส่งข้อมูลและแสวงหาแนวทาง
ลีนเกี่ยวกับมากขึ้นต่่อการกำจัดความสูญเสียและบริหารอย่างมีประสิทธิภาพ
ในที่สุดเครื่องวัดดีที่สุดคือ การทำกำไร เมื่อ ค.ศ 2005 นูคอรมีกำไรเพิ่มสูงขึ้น 16% โดยทั่วไปบริษัทเหล็กไม่ได้ลีนโดยการเลือก การถูกบังคับให้แข่งขันบนต้นทุนและคุณภาพ
ในขณะที่เคน ไอเวอร์สัน กำลังเรียนปริญญาโทวิศวกรรมเครื่องกล ณ
มหาวิทยาลัยเปอร์ดู เขาได้มีการดูใกล้ชิดครั้งแรกของการผลิตเหล็ก ระหว่างการดูงานภายในโรงงานใหญ่เมื่ิอ ค.ศ 1947 และเขาไม่ประทับใจกับสิ่งที่เขามองเห็นเลย เขาได้กล่าวว่า มันเป็นตอนบ่าย การเดินผ่านโรงงาน เราได้ข้ามหัวคนงานที่นอนหลับอยู่ จากนั้นผมได้ตัดสินใจว่า ผมจะไม่ทำงานกับโรงงานใหญ่อีกเลย

The Innovator’s Dilemma เป็นหนังสือการบริหารเล่มหนึ่งเกี่ยวกับนวัตกรรม เขียนโดยเคลย์ตัน คริสเตนเซน อาจารย์คณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด
เมื่อ ค.ศ 1997 เขาได้สร้างถ้อยคำมีชื่อเสียง “การลบล้าง” เขาได้อธิบายทฤษฎีเกี่ยวกับบริษัทใหญ่แนวหน้าสามารถล้มเหลว ด้วยการทำทุกสิ่งทุกอย่างถูกต้อง อย่างไร บริษัทมุ่งที่ความต้องการของลูกค้าในขณะนี้มากเกินไป พวกเขาคิดเกี่ยวกับวิถีทางในขณะนี้ของการทำธุรกิจเท่านั้น ความอคติของพวกเขาอยู่ที่การออกแบบและเทคโนโลยีในขณะนี้ ดังนั้นบริษัทเหล่านีได้พลาดโอกาสของเทคโนโลยีลบล้างอย่างไร
ตัวอย่างคลาสสิคของเขาคือนูคอร์ สตีล ผู้สร้าง มินิ มิลล์ มินิ มิลล์ เป็นประเภทใหม่ของโรงงานเหล็ก มันถูกกว่าที่จะสร้่างและรวดเร็วกว่าที่จะผลิต
มันเล็กกว่าโรงงานใหญที่มีอยู่ เริ่มแรกนูคอร์สามารถผลิตเหล็กเส้นเท่านั้น กำไรต่ำที่สุด ดลาดเล็กที่สุดของผลิตภัณณ์เหล็ก ดังนั้นพวกเขาไม่ถูกสังเกตุมาก ตลอดเวลานูคอร์ได้ปรับปรุงเทคโนโลยีมืนิ มิลล์ เมื่อนูคอร์ ได้ยึดครองตลาดเหล็กเส้นมากขึ้น พวกเขาได้ปรับปรุงผลิตภัณฑ์ของพวกเขาอย่างสม่ำเสมอ และได้จัดหาขอบเขตที่กว้างขึ้นของผลิตภัณฑ์เหล็ก การให้มินิ
มิลล์ โจมตีตลาดใหญ่ขึ้นต่อไปข้างบนพวกเขา เช่น เหล็กฉาก และอีกครั้งหนึ่งโรงงานใหญ่ต้องยอมแพ้ตลาดนี้แก่ผู้ลบล้าง
และมันได้ก้าวไปสู่แผ่นเหล็กคุณภาพสูงขึ้นใช้ภายในอุตสาหกรรมอุตสาหกรรมรถยนต์ ตลาดที่ใหญ่ขึ้นมากด้วยกำไรที่สูงขึ้น นูคอร์ผลิตเหล็กด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่าโรงงานใหญ่มาก โรงงานใหญ่เหล่านี้ได้กลายเป็นเหยื่อของเทคโนโลยีลบล้าง มินิ มิลล์ได้ก้าวไปขึ้นไปสู่ตลาดบนอย่างต่อเนื่อง ในขณะที่โรงงานใหญ่ได้ลดตลาดกำไรสูงของพวกเขาลง
ตามมุมมองของเคลย์ตัน คริสเตนเซน อธิบายบริษัืทที่ความสำเร็จและความสามารถเป็นอุปสรรคอย่างเเท้จริงเมื่อเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงของตลาดและเทคโนโลยี คริสเตนเซน ได้กล่าววถึงเทคโนโลยีสองประเภท : เทคโนโลยีเเบบยั่งยืน และเทคโนโลยีแบบลบล้าง เทคโนโลยีแบบยั่งยืนเป็นเทคโนโลยีปรับปรุงการทำงานของผลิตภัณฑ์ สิ่งนี้เป็นเทคโนโบยีที่บริษัทใหญ่ส่วนใหญ่
คุ้นเคย เทคโนโลยีที่เกี่ยวพันกับการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่มั่นคงอยู่แล้วภายในตลาด บริษัทใหญ่เชี่ยวชาญต่อการทำให้ความท้าทายของเทคโนโลยีแบบยั่งยืนบรรลุความสำเร็จ คริสเตนเซนยืนยันว่าบริษัทใหญ่มีปัญหาการจัดการกับเทคโนโลยีแบบลบล้าง เทคโนโลยีแบบลบบ้างเป็นนวัตกรรมทำให้การทำงานของผลิตภัณฑ์เดิมเลวลงอย่างน้อยที่สุดภายในอนาคตที่ใกล้จะถึง โดยทั่วไปมันทำให้ ถูกลง เรียบง่ายลง เล็กลง และใช้ง่ายขึ้น เทคโนโลยีแบบลบล้างเกิดขึ้นน้อยครั้ง แต่เมื่อมันได้เกิดขึ้น มันสามารถทำให้เกิดความเหลวแก่บริษัทที่บรรลุความสำเร็จสูงที่ตระเตรียมเพื่อนวัตกรรมแบบยั่งยืนเท่านั้น
ตามรูปที่แสดง นวัตกรรมแบบลบล้างเสร้างปัญหา เพราะว่ามันเริ่มแรกไม่ได้ตอบสนองความต้องการของตลาดระดับสูง เนื่องจากสิ่งนั้น บริษัทใหญ่เลือกที่จะมองข้ามเทคโนโลยีแบบลบล้าง จนกระทั่งมันกลายเป็นความดึงดูดทางกำไรมากขึ้น แต่กระนั้นในที่สุดเทคโนโลยีแบบลบล้างเลยพ้นเทคโนโลยีแบบยั่งยืน ภายในการตอบสนองความต้องการของตลาดด้วยต้นทุนที่ต่ำ เมื่อสิ่งเหล่านี้เกิดขึ้น บริษัทใหญ่ที่ไม่ได้ลงทุนภายในเทคโนโลยีลบล้างในไม่ช้าจะถูกทิ้งไว้ข้างหลัง ตามมุมมองของเคลย์ตัน นี่เป็นสภาวะที่ยากลำบากของนักนวัตกรรม
เทคโนโลยีใหม่ส่วนใหญ่สนับสนุนการปรับปรุงการทำงานของผลิตภัณฑ์ ผมเรียกว่าเทคโนโลยีแบบยั่งยืน เทคโนโลยีแบบยั่งยื่นบางอย่างไม่ต่อเนื่องหรือแหวกแนวภายในลักษณะ ในขณะที่เป็นลักษณะของการเพิ่มชึ้น
อะไรที่เทคโนโลยีแบบยั่งยืนมีร่วมกันคือ มันปรับปรุงการทำงานของผลิตภัณฑ์ที่เริ่มสร้างแล้ว ตามมิติของการทำงานที่ลูกค้ากระเเสหลักภายในตลาดที่สำคัญให้คุณค่าในอดีต
ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีส่วนใหญ่ภายในอุตสาหกรรมเป็นยั่งยืนภายในลักษณะ การค้นพบที่สำคัญที่เปิดเผยภายในหนังสือเล่มนี้คือ บริษัทใหญ่มีอุปสรรคบางอย่างต่อนวัตกรรม การทำให้ยุ่งยากที่จะลงทุนภายในเทคโนโลยีลบล้างแต่เริ่มแรก การเป็นผู้มีประสบการณ์ของอุตสาหกรรมหมายความว่าพวกเขาได้กำหนดวิถีทางของเทคโนโลยีใหม่
รับภาระจากอุปกรณ์ การฝึกอบรม และระเบีบวิธีการปฏิบัติ ขัดขวางการตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อเทคโนโลยีลบล้าง บริษัทใหญ่มีฐานลูกค้าที่มั่นคงที่พวกเขาต้องรับผิดชอบ ลูกค้าเหล่านี้มักจะถามผลิตภัณฑ์รุ่นที่ดีกว่า ลูกค้าเป็นอุปสรรคอย่างมากต่อนวัตกรรม

เค็น ไอเวอร์สัน ได้กล่าวว่านักวิชาการจากคณะบริหารธุรกิจ นักหนังสือพิมพ์ และนักวิเคราะห์ ได้พยายามค้นหาความลับที่ซ่อนเร้นของความสำเร็จของ
นูคอร์
ผมได้รับโทรศัพท์จากนักศึกษาจากคณะบริหารธุรกิจที่มีชื่อเสียง สิ่งแรกที่พวกเขาได้ถามผม ผมจะขอสำเนาถ้อยแถลงภารกิจของคุณได้ไหม ผมตอบว่า เราไม่มีถ้อยแถลงภารกิจ พวกเขาถามว่า ผมเขา
สำเนาคำบรรยายลักษณะงานได้ไหม ผมบอกว่า เราไม่มีคำบรรยายลักษณะงานอะไรเลย สิ่งต่อมาพวกเขากล่าวว่า รอก่อนให้อาจารย์ของผมได้ยินได้ไหม
คำตอบต่อโชคชะตาของบริษัทไม่น่าจะถูกพบภายในสูตรที่ซับซ้อนใดเลย
ภายในตำราเอ็มบีเอ ถ้าอะไรก็ตาม เคน ไอเวอร์สัน และนูคอร์บรรลุความสำเร็จ เพราะว่า
พวกเขาเต็มใจที่จะต่อต้านประเพณีของบริษัทและทำสิ่งที่พวกเขามองว่าเหมาะสม
เคน ไอเวอร์สันกล่่าวว่า ผมคือผู้เป็นอิสระ เรามีหลายสิ่งที่แตกต่างมากเกี่ยวกับนูคอร์
บริษัทปัจจุบันนี้พููดเกี่ยวกับการลดระดับการบริหารและผลักดันความรับผิดชอบลงไปภายในองค์การ เขายกนิ้วให้ แต่ผมทำสิ่งนี้มายี่สิบปีที่แล้ว และพวกเขาหัวเราะผม ไม่ใครเลยเชื่อมันหลังจากนั้น การกลายเป็นผู้เป็นอิสระ เขาเสนอแนะว่าเพียงแค่เป็นเรื่องของการทำตามสัญชาติญานของเราเอง ไม่ใช่การยอมรับภูมิปัญญาดั้งเดิม เราเพียงแต่ตัดสินใจว่าเราจะบริหารบริษัทตาม
วิถีทางที่เราคิดควรจะเป็นวิถีทางที่ดีที่สุดจะทำมัน
เคน ไอเวอร์สัน อาชีพเริ่มแรกเป็นนักวิจัยฟิสิกส์ ณ อินเตอร์แนชั่นเเนล ฮาร์เวสเตอร์
และเป็นผู้บริหารของบริษัทโลหะหลายแห่ง เข้าใจคำสั่งที่ไร้สาระจากความทะลึ่งของบริษัทสามารถทำให้คับข้องใจแก่ผู้บริหารที่บริหารดิวิชั่นอย่างไร
เราต้องไม่มีการรวมอำนาจของวิศวกรรม การตลาด การจัดซื้อ เขาอธิบาย
การให้ความเป็นอิสระเเก่ผู้บริหารทั่วไปมากขึ้นที่รับผิดชอบกำไร ณ ระดับหน่วยธุรกิจ
พวกเขาทำการตัดสินใจประจำวันอย่างแท้จริง โดยไม่กังวลใจเกี่ยวกับ
สำนักงานใหญ่ของบริษัทต้องห่วงใยเรา ผู้บริหารนูคอร์ ยืนยันว่าเรามีความเป็นอิสระอย่างมาก การทำงานแก่นูคอร์คล้ายกับการทำงานแก่ธุรกิจบริหารโดยครอบครัว
เคน ไอเวอร์สีน กล่าวว่า เรารู้ว่าผู้บริหารอาจจะทำให้บริษัทเสียหายหลายล้านเหรียญจากการตัดสินใจที่ไมดี เพียงแค่สัญญากับผมว่าเราต้องไม่ทำมันตลอดปี เขาเข้าใจว่าผู้บริหารบางครั้งทำให้บริษัืทเสียต้นทุนจากการตัดสินใจที่ไม่ดี เราไม่สนใจเกี่ยวกับเรื่องนี้ เขาย้ำ เราสนใจเกี่ยวกับพวกเขาไม่ทำการตัดสินใจ
ภายในหนังสือของเขาชื่อ Plain Talk : Lessons From a Business Marverick เค็น ไอเวอร์สัน ได้อภิปรายการปฏิบัติและความสำเร็จหลายอย่าง
ที่ช่วยสร้างใหม่นูคอร์จากบริษัทเก่าแก่เหนื่อยและสับสน เป็นพลังการนำภายในอุตสาหกรรมเหล็ก ตามเส้นทาง เขาย้ำ เราได้แสดงว่าหลายอย่างความชั่วร้ายของชีวิตภายในบริษัทอเมริกันที่จริงแล้วไม่จำเป็นเลย เราอดทนน้อยต่อการเมือง ความใจแคบ ตำแหน่งที่ตายตัว ความไม่รู้สึกต่อความต้องการของบุคคลที่ชอบธรรม ดังที่บุคคลภายในบริษัทใหญ่ต้องอดทนโดยทั่วไป เหตุผลอย่างหนึ่งที่ผู้บริหารอาวุโสภายในหลายบริษัทมักจะไม่รู้สึกต่อความห่วงใยของคนงาน เคนไอเวอร์สัน กล่าวว่า เนื่องจากพวกเขามีการติดต่อน้อยกับคนงาน
แต่ ณ นูคอร์ เราต้องการให้ผู้จัดการโรงงานพบกับบุคคลทุกคนอย่างน้อยที่สุดครั้งหนึ่งต่อปี และพวกเขาส่วนใหญ่ทำมันสองครั้งต่อปี ภายในกลุ่มไม่เกิน 50 คน โดยปรกติพวกเขาทำมันตอนอาหารเย็น นั่นหมายความว่า ถ้าเราบริหารโรงงานเหล็กด้วยบุคคล 500 คน เราต้องมีอาหารเย็น 10 ครั้งทุกปี
ภายหลังอาหารเย็น ผู้จัดการโรงงานถูกยอมให้พูดไม่เกิน 20 นาที ส่วนที่เหลือของตอนเย็นเป็นการประชุมเปิดกว้างที่บุคคลถามคำถามและแสดงมุมมองของพวกเขาต่อนโยบายของบรืษัท วัฒนธรรมความเสมอภาคของนูคอร์ชวยให้บริษัทหลีกเลี่ยง ความคิด “เราต่อสู้พวกเขา” การสนับสนุนความสัมพันธ์ที่เป็นศัตรูภายในหลายบริษัทอุตสาหกรรม บุคคลทุกคนที่นี่มีวันหยุดพักผ่อนอย่างเดียวกัน บุคคลทุกคนมีวันหยุดอย่างเดียวกัน และบุุคคลทุกคนใส่หมวกเหล็กสีเดียวกัน ไอเวอร์สัน กล่าว
หมวกเหล็กเป็นสัญลักษณ์ทางสถานภาพหรือ ภายในอดีตสีหมวกของคนงานเป็นสัญลักษณ์ทางสถานภาพ คนงานผลิตใส่หมวกสีเขียว หัวหน้าคนงานใส่หมวกสีขาว แต่กระนั้นมันทำให้ไอเวอร์สันตระหนักว่าสืที่แตกต่างกันเสริมแรง
โครงสร้างชนชั้นที่ไม่สอดคล้องกับวัฒนธรรมของนูคอร์ เมื่อหลายปีที่แล้วเค็น ไอวอร์สัน ได้อ่านหนังสือเกี่ยวกับโรงงานแห่งหนึ่งภายในคานาดา บุคคลทุกคนต้องใส่หมวกสีเดียวกัน เขาชอบแนวคิดมาก ดังนั้นเขาได้ตัดสินใจยกเลิกสี
หมวกที่กำหนดให้ตามตำแหน่ง เขาได้ออกบันทึกว่าบุคคลทุกคนภายในโรงงานต้องใส่หมวกสีเดียวกัน สีเขียว
เราต้องโจมตีลำดับชั้นอำนาจหน้าที่ เราต้องทำลายมัน ผมรู้สึกโอกาสเพียงแค่จะทำสิ่งนี้ เมื่อผมได้อ่านบทความภายในวอลล์ สตรีท เจอร์นัล เกี่ยวกับบริษัทคานาดา ตรงที่บุคคลทุกคนใส่หมวกเหล็กสีเดียวกัน มันได้กระตุ้นผม ภายในโรงงานนูคอร์ เหมือนเช่นสภาพแวดล้อมของหมวกเหล็ก คนงาน หัวหน้าคนงาน
ผู้จัดการแผนก และผู้จัดการโรงงานใส่หมวกเหล็กสีแตกต่างกัน การแสดงสถานที่ของพวกเขาภายในลำดับชั้นของอำนาจหน้าที่ และผู้บริหารระดับสูงจากสำนักงานใหญ่มาเยี่ยมใส่หมวกสีทอง เป็นสัญลักษณ์สูงส่งของพวกเขา
นี่เป็นการรักษาประเพณีของอุตสาหกรรม แต่มันดูเหมือนตรงกันข้ามกับเป้าหมายของเราของการรักษาวัฒนธรรมความเสมอภาคไว้ ผมตัดสินใจทันทีโดยไม่ปรึกษาใครเลยที่บุคคลทุกคนของนูคอร์ใส่หมวกสีเขียว โทรศัพท์ไม่หยุด
ดังเลยตลอดสัปดาห์ ผมเดิมพันกับหัวหน้าคนงานห้าสิบคนโทรเข้ามาหรือเขียนถึงผมที่จะประท้วงการกระทำ
เค็นเนธ ไอเวอร์สัน ได้ให้ผู้บริหารและคนงานใส่หมวกสีเขียวเหมือนกันทุกคน หัวหน้าคนงานบางคนได้ร้องเรียนถึงการสูญเสียสถานภาพ ก่อนหน้านี้หัวหน้าคนงานใส่หมวกสีขาว เค็นเนธ ไอเวอร์สัน ได้ตอบสนองว่า อำนาจหน้าที่ที่แท้จริงของเราไม่ได้มาจากสีหมวก แต่มาจากความสามารถของการเป็นผู้นำ ผู้บริหารคนหนึ่งได้บอกแก่เค็น ไอเวอร์สัน ว่า เขาได้กระทำผิดพลาดอย่างหนึ่ง เราต้องสามารถมองเห็นช่างบำรุงรักษาทันทีภายในโรงงาน ดังนั้นเค็น ไอเวอร์สัน ได้ยกเว้นช่างบำรุงรักษาเท่านั้นที่ใส่หมวกสีเหลือง และผู้มาเยี่ยมใส่หมวกสีขาว นอกจากนั้นบุคคลทุกคนต้องใส่หมวกสีเขียวเท่านั้น เค็น ไอเวอร์สัน ได้รับจดหมายฉบับหนึ่งจากหัวหน้าคนงานคนหนึ่งกล่าวว่า เขาไม่ควรจะยกเลิกสีหมวกเลย การเป็นหัวหน้าคนงาน หมวกสีขาวคืออำนาจหน้าที่ของหัวหน้าคนงาน ผมวางหมวกของผมบนด้านหลังของรถยนต์เมื่อกลับบ้าน บุคคลทุกคนจะได้รู้ว่าผมเป็นหัวหน้าคนงานของนูคอร์
ผมสามารถเข้าใจประเด็นของพวกเขา แต่มันดูเหมือนไม่เป็นเหตุผลดีเพียงพอที่จะกระทำอย่างเดิมที่ไม่สอดคล้องกับวัฒนธรรมความเสมอภาคของเรา
เราได้มีการสัมนาอย่างไม่เป็นทางการแก่ผู้จัดการและหัวหน้าคนงาน ณ
โรงงานของนูคอร์ การช่วยให้พวกเขาทำการปรับตัว เราทำงานหนักที่จะชักจูงพวกเขาว่า อำนาจหน้าที่และสถานภาพของพวกเขาไม่ได้มาจากสีหมวกเหล็กที่พวกเขาใส่ มันมาจากพวกเขาคือใคร และพวกเขากระทำอย่างไร และภายหลังไม่กี่เดือนบุคคลทุกคนสบายใจกับนโยบายใหม่