การจูงใจด้วยแครอทและไม้เรียวล้าสมัยไปแล้ว

การจูงใจด้วยแครอทและไม้เรียวล้าสมัยไปแล้ว

ตลอดร้อยปีที่ผ่านมา ทฤษฎีการจูงใจจำนวนหนึ่งได้อ้างที่จะนำเสนอสูตรชัยชนะ เมื่อมันมาสู่การจูงใจบุคคล และการเพิ่มประสิทธิภาพ ผู้นำหลายคนได้ใช้ทฤษฎีการจูงใจหลายอย่าง แต่ในที่สุดเราไม่มีกระสุนเงิน เพราะว่าการเพิ่มขวัญและความผูกพันไม่ได้เป็นศาสตร์ที่แน่นอน
แดเนียล พิงค์ เป็นดาวรุ่งของทฤษฎีการจูงใจคนหนึ่งของวันนี้ หนังสือของเขา
ได้ปรากฏบนรายการหนังสือขายดีที่สุดของนิว ยอร์ค ไทม์ หนังสือ 2009 ของเขา Drive : The Surprising Truth about What Motivates Us ได้เริ่มต้นวิสัยทัศน์เพื่อการจูงใจบุคคล บุคคลถูกจูงใจอย่างไร
เรียกว่า การจูงใจ 3.0 สอดคล้องอย่างมากกับการบริหารธุรกิจปัจจุบันนี้
ภายในอดีตที่ผ่านมา ทฤษฎีการจูงใจได้ถูกพัฒนาที่จะตอบคำถาม บุคคลได้ “แรงขับเคลื่อน” จากตรงไหน เเดเนียล พิงค์ ได้กล่าวถึงวิวัฒนาการของการจูงใจเริ่มต้นจากสิ่งเขาเรียกว่าการจูงใจ 1.0 ไปถึงการเปิดตัวการจูงใจ 3.0
การจูงใจ 1.0 เกี่ยวกับความอยู่รอด เราต้องได้รับอาหารบางอย่าง มิฉะนั้นเราจะอดอาหารตาย การอธิบายว่าบุคคลถูกจูงใจด้วยความต้องการทางชีวภาพ เช่น ความหิว เมื่อการดำรงอยู่ของพวกเขาถูกคุกคาม บุคคลมีสัญชาติญานเพื่อความอยู่รอด
การจูงใจ 2.0 เกี่ยวกับแครอทและไม้เรียว มันอยู่กับเรานับตั้งแต่การรุ่งอรุณ
ของการปฏิวัติอุตสาหกรรม อธิบายว่ามนุษย์เริ่มต้นที่จะเเสวงหารางวัลและหลีกเลี่ยงการลงโทษ พวกเขาถูกจูงใจด้วยรางวัลและการลงโทษ และ
แดเนียล พิงค์ อ้างเป็นแครอทและไม้เรียว ผู้นำได้ค้นหาวิถีทางทจูงใจบุคคลทำงานมากขึ้น พวกเขาได้เริ่มต้นใช้รางวัล – แครอท และการลงโทษ – ไม้เรียว
การจูงใจภายในสถานที่ทำงานได้ถูกเข้าใจสมัยเดิมในเเง่ของราววัลภายนอก
เช่น ค่าตอบแทน สวัสดิการ สิทธิพิเศษ หรือความก้าวหน้า ภายใต้วิวัฒนาการอย่างรวดเร็วของเศรษฐกิจบนฐานความรู้ การจูงใจต้องการมากกว่าวิถีทางแครอทและไม้เรียว การวิจัยแสดงว่านวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์สำคัญ
ที่จะสร้างความคิดใหม่และประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น มักจะถูกยับยั้ง เมื่อรางวัลภายนอกได้ถูกแนะนำ แดเนียล พิงค์ อธิบายด้านที่หลอกลวงของรางวัลภายนอก และยืนยันว่ามันเหมือนกับยาเสพติดตรงที่ต้องการปริมานยามากขึ้นและบ่อยครั้งขึ้น
เวลาได้เปลี่ยนแปลงไปแล้ว ตามหนังสือขายดีที่สุดของเเดเนียล พิงค์
Drive : The Surprising Truth About What Motivate Us เขากล่าวว่า วิธีการแครอทและไม้เรียวใช้โดยผู้นำที่จะให้รางวัลแก่บุคคลใช้ไม่ได้ต่อไปอีกแล้ว มันอาจจะเป็นวิธีการที่ใช้ได้ภายในยุค
ก่อนดิจิตอล เมื่อคนงานทำงานพื้นฐาน ทำซ้ำ และไม่สร้างสรรค์ แต่ภายใน
30 – 50 ที่ผ่านมา ตามมุมมองของเเดเนียล พิงค์ วิธีการแครอท ไม้เรียว
กลายเป็นไม่มีประสิทธิภาพต่องานที่สร้างสรรค์ แนวคิด และซับซ้อน เขา
กล่าวว่าเป็นสิ่งที่บุคคลส่วนใหญ่ภายในกำลังงานกำลังทำอยู่วันนี้
เมื่อเราคิดเกี่ยวกับการจูงใจ โดยเฉพาะพลังของการจูงใจภายใน เราต้องยอมรับว่าบุคคลหนึ่งไม่สามารถจูงใจบุคคลอื่นได้ เราสามารถหว่านล้อม คุกคาม ให้สินบล และกลั่นแกล้ง แต่เราไม่สามารถจูงใจ
การจูงใจภายนอกเหมาะสมที่สุดต่องานประจำวันและทำซ้ำ แต่เมื่อมาสู่งานสร้างสรรค์และไม่ประจำวันแล้ว การจูงใจภายนอกสามารถลดไม่เพียงแต่ความผูกพันเท่านั้น แต่เป็นความคิดต้นกำเนิดและสร้างสรรค์ของเราด้วย
แดเนียล พิงค์ มีชื่อเสียงต่อการวิจัยและการเขียนของเขาเกี่ยวกับธุรกิจ
และพฤติกรรมมนุษย์ เขาเป็นนักคิดทางธุรกิจ 15 ลำดับสูงสุดภายในโลก
แดเนียล พิงค์ เป็นผู้เชี่ยวชาญคนหนึ่งภายในศาสตร์ของการจูงใจ แดเนียลพิงค์ ได้อธิบายอนาคตของงานเกี่ยวกับการสร้างธุรกิจต้องสนับสนุนทั้งมนุษยธรรมและประสิทธิภาพ ผู้นำบางครั้งลืมว่าการเรียนรู้เป็นบางสิ่งบางอย่างที่มนุษย์แสวงหาเพียงแค่เพราะว่าเราเป็นมนุษย์
แดเนียล พิงค์ กล่าวว่า เราไม่ต้องการวิธีการแครอทที่หวานและไม้เรียวที่คม
เราต้องการวิถีทางใหม่ทั้งหมด วิถีทางที่มุ่งการจูงใจจากภายใน เเนวคิดสมัยเดิมเกี่ยวกับการบริหารจะยิ่งใหญ่ ถ้าเราต้องการการทำตามของบุคคล
แต่เพื่อบรรลุความผูกพัน ทิศทางด้วยตัวเอง แดเนียล พิงค์ ได้มุ่งที่ความเป็นอิสระเท่านั้น
บุคคลทำงานภายใต้ระบบอาร์โอดับบลิวอี – สภาพเเวดล้อมงานด้วยผลลัพธ์เท่านั้น ไม่มีตารางเวลาตายตัว และสามารถทำงานเวลาใดก็ตาม พวกเขามาทำงานเมื่อต้องการ
ภายในหนังสือของเขา แดเนียล พิงค์ ได้สรุป “ข้อบกพร่องที่ร้ายแรง” เจ็ดข้อ
ของโมเดลแครอทและไม้เรียว – การจูงใจภายนอก
มันสามารถระงับแรงจูงใจภายใน
มันสามารถลดการปฏิบัติงานลง
มันสามารถลดความคิดสร้างสรรค์
มันสามรถเบียดเสียดพฤติกรรมที่ดีออกไป
มันสามารถกระตุ้นพฤติกรรมที่โกง
มันสามารถกลายเป็นยาเสพติด
มันสามารถสนับสนุนการคิดระยะสั้น
แดเนียล พิงค์ ได้เสนอแนะว่าเรามีองค์ประกอบของการจูงใจที่สำคัญสามอย่าง – สูตรการจูงใจจากภายใน คือ
1 ความเป็นอิสระ
ความต้องการสั่งการตัวเองกับชีวิตของเรา ถ้าไม่มีความสามารถควบคุมเราทำงานอะไร เมื่อไร และอย่างไร และเราทำงานกับใคร
เราจะไม่ถูกจูงใจทำงานให้สำเร็จ การยอมให้บุคคลเป็นอิสระจะสวนทางกับมุมมองการบริหารสมัยเดิม ความต้องการให้บุคคลทำตามกับอะไรที่กำหนดแก่พวกเขา เมื่อความเป็นอิสระถูกสนับสนุน มันทำให้บุคคลอิสระที่จะค้นพบศักยภาพที่แท้จริงของพวกเขา เเน่ใจว่าผู้บริหารไม่ได้ขวางทาง ต่อต้านสิ่งล่อใจที่จะควบคุม รับเอาวัฒนธรรมของความไว้วางใจไว้ มันเป็นความท้าทายที่จะเปลี่ยนแปลงจากการบริหารแบบจุลภาคไปสู่การสั่งการตัวเอง
2 การเรียนรู้
เเรงกระตุ้นทำให้ดีขึ้นและดีขึ้นกับบางสิ่งบางอย่าง พวกเขาต้องการความพอใจจากความสำเร็จและความก้าวหน้าส่วนบุคคล การทำให้บุคคลพอใจความรู้สึกของความก้าวหน้าจากงานมีส่วนช่วยต่อแรงขับเคลื่อนภายในของพวกเขา ตรงกันข้ามการขาดโอกาสจากงานเพื่อการปรับปรุงตัวเอง หรือการพัฒนาส่วนบุคคลทำให้บุคคลเบื่อหน่ายและลดเเรงจูงใจ
3 ความมุ่งหมาย
ความยากทำอะไรที่เราทำใหญ่ขึ้นกว่าตัวเราเอง บุคคลต้องการจากภายในที่จะทำสิ่งที่สำคัญ ผู้ประกอบการมักจะถูกจูงใจจากภายในที่จะสร้างความแตกต่าง ไม่ใช่เพียงแค่มุ่งหมายเพื่อการทำกำไรสูงสุด เพื่อการสร้างความมุ่งหมายแก่งาน เราต้องแน่ใจว่าภารกิจและเป้าหมายขององค์การได้ถูกสื่อสารอย่างเหมาะสมแก่บุคคล
ภายในหนังสือของเขา แดเนียล พิงค์ ได้พูดเกี่ยวกัยความแตกต่างระหว่างการจูงภายในและการจูงใจภายนอก และทำไมศตวรรษที่ 21 การจูงใจภายใน
มีพลังมากกว่ามาก การจูงใจภายใน แดเนียล พิงค์ อัางเป็นพฤติกรรม “ประเภท 1” เป็นการจูงใจที่กำเนิดภายในบุคคลไม่ใช่เกิดจากพลังภายนอก ตรงกันข้าม
การจูงใจภายนอกเป็นการจูงใจมาจากพลังข้างนอกของบุคคล แดเนียล
พิงค์ อ้างเป็นพฤติกรรม “ประเภท X” มันเป็นสถานการณ์ของแครอทและไม้เรียว
กฏเตาร้อนของดักกลาส แมคเกรเกอร์ ผู้สร้างทฤษฎี X และทฤษฎี Y คล้ายคลึงกับสำนวนแครอตและไม้เรียว กฏเตาร้อน เป็นถ้อยคำที่สร้างขึ้นมาโดยดักกลาส แมคเกรเกอร์ กฏเตาร้อนเป็นการยกตัวอย่างที่ดีของการบังคับใช้ระเบียบวินัยโดยปราศจากความไม่พอใจอย่างใจอย่างไร กฏเตาร้อนได้บรรยายการเปรียบเทียบระหว่างการสัมผัสเตาร้อนและการดำเนินการทางวินัย “เมื่อเตาร้อน อย่าสัมผัสมัน” บุคคลรู้ด้วยว่าเมื่อใครก็ตามทำผิดกฏ บุคคลนั้นจะถูกเผาไหม้ – ทันทีและทุกครั้ง และไม่ได้มองว่าเป็นใคร
กระบวนการทางระเบียบวินัยที่มีประสิทธิภาพมีคุณลักษณะสี่ข้อคือ 1 ทันที ผลติดตามมาทันทีทันใด 2 เตือนล่วงหน้า การเตือนที่มองเห็นล่วงหน้า 3 สม่ำเสมอ การลงโทษสม่ำเสมอ 4 ไม่เป็นส่วนตัว การกระทางวินัยที่เป็นธรรมต่อการกระทำ ไม่ใช่บุคคล ผู้บริหารแบบทฤษฎี X ได้ใช้แนวทางของแครอทและไม้เรียว เพื่อการจูงใจบุคคล การให้รางวัลแก่การปฏิบัติงานที่ดี และการลงโทษแก่การปฏิบัติงานที่ไม่ดี
ถ้อยคำ แครอทและไม้เรียว เป็นคำพูดเปรียบเทียบเพื่อการใช้การรวมกันของรางวัลและการลงโทษที่จะชักจูงพฤติกรรมที่ต้องการ ภายในการเมือง บางครั้งแครอทและไม้เรียว อ้างถึง อำนาจอ่อนและอำนาจเเข็ง การอ้างอิงภาษาอังกฤษเริ่มแรกสุดมาจากผู้เขียนภายในกลาง ค.ศ 1800 ได้เขียนภายในการอ้างถึงการตูนล้อเลียนของเวลานั้น แสดงการแข่งขันระหว่างผู้ขี่ลา ด้วยผู้ขี่ที่แพ้ใช้กลยุทธ์ของการตีลาของเขาด้วยไม้มีหนาม กระตุ้นไปข้างหน้า ในขณะที่ผู้ขี่ที่ชนะการแข่งขันนั่งบนอานของเขาอย่างสบาย และถือปลายไม้ล่อเหยื่อ
แนวทางของแครอทและไม้เรียวอยู่บนรากฐานของหลักการเสริมแรงของ
เจเรมี่ืื เบนแธม นักปรัซญา แนวทางการจูงใจนี้ได้มาจากเรื่องราวเก่าแก่ของการควบคุมลาให้วิ่ง วิธีการดีที่สุดของการให้ลาวิ่งคือ การใช้แครอทมาล่อให้ลาวิ่งตามและการใช้ไม้ตีลาจากข้างหลังให้วิ่ง แครอทคือรางวัลของการวิ่ง แต่ไม้เรียวคือการลงโทษต่อการไม่วิ่ง

แดเนียล พิงค์เป็นนักเขียนของนิว ยอร์ค ไทม์ หนังสือของเขา Drive : The Surprising Truth about What Motivates Us ได้ทบทวนการศึกษาเกี่ยวกับการจูงใจจำนวนมาก การวิจัยของแดเนียล พิงค์ ได้สนับสนุนทฤษฎีสองปัจจัยของเฟดเดอริค เฮิรซเบิรก แม้ว่าเขาไม่ได้เป็นนักจิตวิทยา ภายในการเขียนหนัวสือของเขา เขาได้ศึกษาเอกสารที่หามาได้
จาก 50 ปีของการวิจัย การวิจัยนี้แสดงว่า “แครอทและไม้เรียว” การจูงใจภายนอกไม่มีประสิทธิภาพต่องานที่ซับซ้อน แนวคิด และสั่งการตัวเอง
การนำเสนอของแดเนียล พิงค์ เป็นโมเดลใหม่บนพื้นฐานของการจูงใจจากภายใน เขาเรียกว่า “การจูงใจ 3.0” ข้อเท็จจริงอย่างหนึ่งคือ ไม่ได้มีการกล่าวถึงเฟดเดอริค เฮิรซเบิรก ภายในหนังสือของแดเนียล พิงค์ เลย
บุคคลต้องการอะไรจากงานของพวกเขา พวกเขาต้องการเพียงแค่เงินเดือนที่สูงหรือไม่ หรือพวกเขาต้องการความมั่นคงของงาน หรือความสัมพันธ์ที่ดีกับเพื่อนร่วมงาน โอกาสเพื่อการเจริญเติบโตและความก้าวหน้า
นี่เป็นคำถามที่สำคัญ เพราะว่ามันอยู่ ณ รากของการจูงใจ เฟดเดอริค
เฮิรซเบิรก นักจิตวิทยาอเมริกัน ได้ถามคำถามอย่างเดียวกันภายใน ค.ศ 1950 เป็นวิถีทางของความเข้าใจความพอใจของบุคคล เขาได้ทำการวิจัยวิศวกรและนักบัญชีสองร้อยคนภายในพื้นที่พิตต์เบิรก ด้วยการขอให้บุคคลอธิบายสถานการณ์ตรงที่พวกเขารู้สึกดีอย่างแท้จริงและไม่ดีอย่างแท้จริงเกี่ยวกับงานของพวกเขา เฟดเดอริค เฮิรซเบิรได้ค้นพบว่าบุคคลที่รู้สึกดีเกี่ยวกับงานของพวกเขาให้การตอบสนองที่แตกต่างกันอย่างมากจากบุคคลที่รู้สึกไม่ดี เขาได้เเยกประเภทการตอบคำถามของนักวิชาชีพเหล่านี้ไว้ภายในตารางตามรูป
ผลลัพธ์เหล่านี้ ได้สร้างรากฐานของทฤษฎีสองปัจจัย – รู้จักกันเป็นทฤษฎีปัจจัยอนามัย – ปัจจัยจูงใจ ด้วย ของเฟดเดอริค เฮิรซเบิรก พิมพ์ภายในบทความที่มีชื่อเสียงของเขา 1968 One More Time : How do You Motivate Employees วารสารฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว ขายได้ 1.2 ล้านฉบับเมื่อ ค.ศ 1987 และกลายเป็นบทความที่ร้องขอมากที่สุดจากเอสบีอาร์
“ถ้าผมเตะหมาของผม – จากข้างหน้าหรือข้างหลัง
หมาจะเดิน และถ้าผมต้องการให้มันเดินอีกครั้งหนึ่ง ผมต้องทำอย่างไร ผมต้องเตะมันอีกครั้งหนึ่ง ทำนองเดียวกัน ผมสามารถชาร์จแบตเตอรี่ของบุคคล และจากนั้นชาร์ทใหม่ และชาร์ทใหม่อีกครั้งหนึ่ง แต่เมื่อบุคคลมีเครื่องกำเนิดไฟฟ้าของตัวเองเท่านั้นที่เราสามารถพูดเกี่ยวกับการจูงใจ บุคคลไม่ต้องการการกระตุ้นภายนอก บุคคลต้องการทำด้วยตัวเอง” เขาได้เขียนไว้ภายในฮาร์วาร์ด
บิสซิเนส รีวิว 1968 การบริหาร “เตะที่ก้น ไม่ใช่การจูงใจ คำนิยามการจูงใจของเฟดเดอริค เฮิรซเบิรกคือ “ทำบางสิ่งบางอย่างเพราะว่าเราต้องการทำมัน”
เฟดเดอริค เฮิรซเบิรก ได้ระบุว่าเรามีปัจจัยบางอย่างภายในองค์การทำให้พอใจงาน ในขณะที่ปัจจัยบางอย่างทำให้ไม่พอใจงาน ปัจจัยสองกลุ่มนี้เป็นอิสระจากกัน ตามมุมมองของเฟดเดอริค เฮิรซเบิรก เรามีแนวต่อเนื่องสองเส้นไม่ใช่เส้นเดียวตามรูป
ตรงข้ามของ “ความพอใจ” เป็น “ไม่มีความพอใจ” และตรงข้ามของ “ความไม่พอใจ” เป็น “ไม่มีความไม่พอใจ” เขาได้แยกปัจจัยเหล่านี้เป็นสองประเภท : ปัจจัยอนามัย และปัจจัยจูงใจ “อนามัย อ้างถึงปัจจัยภายนอก – เช่น เงินเดือน สวัสดิการ สภาวะการทำงาน ความมั่นคง – สามารถลดแรงจูงใจ และทำให้เกิดความไม่พอใจงาน แต่ไม่ได้สร้างความพอใจงาน
“ตัวจูงใจ” เป็นปัจจัยภายใน – เช่น ความสำเร็จ การยกย่อง ความรับผิดชอบ
สามารถเพิ่มแรงจูงใจ และทำให้เกิดความพอใจงาน
ตามรูป ปัจจัยอนามัยสูงสุดหกตัวได้แก่ นโยบายบริษัท การบังคับบัญชา ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล เงืนเดือน สถานภาพ สภาวะการทำงาน ความมั่นคงของงาน และชีวิตส่วนบุคคล ปัจจัยทางสภาพแวดล้อมของงานที่สร้างความไม่พอใจงาน
ปัจจัยจูงใจสูงสุดหกตัวได้แก่ ความสำเร็จ ความก้าวหน้า การยกย่อง ความรับผิดชอบ ความท้าทายของงาน และการเจริญเติบโต ปัจจัยทางเนื้อหาของงานที่สร้างความพอใจงาน
จุดสำคัญคือ ปัจจัยอนามัยถูกต้องการที่จะรับรองว่าบุคคลไม่มีความไม่พอใจ ปัจจัยจูงใจถูกต้องการที่จะจูงใจบุคคลมีการปฏิบัติงานที่สูง เฟดเดอริค
เฮริซเบิรกอ้างถึงปัจจัยอนามัยเป็น “KITA” – Kick in the Ass เตะที่ก้น นั่นคือจูงใจบุคคลด้วยรางวัลหรือการลงโทษ เขากล่าวว่าเราไม่จูงใจบุคคลด้วยสิ่งจูงใจ สิ่งที่รู้จักกันโดยทั่วไปเป็นวิธีการของแครอท และไม้เรียว แต่เราต้องจูงใจบุคคลด้วยการให้การยกย่อง ความรับผิดชอบ และความสำเร็จแก่พวกเขา
เฟดเดอริค เฮิรซเบิรก เชื่อว่าเรามีความแตกต่างระหว่างการทำให้บุคคลทำบางสิ่งบางอย่าง และบุคคลต้องการทำบางสิ่วบางอย่าง การทำให้บุคคลทำบางสิ่งบาง
อยางโดยใช้เตะที่ก้น ทำให้เกิดการเคลื่อนไหว ถ้าเราต้องการให้บุคคลทำอีกครั้งหนึ่ง เราต้องใช้คีต้าอีกครั้งหนึ่ง แน่นอนคีต้าทำให้เกิดการเคลื่อนไหว แต่การเคลื่อนไหวไม่ใช่การจูงใจ เขาพิจารณาคึต้าเทียบเท่ากับแครอทและไม้เรียว คีต้าบวกคือเเครอท – รางวัล และคีต้าลบคือไม้เรียว – การลงโทษ
เฟดเดอริค เฮิรซเบิรก ได้วิจัยบริษัทอเมริกันหลายร้อยบริษัท และพบว่าบริษัทส่วนใหญ่ใช้ปัจจัยอนามัยที่เขาเรียกว่าคีต้าจูงใจบุคคลของพวกเขา สิ่งที่ผู้บริหารเรียกกันว่า “สิ่งจูงใจ”
เรามีคีต้าบวกและลบ คีต้าบวกเป็นการให้รางวัล เข่น การเพิ่มรายได้ หรือการเลื่อนตำแหน่ง และคีต้าลบเป็นการลงโทษ เช่น การลดรายได้ หรือการตำหนิ คีต้าลบมีสองประเภทคือ การลงโทษทางร่ายกาย เช่น การทำร้ายร่างกาย และการลงโทษทางจิตใจ เช่น การทำร้ายจิตใจ
เขายืนยันว่าทำไมคีต้าไม่ใช่การจูงใจ ไม่เหมือนคีต้า การจูงใจเป็นแรงผลักตันได้มาจากตัวกระตุ้นภายในที่เคลื่อนไหวไปสู่บางสิ่งบางอย่าง กลไกของแครอทและไม้เรียวไม่เพียงพอและอายุสั้น
เฟดเดอริค เฮิรสเบิรก ยืนยันว่าการเพิ่มคุณค่างานถูกต้องการเพื่อการจูงใจจากภายใน การเพิ่มคุณค่างานคือ การเพิ่มหน้าที่และความรับผิดชอบ งานควรจะมีความท้าทายเพียงพอที่จะใช้ความสามารถเต็มที่ของบุคคล บุคคลที่มีความสามารถเพิ่มขึ้นควรจะได้รับความรับผิดชอบมากขึ้น

เฟดเดอริค เฮิรซเบิรก ได้กล่าวถึงสามเหลี่ยมนิรันดรว่า เรามีปรัชญาโดยทั่วไปของการบริหารบุคคลสามอย่าง อย่างเเรกอยู่บนพื้นฐานทฤษฎีองค์การ อย่างที่สองอยู่บนพื้นฐานวิศวกรรมอุตสาหกรรม และอย่างที่สามอยู่บนพื้นฐานพฤติกรรมศาตร์
นักทฤษฎีองค์การเชื่อว่าความต้องการของมนุษย์ไร้เหตุผลและเปลี่ยนแปลง
และสามารถปรับตัวกับสถานการณ์เฉพาะ ดังนั้นหน้าที่สำคัญของการบริหารบุคคลต้องเน้นการปฏิบัติตามความต้องการเป็นครั้งคราว ถ้างานได้ถูกจัดระบบภายในวิถีทางที่เหมาะสม ผลลัพธ์จะเป็นโครงสร้างงานที่มีประสิทธิภาพ
และทัศนคติงานที่พอใจจะตามมา
วิศวกรอุตสาหกรรมยึดถือว่ามนุษย์มุ่งเน้นทางกลไกและจูงใจทางเศรษฐกิจ
ดังนั้นความต้องการของมนุษย์ถูกตอบสนองได้ดีที่สุดด้วยการปรับบุคคลให้เข้ากับกระบวนการงานที่มีประสิทธิภาพ ดังนั้นเป้าหมายของการบริหารบุคคล
ควรจะคิดระบบสิ่งจูงใจที่เหมาะสมที่สุด
นักพฤติกรรมศาสตร์มุ่งที่ความรู้สึกของกลุ่ม ทัศนคติของบุคคล และบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาขององค์การ ความเชื่อนี้เน้นย้ำความต้องการปัจจัยอนามัยและปัจจัยจูงใจ โดยทั่วไปการบริหารบุคคลมองที่การศึกษามนุษยสัมพันธ์ เพื่อการปลูกฝีงทัศนคติของบุคคลที่ดี และบรรยากาศองค์การที่เหมาะสมกับคุณค่าของมนุษย์
ภายในการบรรยายปัญหาของการจูงใจต่่ออุตสาหกรรม เฟดเดอริค เฮิรซ
เบิรก ได้พบว่าผูฟังกระหายต่อคำตอบที่รวดเร็วและปฏิบัติได้ ดังนั้นผมจะเริ่มต้นด้วยสูตรตรงไปตรงมาปฏิบัติได้เพื่อการเคลื่อนไหวบุคคล อะไรเป็นวิถีทางง่ายที่สุด มั่นใจที่สุด และตรงที่สุดของการทำให้บุคคลบางคนทำบางสิ่งบางอย่าง ถามเขา
แต่ถ้าเขาตอบสนองว่าเขาไม่ต้องการทำมัน จากนั้นเรียกที่ปรึกษาจิตวิทยา
พิจารณาเหตุผลต่อความดื้อรั้นของเขา บอกเขา การตอบสนองเขาแสดงว่าเขาไม่เข้าใจเรา
ผู้ฟังทุกคนเป็นผู้บริหาร “กระทำโดยตรง” ร้องตะโกน “เตะเขา” และผู้บริหารประเภทนี้ถูกต้อง วิถีทางมั่นใจที่สุดและอ้อมไปอ้อมมาน้อยที่สุดของการทำให้บุคคลบางคนทำบางสิ่งบางอย่างคือเตะเขาที่ก้น การให้เขาสิ่งที่ถูกเรียกว่า
คีต้า เรามีหลายรูปแบบของคีต้าคือ คีต้าลบทางร่างกาย คีต้าลบทางจิตใจ และคีต้าบวก
คีต้าลบทางร่างกายได้ถูกใช้บ่อยครั้งภายในอดีต แต่กระนั้นมันมีข้อเสียที่สำคัญคือ มันเป็นการกระทำที่ไม่งดงาม มันทำลายภาพพจน์ความเมตตาขององค์การ มันอาจจะเป็นการโจมตีทางร่างกายกลับ
คีต้าลบทางจิตใจมีข้อได้เปรียบบางอย่างเหนือกว่าคีต้าลบทางร่างกาย ความโหดร้ายไม่สามารถมองเห็น และการหลั่งเลือดอยู่ภายใน
คีต้าลบบรรลุความสำเร็จอะไร ถ้าผมเตะคุณข้างหลัง – ร่างกายหรือจิตใจ
ใครถูกจูงใจ ผมถูกจูงใจ คุณเคลื่อนไหว คีต้าลบ ไม่ได้นำไปสู่การจูงใจ แต่ไปสู่การเคลื่อนไหว
ถ้าเป็นคีต้าบวก ขอให้เราพิจารณาการจูงใจ ถ้าผมพูดกับคุณ ทำสิ่งนี้ต่อผมหรือบริษัท และผมจะให้รางวัลแก่คุณ สิ่งจูงใจ หมูไปไก่มาทุกอย่างที่มีอยู่ภายในองค์การ และผมจูงใจคุณหรือไม่ ความคิดเห็นท่วมท้นที่ผมได้รับจาก
ผู้บริหารคือ “ใช่ นี่เป็นการจูงใจ”
ผมมีชเนาเซอร์อายุหนึ่งปี เมื่อมันเป็นลูกหมาตัวเล็ก และผมต้องการให้มันเคลื่อนไหว ผมเตะมันข้างหลัง และมันเคลื่อนไหว ผมถือบิสคิตหมาเมื่อผมต้องการให้ชเนาเซาร์เคลื่อนไหว ภายในกรณีนี้ ใครถูกจูงใจ ผมหรือหมา หมาต้องการบิสคิต แต่ผมต้องการมันเคลื่อนไหว อีกครั้งหนึ่งผมเป็นบุคคลที่ถูกจูงใจ และหมาเคลื่อนไหว ภายในกรณีนี้ ผมใช้คีต้าทางหน้า ผมพลิกกลับเป็นดึงไม่ใช่ผลัก เมื่ออุตสาหกรรมต้องการใช้คีต้าบวกทำนองเดียวกับความหลากหลายของบิสคิตหมา – เยลลี่ บีนส์ เพื่อมนุษย์ แกว่งข้างหน้าบุคคลให้กระโดด
ทำไมผู้บริหารมองเห็นว่าคีต้าลบไม่ใช่การจูงใจ แต่พวกเขาส่วนใหญ่มองคีต้าบวกเป็นการจูงใจ มันเป็นเพราะว่าคีตาลบเป็นการข่มขืน คีต้าบวกเป็นการยั่วยวน นั่นคือทำไมคีต้าบวกนิยมแพร่หหลาย ประเพณีอย่างหนึ่งภายในวิถีทางอเมริกันคือ องค์การไม่ต้องเตะเรา เราเตะตัวเราเอง คีต้าไม่ใช่การจูงใจ
การแสดงแนวคิดที่การจูงใจจากภายนอกทำให้เกิดการเคลื่อนไหวเพียงชั่วคราวเท่านั้น การจูงใจอย่างแท้จริงเป็นการจูงใจจากภายในเท่านั้น
บริษัทส่วนใหญ่เขื่อวาคีต้าบวกจูงใจบุคคล เฟดเดอริค เฮิรซเบิรกยืนยันว่ามันไม่ได้จูงใจบุคคล มันสร้างการดึง บิสคิตหมาที่แกว่งข้างหน้าบุคคลให้กระโดด
คีต้าบวกเป็นการยั่วยวน
คีต้า – ความพยายามกำหนดจากภายนอกของผู้บริหารที่จะติดตั้งเครื่องกำเนิดไฟฟ้าภายในบุคคล – ได้แสดงความล้มเหลวอย่างสิ้นเชิง การขาดปัจจัยอนามัยสามารถทำให้บุคคลไม่พอใจ แต่การมีอยู่ของมันไม่ได้ทำให้บุคคลทำงานหนักขึ้น สิ่งที่เฟดเดอริค เฮิรซเบิรกมองเห็นเป็นตัวจูงใจที่แท้จริงคือ เครื่องกำเนิดไฟฟ้าข้างในบุคคล ทำให้พวกเขาทำด้วยตัวเองโดยไม่ต้องดึงจากบริษัท
การวิจัยของเฟดเดอริค เฮิรซเบิรก แสดงรางวัลและการลงโทษ – แครอทและไม้เรียว – ไม่มีประสิทธิภาพต่อการจูงใจบุคคลอย่างไร ภายในการอธิบายข้อเท็จจริงนี้ เขาได้สร้างถ้อยคีต้าอธิยายข้อบกพร่องนี้ตามที่เคยกล่าวมาแล้ว
แดเนียล พิงค์ ได้เลือกหัวข้อนี้ และวิจัยมันลึกลงไป และจากนั้นเขาได้เขียนหนังสือที่ถูกยกย่องอย่างกว้างขวางบนหัวข้อที่เลือก หนังสือของเขา Drive : The Surprising Truth About What Motivate Us ได้ทบทวนการศึกษาการจูงใจจำนวนมาก หนังสือเล่มนี้สนับสนุนการวิจัยของเฟดเดอริค เฮิรซเบิรก และแดเนียล พิงค์ ได้เพิ่มปัจจัยที่สำคัญของความแตกต่างระหว่างงานกายภาพและงานความคิด รางวัลและการลงโทษ แครอทและไม้เรียว และคีต้า ใช้ได้กับงานกายภาพ แต่ล้มเหลวอย่างน่าเสียใจ เมื่องานต้องการความคิด โดยคำนิยามงานความรู้ เป็นงานความคิด และครั้งแล้วครั้งเล่าเรามองเห็นองค์การใช้วิถีทางการจูงใจเก่าจากโลกของงานกายภาพ ส่วนหนึ่งเพราะว่า
วิธีการบริหารหลายอย่างของเรามีรากของมันภายในการผลิต จุดสำคัญจากหนังสือเล่มนี้คือ ปัจจัยจูงใจเพื่องานกายภาพแตกต่างจากปัจจัยจูงใจเพื่องานความคิด ปัจจัยจูงใจพื้นฐานเพื่องานความคิดคือ การเรียนรู้ ความเป็นอิสระ และความมุ่งหมาย

ภายหลังประมาณสองปีที่เฟดเดอริค เฮิรซเบิรก ได้เผยแพร่ผลงานของเขา กลุ่มนักวิจัยของเท็กซัส อินสตรูเม้นท์ ได้ตัดสินใจทดสอบทฤษฎีสองปัจจัยของเฟดเดอริค เฮิรซเบริก
ด้วยการใช้บุคคลของบริษัท และทำการสัมภาษณ์เหมือนกับที่เฟดเดอริคเฮิรซเบิรกใช้
แต่ได้ขยายกลุ่มด้วยการรวม เช่น นักวิทยาศาสตร์ และหัวหน้าคนงาน และช่างเทคนิค เข้ามาด้วย การศึกษาของพวกเขาสนับสนุนข้อสรุปของเฟดเดอริค เฮิรซเบริก การจูงใจมาจากความท้าทายของงาน เช่น ความสำเร็จ ความรับผิดชอบ ความก้าวหน้า และการยกย่อง ความต้องการเหล่านี้อยู่ภายในวงกลมวงในตามรูป
ภายในบทความคลาสสิค 1964 ของสก็อตต์ ไมเออร์ Who are Your Motivated Workers ฮาร์วาร์ด บิสซิเนสรีวิว อะไรจูงใจบุคคลทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ งานที่ท้าทายทำให้เกิดความรู้สึกของความสำเร็จ ความรับผิดชอบ การเจริญเติบโต ความก้าวหน้า ความสนุกสนานของงาน และการได้การยกย่อง
อะไรทำให้บุคคลไม่พอใจ ปัจจัยส่วนใหญ่ที่อยู่รอบนอกงาน เช่น กฏของงาน แสงสว่าง หยุดพักกาแฟ ชื่อตำแหน่ง สิทธิอาวุโส ค่าจ้าง สวัสดิการ เป็นต้น
บุคคลกลายเป็นไม่พอใจเมื่อไร ? เมื่อโอกาสเพื่อความสำเร็จอย่างมีความหมายได้ถูกกำจัด
ข้อสรุปที่น่าสนใจเหล่านี้มาจากการศึกษาของการวิจัยหกปีดำเนินการที่เท็กซัส อินสตรูเม้นท์ ความต้องการของบริษัทเพื่อคำตอบเกิดขึ้นจากการเจริญเติบโตอย่างมาก ระหว่าง ค.ศ 1950 เท็กซัส อินสตรูเม้นท์ ได้เจริญเติบโตจากบุคคล 1,700 คนเป็น 17,000 คน และจากยอดขายต่อปี 2 ล้านเหรียญเป็นมากกว่า 200 ล้านเหรียญ การลุกขึ้นของทีไอกระตุ้นโดยปรัซญาการบริหารสร้างบนความสัมพันธ์ไม่เป็นทางการและแขนเสื้อ สนับสนุนการสื่อสารไม่เป็นทางการ เอกลักษณ์ของบริษัท และความพยายามอย่างทุ่มเทของบุคคล รากฐานของปรัชญานี้เป็นความเชื่อว่าเป้าหมายของบริษัทบรรลุได้ดีที่สุดโดยการให้โอกาสแก่บุคคลบรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลของพวกเขา
แต่เมื่อการเจริญเติบโตของบริษัทได้ชะลอตัวลงเมื่อ ค.ศ 1960 แรงจูงใจหยุดที่จะสร้างตัวเอง และกลายเป็นขึ้นอยู่กับทักษะของการบริหาร การเริ่มต้นเมื่อ ค.ศ 1958 บริษัทได้พยายามที่จะวัดอาการและสาเหตุของเเรงจูงใจและความไม่พอใจของบุคคลของบริษัท โชคไม่ดีผลลัพธ์ไม่สามารถถ่ายทอดได้ง่ายเป็นการกระทำที่รักษาได้ แต่เมื่อ ค.ศ 1960 ความสนใจของผู้บริหารทีไอถูกกระตุ้นโดยการวิจัยของเฟดเดอริค เฮิรซเบิรก มหาวิทยาลัยเวสเทิรน
รีเซิรพ เนื่องจากการวิจัยของเฟดเดอริค เฮิรซเบิรกนำเสนอจุดสำคัญที่เป็นไปได้ต่อปัญหาการจูงใจภายในทีไอ บริษัทอยากที่จะทดสอบทฤษฎีของเขาสามารถประยุกต์ใช้กับบุคคลของทีไอถูกต้องหรือไม่ ดังนั้นการวิจัยได้เริ่มต้น ณ ทีไอ เมื่อ ค.ศ 1961
ในที่สุดการวิจัยได้ค้นพบต้นน้ำของการจูงใจ การชี้อย่างชัดเจนว่าปัจจัยภายในสถานการณ์ของงานที่จูงใจบุคคลแตกต่างจากปัจจัยที่ทำให้บุคคลไม่พอใจ การจูงใจเกิดขึ้นจากความท้าทายของงานผ่านทางปัจจัยเหมือนเช่น
ความสำเร็จ ความรับผิดชอบ การเจริญเติบโต ความก้าวหน้า ลักษณะงาน และ การยกย่อง ความไม่พอใจเกิดขึ้นจากปัจจัยรอบนอกงานอยู่เสมอ
การปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับการตอบสนองทั้งความต้องการ
การจูงใจ และความต้องการบำรุงรักษา รูปได้แสดงความสำเร็จ ความรับผิดชอบ การเจริญเติบโต ความก้าวหน้า ลักษณะงาน และการยกย่อง อยู่ภายในงาน การตอบสนองความต้องการเหล่านี้ต้องใช้ปัจจัยที่ระบุไว้ภายในวงกลมวงใน ปัจจัยจูงใจมุ่งที่บุคคล และการบรรบุเป้าหมายของบริษัทและส่วนบุคคลของเขา
ความต้องการบำรุงรักษา – ปัจจัยอนามัย – ถูกตอบสนองโดยปัจจัยที่ระบุไว้ภายในวงกลมวงนอกภายใต้หัวข้อของกายภาพ สังคม สถานภาพ เศรษฐกิจ การปฐมนิเทศ อยู่รอบนอกงาน ปัจจัยบำรักษามีคุณค่าการจูงใจน้อย แต่การตอบสนองของมันสำคัญต่อการหลีกเลี่ยงความไม่พอใจ

Cr : รศ สมยศ นาวีการ