อมันซิโอ ออร์เตกา กำจัดเเส้แม้อย่างไร

อมันซิโอ ออร์เตกา กำจัดเเส้แม้อย่างไร

อมันซิโอ ออร์เตกา ได้สร้างลูกโซุอุปทานที่ถูกดำเนินการอย่างสมยูรณ์
ลูกโช่คุณค่าของไมเคิล พอร์เตอร์ ที่ได้ปฏิรูปเสื้อผ้าโดยการประยุกต์ใช้ลูกโซ่คุณค่าของไมเคิล พอร์เตอร์ เขาได้สร้างลูกโช่อุปทานที่รวมธุรกิจตามแนวดิ่งตรงที่กิจกรรมพื้นฐานและกิจกรรมสนับสนุนของลูกโซคุณค่า
เพิ่มประสิทธิภาพเพื่อความรวดเร็วและการตอบสนองตลาด ลบล้างอย่างสมบูรณฺ์โมเดลแฟขันสมัยเดิม ในขณะที่ตราสินค้าสมัยเดิมจ้างภายนอกอย่างหนักแก่เอเซีย ออร์เตกา รักษา 60% ของการผลิตภายในบริษัทหรือภายในภูมิภาคที่อยู่ใกล้ – สเปน โปรตุเกส โมรอคโค – เขาได้ใช้แนวคิดประสิทธภาพของการดำเนินงานของไมเคิล พอร์เตอร์ ด้วยการเปลี่ยน
แปลงการผลิตจากการกระทำการลดต้นทุนไปสู่อาวุุธการแข่งขัน
การรวมธุรกิจตามแนวดิ่งนี้ ลดเวลาการรอคอยเพียงไม่กี่อาทิตย์ เพิ่ม
ประสิทธิภ่าพกิจกรรมพื้นฐานและกิจกรรมสนับสนุน เพื่อการสร้างความ
เเตกต่างสูงสุดวิถีทางของอมันซิโอ ออร์เตกาต่อลูกโซ่อุปทานได้ถูกถ่าย
ทอดไปสู่กรอบข่ายไมเคิล พอร์เตอร์ได้อย่างไร เขาไม่ได้เดินตามลูกโซ่อุปทานสมัยเดิม เขาได้สร้างเครือขายอุปทานคล่่องตัวที่สุดโดยการใช้
กรอบข่ายธุรกิจคลาสสิคของไมเคิล พอร์เตอร์ : ลูกโซ่คุณค่า และพลัง
ห้าตัวของอุตสาหกรรม ไมเคิล พอร์เตอร์ ยืนยันว่าข้อได้เปรียบทางการแข่งขันมาจากกลุ่มขอกิจกรรมเฉพาะที่บริษัทได้กระทำ ออร์เตกาได้แยกย่อยลูกโซ่คุนค่าของเขาที่จะสร้างความรวดเร็วด้วยการควบคุมที่เข้มงวดลูกโซ่อุปทานทั้งหมดและการให้ความสำคัญความรวดเร็วและความคล่องตัว
อม้นซิโอ ออร์เตกา ได้ปฏิรูปลูกโซ่อุปทานตอบสนองมากกว่าปรกติ ที่ได้ กำจัดอย่างมีชื่อเสียง อ้อมผ่าน “ผลกระทบของแส้ม้า” ปรากฏการณ์ของลูกโซ่อุปทาน ตรงที่การเปลี่ยนแปลงเล็กน้อย ภายในความต้องการของลูกค้า ทำให้เกิดการแกว่งอย่างมาก บานปลาย และบิดเบือนภายในการผลิตต้นน้ำ จากผู้ค้าส่ง ไปสู่ผู้ผลิต ไปสู่ซัพพลายเออร์วัตถุดิบ ชื่อมาจาก
การเคลื่อนไหวของแส้ สะบัดเล็กน้อยของข้อมือ เปรียบเสมือนการสะบัดแส้ม้่าที่ขยับมือเพียงเล็กน้อย แต่ปลายแส้ที่อยูไกลออกไปจะแกว่งตัวรุนเเรงขึ้นอย่างมาก เขาบรรลุสิ่งนี้โดยการปฏิรูปโมเดลแฟชั่นสมัยเดิมอย่างสิ้นเชิง การรักษาการผลิตและการจัดจำหน่ายตามท้องที่ และขึ้นอยู่กับข้อมูลจุดการขายเวลาจริง การรวมธุรกิจตามแนวดิ่ง แทนการพยากรณ์ระยะยาว เขาได้ปฏิรูปอุตสาหกรรมแฟชันโดยการสร้างลูกโซ่อุปทานรวมธุรกิจตามแนวดิ่งรวดเร็วอย่างไม่น้าเชื่อ
ต้นกำเนิดของแนวคิดและถ้อยคำเกิดขึ้นภายในสองระยะแตกต่่างกัน
ปรากฏการณ์ตัวมันเองถูกระบุครั้งแรกเมื่อ ค.ศ 1961 โดยอาจารย์เอ็ม ไอที เจย์ ฟอร์เรสเตอร์ ภายในหนังสือรากฐานของเขา “In Dustrial
Dynamics” เขาได้ใช้การจำลองคอมพิวเตอร์ที่จะเเสดงความผันแปร
ของความต้องการเพิ่มต้นน้ำภายในลูกโซ่อุปทานอย่างไร นั่นคือทำไม
มันบางครั้งเรียกว่าผลกระทบของฟอร์เรสเตอร์ ฟอร์เรสเตอร์ ไม่เคย
ใช้ถ้อยคำผลกระทบของแส้ม้าชื่อแท้จริงถูกสร้างโดยผู้บริหารการขน
ส่ง ณ พรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิล เมื่อ ค.ศ 1990
ในขณะที่วิเคราะห์ข้อมูลการขายผ้าอ้อมเเพมเพอร์ พวกเขาได้รับรู้ว่าทั้งที่มีการซื้อของลูกค้าอย่างมั่นคง คำสั่งซื้อไปสู่ผู้ค้าส่งและผู้ผลิตแกว่งอย่างรุนเเรงพวกเขาได้เรียกชื่อมันเป็น ผบะกระทบของแส้ม้า เพราะว่า การเคลื่อนไหวเลียนแบบฟิสิกส์ของแส้ สบัดเล็กน้อยของมือจับ สร้างระลอกที่รุนเเรงอย่างมากมายตลอดทางไปสู่ปลาย ถ้อยคำได้ถูกทำให้เป็นทางการภายในสิ่งตีพิมพ์ทางวิขาก่ารโดยอาจารย์มหาวิทย่ลัยสเเตน ฟอร์ด ฮาว ลี วี ปัทมะนากัน และซึงจิน สร้างภายในเอกสาร 1997 ของพวกเขา “The Bullwhip Effect in Supply Chains”

ลูกโซ่คุณค่าของไมเคิล พอร์เตอร์ เป็นกรอบข่ายธุรกิจที่แบ่งกิจกรรม
ของบริษัทเป็นสองประเภท : กิจกรรมพื้นฐาน กิจกรรมเหล่านี้เกี่ยวพัน
โดยตรงภายในการสร้าง การขาย ก่ารบำรุงรักษา และการจัดจำหน่าย
ผลิตภัณฑ์หรือบริการของเรา กิจกรรมพื้นฐานมีห้าอย่างคิอ การขนส่ง
ขาเข้า การขนส่งขาออก การปฏิบัติการ การตลาดและการขาย และการ
บริการ กิจกรรมสนับสนุน กิจกรรมเหล่านี้เกี่ยวพันกัยโครงสร้างพื้นฐานและทรัพยากรต้องการที่จะสนับสนุนกิจกรรมพื้นฐาน กิจกรรมสนับสนุนมีสี่อย่างคือ การจัดหา การพัฒนาเทคโนโลยี การบริหารทรัะยากรมนุษย์
และโครงสร้างพื้นฐานของบริษัท
อมันซิโอ ออร์เตกา ได้ปฏิรูปอุตสาหกรรมแฟชันโดยการประยุกต์ใช้
กิจกรรมพื้นฐานพลิกผันแฟชั่น สร้างลูกโซ่อุปทานรวมธุรกิจตามแนวดิ่ง
ที่ตอบสนองสูงของซารา การนำการออกแบบ การผลิต การขนส่ง และการจัดจำหน่ายมาทำเองภายในบริษัท การควบคุมนี้ได้กำจัดจุดติดขัดการจ้างภายนอกสมัยเดิม การทำให้ซาราผลักดันกระเเสนิยมใหม่จากการร่างภาพ ไปสู่ชั้นวางของร้านค้าภายในเพียงแค่สองถึงสามสัปด่าห์ ด้วยการเป็นเจ้าของลูกโซ่อุปทานแบบครบวงจร ออร์เตกาได้ลดผลกระทบชองแส้ม้าภายในการค้าปลีก เนื่องจากอินดิเท็กซ์ผลิตล็อตเล็กมันได้หลีกเลี่ยงการผลิตมากเกินไป การขึ้นอยู่กับการลดราคาให้ต่ำลง การยึดกำไรที่สูงขึ้น
*การขนส่งขาเข้า
ไม่เหมือนคู่เเข่งขัน ผู้ค้าปลีกสมัยเดิมที่ผลิตจำนวนมากภายในเอเชีย ซารารวมศูนลิตและการ่และการจัดจำหน่ายของพวกเขาภายในสเปน นี่ได้พิจารณาถึงความรวดเร๊วของการผลิต
และการจัดหน่าย อมันซิโอ ออร์เตกา สร้างลูกโช่อุปทานคล่องตัวที่สุด
ของอุตสาหกรรมแฟชัน แทนการให้ความสำคัญการผลิตต่างประเทศต้นทุนต่ำ เขาได้เพิ่มประสิทธิภาพเพื่่อความรวดเร็ว การตอบสนอง และการควบคุม แทนการจ้างภายนอกแก่เอเชีย เขาได้เฉพาะที่การเริ่มต้น
ลูกโซ่อุปทานของเขา ทำให้ซารานำเสื้อผ้าจากระยะการออกแบบไปสู่
ชั้นวางของร้านค้าเพียงแค่สองถึงสามสัปดาห์
ซาราขึ้นอยู่กับลูกโซ่อุปทานคล่องตัวผสมผสานตามแนวดิ่งมาก ให้พลัง
โดยศูนย์การกระจายสินค้าใหญ่มาก รู้จักกันเป็น “Cube ” สิ่งอำนวยความ
สะดวก 464,500 ตารางเมตรนี้ได้ขับเคลื่อนความรวดเร็วอย่างไม่น่าเชื่อของตราสินค้า กำหนดเส้นทางว้ตถุดิบไปสู่โรงงานท้องที่ และการคัดแยก
เสื้อผ้าสำเร็จรูปเพื่อกา่รจัดจำหน่ายทั่วโลกเพียงไม่กี่วัน ภายในเครือข่าย
ซัพพลายเออร์ ซาราได้สรรหาผ้าดิบไม่ย้อมและวัตถุดิบ – ส่วนใหญ่จาก
ยุโรผ อินเดีย และจีน – ถูกขนส่งโดยตรงไปสู่ ” The Cube” ภายในสเปน การขนส่งขาเข้าจากซัพพลายเออร์เป็นการจัดส่งทันเวลาถูกจัดการส่วนใหญ่โดยรถบรรทุก ดำเนินงานบนกรอบเวลาทำงาน 5 วันที่เข้มงวดอย่างไม่น่าเขื่อ ระบบรถไฟฟ้ารางเดียว เป็นหัวใจศูนย์กลางของลูกโซ่อุปทาน วัตถุดิบและการตัดผ้าผ่านศูนย์ นำทางมันไปสู่โรงงานที่บริษัทเป็เจ้าของตั้งอยู่ภายในรัศมี 16 กิโลเมตร ผ่านทางเครือข่ายรถไฟฟ้ารางเดียใต้ดินความเร็วสูง
*การปฎิบัตการ
อมันซิโอ ออร์เตกา ได้ปฏิรูปอุตสาหกรรมแฟชัน ผ่านการรวมธุรกิจตามแนวดิ่งอย่างสุดขั้ว ไม่เหมือนกับผู้ค้าปลีกสมัยเดิมที่จ้างภายนอกการผลิตทั้งหมด โมเดลของออร์เตกา ควบคุมการออกแบบ การจัดหาผ้า การผลิต การขนส่ง และการค้าปลีกการควบคุมลูกโซ่อุปทานต้นทางถึงปลาย
นี้ได้ลดเวลาการรอคอยอย่างมากเพียงไม่กี่สัปดาห์ แทนกการว่าจ้างภาย
นอกอย่างมาก ออร์เตกา ได้รักษาประมาณครึ่งหนึ่งการผลิตภายในศูนย์อยู่ใกล้ประเทศ เช่น สเปน มอรอคโค และโปรตุเกส ทำให้การผลิตสอด
คล้องกับการพยากรณ์ความต้องการเวลาจริง แทนการคาดเดา ซาราจะ เป็นเจ้าของสัดส่วนที่สำคัญของโรงงานผลิตของมัน ที่ทำให้ปรับตัวได้อย่างรวดเร็วภายในการผลิต
อมันซิโอ ออร์เตกาใช้ระบบการผลิตทันเวลาและบนพื้นฐานการดึง ผ้าถูกตัดและย้อม เเต่ปล่อยทิ้งไว้ไม่ถูกเย็บจนกระทั่งข้อมูลขายเวลาจริงได้กำหนดสไตล์และสีแน่นอนที่ต้องการ โรงงานจะรักษาระยะเวลารอคอยที่สั้นและขนาดล็อตที่เล็ก ทำให้พวกเขาหมุนการผลิตทันที เมื่อกระเเสนิยมแฟชั่นใหม่เกิดขึ้นภายในเวลาจริง ที่ไม่เหมือนกับคูเเข่งขันอุตสาหกรรมที่ว่าจ้างภายนอกแก่ประเทศเอเชียต้นทุนต่ำ ออร์เตก้าได้รักษาสัดส่านไว้อย่างมากของลูกโซ่อุปทานรวมไปถึงการทอ การย้อม และการตัดเสื้อผ้า ภายในบริษัท การผสมผสานตามแนวดิ่งนี้ ทำให้คล่องตัวอย่างมาก
*การขนส่งขาออก
อินดิเท็กซ์จัดส่งเสื้อผ้าโดยตรงไปสู่ร้านค้าทั่วโลกภายในเวลาไม่กี่วัน ออร์เตกาสร้างศูนย์การจัดจำหน่ายอัตโนมัติและทันสมัยสูงภายในสเปน ร้านค้าทุกแห่งทั่วโลกเติมสต็อคสองครั้งต่อหนึ่งสัปดาห์ภายใน 48 ชั่วโมง รักษาสินค้าคงเหลือให้ต่ำผิดธรรมดา ซาราจะปฏิบัติการขนส่งเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ไม่ใช่ต้นทุน การขนส่งขาออกของซารา บุกเบิกโดยอมันซิโอ ออร์เตกาขึ้นอยู่กับโมเดลการรวมศูนย์อย่างมาก เสื้อผ้าทุกอย่างผ่านศูนย์การจัดจำหน่ายไฮเทคภายในสเปน การขนส่งสองครั้งต่อสัปดาห์ มั่นใจว่าร้านค้ายุโรปถูกเติมสต็อคภายใน 24 ชั่วโมง และร้านค้าทั่วโลกภายใน 40ชั่วโมง
ลูกโซ่อุปทานของออร์เตกาถูกสร้างบนความรวดเร็ว ความแน่นอน และความคล่องตัว แทนที่จะเป็นแรงงานราคาถูกจ้างภายนอกเสื้อผ้าทุกอย่างไปสู่ศูนย์การกระจายสินค้าหลักของอินดิเท็กซ์ภายในสเปน ศูนย์กลางหลักภายในซาราโกซาเสื้อผ้าสำเร็จรูปถูกขนส่งจากทำเลที่ตั้งศูนย์กลางเหล่านี้โดยตรงไปสู่ร้านค้าทั่วโลก การอ้อมผ่านคลังสินค้าภูมิภาคป้องกันสินค้าคงเหลือมากเกินไป สินค้าคงเหลือเดินทางโดยตรงจากศูนย์การจัดจำหน่ายสเปนไปสู่ร้านค้าแต่ละเเห่งโดยไม่มีพ่อค้าคนกลาง ที่รักษาเวลาการรอคอยของบริษัทสั้นอย่างไม่น่าเชื่อ ประมาณ 2 ถึง 3 สัปดาห์
*การตลาดเเละการขาย
ซาราใช้จ่ายอย่างมีชื่อเสียงเกือบศูนย์บนการโฆษณาสมัยเดิม อมันซิ
โอ ออร์เตกาจัดสรรเงินทุนต่ำที่สุด ประมาณ 0.3% ของรายได้รวม แก่การตลาด แต่เขาขึ้นอยูกับ หลักการความหายาก และการวางตำแหน่งร้านค้าจริงเป็นแรงขับเคลื่อนหลักความต้องการของลูกค้าผู้จัดการร้านกระทำเป็นนักวิจัยตลาด ส่งการป้อนกลับประจำวันไปสู่สำนักงานใหญ่
นี่ได้ย้อนกลับโมเดลลูกโซ่คุณค่าจำกัดรอบการผลิตที่จะสร้างความขาดเเคลนเทียม กระตุ้นลูกค้าไปร้านค้าบ่อยครั้งมากขึ้น ออร์เตกาได้ปฏิรูปการค้าปลีกโดยการกำจัดการตลาดสมัยเดิมแทนงบประมาณการโฆษณาจำนวนมาก กลยุทธ์ของเขาขึ้นอยู่กับลูกโซ่อุปทานการรวมธุรกิจเเนวดิ่ง
การขายที่ถูกขับเคลื่อนโดยความขาดแคลนและการตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อกระเเสนิยมของลูกค้า เขามองร้านค้าจริงของเขาและเส้อผ้าตัวมันเองเป็นการตลาดพื้นฐานขแงเขา โมเดลการขายถูกสร้างบนความรวดเร็ว ไม่ใช่การพยากรณ์ปริมาณ เปลี่ยนแปลงความเสี่ยงภัยจากการคาดเดาจะขายอะไรไปสู่การสังเกตุการขายอะไร อมันซิโอ ออร์เตกาได้ ปฏิรูปอุตสาหกรรมแฟชั่นโดยการปฏิเสธการโฆษณาสมัยเดิม และวงจร
การผลิตที่ยาวนาน แทนการรณรงค์ทางการตลาด บริษัทของเขาได้ใช้พรีเมียมหน้าร้านและความขาดเเคลนของสินค้าคงเหลือขับเคลื่อนความต้องการ ทำให้ลูกโซ่อุปทานรวมธุรกิจตามแนวดิ่งที่จะให้กระแสนิยมใหม่แก่ร้านค้าเพียงแค่สองสัปดาห์
*การบริการ
ในขณะที่ผู้ค้าปลีกสมัยเดิม มุ่งเน้นบริการลูกค้าหลังการขาย ซาราได้
นิยามใหม่กิจกรรมนี้ ผ่านทางการป้อนกลับเวลาจริง ผู้จัดการร้านติดตาม
ความพอใจของลูกค้าและกระแสนิยมของเสื้อผ้าประจำวัน การใช้เครื่อง
มือพกพา การป้อนข้อมูลนี้โดยตรงแก่นักออกแบบภายในสเปน วงจรการ
การสื่อสารลูกค้าที่รวดเร็วนี้ ได้ถูกใช้ที่จะขับเคลื่อน การออกแบบเสื้อผ้าในอนาคตผู้จัดการร้านจะกระทำเป็นผู้รวบรวมข้อมูลแนวหน้า พวกเขาจะ
สื่อสารอย่างสม่ำเสมอการป้อนกลับของลูกค้าประจำวัน นิสัยการซื้อและ
ความพอใจไปสู่สำนักงานใหญ่ วงจรการสื่อสารสองทางนี้ ได้ปิดช่องว่าง
ข้อมูลระหว่างลูกค้า และทีมออกแบบ มันมั่นใจได้ว่าบริษัทนำเสนออย่าง
สม่ำเสมออะไรที่ลูกต้องการแน่นอนภายในระยะสั้น ที่ทำให้พวกเขาหมุนได้ทันที และรักษาความพอใจที่สูงของลูกค้าไว้
การบริการลูกค้าเป็นกลไกที่คล่องแคล่วเพื่อการป้อนกลับผู้จัดการร้านทั่วโลกติดตามความพอใจของลูกค้า การตอบสนองประจำวัน อลันซิโอ
ออร์เตกาได้ทำให้ การบริการ กลายเป็นวงจรการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง หมายความว่าเสื้อผ้าผลิตเข้ากัได้แน่นอนอะไรที่ลูกค้าต้องการการกำจัดอย่างมีประสิทธิภาพสต็อคมากเกิน ลดการสูญเสีย การบริการลูกค้าภาย
ในลูกโซ่คุณค่าของออร์เตกาหมายถึง การรับฟังลูกค้า ผู้จัดการร้านจะ
สื่อสารอยู่เสมอข้อมูลเกี่ยวกับ กระเเสนิยมท้องที่ ความพอใจของลูกค้าไปสู่สำนักงานใหญ่โดยตรง วงจรการป้อนกลับนี้จะกำหนดการออกแบบอะไรที่ถอนตัวออก หรือสร้างต่อไป กระทบโดยตรงต่อการขนส่งขาเข้าและการปฏิบัติการในอนาค

การรวมธุรกิจตามแนวดิ่งเป็นการรวมกันของบริษัทสองบริษัททำหน้าที่ลูกโซ่อุปทานแตกต่างกันเพื่อผลิตภัณฑ์ การรวมธุรกิจตามแนวดิ่งไปทางหลังเกิดขึ้นเมื่อบริษัทซื้อหรือควบคุมซัพพลายเออร์ การก้าวไปทางต้นน้ำภายในลูกโซ่อุปทาน ผู้ผลิตรถยนต์อาจจะซื้อซัพพลายเออร์ผลิตวัตถุดิบหรือชิ้นส่วน ในขณะที่การรวมธุรกิจตามแนวดิ่งไปทางเหน้า เกิดขึ้นเมื่อบริษัทซื้อหรือควบคุมผู้จัดจำหน่ายและผู้ค้าปลีก การก้าวไปทางปลายน้ำ ผู้ผลิตเสื้อผ้าอาจจะซื้อผู้ค้าปลีกเสื้อผ้า จุดสำคัญคือการรวมธุรกิจไปทางหน้าจะก้าวบริษัืทไปใกล้แหล่งวัตถุดิบมากขึ้น ในขณะที่การรวมธุรกิจไปทางหน้าไปใกล้ลูกค้ามากขึ้น
บริษัทอาจจะมีระดับของการรวมธุรกิจตามแตกต่างกันสองอย่างคือ เรา อาจจะใช้การรวมธุริจตรมแนวดิ่งแบบเต็มที่ การวมทุกขั้นตอนของการผลืตและการจัดจำหน่าย และการรวมธุรกิจตามแนวดิ่งแบบบางขั้นตอน การรวมเพียงบางขั้นตอนของการผลิตและการจัดจำหน่าย
ภายในการบริหารเชิงกลยุทธ์ แคทเธอลีน แฮร์รีแกน นักวิชาการจากมหาวิทยาลัยโคลัมเบีย เสนอแนะแนวคิดระดับของการรวมธุรกิจแนวดิ่งไปเลยพ้นไปจากความเป็นเจ้าของธรรมดา เธอได้อธิบายบริษัทควบคุมลูกโซ่อุปทานของพวกเขาอย่างไร แทนการมองการรวมธุรกิตามแนวดิ่ง
เป็นการเลือก “ใช่หรือไม่ใช่” ที่เรียบง่าย แฮร์ริแกนได้แยกประเภทมันไปสู่สเปคตรัมของความเป็นเจ้าของและการควบคุม
เธอได้ระบุมันเป็นตารางหลายมิติ ตรงที่บริษัทได้ตัดสินใจลูกโซ่อุปทานของมันนำมาทำเองภายในบริษัทมากน้อยแค่ไหน และการควบคุมการถือหุ้นที่จะเสี่ยงภัยข้ามขั้นตอนที่แตกต่างกันมากน้อยแค่ไหน ด้วยรูปเเบบทางกลยุทธ์ของการรวมธุรกิจตามแนวดิ่ง เธอได้ระบุว่าบริษัทสามารถดำเนินการการรวมธุรกิจตามแนวดิ่งของพวกเขาภายในวิถีทางที่แตกต่างกัน
*การรวมธุรกิจแบบเต็มที่
บริษัทเป็นเจ้าของและควบคุมทั้งหมด 100% ของขั้นตอนติดกันของลูกโซ่อุปทาน ไม่ว่าซัพพลายเออร์ต้นน้ำหรือผู้จัดจำหน่ายปลายน้ำ เช่น ผลิตวัตถุดิบของเราเองทุกอย่าง และจัดจำหน่ายผลืตภัณฑ์ของเราทุกอย่าง เพื่อที่จะป้องกันเทคโนโลยีกรรมสิทธิ์ มั่นใจการควบคุมคุณภาพ
ที่เข้มงวด หรือรักษาการเข้าถึงวัตถุดิบที่หายาก มันให้บริษัทการควบคุมอย่างเด็ดขาด แต่สร้างความเสี่ยงภัยและจำกัดความยืกหยุ่นทางกลยุทธ์ ถ้าสภาวะของตลาดเปลี่ยนแปลง
*การรวมธุรกิจแบบผสมผสาน
กลยุทธ์แบบผสม ตรงที่บริษัทผลิตหรือจัดหน่ายเองส่วนหนึ่งของความต้องการทำเองภายในบริษัท แต่จะขึ้นอยู่กับซัพพล่ายเออร์หรือผู้จัดจำหน่ายตลาดภายนอก เพื่อส่วนที่เหลืออยู่ แฮร์ริแกน สนับสนุนกลยุทธ์นี้ เพราะว่ามันทำให้บุคคลภายนอกรับเอาความไม่เเน่นอนของตลาดไว้ ในขณะที่รักษาความสามารถภายในไว้ใช้ประโยชน์ เพื่อที่จะให้วาล์วนิรภัย ระหว่างที่สภาวะของตลาดวุ่นวายหรือไม่เเน่นอนด้วยการทิ้งส่วนหนึ่งของการผลิตแก่ซัพพลายเออร์ภายนอก การขึ้นอยู่กับบุคคลภาย
นอกรับเอาการขึ้นลงภายในความต้องการไว้
*การรวมธุรกิจแบบเสมือน
บริษัทไม่ได้มีความเป็นเจ้าของส่่วนของผู้ถือหุ้น 100% ของขั้นตอน
ลูกโซ่อุปทานติดกัน แต่ใช้การควบคุมหรือรักษาอุปทานที่มั่นคงผ่านทางสัญญาระยะยาว การร่วมลงทุน ข้อตกลงฟรานไชส์ พันธมิตรทางกลยุทธ์ และสัดส่วนการถือหุ้นส่วนน้อย ภายในอุตสาหกรรมที่ใช้ทุนสูง หรือเมื่อการบุกเบิกเทคโนโลยีใหม่ ตรงที่ความเสี่ยงภัยทางการเงินของความเป็นเจ้าของเต็มที่สูงเกินไป มันทำให้บริษัทที่จะ ในขณะที่ลดทุนให้น้อยที่สุดทั่ต้องการเพื่อการซื้อบริษัทอย่างเต็มที่
แคทเธอลีน แฮร์ริแกนได้เสนอแนะระดับของการรวมธุรกิจตามแนวดิ่งอาจจมีขอบเขตตั้งแต่การเป็นเจ้าของไปทางหลังของลูกโซ่คุณค่า และไปทางหน้าของลูกโซคุณค่าทุกอย่างของการผลิตและการจัดจำหน่าย ไปจนถึงการไม่เป็นเจ้าของเลย ภายใต้การรวมธุรกิจตามแนวดิ่งแบบเต็มที่ บริษัทจะผลิตวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนทุกอย่างภายใน และควบคุมช่องการการจัดจำหน่ายทุกช่องทาง
ภายใต้การรวมธุรกิจตามแนวดิ่งแบบบางส่วน บริษัทจะผลิตวัตถุดิบหรือชิ้นส่วน ภายในน้อยกว่าครึ่งหนึ่งของความต้องการ และจะซื้อส่วนที่เหลือจากซัพพลายเออร์
ภายใต้การรวมธุรกิจตมแนวดิ่งแบบไม่แท้จริง บริษัทจะไม่ผลิตวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนภายใน แต่จะซื้อจากซัพพลายเออร์ภายใต้การควบคุมบางส่วน บริษัทไม่ต้องการซื้อจากซัพพลายเออร์หรือใช้ผูัจัดจำหน่ายอย่างเปิดเผย แต่บริษัทยังคงต้องการรับประกันบางอย่างภายใต้สัญญาระยะยาว บริษัทสองบริษัททำข้องตกลงภายในการผลิตวัตถุดิบหรือชิ้นส่วน หรือการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ระหว่างกัน ณ ช่วงเวลาหนึ่ง เราไม่มองว่าเป็นการรวมธุรกิจตามแนวดิ่งแบบไม่แท้จริง ถ้ามันไม่ได้เป็นสัญญาแต่ผู้เดียวระบุว่าซัพลายเออหรือผู้จัดจำหน่ายไม่สามารถจะมีความสัมพันธ์อย่างเดียวกับบริษัทอื่นได้พวกเขาอาจจะกลายเป็นบริษัทเชลยที่แท้จริง
การเป็นเจ้าของลูกโซ่คุณค่าจะเป็นกลยุทธ์ที่นิยมแพร่หลายภายในต้นของปลายศตวรรษที่แล้ว บริษัทได้แสวงหาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันด้วยการเข้าไปสู่ “ต้นน้ำ” ควบคุมการผลิตวัตถุดิบแก่ธุรกิจของพวกเขา หรือ “ปลายน้ำ” ควบคุมการจัดจำหน่ายไปสู่ตลาดของธุรกิจของพวก
เขา ตามแนวคิดของลูกโซ่คุณค่าไมเคิล พอร์เตอร์ ไม่ได้มองดูที่แผนก หรือต้นทุนทุนทางบัญชี แต่ลูกโซ่คุณค่าจะมุ่งที่ระบบ ปัจจัยการผลิต
ถูกเปลี่ยนแปลง ให้เป็นผลผลิตอย่างไร บริษัทของเราจะสร้างคุณค่าอย่างไร เราเปลี่ยนแปลงปัจจัยการผลิตให้เป็นผลผลิต ด้วยวิถีทางที่
มันมีคุณค่าสูงกว่าต้นทุนเริ่มแรกของการสร้างผลผลิตเหล่านี้อย่างไร
ลูกโซ่คุณค่า จะเป็นแนวคิดของการบริหารธุรกิจที่พัฒนาโดยไมเคิล พอร์เตอร์ ภายในหนังสือ Competitive Advantage 1985 ของเขา ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้อธิบายการวิเคราะห์ลูกโซ่คุณค่าว่า ลูกโซ่คุณค่า
คือ การรวมกันของกิจกรรมที่ถูกกระทำโดยบริษัทที่จะสร้างคุณค่าต่อลูกค้าของพวกเขา การสร้างคุณค่าจะสร้างคุณค่าเพิ่มที่นำไปสู่ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ในที่สุดคุณค่าเพิ่มจะสร้างการทำกำไรที่สูงขึ้น
แก่บริษัทด้วย
เพื่อการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน บริษัทจะต้องทำกิจกรรมสร้างคุณค่า ณ ต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่งขัน หรือทำกิจกรรมสร้างคุณค่า
ด้วยการสร้างความแตกต่างจากคู่แข่งขัน บริษัทจะต้องเลือกระหว่างกลยุทธ์ต้นทุนต่ำหรือกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้แบ่งกิจกรรมสร้างคุณค่าเป็นกิจกรรมพื้นฐานและกิจกรรมสนับสนุน กิจกรรมพื้นฐานจะเกี่ยวพันกับการสร้างผลิตภัณฑ์ การตลาดของผลิต
ภัณฑ์ และการบริการลูกค้า
กิจกรรมพื้นฐานจะมีห้าอย่างคือ การขนส่งขาเข้า การผลิต การขนส่งขาออก การตลาดและการขาย และการบริการ กิจกรรมสนับสนุนเกี่ยวพันกับการส่งเสริม การบริการ และการให้คำแนะนำแก่กิจกรรมพื้นฐาน กิจกรรมสนับสนุนมีสี่อย่างคือ โครงสร้างพื้นฐานของบริษัท การบริหารทรัพยากรมนุษย์ การพัฒนาเทคโนโลยี และการจัดหา ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้กล่าวว่าข้อได้เปรียบทางการแข่งขันไม่สามารถเข้าใจได้ด้วยการมองบริษัททั้งหมด บริษัทจะเกิดขึ้นจากการทำกิจกรรม ที่แยกจากกันหลายอย่างตั้งแต่ การออกแบบ การผลิต การตลาด การจัดส่ง และการสนับ
สนุนผลิตภัณฑ์ กิจกรรมเหล่านี้แต่ละอย่างสามารถมีส่วนช่วยต่อฐานะทางต้นทุนเทียบเคียงของบริษัท และสร้างรากฐานของการสร้างความแตกต่าง
*การขนส่งเข้า
การเคลื่อนที่ของวัตถุดิบจากซัพพลายเออร์ไปสู่การผลิตภายในโรงงาน การรับเข้ามา การเก็บรักษา และการกระจายวัตถุดิบ ภายใต้
ความสัมพันธ์ระหว่างเราและซัพลายเออร์จะเป็นปัจจัยที่สำคัญต่อการสร้างคุณค่า
* การปฏิบัตการ
การเปลี่ยนแปลงวัตถุดิบให้เป็นผลิตภัณฑ์ และผลิตภัณฑ์จะถูกขายไปยังลูกค้า กระบวนการผลิตของเราจะสร้างคุณค่า
*การขนส่งขาออก
การจัดส่งผลิตภัณฑ์ไปสู่ลูกค้า การเก็บรักษา การกระจาย และการขนส่ง
*โครงสร้างพื้นฐาน
ระบบสนับสนุนการดำเนินงานประจำวันของบริษัท การบัญชี การเงิน กฏหมาย และการบริหารทั่วไป จะเป็นโครงสร้างพื้นฐานที่จำเป็นที่บริษัทสามารถใช้สร้างคุณค่า
* การบริหารทรัพยากรมนุษย์
การสรรหา การว่าจ้าง การฝึกอบรม การจ่ายค่าตอบแทนไปจนถึงการปลดบุคคลออกจากงาน บุคคลเป็นแหล่งที่มาสำคัญของการสร้างคุณค่าด้วยการบริหารทรัพยากรมนุษย์
*การตลาดและการขาย
การชักจูงลูกค้าให้ซื้้อผลิตภัณฑ์จากเราไม่ใช่คู่แข่งขันของเรา ประโยชน์ที่เราได้นำเสนอ และเราสื่อสารได้ดีแค่ไหน
*การบริการ
การรักษาคุณค่าของผลิตภัณฑ์ของเราแก่ลูกค้าเมื่อได้ถูกซื้อไปแล้ว
*การจัดหา
การจัดซื้อวัตถุดิบที่ต้องใช้ เพื่อการผลิต การค้นหาซัพพลายเออร์ และเจรจาต่อรองราคาที่ดีที่สุด
*การพัฒนาทางเทคโนโลยี
การตามให้ทันกับความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี การรักษาความดีเด่นทางเทคโนโลยีไว้อย่างต่อเนื่อง การป้องกันรากฐานความรู้ของบริษัทไว้