พีรามิดกลับหัว

ต้นกำเนิดพื้นฐานของพีรามิดกลับหัวมักจะถูกอ้างอิงต่อการคิดค้น และ
การรับเอาไว้อย่างกว้างขวางของโทรเลขเมื่อ ค.ศ 1840 เนื่องจากเทคโน
โลยีโทรเลขมักจะเชื่อถือไม่ได้ และการเชื่อมโยงสามารถถูกตัด นักข่าวต้องการที่จะมั่นใจว่าข่าวสารสำคัญที่สุด – ใคร อะไร เมื่อไร ที่ไหน ทำไม
ต้องมาก่อน แม้ว่าการส่งผ่านได้ล้มเหลวก่อนการสิ้นสุดของเรื่องราว ภาย
ในการเขียนข่าว พีรามิดกลับหัวจะอ้างถึงโครงสร้างเรื่องราว ตรงที่ข้อมูล
สำคัญที่สุดจะถูกนำเสนอก่อน อะไร ใคร เมื่อไร ที่ไหน และทำไมปรากฏ
ตอนเริ่มต้นของเรื่องราว ที่จะตามมาด้วยข้อมูลรายละเอียดสนับสนุนและประวัติ
พีรามิดกลับหัวอ้างอิงโครงสร้่างการเขียนข่าววางข้อเท็จจริงที่สำคัญไว้ก่อน ถูกเชื่อว่่ากำเนิดระหว่างสงครามกลางเมือง นักข่าวได้ใช้โทรเลขส่งข้าวสงคราม และเนื่องจากสายโทรเลขมักจะไว้วางใจไม่ได้และถูกตัดโดยการลอบทำลาย พวกเขาได้วางข้อเท็จจริงที่สำคัญก่อนที่จะมั่นใจได้ว่ามันได้ถูกส่ง เช่น ใครชนะการสู้รบ ไปถึงบรรณาธิการ พวกเขาส่ง ใคร อะไร ที่ไหน เมื่อไร และทำไม ก่อน โทรเลขค่าใช้จ่ายสูงและเชื่อถือไม่ได้ บังคับให้นักข่าวไปสู่เรื่องราวช่วงเริ่มต้นด้วยข้อมูลที่สำคัญก่อน เราจะมี ประวัติศาสตร์หลายคนได้อ้างอิงการรายงานเกี่ยวกัยการลอบสังหารอับราฮัม ลินคอล์นเมื่อ ค.ศ 1965 เป็นตัวอย่างเริ่มแรก นักข่าวได้เริ่มต้นด้วยข้อเท็จจริงทันทีของการยิงลินคอล์ แทนที่จะเป็นเรื่องราวลำดับเหตุการณ์ของการลอบสังหาร
ปัจจุบันนี้ พีรามิดกลับหัวได้ถูกปรับไปสู่ปรัชญาการบริหาร มักจะเรียก
กันว่าลำดับชั้นกลับหัว วางลูกค้าและบุคคลแนวหน้า ณ บนสุด และซีอีโอล่างสุด พีรามิดกลับหัวได้รับเเรงฉุดเมื่อ ค.ศ 1980 โดยผู้ค้าปลีกที่มีชื่อ
เสียงของโลก นอร์ดสตรอม และโฮม ดีโปท์ มุ่งบริเวนคุณค่าตรงที่บุคคลพบกับลูกค้า พีรามัดกลับหัวอ้างถึงโดยมากที่สุดต่อแจน คาร์ลสัน ซีอีโอก่อนหน้านี้ของ สแกนดิเนเวียน แอร์ไลน์ เขาได้นิยมแพร่หลายแนวคิดนี้
ภายในหนังสือ 1987 ของเขา “Moment of Truth” เขายืนยันว่าเพื่อที่จะให้บริการดีเยี่ยม บุคคลแนวหน้าต้องถูกให้อำนาจตัดสินใจตรงจุดโดยไม่ต้องได้รับการเห็นด้วยจากลำดับชั้นการบริหาร

ยักษ์ใหญ่ค้าปลีก นอร์ดสตรอม วางลูกค้าและบุคคลแนวหน้า ณ บนสุด
และผู้บริหารระดับสูง ณ ล่างสุด แนวคิดได้กำเนิดมาจากการทุ่มเทอย่าง
ยาวนานของบริษัทต่อบริการลูกค้าที่เหนือกว่านับตั้งแต่การก่อตั้งของมัน
เมื่อ ค.ศ 1901 โดยจอห์น นอร์ดสตรอม และคาร์ล วอลลิน เป้าหมายพื้นฐานคือย้ายการตัดสินใจไปใกล้มากขึ้นไปสู่จุดของการขายตรงที่บุคคล
จะมีข้อมูลมากที่สุดเกี่ยวกับความต้องการของลูกค้า พีรามิดกลับหัวนี้จะเสริมแรงวิถีทางความเป็นผู้นำแบบรับใช้ ตรงที่ความเป็นผู้นำมุ่งเน้นการกำจัดอุปสรรคต่อบุคคลไม่ใช่เพียงแค่ออกคำสั่ง มันได้ถูกออกแบบที่จะสนับสนุนกฏข้อเดียวที่เป็นตำนานของบริษัท”ใช้ดุลยพินิจที่ดีภายใสถานการณ์ทุกอย่าง” ภาษาภายในนอร์ดสตรอมที่ถูกส่งเสริมมักจะอ้างอิง การเคลื่อนลงมาตามพีรามิด แสดงการเพิ่มความรับผิดชอบที่สนับสนุนบุคคลมากขึ้น
โฮม ดีโปท์ ใช้พีรามิดกลับหัวที่จะให้ความสำคัญบริการลูกค้าโดยการ
วางลูกค้าเเละเพื่อนร่วมงานแนวหน้า ณ บนสุด ในขณะที่ผู้บริหารระดับสูงรวมไปถึงซีอีโอ ณ ล่างสุด ที่จะให้การสนับสนุน แนวคิดได้ถูกพัฒนาโดยผู้ก่อตั้งเบอร์นี่ มาร์คัส และอาร์เธอร์ แบลงค์ มุ่งเน้นที่ประสบการณ์ลูกค้า ทำด้วยตัวเอง พีรามิดกลับหัวได้ถูกสนับสนุนโดยวงล้อคุณค่า การมุ่งเน้นบริการลูกค้าที่ดีเยี่ยมดู เเลบุคคลอย่างดี สร้างความสัมพันธ์ที่เข้มแข็ง
กเฟรเซอร์ มุ่งเน้นความคิดว่าบริษัทมีวิญญานประกอบด้วยบุคคลมุ่งหมาย
ที่จะกำจัดความทุกข์ทรมานของมนุษย์ ที่มันควรจะมาก่อนกำไรระยะสั้นสะท้อนอย่างมีชื่อเสียงความเชื่อของจอร์จ เมอร์ค ผู้ก่อตั้งบริษัท ยาเพื่อบุคคล มันไม่ใช่เพื่อกำไรเขายืนยันว่าความมุ่งหมายของบริษัทคือบริการสังคม ด้วยการทำกำไรเป็นตัวชี้วัดที่ไม่สมบูรณ์ เพื่อคุณค่าที่ให้แก่ผู้ป่วย เขากล่าวว่านักวิจัยของเขาไม่ได้ตื่นนอนถามว่าทำเงินมากขึ้นอย่างไรแต่กำจัดความทุกข์ทรมานของมนุษย์อย่างไร เขาเน้นย้ำว่าบริษัทไม่ได้เป็นเพียงแค่องค์การเพื่อการสร้างความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้น แต่จะเป็นกลุ่มของบุคคลด้วยความมุ่งหมายที่สูงขึ้นร่วมกัน เขาได้ระบุ วิญญาน ของเมอร์ค เป็นความผูกพันที่จะกำจัดความทุกข์ทรมานของมนุษย์
กรอบความคิดของเขาได้ถูกส่งเสริมท่ามกลางนักวิจัยมากกว่า 20,000 คนภายในบริษัท เขาได้ลาออกอย่างมีชื่อเสียงจากสภาการผลิตอเมริกันของโดนัลด์ทรัมป์เมื่อ ค.ศ 2017 ที่ยืนหยัดต่อสู้การไม่ยอมรับความแตกต่างและความสุดโต่ง เฟรเซอร์กลายเป็นกระบอกเสียงที่สำคัญต่อสู้ความไม่ยุติธรรมทางเชื้อชาติ ตามมาจากการฆาตรกรรมจอร์จ ฟลอยด์ เขาได้
กล่าวว่า เหตุการณ์ได้แสดงว่าขาวอเมริกันผิวดำ มักจะถูกปฏิบัติเป็นน้อย
กว่ามนุษย์ และนั่นหมายถึงสามารถเป็นผมหรือชาวอเมริกันผิวดำคนอื่น
ในฐานะผู้ก่อตั้งร่วม “One Ten” เฟรเซอร์ ได้ช่วยเหลือจัดตั้งกลุ่มผู้นำบริษัทแนวร่วมมุ่งหมายการว่าจ้างขาวอเมริกันผิวดำหนึ่งล้านคน โดยไม่ต้องมีปริญญาสี่ปีไปสู่งานเลี้ยงครอบครัวตลอดสิบปี ในฐานะซีอีโอของ
เมอร์ค เขาท้าทายบริษัทอเมริกันให้ทำมากกว่าเพียงแค่ถ้อยแถลงการ
มุ่งเน้นความต้องการที่จะจัดการการเหยียดเชื้อชาติทางโครงสร้างผ่านทางโอกาสทางเศรษฐกิจ เขาได้เน้นย้าว่าการว่างงานนำไปสู่การไร้ความหวัง และธุรกิจต้้งมีหน้าที่สร้างเศรษฐกิจที่ครอบคลุมมากขึ้น
เฟรเซอร์ได้ใช้ตารางความรับผิดชอบบริษัทนำทางกลยุทธ์ มั่นใจที่จะ
สร้่างคุณค่าระยะยาวเพื่อผู้มีส่วนได้เสียทุกคน ไม่ใช้เพียงแค่กำไรระยะสั้นเพื่อนักลงทุน เขาใช้มันเป็นเครื่องมือทางกลยุทธ์ ที่จะสอดคล้องการดำเนินธุรกิจกับผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้เสียการเชื่อมโยงมากกว่า 40 ประเด็นของผู้มีส่่วนได้เสีย ต่อผลกระทบที่เป็นไปได้ ภายในความสำเร็จระยะยาวของบริษัท ช่วยเหลือนำทางกลยุทธ์ด้วยความมั่นใจว่าประเด็นทางสังคมจริยธรรมและสิ่งเเวดล้อมถูกผสมผสานไปสู่กลยุทธ์ของบริษัท
เฟรเซอร์ ยืนยันว่าการมุ่งเน้นความต้องการของผู้มีส่วนได้เสียที่กว้างขึ้นเหล่านี้จะขับเคลื่อนมูลค่าของผู้ถือหุ้นระยะยาว การยึดต่อปรัชญาที่กำไรจะตามมา
เฟรเซอร์ เชื่อว่า “วัฒนธรรมคือผู้นำ” วัฒนธรรมบริษัท ไม่ได้เป็นสิ่งถูกเขียนบนกระดาษ แต่จะเป็นพฤติกรรรมและกรอบความคิดของผู้นำ แทน
ที่จะเป็นคำพูดที่บันดาลใจ เขามุ่งเน้นวัฒนธรรมของบริษัท ที่ถูกระบุโดย
ความผูกพันของมันต่อการครอบคลุม นวัตกรรม ความมุ่งหมา เขาเชื่อว่า วัฒนธรรมคือผู้นำ เขายืนยันว่า ถ้าผู้นำไม่ได้มีค่านิยมส่วนบุคคลต่อการครอบคลุมและการให้อำนาจถ้อยแถลงที่เป็นทางการใดก็ตามเกี่ยวกับค่านิยมเหล่านี้เป็นเพียงแค่ถ้อยคำบนชิ้นกระดาษ เขาได้กล่าวว่าเขาตอบโต้
ทางลบค่อแนวคิดของความเหมาะสมทางวัฒนธรรม เมื่อมันได้ถูกระบุไว้แคบ ที่เขาเชื่อว่ามันสามารถยับยั้งความหลากหลาย การครอบคลุม และนวัตกรรมภายในบริษัท
เฟรเซอร์ ยืนยันว่าคำนิยามที่แคบของความเหมาะสมนำพาไปสู่การคิดคล้อยตามกลุ่ม และกระทำเป็นศัตรูของนวัตกรรม เขาได้ยืนยันว่าบริษัทควรจะส่งเสริมสภาพแวดล้อมตรงที่บุคคลจากประวัติและบุคลิกภาพแตกต่างกันสามารถมีส่วนช่วยไม่ใช่การว่าจ้างบุคคลที่เหมาะสมเขาสนับสนุน
ทีมที่หลากหลายต่อสู้ “การคิดคล้อยตามกลุ่ม” เชื่อว่าการตัดสินใจที่ดีที่
สุด และนวัตกรรมจะมาจากการรวมบุคคลด้วยประวัติ ประสบการณ์ และมุมมองที่แตกต่างกันเข้าด้วยกัน เขาเน้นย้ำว่าวัฒนธรรมของบริษัทควรจะอยู่บนความมุ่งหมายเลยพ้นความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้นระยะสั้น เช่น ในกรณีของการปรับปรุงและการทำให้สุขภาพยั่งยืนทั่วโลก

กลุ่มที่มีเนื้อเดียวกันทำงานด้วยกัน พวกเขาโน้มเอียงมองปัญหาเหมือนกัน นำไปสู่การตัดสินใจที่ไม่ดี เขาเชื่อว่าการรวมบุคคลด้วยประสบการณ์และมุมมองที่แตกต่างกัน สำคัญต่อการพิจารณาอย่างรอบคอบของคณะกรรมการบริษัท ในขณะที่ฟราเซียไม่ได้กำเนิดถ้อยคำ”การคิดคล้อยตามกลุ่ม” เขาเป็นผู้สนับสนุนที่สำคัญ เพื่อกลยุทธ์ที่จะต่อสู้การคิดคล้อยตาม
กลุ่มภายในความเป็นผู้นำบริษัท เเนวคิด การคิดคล้อยตามกลุ่มสร้างโดยนักจิตวิทยา เออร์วิง จานิส เมื่อ ค.ศ 1971 ได้อธิบายปรากฏการณ์ตรงที่ความต้องการของกลุ่มเพื่อความสามัคคีทำให้เกิดการการตัดสินใจที่ขาด
เหตุผล
เฟรเซอร์ ถูกรู้จักกันต่อการดำเนินการแบบฝึกหัด ต่อต้านการคิดคล้อย
ตามกลุ่มที่จะมั่นใจการตัดสินใจที่สำคัญและนวัตกรรม ณ เมอร์ เขาได้ใช้
แบบฝึกหัด “Kill the Company” ต่อสู้การคิดคล้อยตามกลุ่ม เพื่อการกระ
ตุ้นนวัตกรรม และลบล้างสถานภาพเดิม แทนที่จะขอให้ทีมผู้บริหารของ
เขาระดมความคิดวิถีทางที่จะเจริญเติบโตบริษัท เฟรเซอร์ได้ท้าทายพวก
เขาสร้างความคิดที้ทำให้เมอร์คออกไปจากธุรกิจ ทำลายผลิตภัณฑ์ของ
มัน และยึดครองตลาดที่สำคัญของมัน ผู้บริหารทำงานภายในกลุ่มรับเอากรอบความคิดของคู่แข่งขันระบุความอ่อนแอที่ซ่อนเร้นและการคุกคามที่ถูกมองข้ามไปของบริษัทของพวกเขาเอง
ต่อมาทีมผู้บริหารได้พลิกกลับบทบาทกระทำเป็นเมอร์คอีกครั้งหนึ่ง วางกลยุทธ์ที่จะป้องกันต่อสู้การคุกคาม ที่พวกเขาเพิ่งจะคิดค้น แบบฝึกหัดนี้
จะเปลี่ยนแปลงกรอบความคิดจากการหลีกเลี่ยงความเสี่ยงภัย – เนื่องจาก
กลัวความล้มเหลว – ที่จะรับรู้ว่า ไม่สร้างนวัตกรรมจะเป็นความเสี่ยงภัยยิ่ง
ใหญ่ที่สุดต่อการอยู่รอดของบริษัท แบบฝึกหัดนี้กระตุ้นบริษัทที่จะมุ่งเน้น
อาร์ แอนด์ ดี ระยะยาว เช่น การพัฒนาคีย์ทรูดาแทนที่จะเป็นการทำกำไรระยะสั้น เพราะว่ามันสร้างกรอบใหม่นวัตกรรมในแง่ของขาดทุน แทนที่จะเป็นกำไร ฝ่าฟันความใจเย็นที่มักจะนำพาไปสู่การคิดคล้อยตามกลุ่ม

แจน คาร์ลสัน อดีตซีอีโอของสแกนดิเนเวียน แอร์ไลน์ แนะนำพีระมิดกลับหัว ไว้เมื่อ ค.ศ 1980 พีระมิดกลับหัวกระจายอำนาจหน้าที่อย่างแท้
จริงทั่วทั้งองค์การ เขาใช้แนวคิดการบริการลูกค้าของเขาฟื้นฟูสายการบินที่กำลังดิ้นรน และบันดาลใจธุรกิจอื่นด้วย เขาพลิกกลับ การคิดตามธรรมเนียมต่อส่วนหัวขององค์การ ก่อนหน้านี้ซีอีโอต้องอยู่ ณ บนสูงสุดของพีรามิด จากนั้นผ่านลงมาที่ ผู้บริหารระดับกลาง ผู้บริหารระดับล่าง จนถึงบุคคลแนวหน้า ณ ล่างสุด แจน คาร์ลสัน กล่าวว่า บุคคลแนวหน้าเหล่านี้ที่เกี่ยวพันโดยตรงกับลูกค้าควรจะอยูบนสุด กิจกรรมทางธุรกิจ
ทุกอย่างต้องมุ่งและดำเนินจากล่างขึ้นบนไปยังลูกค้าและปัจจุบันนี้เป็นรากฐานของบริษัทที่มีลูกค้าเป็นศูนย์กลาง
แจน คาร์ลสันได้กล่าวว่า “ปัญหาต้องถูกแก้ไขตรงจุดที่เกิดขึ้นทันทีไม่มีบุคคลแนวหน้าเอสเอเอสคนไหนต้องขออนุญาติจากหัวหน้า” พีรามิดกลับหัวเป็นแนวคิดอย่างหนึ่งที่แจน คาร์ลสันได้นำมาปฏิบัติระหว่าง ค.ศ 1980 เมื่อเขาเป็นซีอีโอของสแกนดิเนเวียน แอร์ไลน์ การมุ่งเน้นความสำคัญของบุคคลที่เผชิญหน้าลูกค้า เราได้มุ่งตัวเราเองใหม่ ที่จะกลายเป็นบริษัทขับเคลื่อนโดยลูกค้า บริษัทที่ได้รับรู้ว่าทรัพย์สินที่แท้จริงเท่านั้นคือ ลูกค้าที่พอใจ ลูกค้าทุกคนคาดหวังที่จะถูกปฏิบัติเป็นส่วนบุคคล และจะไม่เลือกเราเป็นสายการบินของพวกเขา ถ้าเราไม่ทำตามนั้น
เอสเอเอสไม่ใช่การรวบรวมของทรัพย์สินวัตถุ แต่เป็นคุณภาพของการติดต่อระหว่างลูกค้าและบุคคลของเอสเอเอสที่บริการลูกค้าโดยตรง หรือที่เราอ้างพวกเขาว่า แนวหน้าของเรา เมี่อปีที่ผ่านมาลูกค้าแต่ละคนสิบล้านคนของเราได้ติดต่อกับบุคคลของเอสเอเอสประมาณห้าคนและการติดต่อเฉลี่ยสิบห้าวินาทีแต่ละครั้ง ดังนั้นเอสเอเอสสร้างห้าสิบล้านครั้งต่อปี เวลาแห่งความเป็นจริงห้าสิบล้านครั้งเหล่านี้ เป็นเวลาที่ตัดสินในที่สุดได้ว่าเอสเอเอสจะเป็นบริษัทที่บรรลุความสำเร็จหรือความล้มเหลว มันเป็นเวลาเมื่อเราจะต้องพิสูจน์ต่อลูกค้าของเราว่าเอสเอเอสคือสายการบินที่ดีที่สุดของพวกเขา
พีรามิดกลับหัวที่ได้ถูกใช้ภายในการฟื้นฟูเอสเอเอส โดยแจน คาร์ลสัน ได้นำเขาไปสู่การเขียนหนังสือเล่มหนึ่งชื่อ “Tear Down the Pyramids” ด้วย และได้ถูกแปลเป็นภาษาอังกฤษเมื่อ ค.ศ 1987 ภายใต้ชื่อใหม่ว่า “Moments of Truth”
Moment of Truth : เวลาแห่งความเป็นจริง เล่าเรื่องราวการฟื้นฟูอย่างน่าอัศจรรย์ของเอสเอเอส ภายใต้ความเป็นผู้นำของแจน คาร์ลสัน ซีอีโอ
ที่ถือหางเสือของเอสเอเอสอยู่ เขาสามารถฟื้นฟู เอสเอเอส จากขาดทุน 17 ล้านเหรียญต่อปี กลายเป็นทำกำไรได้ 54 ล้านเหรียญภายหนึ่งปีและภายในสองปี และเอสเอเอสได้ถูกเลือกให้เป็นสายการบินเเห่งปี โดยแอร์ ทรานสปอร์ต เวิรลด
แจน คาร์ลสัน ระบุปัญหาปัจจุบันของเอสเอเอสชคือลูกค้ารู้สึกไม่พอใจอย่างมากต่อการบริการของเอสเอเอส แม้แต่พนักงานเองยังรู้สึกว่าเอสเอ
เอสเป็นสายการบินที่ไม่ดีเพื่อการเดินทางเลยผู้บริหารเอสเอเอสยอมรับว่าบริษัทต้องมุ่งลูกค้าด้วยการเริ่มต้นดำเนินงานเหมือนกับบริษัทบริการ การแข่งขันบนอากาศจะต้องกลายเป็นการแข่งขันบนพื้นดิน เราสามารถจะมีเครื่องบินที่สวยงามมากมายเท่าที่ชอบได้ แต่เราไม่อาจจะอยู่รอดได้ถ้าไม่
มีผู้โดยสารอยากจะบินกับเอสเอเอส
ความสำคัญของเวลาแห่งความเป็นจริง ถูกใช้เป็นรากฐานการปรับปรุงโครงสร้างองค์การของเอสเอเอสให้แบนลง การผลักดันความรับผิดชอบและการตัดสินใจไปยังบุคคลแนวหน้าของเรา แจน คาร์ลสัน ได้กลับหัวแผนภูมิโครงสร้างองค์การลง การมอบหมายงาน และการให้อำนาจแก่
บุคคลแนวหน้า เขาได้ยืนยันว่าลำดับชั้นสมัยเดิมที่ผู้บริหารสั่งการลงมาขาดประสิทธิภาพและล้าสมัยไปแล้วภายในตลาดที่มุ่งลูกค้า
บุคคลแนวหน้าต้องสามารถบริหารสถานการณ์ของพวกเขาเองถ้าปัญหาได้เกิดขึ้น บุคคลแนวหน้าเอสเอเอสจะต้องมีอำนาจ วิเคราะห์สถานการณ์ กำหนดการกระทำที่เหมาะสมและควบคุมการกระทำด้วยตัวเองปัญหาจะต้องถูกแก้ไขทันทีและรวดเร็วที่สุด
บุคคลแนวหน้าไม่ต้องรอคำสั่งจากผู้บริหาร เราไม่ต้องการให้ผู้โดยสารขึ้นเครื่องบินที่ยังคงกังวลใจอยู่ แจน คาร์ลสัน ได้ยกตัวอย่างของการใช้
พีรามิดกลับหัว เช่น การประกาศของเครื่องบินแก่ผู้โดยสารสมัยก่อนต้องใช้หนังสือกฏที่ต้องอ้างอิงคำต่อคำ เราได้สร้างความยืดหยุ่นมากขึ้นด้วย
พนักงานบริการบนเครื่องบินสามารถใช้คำพูดที่คิดขึ้นเองได้ ที่เหมือนกับเป็นการพูดคุยที่เหมาะสมกับผู้โดยสารและสถานการณ์ในขณะนั้น
บุคคลทุกคนของเอสเอเอส ได้รับหนังสือเล่มเล็ก 50 หน้า ปกสีแดงเข้ม พิมพ์เป็นภาพการ์ตูนเมื่อดูครั้งแรกคล้ายกับหนังสือการ์ตูนแต่เจตนาของหนังสือเล่มเล็กนี้จริงจังมากและข้อมูลจะน่ากลัว แจน คาร์ลเขียนคำขวัญหน้าปกว่า “Let’s Get in There and Flight’ คำขวัญชี้ให้เห็นกลยุทธ์ของเราอย่างชัดเจน
หนังสือเล่มเล็กนี้ได้สรุปเป้าหมาย ปรัชญา และแนวทางของการพัฒนาเอสเอเอส และได้ถูกจัดส่งไปยังบ้านของบุคคลแต่ละคนหนังสือเล่มเล็กนี้ได้รู้จักกันโดยทั่วไป “หนังสือเล่มเล็กสีแดงเข้มของคาร์ลสัน” แจน คาร์ลสัน กล่าวว่า สายการบินไม่สามารถอยู่รอดได้ ถ้าสายการบินไม่ได้เรียนรู้ที่จะเป็นคล้ายกับนักสู้ข้างถนนมากขึ้ เราจะต้องจำไว้เลยว่าทรัพย์สินที่มีคุณค่าอย่างแท้จริงอย่างเดียวเท่านั้นที่เรามีอยู่ ลูกค้าที่พอใจอย่างแท้จริง
หนังสือ Moment of Turth ค.ศ 1987 ได้อธิบายการฟื้นฟู SAS ของแจน คาร์ลสัน เป็นหนังสือทีีต้องอ่านของผู้บริหารทุกคน แม้แต่โทมัส ปีเตอร์ ผู้เขียน In Search of Excellence หนังสือการบริหารขายดีที่สุดของโลกได้เขียนคำนำแก่หนังสือเล่มนี้ด้วย