รถไฟหัวกระสุน : เป้าหมายยืดออกไป

รถไฟหัวกระสุน : เป้าหมายยืดออกไป

แจ็ค เวลซ์ ได้สร้างถ้อยคำว่าเป้าหมายยืดออกไป แจ็ค เวลซ์ ได้เสนอแนะการคู่กันระหว่างเป้าหมายสมาร์ท และเป็าหมายยืดออกไป เป้าหมายยืดออกไป หมายถึงการใช้ความฝันและความทะเยอทะยานกำหนดเป้าหมายทางธุรกิจ เป้าหมายต้องยิ่งใหญ่อย่างแท้จริง และต้องไม่มีความคิดว่าเราจะไปที่นั่นได้อย่างไร ถ้ารู้ว่าเราจะไปที่นั่นได้อย่างไร นั่นจะไม่ใช่เป้าหมายยืดออกไป
แจ็ค เวลซ์ ได้ทดสอบการใช้เป้าหมายยืดออกไปกับหน่วยธุรกิจเครื่องยนต์เครื่องบินของบริษัท หน่วยธุรกิจนี้ได้ประกาศว่าพวกเขากำลังพยายามจะลดข้อบกพร่องลง 25% แจ็ค เวลซ์กล่าวว่ายังไม่ดีพอ และบอกว่าเขาต้องการ 70% ภายในเวลาสามปี เมื่อ ค.ศ 1999 หน่วยธุรกิจเครื่องยนต์เครื่องบินของจีอีสามารถลดข้อบกพร่องได้ 70%
ภายใน ค.ศ 1980 เจ็นเนอรัล อีเลคทริค เดินตามระบบเรียกว่าเป้าหมายสมาร์ท ในขณะที่เเจ็ค เวลซ์ รู้สึกว่าเป้าหมายมีตัวตนเหล่านี้ช่วยให้หุ้นของบริษทเป็นสามเท่าภายในแปดปี หน่วยธุรกิจบางหน่วยยังคงขาดทุน การทำให้เป้าหมายเฉพาะและเป็นจริงมากขึ้นไม่ได้ช่วย ที่ปรึกษาพบว่าหน่วยธุรกิจเหล่านี้ได้กำหนดเป้าหมายเฉพาะมาก แต่ไม่สำคัญมากด้วย พวกเขาไม่มั่นใจเริ่ม
เเรกว่าความมุ่งหวังมีคุณค่าจะเดินตามหรือไม่ มันง่ายมากที่จะตกหลุมพราง
ด้วยการทำสิ่งเล็กน้อย เพราะว่ามันรู้สึกดี เอาออกไปจากรายการที่ต้องทำของเรา นี่เรียกว่าใช้รายการที่ต้องทำซ่อมเเซมความรู้สึกตรงกันข้ามเพื่อประสิทธิภาพ ชาร์ล ดูฮิกก์ กล่าว
การศึกษาแสดวว่าเราต้องเริ่มต้นด้วยเป้าหมายยืดออกไปของเรา เรา
ควรจะรวมศูนย์อยู่ที่เป้าหมายสำคัญที่สุดต่อเรา ดังนั้น ณ บนสุดของรายการที่ต้องทำของเรา วางเป้าหมายยิ่งใหญ่ที่สุดของเรา เตือนใจตัวเราเอง อะไรสำคัญที่สุดต่อเรา อะไรเป็นสิ่งที่เราควรจะทำต่อไป ดังนั้นอย่าหลงไปภายในหญ้ารก และลากลงไปสูเรื่องเล็กน้อย
แต่กระนั้น ปัญหาของการวางเป้าหมายยืดออไป ณ บนสุดของรายการที่ต้องทำ มันดูเหมือนสำคัญเหนือสิ่งอื่นใด ถ้าเราเขียนว่า วิ่งมาราธอน มันไม่ชัดเจนเริ่มตรงไหน นี่เป็นตรงที่เป้าหมายสมาร์ทเข้ามา แตกมันลงเป็นชั้นตอนที่เฉพาะ วัดได้ บรรลุ เป็นจริงได้ และกำหนดเวลา เช่น ไม่พูดว่า ผม
จะวิ่งมากขึ้น เป้าหมายของเราควรจะเป็นวิ่งห้าไมล์ เพราะว่าเราใส่ตัวเลขกับมัน มันสามารถวัดได้ และเรารู้ว่าม้นบรรลุได้ เพราะว่าเราวิ่งอยู่แล้วสามไมล์ ทำให้มันเป็นจริงดูที่ปฏิทินของเรา และหาเวลาวิ่ง และทำแผนเป็นตารางเวลา ถ้าเราสามารถวิ่งสามไมล์ในขณะนี้ จากนั้นมุ่งที่สี่ไมล์เดือนหน้า และห้าไมล์เดือนต่อไป
แจ็ค เวลซ์ อดีตซีอีโอที่ยิ่งใหญ่ของเจ็นเนอรัล อีเล็คทริค ได้กล่าวว่า การกำหนดเป้าหมายยืดออกไปเท่านั้นทำให้บริษัทยิ่งใหญ่ระดับโลกได้ เป้าหมายยืดออกไปคือ เป้าหมายที่กำหนดไว้สูงมากและท้าทาย และดูราวกับว่าเป็นไปไม่ที่จะบรรลุ หรือบรรลุได้อย่างไร และไม่ใช่การกำหนดเป้าหมายเป็นร้อยละเพิ่มสูงขึ้นจากปีที่แล้วเท่าไร บริษัทญี่ปุ่นที่ก่อตั้งขึ้นมามักจะมีเป้าหมายของการส่งออกและต้องการกลายเป็นระดับโลก
แจ็ค เวลซ์ มักจะกล่าวถีงการพัฒนารถไฟหัวกระสุนของญี่ปุ่นอยู่เสมอ เขาได้เรียนรู้การคิดแบบรถไฟหัวกระสุนจากซีอีโอของโยโคกาวา หุ้นส่วนทางธุรกิจระบบการแพทย์ของเจ็นเนอรัล อีเล็คทริค ถ้าเราต้องการเพิ่มความเร็วของรถไฟหัวกระสุน 10 ไมล์ต่อชั่วโมงแล้ว วิศวกรจะเพิ่มแรงม้าของรกไฟหัวกระสุนเพียงเล็กน้อยเท่านั้น แต่ถ้าเราต้องการเพิ่มความเร็วของรถไฟหัวกระสุนจาก 150 ไมล์เป็น 300 ไมล์ต่อชั่วโมง ความเร็วเป็นสองเท่าแล้ว
วิศวกรอาจจะต้องคิดถึงการขยายรางให้กว้างขึ้น หรือการเปลี่ยนแปลงระบบการลอยตัวหรือไม่ เราต้องมีการคิดนอกกล่อง ไม่ใช่รถไฟหัวกระสุนคันเดิมที่ปรับปรุงเพียงเล็กน้อย เราจะต้องมีการคิดใหม่อย่างสิ้นเชิง การกำหนดเป้าหมายเพิ่มความเร็วเพียงเล็กน้อยของรถไฟหัวกระสุนจะทำให้วิศวกรมีการคิดอย่างจำกัด และไม่มุ่งมั่นต่อการเปลี่ยนแปลง
โยโคกาวา ได้ใช้การคิดแบบรถไฟหัวกระสุนลดต้นทุนการผลิตลง 30 – 50% ภายในช่วงเวลาสองปี ด้วยการคิดนอกกล่องและทีมข้ามสายงาน กำจัดอุปสรรคของการลดต้นทุน ภายใต้ถ้อยคำที่หลากหลาย เป้าหมายที่สุดเอื้อมได้กลายเป็นคำศัพท์ของพจนานุกรมทางการบริหารไปแล้ว
แจ็ค เวลซ์ ได้กล่าวว่า บริษัทสิ่งทอหลายบริษัทได้ตายไปแล้ว…จากเหนิอไปใต้ เนื่องจากพวกเขาได้พยายามลดค่าจ้างให้ต่ำลง ด้วยความเชื่อว่าการลดค่าจ้างสามารถทำให้แข่งขันได้ ข้อแก้ปัญหาที่เล็กน้อยเท่านั้น แทนที่บริษัทสิ่งทอจะพยายามลดต้นทุนด้วยการฟื้นฟูเทคโนโลยีของกระบวนการ
การศึกษาทางวิชาการมากมายได้พิจารณาผลกระทบของเป้าหมายยืดออกไป และได้พบว่าการกระตุ้นบุคคลให้ผูกพันกับเป้าหมายที่ทะเยอทะยานดูราวกับว่ายืดออกไปจะจุดประกายการก้าวกระโดดภายในนวัตกรรมและประสิทธิภาพได้

โดยข้อเท็จจริงความเป็นผู้นำของซีอีโอ แจ็ค เวลซ์ และการใช้เป้าหมายที่ยืดออกไปของเขามักจะถูกยกย่องต่อความสำเร็จของเจ็นเนอรัล อีเล็คทริคภายใน ค.ศ 1990 เมื่อต้น ค.ศ 1980 ชาร์ล ดูฮิกก์ ได้อธิบายภายใน Smarter Faster Better
เจ็นเนอรัล อีเล็คทริค เป็นบริษัทมูลค่าสูงสุดลำดับสองภายในอเมริกา และผู้บริหารของพวกเขาอ้างความสำเร็จของบริษัทส่วนหนึ่งจากวัฒนธรรมของการกำหนด
เป้าหมายที่ชัดเจน แต่เมื่อปลาย ค.ศ 1980 ผู้นำ ณ จีอี มองเห็นแนวโน้มที่ยุ่ง
ยาก ณ หน่วยธุรกิจสองหน่วยของพวกเขาที่ครั้งหนึ่งเคยอยู่ลำดับสูง
เมื่อทีมของที่ปรึกษาเข้าไปหน่วยธุรกิจสองหน่วยนี้ พวกเขาค้นพบว่า
กำไรต่ำลง เพราะว่าบุคคลกำหนดเป้าหมายสมาร์ทไม่ทะเยอทะยานเพียงพอ ใช่ พวกเขาบรรลุเป้าหมาของพวกเขา แต่เป้าหมายไม่ยิ่งใหญ่เพียงพอ
ก้าวบริษัทไปข้างหน้า นี่เป็นตรงที่เป้าหมายยืดออกไปเข้ามา – เป้าหมายที่ดูเหมือนไปไม่ได้ตอนแรก จนกระทั่งเราได้แตกมันให้เป้าหมายสมาร์ท
เล็กลง บรรลุได้ โดยการคู่กันของเป้าหมายสมาร์ทและเป้าหมายยืดออกไป
เราสามารถทำให้สมดุลที่สมบูรณ์ระหว่างความทะเยอทะยานและความสามารถบรรลุได้
ชาร์ลส์ ดูฮิกก์ ได้เล่าว่าเมื่อเเจ็ค เวลซ์ เดินทางไปญี่นภายใน ค.ศ 1980 รัฐบาลญี่ปุ่นต้องการพัฒนารถไฟความเร็วสูง ลดเวลาเดินทาง และปรับปรุงเศรษฐกิจ
เเจ็ค เวลซ์ กลับมาด้วยความคิดของรถไฟความเร็วสูว หกเดือนภายหลังแจ็ค เวลซ์ เดินทางไปญี่ปุ่น ทุกหน่ายธุรกิจของจีอีมีเป้าหมายยืดออกไป หน่วยธุรกิจผลิตเครื่องยนต์
เครื่องบิน ประกาศว่าพวกเขาจะลดจำนวนข้อบกพร่องของเครื่องยนต์สำเร็จรูปลง 25% แต่เเจ็ค เวลซ์ ได้บอกพวกเขาต้อวลดข้อบกพร่องลง
70% และทำมันภายในสามปี
ภายหลังสงครามโลกครั้งที่สอง ญี่ปุนได้มุ่งการปฏิรูปประเทศ และการเจริญเติบโตเศรษฐกิจของประเทศ ชาวญี่ปุ่นจำนวนมากของประเทศมีชีวิตอยู่ภายในสองเมืองของโตเกียวและโอซาก้า ทุกวันบุคคลหลายหมื่นคนเดินทางระหว่างโตเกียวและโอซาก้า – 320 ไมล์ของรางรถไฟ และวััตถุอุตสาหกรรมจะถูกขนส่งบนรถไฟด้วย แต่เนื่องจากญี่ปุนมีภูเขาและโค้งมากตลอดและระหว่างสองเมือง ทำให้ระบบรถไฟเก่าและล้าสมัยอยู่แล้ว
แล่นช้า มันต้องใช้ประมาณ 20 ชั่วโมง
ดังนั้น เมื่อ ค.ศ 1995 ผู้นำของระบบรถไฟญี่ป่นได้ออกคำท้าทายต่อวิศกรเก่งที่สุดของประเทศของพวกเขาสร้างรถไฟความเร็วสูง จากนั้นทีมได้ทำงานหกเดือน และนำเสนอโมเดลการทำงานของรถไฟวิ่ง 65 ไมล์ต่อชั่วโมง
ผู้นำการรถไฟ ได้ท้าทายทีมของเขาว่าเขาต้องการรถไฟความเร็วพิเศษ
สามารถวิ่ง 120 ไมล์ต่อชี่วโมง วิศวกรได้บอกเขาว่าเรามีภูเขาและโค้งทำ
ให้รถไฟตกรางได้ ภายหลังจากนั้นสองสามเดือน ทีมของเขากลับมาและกล่าวว่า 75 ไมล์เป็นความจริงมากกว่า ผู้นำการรถไฟกล่าวว่า 75 ไมล์ต่อชั่วโมง ไม่มีโอกาสของการพัฒนาประเทศได้เลย
วิศวกรได้ทำงานหนักสองสามปี พวกเขาได้ออกแบบใหม่รถไฟ และติดตั้งมอเตอร์ภายในแต่ละตู้ และยกระดับรางเพื่อรองรับ ภายหลังจากปรับปรุง
ใหญ่และเล็กอยู่หลายครั้ง ภายใต้สไตล์ความเป็นผู้นำทำให้ยิ่งใหญ่ หรือไม่กลับบ้าน ของผู้นำการรถไฟ ทีมของเขาสามารถสร้างรถไฟ 120 ไมล์ต่อโมงได้สำเร็จ แทนที่จะใช้ 20 ชั่วโมง มันใช้เพียง 4 ชั่วโมงจากโตเกียวถึง
โอซากา – 320 ไมล์
มันใช้เก้าปีต่อญี่ปุ่นสร้างรถไฟหัวกระสุน วิศวกรรถไฟได้แตกเป้าหมายที่ยืดออกไปของแผนกเป็นแผนทีี่มีตัวตน และพวกเขาได้บรรลุความสำเร็จ
ภายหลังรถไฟหัวกระสุนคันแรกได้ถูกแนะนำ แจ็ค เวลซ์ ได้ยินเกี่ยวกับเรื่องราว เมื่อเขาได้เดินทางไปโรงงานเเห่งหนึ่งของเขาภายในญี่ปุ่น และเขาได้ถูกบันดาลใจจากมัน ดังนั้นเมื่อเขากลับมาอเมริกา และได้เริ่มต้นทันทีขอให้บุคคลทุกคน ณ จีอี เข้าร่วมภายในการคิดแบบรถไฟหัวกระสุน และกำหนดเป้าหมายยืดออกไป มันเป็นเวลาที่จะเริ่มต้นการคิดใหญ่
แทนการมุ่งเป้าหมายเล็กและเเคขยับเข็มได้เล็กน้อย แต่ไม่เพียงพอทำให้เกิดจุดกระเเส เราเริ่มต้นมุ่งที่เป้าหมายใหญ่และกล้าหาญ

แอนดี้ โกรฟ บิดาของโอเคอาร์ กล่าวว่า เป้าหมายยืดออกไป เป็น
ความทะเยอทะยานสูง ความเสี่ยงภัยสูง มักจะสันนิษฐานเป็นไปไม่ได้
จนกระทั่งเป้าหมายกลายเป็นไปได้
แนวคิดต้นกำเนิดของโอเคอาร์มาจากแอนดี้ โกรฟ ซีอีโอของอินเทล โอเคอาร์ ย่อมาจากคำว่า “Objectives and Key Results” เป็นกรอบข่ายของวัตถุประสงค์และผลลัพธ์ที่สำคัญ โอเคอาร์มีความเป็นมาที่ยาวนาน ย้อนหลังกลับไปเมื่อ ค.ศ 1954 ระยะเวลาที่ปีเตอร์ ดรักเกอร์ ได้คิดค้นเอ็มบีโอ ขึ้นมา เมื่อ ค.ศ 1968 แอนดี้ โกรฟ ผู้ก่อตั้งอินเทล ได้พัฒนาเอ็มบีโอจนกลายเป็นโมเดลโอเคอาร์ที่เราได้ใช้กันอยู่ปัจจุบันนี้
โอเคอาร์ ได้แพร่กระจายไปยังบริษัททั่วทั้งซิลิคอน แวลลี่ย์ กูเกิ้ล ได้ใช้
โอเคอาร์ เมื่อ ค.ศ 1999 ระหว่างปีแรกของบริษัท โอเคอาร์ได้สนับสนุนการเจริญเติบโตของบริษัทจากบุคคล 40 คน จนกลายเป็น มากกว่า 60,000 คน ณ วันนี้นอกจากกูเกิ้ลแล้ว บริษัทอื่นที่ใช้ โอเคอาร์ ได้แก่ ทวิตเตอร์
แอร์บีเอ็นบี และลินเคอดิน แต่โอเคอาร์ไม่ได้ถูกใช้โดยบริษัทดิจิตอลเท่านั้น วอลมาร์ท ทาร์เก็ต และเดอะ กอร์เดียน กำลังใช้โอเคอาร์อยู่ด้วย
เมื่อ ค.ศ 1974 จอห์น ดัวร์ ได้เข้ามาร่วมกับอินเทล และได้เรียนรู้โอเคอาร์ จากอินเทล ต่อมาเขาได้กลายเป็นที่ปรึกษาของกูเกิ้ล จอห์น ดัวร์ ได้แนะนำ โอเคอาร์ แก่แลร์รี่ย์ เพจ และเซอร์เกรย์ บริน ผู้ก่อตั้งกูเกิ้ล และกู้เกิ้ลได้ใช้ โอเคอาร์ อยู่จนทุกว้นนี้ จอห์น ดัวร์ ได้เสนอแนะว่าโอเคอาร์ ควรจะใช้สูตรของการกำหนดเป้าหมายต่อไปนี้ :
ผมจะ____________วัดโดย____________
เป้าหมายที่เหมาะะสมต้องอธิบายสิ่งที่ต้องการจะบรรลุ และเราจะวัดความสำเร็จได้อย่างไร คำสำคัญของที่นี่คือ “วัดโดย” เนื่องจากการว้ดคือสิ่งที่ทำให้วัตถุประสงค์เป็นเป้าหมาย ถ้าเราไม่มีการวัด เราไม่มีเป้าหมาย เรามีแต่ความปราถนา สูตรของ จอห์น ดัวร์ เป็นวิถีทางที่ดีที่สุดของการอธิบายโครงสร้าง โอเคอาร์
ผมจะ – เป้าหมาย – วัดโดย – ผลลัพธ์ที่สำคัญ
กูเกิ้ลทำให้โอเคอาร์นิยมแพร่หลายเป็นกรอบข่ายของการกำหนดเป้าหมาย เรากำหนดเป้าหมายของเราเอง เรารู้ว่าเราไม่สามารถบรรลุเดี๋ยวนี้ เพราะว่าเรารู้ว่าด้วยการยืดออกไปที่จะบรรลุมัน เราสามารถไปไกลกว่าที่เราคาดหวัง
วิธีการโอเคอาร์ของกูเกิ้ลสะท้อนหลักการนี้ด้วยเป้าหมายมูนช้อตส์ ทั้งอีริค ชมิดท์ ภายใน “How Google Works” และจอหน ดัวร์ ภายใน “Measure What Matters”
กล่าวว่าโอเคอาร์ควรจะเป็นเป้าหมายที่ยืดออกไป วิถืทางนี้ผลักดันบุคคลให้สำรวจขีดจำกัดของอะไรที่พวกเขาสามารถบรรลุได้
ภายใน “How Google Works” อีริค และโจนาธาน ได้กล่าวถืงความคิด
มูนช้อตและรูฟช้อต – ยิงไปดวงจันทร์ และยิงไปหลัวคา มูนช้อต 10x ในขณะที่รูฟช้อต 1.3-2x พวกเขายืนยันว่าทั้งสองสำคัญ ในขณะที่มูนช้อตเป็นถ้อยคำวิสัยทัศน์ที่ผิดธรรมดา และลบล้างเต็มที่ แต่กลับกันรูฟช้อตเป็นวิธีการและกระบวนการที่ไม่ย่อท้อของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง 1.3-2x ไตรมาสต่อไตรมาส
การทำคณิตศาสตร์บางอย่าง บอกเราว่าไม่ถึงสามปีของรูฟช้อตให้มูลค่าเหมือนหนึ่งมูนช้อต ถ้าเราทำบางสิ่งบางอย่าง 1.3x ทุกไตรมาส
เราจะบรรลุ 10x ภายในสามปี มูนช้อตส่วนใหญ่จะล้มเหลวในที่สุดด้วยการให้จำนวนที่ผิดธรรมดาของความทะเยอทะยานใส่ลงไปกับมัน เปรียบเทียบกับรูฟซ้อตที่ไม่ค่อยจะล้มเหลว
เรามีโอเคอาร์สองประเภท มูนช้อต และรูฟช้อต ความแตกต่าง
ระหว่างมูนช้อตโอเคอาร์ และรูฟช้อตโอเคอาร์คือ ความแตกต่างระหว่าง
เป้าหมายทะเยอทะยาน และเป้าหมายผูกพัน
มูนช้อตโอเคอาร์ เป็นเป้าหมายที่ดูเหมือนทะเยอทะยานเกินไป เป้าหมายยืดออกไปและทะเยอทะยานเหล่านี้ท้าทายบุคคลของเรา มันผลักดันข้อจำกัดของบุคคลทุกคน และกำหนดคำนิยามใหม่ต่ออะไรที่เป็นไปได้ มันต้องการให้บุคคลพุ่งไปที่ดวงจันทร์ ดังนั้นเป้าหมายดูเหมือนเกือบยืดออกไป มูนช้อตโอเคอาร์เป็นวิสัยทัศน์ และมันสำคัญต่อการก้าวไปในอนาคต
ลุยซ์ บาร์โรโซ รองประธานวิศวกรรมของกูเกิ้ล ได้กล่าวภายในบทความของเขา “The Roofshot Manifesto”
อย่าเข้าใจผมผิด ผมต้องการโดรนบินได้นำของสดมาให้ผม ผมตื่่นเต้นเกี่ยวกับคอนเทค เลนส์ วัดน้ำตาลภายในเลือด และผมมองไปข้างหน้าวันที่
รถยนตร์ขับด้วยตัวเองอยู่บนถนนทุกที่ การริเริ่มเหล่านี้เป็นตัวอย่างของโครงการวิสัยทัศน์บางอย่างที่ดำเนินการโดยทีมกูเกิ้ลและอัลฟาเบต อ้างอิงร่วมกันเป็นมูนช้อตส์ – ลบล้าง 10x ภายในเทคโนโลยี
แต่เรามีความเข้าใจเพิ่มขึ้นว่ามูนช้อตเป็นโมเดลรากฐานเพื่อนวัตกรรม ณ
กูเกิ้ล และรับผิดชอบส่วนใหญ่ต่อผลืตภัณฑ์ยิ่งใหญ่ที่สุดและความสำเร็จทางเทคนิคของเรา เมื่อผมได้มองเห็นระหว่าง 15 ปี ณ กูเกิ้ล
ไม่ได้สอดคล้องกับการรับรู้นั้น ผมยืนยันว่าความสำเร็จอย่างมากของเราเป็นผลลัพธ์ของการเดินตามวิธีการ ความไม่ย่อท้อ และมั่นคงของ โอกาส 1.3-2x อะไรที่ผมเรียกว่ารูฟช้อต
มูนช้อตส์ของกูเกิ้ลบันดาลใจและทะเยอทะยาน แต่อาจจะพูดน้อยเกี่ยว
กับเส้นทางไปสู่ความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ของกูเกิ้ลหลายอย่าง – รูฟช้อตส์
ระยะสั้น สม่ำเสมอ และทีละน้อย ทำให้ผลิตภัณฑ์ของเราดีขึ้นปีต่อปี
รูฟช้อตโอเคอาร์ เรียกกันว่าโอเคอาร์ผูกพัน มันเป็นเป้าหมายที่ยังคงยาก
แต่สามารถบรรลุได้ เป้าหมายผูกพันเป็นเป้าหมายที่บุคคลของเราตกลงที่จะดำเนินการ และอาจจะมีแผนดำเนินการอย่างชัดเจนเพื่อบรรลุความสำเร็จ ความสำเร็จต่อรูฟช้อตโอเคอาร์หมายความว่าบรรลุผลลัพธ์ที่สำคัญ 100%
โอเคอาร์เป็นกรอบข่ายของการบริหารเป้าหมายที่นิยมแพร่หลาย โอเคอาร์ จะประกอบด้วยวัตถุประสงค์ที่ระบุเป้าหมายที่ต้องการบรรลุ และผลงานที่สำคัญที่วัดความคืบหน้าไปสู่วัตถุประสงค์ วัตถุประสงค์อธิบายว่า เราต้องการไปที่ไหน และกำหนดทิศทางที่ชัดเจน เหมือนกับจุดหมายปลายทางบนแผนที่ ผลงานที่สำคัญจะแสดงว่าเรากำลังคืบหน้าไปสู่วัตถุประสงค์อย่างไร เหมือนกับเสาติดป้ายตามถนนที่บอกระยะทาง
High Output Management ของ แอนดี้ โกรฟ เป็นหนังสือเล่มแรกของแนวคิดโอเคอาร์ จนทำให้
แอนดี้ โกรฟถูกยกย่องว่าเป็น บิดาของโอเคอาร์ เพียงไม่ถึงห้าหน้า เขาสามารถทำให้ เอ็มบีโอ เรียบง่ายลง และอธิบายสาระสำคัญของโอเคอาร์ ได้อย่างชัดเจเมื่อแอนดี โกรฟ ได้กล่าวถึงเอ็มบีโอ ภายในหนังสือของเขา เขามักจะเรียกว่า อินเทลเอ็มบีโอ และได้ใช้ชื่อใหม่ว่าโอเคอาร์ เขาได้อธิบายว่า ระบบโอเคอาร์ ที่บรรลุความสำเร็จต้องตอบคำถามที่สำคัญสองข้อคือ
1 เราต้องการไปที่ไหน คำตอบจะให้วัตถุประสงค์ หมายถึงเป้าหมายที่กำหนดขึ้นมา
2 เราจะก้าวตัวเองอย่างไร ถ้าเรากำลังไปสู่ที่นั่น คำตอบจะให้หลักบอกระยะทางหรือผลลัพธ์ที่สำคัญ
ตามมุมมองของแอนดี้ โกรฟ ผลลัพธ์ที่สำคัญต้องเป็นหลักบอกระยะทางตามลำดับเวลา นำผู้บริหารไปสู่การบรรลุเป้าหมาย เป้าหมายหนึ่งปีอาจจะแตกผลลัพธ์ที่สำคัญเป็น 12 เดือน หรือผลลัพธ์ที่สำคัญเป็น 4 ไตรมาส เราได้ปฏิบัติต่อผลลัพธ์ที่สำคัญเป็นหลักบอกระยะทางที่ใช้ปรับให้เหมาะสมกับความเป็นจริงของอินเทล
บริษัทใหญ่ได้อยู่บนจุดสูงสุดของการแข่งขันแล้ว
การมองหาที่จะถ่ายทอดการวางแผนกลยุทธ์ให้เป็นเป้าหมายที่สามารถกระทำได้และหลักบอกระยะทางแก่องค์การโดยส่วนรวม แอนดี้ โกรฟ ได้กล่าวว่า วัตถุประสงค์และผลลัพธ์ที่สำคัญต้องถูกกำหนดภายในกระบวนการจากล่างขึ้นบน ก่อนหน้านี้เราใช้การกำหนดเป้าหมายจากบนลงล่าง และเขายืนยันว่าโอเคอาร์ต้องทะเยอทะยาน ยากที่จะบรรลุ ดังที่เขาเรียกว่า ยืดออกไป
บริษัทได้ใช้โอเคอาร์เป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งของการบริหาร เพื่อที่จะเพิ่มระดับของการควบคุมเหนือบุคคล โอเคอาร์เป็นเครื่องมือแก่บุคคลที่จะช่วยให้พวกเขามุ่งความสนใจ ปรับแนวทางความพยายามมุ่งไปสู่เป้าหมายร่วมกัน ที่ดีกว่านั้นคือการเรียนรู้ การสะท้อนให้เห็นคำอธิบาย โอเคอาร์ ของแอนดี้ โกรฟ
โอเคอาร์ควรจะรวมองค์ประกอบจากทั้งเป้าหมายยืดออกไป และเป้าหมายสมาร์ทเข้าด้วยกัน และขึ้นอยู่กับหลักการของเอ็มบีโอ ด้วย เมื่อจอห์น ดัวร์ ได้นำโอเคอาร์มาใช้กับกูเกิ้ลครั้งแรก เขาได้ถ่ายทอดความสำคัญของการกำหนดเป้าหมายยืดออกไป เป้าหมายที่ทะเยอทะยาน และเป้าหมายสมาร์ท เป้าหมายเฉพาะ กูเกิ้ลได้ใช้โอเคอาร์ อย่างมีประสิทธิภาพ ดังที่ นักลงทุนของกูเกิ้ลได้กล่าวว่า ” กูเกิ้ลไม่ใช่กูเกิ้ล” จนกระทั้่งพวกเขาได้ใช้ โอเคอาร์

แอนดี โกรฟ ได้อธิบายว่า ระบบโอเคอาร์ ที่บรรลุความสำเร็จต้องตอบคำถามที่สำคัญสองข้อคือ
1 เราต้องการไปที่ไหน คำตอบจะให้วัตถุประสงค์ หมายถึงเป้าหมายที่กำหนดขึ้นมา
2 เราจะก้าวตัวเองอย่างไร ถ้าเรากำลังไปสู่ที่นั่น คำตอบจะให้หลักบอกระยะทางหรือผลลัพธ์ที่สำคัญ
ตามมุมมองของแอนดี้ โกรฟ ผลลัพธ์ที่สำคัญต้องเป็นหลักบอกระยะทางตามลำดับเวลา นำผู้บริหารไปสู่การบรรลุเป้าหมาย เป้าหมายหนึ่งปีอาจจะแตกผลลัพธ์ที่สำคัญเป็น 12 เดือน หรือผลลัพธ์ที่สำคัญเป็น 4 ไตรมาส เราได้ปฏิบัติต่อผลลัพธ์ที่สำคัญเป็นหลักบอกระยะทางทีใช้ปรับให้เหมาะสมกับความเป็นจริงของอินเทล
บริษัทใหญ่ได้อยู่บนจุดสูงสุดของการแข่งขันแล้ว
การมองหาที่จะถ่ายทอดการวางแผนกลยุทธ์ให้เป็นเป้าหมายที่สามารถกระทำได้และหลักบอกระยะทางแก่องค์การโดยส่วนรวม แอนดี้ โกรฟ ได้กล่าวว่า วัตถุประสงค์และผลลัพธ์ที่สำคัญควรจะถูกกำหนดภายในกระบวนการจากล่างขึ้นบน ก่อนหน้านี้เราใช้การกำหนดวัตถุประสงค์จากบนลงล่าง และเขายืนยันว่าโอเคอาร์ ต้องทะเยอทะยาน ยากที่จะบรรลุ ดังที่เขาเรียกว่า ยืดออกไป
ต้นกำเนิดของเป้าหมายสมาร์ทอาจจะย้อนหลังกลับไปเมื่อ ค.ศ 1968
เอ็ดวิน ล็อค นักจิตวิทยาอเมริกัน และผู้บุกเบิกภายในทฤษฎีการกำหนดเป้าหมาย ได้พิมพ์รายงานชื่อ “Toward a Theory of Task Motivation and Incentives” เขาได้แสดงว่าเป้าหมายที่ชัดเจนและการป้อนกลับที่เหมาะสมจูงใจบุคคล เขาได้เเสดงต่อไปว่าการทำงานไปสู่เป้าหมายเป็นแหล่งที่มาชองแรงจูงใจที่สำคัญด้วย เเละปรับปรุงการปฏิบัติงานในที่สุด การวิจัยชี้ว่า
เป้าหมายยิ่งเฉพาะและยากขึ้นมากเท่าไร บุคคลยิ่งทำงานหนักขึ้นที่จะบรรลุมันมากขึ้นเท่านั้น ตามเอ็ดวิน ลอค หลักการกำหนดเป้าหมายมีห้าข้อคือ ความชัดเจน ความท้าทาย ความผูกพัน การป้อนกลับ และความซับซ้อนของงาน
เอ็ดวิน ล็อค กล่าวถึงการกำหนดเป้าหมาย เพื่อการจูงใจบุคคล เขาเชื่อว่าเป้าหมายสามารถจูงใจบุคคลปฏิบัติงานเพิ่มสูงขึ้นได้ และการสร้างความ
พึงพอใจแก่บุคคล ทฤษฎีการกำหนดเป้าหมายของเอ็ดวิน ล็อค ได้ถูกยอมรับว่าเป็นทฤษฎีการจูงใจที่สามารถประยุกต์ใช้ภายในทางปฏิบัติ
ได้เหมือนเช่นแนวคิดเอ็มบีโอ ของปีเตอร์ ดรัคเกอร์ และโอเคอาร์ของแอนดี้ โกรฟ
โดยทั่วไปเรายอมรับกันว่าเป้าหมายสมาร์ทได้ถูกกล่าวถึงครั้งแรกภายในบทความของ จอร์จ ดูแรน เมื่อ ค.ศ 1981 There’s SMART Way to Write
Management’s Goals and Obectives เขาสังเกตุว่าเป้าหมายธุรกิจจำนวนมากยืดยาวเกินไปที่จะมีผลกระทบอย่างมีความหมาย เขาได้เขียนเกี่ยวกับ
เป้าหมายมีรูปร่างและชัดเจนอย่างไร แต่ต้องสามารถวัดได้และบรรลุได้
ถ้าองค์การต้องการก้าวไปข้างหน้า เขาได้สร้างวิธีการของเป้าหมายสมาร์ท
สร้างเป้าหมายที่มีความหมายและคุณค่า
สมาร์ทคือกลุ่มของเกณฑ์เพื่อการกำหนดเป้าหมาย และมุ่งที่การสร้างและการวัดความคืบหน้าไปสู่เป้าหมายอย่างไรเท่านั้น คำย่อของสมาร์ท ได้ระบุเกณฑ์ห้าอย่างของการกำหนดเป้าหมายคือ เป้าหมายต้องเฉพาะ วัดได้
บรรลุได้ เป็นจริง และตามเวลา

เรามีความแตกต่างที่สำคัญระหว่างการบริหารโดยวัตถุประสงค์ – เอ็มบีโอและการบริหารโดข้อแตกต่าง – เอ็มบีอี คือ เอ็มบีโอเป็นกระบวนการกำหนดเป้าหมายเฉพาะร่วมกันเพื่อองค์การ ในขณะที่เอ็มบีอี เป็นวิธีการควบคุมที่
ผู้บริหารใช้เวลากับสถานการณ์ที่ผลลัพธ์จริงแตกต่างจากผลลัพธ์วางแผนไว้เท่านั้น ภายในเอ็มบีโอ ผู้บริหารอภิปรายเเละเห็นด้วยกับเป้าหมายกับผู้ใต้บังคับบัญชา จากนัั้นผู้บริหารนั่งข้างหลังและมองดูอะไรเกิดขึ้น พร้อมที่จะช่วยเหลือและสนับสนุน ถ้าถูกขอ
แต่ไม่ได้แทรกแซง ภายในเอ็มบีอี ผู้บริหารอภิปรายและเห็นกับด้วยเป้าหมายกับผู้ใต้บังคับบัญชา จากนั้นพวกเขารอจนกระทั่งบางสิ่งบางอย่างไม่ถูกต้องก่อนที่จะเข้าไปแทรกแซง
การบริหารโดยข้อแตกต่าง เป็นวิธีการบริหารที่ให้เป้าหมายแก่บุคคล และมุ่งที่ความแตกต่างที่สำคัญจากเป้าหมายหรืองานที่กำหนดให้ การลดพลังงานและเวลาสูญเสียกับกระบวนการตรวจสอบและการประเมินที่ไม่จำเป็น เอ็มบีอี เป็นวิธีการควบคุมอย่างหนึ่ง ผู้บริหารแทรกแซงงานของบุคคล ต่อเมื่อพวกเขาทำงานภายนอกขอบเขตที่กำหนดไว้ หรือพวกเขาไม่สามารถบรรลุมาตรฐาน ผู้บริหารปล่อยให้บุคคลเป็นอิสระเท่าที่พวกเขาทำงานภายในขอบเขต และภายในตรงที่พวกเขาบรรลุมาตรฐาน เอ็มบีอีมุ่งหมายที่จะลดภาระการบริหาร และทำให้ผู้บริหารสามารถใช้เวลาของพวกเขาภายในด้านตรงที่มันมีผลกระทบมากที่สุด เอ็มบีอี เป็นวิธีการที่ผู้บริหารถูกบอกกล่าวต่อข้อแตกต่างที่สำคัญเท่านั้นจากแผน หลักการคือผู้บริหารควรจะมุ่งบนด้านที่ต้องการการแทรกแซง เมื่อไม่มีอะไรเกิดชึ้น มันสามารถสรุปได้ว่าทุกสิ่งทุกอย่างเดินตามแผน เอ็มบีอีต้องการรายงานเมื่อเรามีความแตกต่างจากแผนเท่านั้น
เอ็มบีอี ได้ถูกอ้างอิงอย่างกว้างขวางต่อเฟดเดอริค เทเลอร์ และได้อภิปรายครั้งแรกภายในผลงานของเขา “Shop Management” เอกสาร
ที่พิมพ์ภายในสังคมวิศวกรเครื่องกลอเมริกัน

Smarter Faster Better โดยชาร์ลส์ ดูฮิกก์ เป็นหนังสือที่ได้ให้มุมมองของการกำหนดเป้าหมายที่น่าสนใจมาก การรวมกันระหว่างเป้าหมายยืดออกไปและเป้าหมายสมาร์ท
ทำไมเราต้องการทั้งเป้าหมายยืดออกไปและเป้าหมายสมาร์ท เพราะว่ามันตอบสนองความมุ่งหมายแตกต่างกัน ชาร์ล ดูฮิกก์ ได้เสนอแนะว่าเราต้องกำหนดเป้าหมายสองประเภท
เป้าหมายยืดออกไป เป้าหมายใหญ่และสำคัญที่สุด ดูเเล้วผิวเผินแล้วไม่น่าเป็นไปได้ แต่ไม่ได้เป็นไปไม่ได้ที่มันกลายเป็นย่อท้อ เมื่อเราคิดเกี่ยวกับมันมันบันดาลใจเราที่จะคิดใหญ่ และเตือนใจเรามุ่งที่ภาพใหญ่
เป้าหมายสมาร์ท – เฉพาะ วัดได้ บรรลุได้ เป็นจริงได้ และตามเวลา
เป้าหมายที่นำเป้าหมายยืดออกไปของเราลงมาสู่ความเป็นจริง ดังนั้นเราสามารถกระทำไปสู่การบรรลุมันได้ ช่วยเราสร้างแผนการกระทำมีตัวตน เพื่อที่จะทำให้เป้าหมายยืดออกไปกลายเป็นความจริง เป้าหมายสองประเภทเหล่านี้กลายเป็นพลังโดยเฉพาะเมื่อเราทำให้มันคู่กัน
หนังสือของเขา Smarter Faster Better ชาร์ลส ดูฮิกก์ ได้บอกเราว่า
วิถีทางดีที่สุดของการทำสิ่งนี้คือการรวมเข้าด้วยกันเป็นรายการที่ต้องทำ… เราต้องคิดเป้าหมายยืดออกไปของเราก่อน และจากนั้นคิดเป้าหมายสมาร์ทของเรา หรือเรียกว่าแผนการกระทำเฉพาะช่วยเราบรรลุเป้าหมายยืดออกไปที่ยิ่งใหญ่ของเรา ดังนั้นคำตอบของรายการที่ต้องทำคือ คู่กันของเป้าหมายยืดออกไปและเป้าหมายสมาร์ท มันเป็นการรวมกันของเป้าหมายสองประเภททำให้เกิดความสำเร็มากที่สุด
จงคิดรายการของความทะเยอทะยานยิ่งใหญ่ที่สุดของเรา ฝันที่ยิ่งใหญ่และยืดออกไป อธิบายเป้าหมายตอนเห็นครั้งแรกดูเหมือนเป็นไปไม่ได้
เช่น เริ่มต้นบริษัท หรือวิ่งมาราธอน จากนั้นเลือกความมุ่งหวังอย่างหนึ่ง
แตกมันเป็นขั้นตอนมีตัวตนระยะสั้น ถามตัวเราเอง อะไรเป็นความก้าวหน้า
ที่เป็นจริง เราสามารถทำภายในวัน สัปดาห์ หรือเดือนต่อไป เราสามารถวิ่งได้กี่ไมล์อย่างแท้จริงวันพรุ่งนี้ และตลอดสามสัปดาห์หน้า อะไรเป็นขั้นตอน
เฉพาะระยะสั้น ตามเส้นทางไปสู่ความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ ตารางเวลาอะไรที่มีเหตุผล ภายในจิตวิทยา เป้าหมายทะเยอทะยานที่เล็กลงเหล่านี้เรียกว่าเป้าหมายที่ใกล้ชิด

Cr : รศ สมยศ นาวีการ