วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้านำทางการฟื้นฟูไมโครซอฟท์

วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้านำทางการฟื้นฟูไมโครซอฟท์

มานานหลายทศวรรษ ชาวอินเดีย แสดงบทบาทที่สำคัญภายในความสำเร็จของมหาอำนาจเทคโนโลยีทั่วโลก การสร้างผู้นำของบริษัทมีอิทธิพลมากที่สุดของโลก เรามีขอบเขตของบริษัทเริ่มต้นจากไอบีเอ็ม อโดบี คอกนิเเซนท์ ไปถึง
ยักษ์ใหญ่เทค เช่น กูเกิ้ล และไมโครซอฟท์ ไปจนถึงเจ้าแห่งเนื้อหา
โอนลีแฟนส์ ตรงที่ซีอีโอเป็นต้นกำเนิดอินเดีย
อะไรที่ร่วมกันระหว่างสัตยา นาเดลลา ซันดาร์ พิชัย อินดรา นูยี อาร์วินด์ กฤษณะ และราจีฟ ซูรี พวกเขาเป็นชาวอินเดียทุกคน ดำรงตำแหน่งสูงสุด
ของบริษัทโลก แต่พวกเขามีคุณลักษณะดีเด่นอย่างหนึ่งคือ ความถ่อมตัว
การถูกพิจารณามากขึ้นเป็นคุณธรรมที่สำคัญของความเป็นผู้นำ
บุคคลจำนวนมาก ได้กล่าวเกี่ยวกับการฟื้นฟูไมโครซอฟท์ของสัตยา
นาเดลลา การปฏิรูปจากบริษัทที่บุคคลหลายคนมองเป็นล้าสมัย เป็น
บริษัทมีมูลค่ามากที่สุดภายในโลกด้วยวัฒนธรรมที่เข้มแข็ง สัตยา
นาเดลลา ถ่อมตัวและมุ่งบุคคล ด้วยการวางบุคคลมาก่อน เขานำการ
ฟื้นฟูอย่างน่าทึ่ง ณ ไมโครซอฟท์ และนำทางบริษัทอย่างต่อเนื่องไปสู่
อนาคต
บนวันเเรกของเขาการนำผู้ผลิตซอฟท์แวร์ใหญ่ที่สุดของโลก สัตยา
นาเดลลา แสดงความสงบอย่างเข้าใจระหว่างการออกอากาศทางเว็บต์
ไม่ถึง 20 นาทีต่่อลูกค้าและบุคคลของบริษัท แทนการแถลงข่าวตามธรรมเนียม เขาได้ใช้กิจกรรมแนะนำตัวเขาเองและรับคำถามจากรอง
ประธานบริษัทของไมโครซอฟท์ บรรทัดแรกภายในบันทึกของเขาต่อ
บุคคลเริ่มต้นด้วย “วันนี้เป็นวันถ่อมตัวอย่างมากต่อผม”
สัตยา นาเดลลา ได้กลายเป็นซีอีโอของไมโครซอฟท์เมื่อ ค.ศ 2014 มูลค่าตลาดของบริษัทประมาณ 311 พันล้านหรียญ ในขณะนี้
ไมโครซอฟท์มีมูลค่าตลาดมากกว่า 2.26 ล้านล้านเหรียญ โดยส่วนราม
สัตยา นาเดลลา ได้ปฏิรูปบริษัทอย่างยิ่งใหญ่ ด้วยการใช้วิถีทางความ
ผู้นำของเขาแสดงคุณลักษณะโดยวิสัยทัศน์อย่างชัดเจน การสื่อสารที่
เปิดเผยและชัดเจน ความกล้าหาญ ความถ่อมตัว ความเข้าอกเข้าใจ และ
การสร้างพลังของทีม
สัตยา นาเดลลา เป็นผู้นำที่ถ่อมตัวและมุ่งบุคคล เขาใข้ความถ่อมตัว
ของเขาต่อความสำเร็จของไมโครซอฟท์ สัตยา นาเดลลา เริ่มต้นด้วยการ
กระตุ้นบุคคลแสดงความสำเร็จของพวกเขาภายในการประชุมผู้นำอาวุโส
แทนการมุ่งตัวเขาเองหรือผู้นำระดับสูง สัตยา นาเดลลา ได้แสดงความ
ถ่อมตัวของความเป็นผู้นำ
บุคคลส่วนใหญ่รู้ว่าไมโครซอฟท์ถูกก่อตั้งโดยบิลล เกตส์ เมื่อ ค.ศ 1975
ระหว่างการดำรงตำแหน่งของบิลล เกตส์ 25 ปี มูลค่าตลาดสูงขึ้นเป็น
ประมาณ 600 พันล้านเหรียญ เมื่อ ค.ศ 2000 สตีฟ บอลเมอร์ ได้กลายเป็น
ซีอีโอคนใหม่ บุคคลส่วนใหญ่ได้สังเกตุความเป็นผู้นำของเขาแตกต่างอย่างมากจากบิลล์ เกตส์ และเมื่อเขาก้าวลงจากซีอีโอเมื่อ ค.ศ 2014 มูลค่าตลาดของบริษัทลดลงเกือบครึ่งหนึ่งเป็นเพียงแค่มากกว่า 300 ล้านเหรียญเท่านั้น
บุคคลที่สืบทอดจากสตีฟ บอลเมอร์คือ ซีอีโอในขณะนี้ สัตยา นาเดลลา
และนี่เป็นตรงที่กรอบความคิดแบบเจริญเติบโตได้เข้ามา มูลค่าตลาดของไมโครซอฟท์สูงกว่า 2.1 ล้านล้านเหรียญ ส่วนที่ยิ่งใหญ่ของการฟื้นฟูไมโครซอฟท์ของเขาคือ “วัฒนธรรมเรียนรู้” ผมต้องการให้บริษัทของเราเป็นทีม
ของ”เรียนรู้ทุกอย่าง” ไม่ใช่ “รู้ทุกอย่าง” เขาพูด
สัตยา นาเดลลา รู้ว่าวัฒนธรรมของไมโครซอฟท์ ไม่ยืดหยุ่นและตายตัว
บุคคลแต่ละคนต้องการพิสูจน์ต่อบุคคลทุกคนว่าเขาเป็นบุคคลฉลาดที่สุดภายในห้อง เขากล่าวว่า อะไรก็ตามเป็นไปได้ต่อบรืษัท เมื่อวัฒนธรรมของมัน
เกี่ยวกับการรับฟัง การเรียนรู้ และความสามารถของบุคคล เพื่อภารกิจของบริษัท การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมที่ผมต้องการคือ การมุ่งที่การสร้างกรอบ
ความคิดแบบเจริญเติบโต เขาได้ทุ่่มเทอย่างมากของปีเเรกของเขา รับฟังบุคคล ณ ทุกระดับภายในองค์การ
เมื่อซีอีโอสัตยา นาเดลลา ยึดครองไมโครซอฟท์ เขาได้เริ่มต้นคลี่คลาย
วัฒนธรรมที่เป็นพิษของพวกเขาด้วยการให้หนังสืออายุ 15 “Nonviolent
Communication” แก่ผู้บริหารอาวุโสของเขา ณ เวลานั้น ไมโครซอฟท์
รู้จักกันต่อการมีวัฒนธรรมของการเป็นศัตรู การต่อสู้กัน และการแทงข้าง
หลัง ท่ามกลางผู้บริหารระดับสูงของพวกเขา Nonviolent Communication สั่งสอนความเห็นอกเห็นใจและความเข้าอกเข้าใจภายในการสื่อสาร
การทำให้ “Nonviolent Communication” เป็นลำดับความสำคัญ กำหนดให้
ผู้บริหารระดับสูงของเขาอ่านหนังสือเล่มนี้ เขียนโดย นักจิตวิทยาอเมริกัน มาร์แชล โรเซนเบิรก หนังสือเน้นความสำคัญของคุณลักษณะทางความรู้สึก
ที่ไม่รุนแรง เช่น การสื่อสารที่เห็นอกเห็นใจและมีประสิทธืถาพภายในการบริหารองค์การใหญ่ การมอบหมายหนังสือแก่ผู้บริหารระดับสูงของไมโครซอฟท์ ถูกมองเป็นส่วนประกอบที่สำคัญของแผนของสัตยา นาเดลลาที่จะ
ยกเครื่องวัฒนธรรมที่ขัดแย้งอย่างหนักและรุนเเรง ณ เวลานั้น มันเป็นสัญญาน
ที่สัตยา นาเดลลา วางแผนดำเนินงานไมโครซอฟท์แตกต่างจากซีอีโอคนก่อนของเขา สตีฟ บอลเมอร์
สัตยา นาเดลลา ได้ยกย่องนักจิตวิทยาสแตนฟอร์ดที่มีชื่อเสียง เเครอล ดเวค
และหนังสือของเธอ Mindset เป็นเเรงบันดาลใจเพื่อการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของบริษัทของเขา เขาไม่มีความลับของข้อเท็จจริงที่เขาจะเขย่าวัฒนธรรมของบริษัทเผชิญกับความท้าทายของยุคสมัยใหม่ แนวคิดที่สำคัญ
สัตยา นาเดลลาได้ผลักดันคือ “กรอบความคิดแบบเจริญเติบโต” เน้นการเรียนรู้จากบุคคลอื่น และเรียนรู้จากความผิดพลาดของเราเอง ดังนั้นเราสามารถก้าวไปอย่างรวดเร็ว และพบเส้นทางที่ถูกต้องไปข้างหน้า
สัตยา นาเดลลา ได้กล่าวถึง หนังสือ 2007 Mindset : The New Psychology
of Success โดยนักจิตวิทยาสแตนฟอร์ด คารอล ดเวค การให้สัญชาติญาน
แก่เขา นำไปสู่การสร้างกรอบความคิดแบบการเจริญเติบโต แกนทางปรัชญา
ของการเปลี่ยนแปลงที่เขาพยายามสร้าง ณ ไมโครซอฟท์ มันเป็นแนวคิดที่เรียบง่ายของคารอล คเวค ถ้าเราใช้บุคคลสองคน บุคคลหนึ่งเรียนรู้ตลอด
และบุคคลที่สองรู้ทุกอย่าง เรียนรู้ตลอดจะเก่งกว่ารู้ทุกอย่างอยู่เสมอในระยะยาว แม้ว่าพวกเขาเริ่มต้นด้วยความสามารถโดยกำเนิดน้อยกว่า
หนังสือได้ลงลึกสู่ความคิดว่า การนำเสนอบุคคลบางคนมีกรอบความคิดตายตัว พวกเขาเชื่อว่าความสามารถของพวกเขามาจากภายใน และดังนั้นไม่ต้องทำงานหนัก ในขณะที่บุคคลที่มีกรอบความคิดแบบเจริญเติบโตเชื่อว่า
ความสามารถของพวกเขาสามารถปรับปรุงผ่านทางทำงานหนัก สัตยา
นาเดลลา กล่าวว่า ผมต้องสามารถเดินออกไปจากที่นี่ตอนเย็นวันนี้ และ
พูดว่า ตรงไหนที่ผมปิดใจจนเกินไป หรือตรงไหนที่ผมแสดงการ
เจริญเติบโต ภายในจิตใจของผมเองหรือไม่ ถ้าผมสามารถทำให้ถูกต้อง
เราอยู่บนเส้นทางของเราอย่างดีสร้างวัฒนธรรมที่เราต้องการ
สัตยา นาเดลลา เหมือนผู้ก่อตั้งไมโครซอฟท์ บิลล์ เกตส์ ภายในหลายวิถีทาง
โดยเฉพาะเมื่อมันมาสู่หนังสือ เหมือนบิลล์ เกตส์ เขาเป็นหนอนหนังสือ
สัตยา นาเดลลา รักการอ่านมาก จนห้องทำงานของเขา ดูคล้ายร้านหนังสือแถวบ้าน มากกว่าเป็นศูนย์กลางควบคุมต่อบริษัทมูลค่ามากที่สุดลำดับสามของโลก
สัตยา นาเดลลา ต้องการเปลี่ยนแปลงไมโครซอฟท์ จากบริษัททีขับเคลื่อนด้วยการป้องกันตัวเองและยึดอัตตา ไปเป็นบริษัทที่เปลี่ยนแปลงแสวงหานวัตกรรม การทำลายไซโลภายในบริษัท และค้นพบใหม่ความมุ่งหมายแกนของพวกเขา ผมต้องการสร้างกรอบความคิดแบบเจริญเติบโต ณ ระดับขององค์การ ผมไม่ต้องการอ้างว่าเราอยู่ตรงนี้เร็วเกินควร มันเป็นการเดินทางอย่างสม่ำเสมอ และเรายังคงเดินทางอยู่
ปัญหาที่สัตยา นาเดลลา ได้มรดกคือ บุคคลหลายคนภายในบริษัทต้อง
การดูเหมือนกับบุคคลฉลาดที่สุดภายในห้อง บุคคลด้วยกรอบความคิดนี้
บางครั้งเรียกว่ากรอบความคิดแบบตายตัว ต่อสู้ที่จะยอมรับต่อจุดอ่อน
ของพวกเขาเอง พวกเขากลายเป็นป้องกันตัว เมื่อความผิดพลาดของเขา
ถูกชี้ออกมา – หรือปกปิดมันไว้ พวกเขาไม่ชอบสร้างสรรค์ เพราะว่าความ
ล้มเหลวที่เกิดขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เมื่อพยายามจะสร้างอะไรที่ใหม่
พวกเขากลัวว่าสิ่งเหล่านี้ทำให้พวกเขาฉลาดน้อยลง
กรอบความคิดนี้สารมารถทำลายอย่างลึกซึ้ง ภายในโลกที่ซับซ้อน ความ
ก้าวหน้าไม่ได้เกี่ยวกับการบอกว่าเรารู้มากน้อยแค่ไหน แต่การค้นหาอะไร
ที่เราไม่รู้ มันเกี่ยวกับการค้นหาจุดอ่อนอย่างรวดเร็ว ดังนั้นพวกเขาสามารถพลิกกลับให้เป็นจุดเเข็งได้ โดยสรุปมันเกี่ยวกับกรอบความคิดที่ไม่ป้องกันตัว คุณกล้าบอกผมอย่างไรว่าผมไม่ฉลาด แต่เจริญเติบโต ไม่มีใครพวกเราจะมี
คำตอบทุอย่าง เราเรียกสิ่งนี้ว่ากรอบความคิดแบบเจริญเติบโต
สิ่งที่สำคํญอย่างหนึ่งต่อการเปลี่ยนแปลง ณ ไมโครซอฟท์ คือ ความเห็น
อกเห็นใจ สัตยา นาเดลลา ได้เรียนรู้ความสำคัญของมันภายในชีวิตส่วนบุคคลของเขา เมื่อลูกคนเเรกของเขากำเนิดด้วยภาวะพิการทางสมอง นานหลายปีเขาได้โกรธต่อโลก โกรธเกี่ยวกับมันหมายความว่าอย่างไรต่อชีวิต
ของเขา โกรธต่อการทำลาย ด้วยการสังเกตุภรรยาของเขา ความเห็นอกเห็นใจทันทีและเป็นพลัง เขารับรู้ว่าเขาต้องเปลี่ยนแปลง ผมต้องมองโลก
ผ่านมุมมองของลูก ผมต้องดี่มด่ำตัวผมเองภายในมุมมองของเขา พัฒนา
ความเห็นอกเห็นใจและความเข้าใจทำให้ผมสามารถเป็นพ่อและสามีที่ดีขึ้น
ความสามารถมองโลกจากมุมมองของบุคคลอื่นสำคัญต่อความเป็นผู้นำที่
รู้แจ้งเห็นจริง เราสามารถจูงใจบุคคลของเราอย่างไร ถ้าเราไม่รู้ความท้าทาย
และความทะเยอทะยานของพวกเขา และเราสามารถสร้างบริษัทที่ยั่งยืนอย่างไร ถ้าเราไม่มีภารกิจมนุษย์ และไม่เพียงแค่กำไร ณ หัวใจของมัน

เมื่อสัตยา นาเดลลา กลายเป็นซีอีโอของไมโครซอฟท์ บริษัทอยู่ภายในท่ามกลางของวิกฤติเอกลักษณ์ บุคคลหลายคนรู้สึกว่าไมโครซอฟท์เซื่อมซึม
พอใจลอยไปตามคลื่นของความสำเร็จที่ลดลงอย่างรวดเร็ว ในขณะที่คู่แข่งขัน
มุ่งไปข้างหน้าด้วยความคิดสร้างสรรค์ใหม่
แต่ภาบในห้าป้ สัตยา นาเดลลา ได้ดำเนินการฟื้นฟูอย่างน่าทึ่ง ด้วยความพยายามดึงดูดบุคคลที่สามารถวัยหนุ่มสาว และเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม
“ผู้ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงองค์การ” สัตยา นาเดลลา กล่าวว่า เราต้องการความคิดใหม่ และเราต้องการความสามารถใหม่ แต่วิถีทางเดียวเท่านั้นที่
เราจะได้ความคิดใหม่และความสามารถใหม่ ถ้าเรามีวัฒนธรรมที่ยอมให้เราเจริญเติบโตสิ่งเหล่านั้น สัตยา นาเดลลา ได้ยกย่องนักจิตวิทยาสแตนฟอร์ด
ที่มีชื่อเสียง แครอล ดเวค และหนังสือของเธอ “Mindset” เป็นแรงบันดาลใจ
ต่อการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของบริษัทของเขา นี่เป็นหนังสือที่บันดาลใจการฟื้นฟูของไมโครซอฟท์ ด้วยการกระตุ้นกรอบความคิดของการเจริญเติบโต
สัตยา นาเดลลาได้ทำให้ไมโครซอฟท์เจริญเติบโตอีกครั้งหนึ่ง
ภายใน “Mindset” แครอล ดเวค ได้ยกย่องคุณค่าของการปลูกฝังกรอบความคิดเเบบเจริญเติบโต การอ้างอิงหลายทศวรรษของการวิจัย เธอได้แสดงว่า
บุคคลที่เชื่อความสามารถของพวกเขาสามารถถูกพัฒนาผ่านทางการทำงานหนัก กลยุทธ์ที่ดี และข้อมูลจากบุคคลอื่น กรอบความคิดแบบเจริญเติบโต
จะบรรลุความสำเร็จมากกว่าบุคคลที่เชื่อว่าความสามารถของพวกเขาเป็นพรสวรรค์โดยกำเนิดด้วยศักยภาพการพัฒนามีเขตจำกัด กรอบความคิดแบบตายตัว
สัตยา นาเดลลา ได้กล่าวถึงหนังสือขายดีที่สุดเล่มหนึ่งของคารอล ดแวค นักจิตวิทยา มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด ชื่อ “Mindset : The New Phychology of Success” ค.ศ 2007 หนังสือเล่มนี้ได้สร้างแรงบันดาลใจแก่วัฒนธรรมที่เขากำลังพยายามจะสร้าง ณ ไมโครซอฟท์ บิลล์ เกตส์ ชอบอ่านหนังสือเล่มนี้ด้วย
ผมได้อ่านหนังสือเล่นนี้ไม่ใชภายในบริบทของธุรกิจหรือวัฒนธรรมงาน แต่ภายในบริบทของการศึกษาของลูกของผม ผู้เขียนได้อธิบายด้วยการเปรียบเทียบอย่างเรียบง่ายของเด็กนักเรียนสองคนภายในโรงเรียน เด็กคนหนึ่งมีความสามารถโดยกำเนิดมากกว่าเด็กอีกคนหนึ่ง เด็กคนแรกจะรู้ทุกอย่าง แต่เด็กคนที่สองจะเรียนรู้ทุกอย่าง แต่ในที่สุดเด็กที่เรียนรู้ทุกอย่างทำได้ดีกว่า
เด็กที่รู้ทุกอย่าง
แครอล ดเวคได้กล่าวถึงแนวคิดที่เรียบง่าย หนังสือเล่มนี้ได้ลงลึกไปสู่ความคิดนั้น การนำเสนอแนวคิดที่บุคคลบางคนมีกรอบความคิดที่ตายตัว พวกเขาเชื่อว่าความสามารถมาจากภายใน และไม่จำเป็นต้องทำงานหนัก แต่บุคคล
บางคนมีกรอบคิดที่เจริญเติบโต พวกเขาเชื่อว่าความสามารถปรับปรุงให้ดีขึ้นด้วยการทำงานหนัก ภายในหนังสือ “Hit Refresh” ของสัตยา นาเดลล่า ได้กล่าวถึงวัฒธรรมกรอบความคิดที่เจริญเติบโตทำให้มูลค่าของไมโครซอฟท์เพิ่มเป็นสามเท่าอย่างไร ภายใต้ความเป็นผู้นำของสัตยา นาเดลล่า เรื่องราวของวัฒนธรรมและกลยุทธที่่ได้ถูกกดปุ่มรีเฟรช ได้ถูกบอกเล่าภายในหนังสือเล่มนี้ ผู้เขียนร่วม เกรก ชอร์ และจิลล์ ทราซี่ บุคคลทั้งสองทำงานกับซีอีโอ
สามคนสุดท้าย ณ ไมโครซอฟท์ และพวกเขามีมุมมองที่ยิ่งใหญ่ของการขึ้นและลงของบริษัททื่พวกเขาได้กล่าวถึงความสำคัญของการกดรีเฟรช
วัฒนธรรม ณ ไมโครซอฟท์ แรงบันดาลใจจากการวิจัยกรอบความคิดที่เจริญเติบโตของแครอล ดเวค สัตยา นาเดลล่าได้ทำให้การเรียนรู้ตลอดชีวิตเป็นความสำคัญสูงสุด ณ ไมโครซอฟท์ จุดม่งจะเปลี่ยนแปลงจาก “รู้ทุกอย่าง” ไปเป็น “เรียนรู้ทุกอย่าง”
ิืผมคิดว่าแนวคิดของแครอล ดเวคสามารถประยุกต์ใช้กับซีอีโอเหมือนผมและบริษัทเหมือนไมโครซอฟท์ได้ ผมคิดว่ามันการเปรียบเทียบทางวัฒนธรรมที่เป็นประโยชน์แก่เราที่จะกล่าวว่า เราไม่ควรจะเป็นเหมือนกับรู้ทุกอย่าง เราต้องเป็นเรียนรู้ทุกอย่าง
สัตยา นาเดลล่า ได้กล่าวถึงความสำคัญของวัฒนธรรมว่าในฐานะของซีอีโอ ตัวซีหมายถึงวัฒนธรรม ไมโครซอฟท์ได้ปฏิรูปวัฒนธรรมของบริษัทจาก รู้ทุกอย่าง ไปเป็น เรียนรู้ทุกอย่าง แครอล ดเวค ได้อธิบายตวามแตกต่างระหว่างกรอบความคิดสองอย่างตามนั้น ภายในหนังสือของเธอ ผมคิดว่ามันวิถีทางที่ดีที่จะใช้ถ้อยคำอธิบายความแตกต่างระหว่างกรอบความคิดที่ตายตัว และกรอบความคิดที่เจริญเติบโต การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม ณ ไมโครซอฟท์จะเป็นการสร้างสภาพแวดล้อมที่มุ่งการเรียนรู้
ภายหลังจากการวิจัยหลายปี แครอล ดเวค ได้ค้นพบความคิดที่ธรรมดาแต่
ยิ่งใหญ่ พลังของกรอบความคิด ภายในหนังสือคลาสสิคของเธอ Mindset
: The New Phychology of Success เธอได้แสดงความสำเร็จสามารถได้รับอิทธพลอย่างไรด้วย เราคิดเกี่ยวกับความสามารถของเราอย่างไร
ตามแครอล ดเวค ความเชื่อว่าคุณลักษณะของเราถูกสลักบนก้อนหิน – กรอบความคิดแบบตายตัว – สร้างความเร่งด่วนพิสูจน์ตัวเราเองซ้ำแล้วซ้ำอีก กรอบความคิดแบยตายตัวทำให้เราห่วงใยกับเราจะถูกพิจารณาอย่างไร กรอบความคิดแบบเจริญเติบโตทำให้เราห่วงใยกับการปรับปรุง

“วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า” นำทางความท้าทายของการปฏิรูปไมโครซอฟท์ สัตยา นาเดลลา ซีอีโอของไมโคซอฟท์ได้เขียนว่า ซีอีโอเป็น
ผู้ดูแลของวัฒนธรรมองค์การ เมื่อบริษัทมากขึ้นดำเนินการปฏิรูปธุรกิจ ผมหวังว่าพวกเขาทำสิ่งนี้ด้วยความเข้าใจว่าการทำให้กลยุทธ์และวัฒนธรรมสอดคล้องกัน เป็นจุดสำคัญรากฐานต่อความสำเร็จ เมื่อบริษัทบรรลุความสำเร็จมายาวนาน มันยากที่จะตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงภายนอก ปัญหารากฐานอย่างแท้จริง
ที่ไมโครซอฟท์เผชิญอยู่
ดังที่เป็นผู้บริหารไมโครซอฟท์มายาวนาน สัตยา นาเดลลา รู้วัฒนธรรมบริษัทอย่างดี
การเเข่งขันอย่างรุนแรงด้วยบุคคลพยายามก้าวหน้าทำให้ตัวพวกเขาเองฉลาดกว่าบุคคลอื่น ไซโลที่เข้มแข็งจำกัดการสื่อสารตามแนวนอน ด้วยคำพูดของ
สัตยา มันเป็นวัฒนธรรมของ “รู้ทุกอย่าง”
วิสัยทัศน์ของเขาคือไมโครซอฟท์จะต้องเพิ่มความสามารถปรับตัว และยืนยันความเป็นผู้นำอุตสาหกรรม ผ่านทางกดรีเฟรช นี่ต้องการการปฏิรูปจาก
การเเข่งขันภายในและไซโล ไปสู่วัฒนธรรมบนคุณลักษณะพื้นฐานสองอย่าง
คือ ความเข้าอกเข้าใจ และความร่วมมือร่วมใจ ผ่านทางการเชื่อมโยงที่เข้มแข็งและการเสรืมแรงตลอดเท่านั้น
ดังที่ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ กูรูทางการบริหาร ได้กล่าวถึงความสำคัญของวัฒนธรรมต่อกลยุทธ์ไว้ว่า วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า หมายความว่าไม่ว่ากลยุทธ์ของบริษัทดีแค่ไหน กลยุทธ์ไม่สามารถบรรลุความสำเร็จได้เลย ถ้าวัฒนธรรมไม่สอดคล้องและสนับสนุนกลยุทธ์ วัฒนธรรมบริษัทของเราจะกำหนดความสำเร็จอยู่เสมอ ไม่ว่ากลยุทธ์ของเราจะมีประสิทธิภาพอย่างไร ความสำเร็จของกลยุทธ์จะถูกสกัดยับยั้งโดยบุคคลที่ดำเนินการกลยุทธ์ ถ้าวัฒนธรรมไม่สนับสนุนกลยุทธ์
มาร์ค ฟิลดส์ ได้พูดถึงถ้อยคำนี้เมื่อ ค.ศ 2006 เมื่อเขาเป็นประธานบริษัทของฟอร์ด อเมริกา สำนักงานใหญ่ของทีมฟอร์ด เป็นห้องประชุมไร้หน้าต่าง
ติดกับแถวยาวของคอกกั้นของวิศวกร กำแพงของห้องประชุมปิดกระดาษ
ด้วยแผนภูมิ เป้าหมาย และตารางเวลา สโลแกนที่ชื่นชอบของมาร์ค ฟิลดส์บนกำแพง : วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า
“เราสามารถมีแผนดีที่สุดภายในโลก และถ้าวัฒนธรรมไม่ยอมให้มันเกิดขึ้น มันย่อมจะล้มเหลวไป”
ข้อความนี้ถูกเชื่อมโยงกับริชาร์ด คลาร์ค ซีอีโอก่อนหน้านี้ของเมิรคด้วย เดอะ
ฮาร์วาร์ด แมเนจเม้นท์ อัพเดท ได้รายงานว่าผู้บริหารยาได้อ้างอิงถ้อยคำ”… เเม้ว่าการสำรวจของเราพบว่าเก้าในสิบของผู้บริหารวางวัฒนธรรมเทียบเท่ากลยุทธ์ ซีอีโอเมิรค ริชาร์ด คลาร์ค ได้ไปอีกขั้นหนึ่ง ข้อเท็จจริงคือ วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า เราสามารถมีกลยุทธ์ที่ดี แต่ถ้าเราไม่มีวัฒนธรรมและระบบทำให้เราดำเนินการกลยุทธ์นั้น วัฒนธรรมขององค์การจะทำให้กลยุทธ์พ่ายแพ้
วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า….เราไม่สามารถได้ข้อความที่เข้มแข็งมากกว่านี้… โชคไม่ดี ข้อความที่มักจะถูกลืมบ่อยครั้งเมื่อกำหนดกลยุทธ์ของบริษัท ลูวส์ เกริทเนอร์ ซีอีโอก่อนหน้านี้ของไอบีเอ็ม กล่าวว่า สิ่งที่ผมได้เรียนรู้จากไอบีเอ็มคือ วัฒนธรรมเป็นทุกสิ่งทุกอย่าง
เราทุกคนรู้ว่าบริษัทที่เจริญเติบโตอย่างยาวนานพยายามหลีกเลี่ยงไม่ชนภูเขาน้ำแข็งอย่างไททานิค หรือบินใกล้ดวงอาทิตย์เกินไปอย่างอิคารัส
วัฒนธรรมองค์การคล้ายกับภูเขาน้ำแข็ง ด้วยน้ำหนักและขนาดส่วนใหญ่อยู่ข้างล่างพื้นผิว
วัฒนธรรมองค์การสร้างหรือทำลายทุกสิ่งทุกอย่างได้ มันมีพลังและขนาดของภูเขาน้ำแข็ง ตรงที่ส่วนเล็ก – ส่วนที่เป็นทางการ – มองเห็นได้ อะไรที่สร้างและขับเคลื่อนมัน เป็นส่วนที่มองไม่เห็นข้างล่างเส้นระดับน้ำ มันเป็นพลังที่ไม่เป็นทางการของค่านิยม ความเชื่อ และพฤติกรม

สัตยา นาเดลลา ยืนยันว่าเขาแนะนำสตืฟ บอลเมอร์ อย่าซื้อโนเกีย ผู้ผลิตสมาร์ทโฟนที่กำลังดิ้นรน ต่อมาเขาได้ตัดจำหน่ายการซื้ิอโนเกีย 7.5 พันล้านเหรียญทั้งหมด และวางแผนไมโครซอฟท์สองปีออกจากตลาดสมาร์ทโฟน ข้อตกลงโนเกีย เป็นตัวอย่างที่เจ็บปวดของการสูญเสียนี้ภายใน
สมาร์ทโฟน เราหมดหวังที่จะตามทันภายหลังการพลาดการลุกขึ้นของเทคโนโลยีโทรศัพท์มือถือ
โนเกียได้ตกต่ำลงจากผู้นำส่วนแบ่งตลาดภายในโทรศัพท์มือถือเป็นลำดับสาม
สัตยา นาเดลลา เป็นส่วนหนึ่งทีมความเป็นผู้นำอาวุโสของสตีฟ บอลเมอร์
ซีอีโอ ย้อนหลังไปเมื่อ ค.ศ 2014 บอกว่าเขาได้ออกเสียงไม่ซื้อโนเกีย
สตีเฟน อีลอป โนเกียซีอีโอก่อนหน้านี้ เป็นผู้สืบทอดที่เป็นไปได้ต่อสตีฟ บอลเมอร์ เขาได้ย้ายกลับมาที่ไมโครซอฟท์ สตีฟ บอลเมอร์ ได้ประกาศการก้าวลงจากซีอีโอของไมโครซอฟท์
เขาได้ยืนยันว่าสตีเฟน อีลอป เป็นความหวังที่แน่นอนต่อซีอีโอ ด้วยการกล่าวว่า สตีเฟน อีลอป จะก้าวจากผู้แข่งขันภายนอกมาเป็นภายใน เป็นส่วนหนึ่งของการค้นหาของคณะกรรมการบริษีท
ไมโครซอฟท์ได้ซื้อโนเกีย เมื่อ ค.ศ 2013 ราคา 7.9 พันล้านเหรียญ แต่ตามที่สัตยา นาเดลลา กังวล ข้อตกลงได้กลายเป็นความผิดพลาดที่ยิ่งใหญ่ บริษัทต้องตัดมูลค่าราคาซื้อลง และปลดบุคคลหลายพันคนออกจากงาน
อารมณ์พลุ่งพล่านที่ขึ้นชื่อของสตีฟ บัลเมอร์ เป็นฟางเส้นสุดท้ายกับคณะกรรมการบริษัท และในที่สุดนำไปสู่การไล่ออกของเขา ภายหลังจากที่เขาได้ด่าว่าเสียงดังกับคณะกรรมการบริษัทเกี่ยกับการไม่สนับสนุนแผนการซื้อโนเกีย
การร้องตะโกนของเขาอาจจะได้ยินภายนอกประตูที่ปิดของห้องประชุม ตามรายงานของบลูมเบิรก บิสซิเนส วีคส์
ความสัมพันธ์ของสตีฟ บอลเมอ์กับคณะกรรมการบริษัทได้มาถึงจุดต่ำสุด เมื่อเขาไ้ด้ร้องตะโกน ณ การประชุมว่า ถ้าเขาเดินไปตามวิถีทางเขาเขาไม่ได้ เขาไม่สามารถเป็นซีอีโอได้
ุอารมณที่ร้อนแรงกับข้อเสนอการซื้อโนเกียของเขา และส่วนหนึ่งของการโต้เถียงคือ ไมโครซอฟท์ควรจะเป็นบริษัทซอฟท์แวร์หรือบริษัทฮารดแวร์ด้วยหรือ
สตีเฟน อีลอป เป็นซีอีโอของโนเกียตั้งแต่ ค.ศ 2010 – 2013 เขาย้ายมาจากไมโครซอฟท์ และเป็นซีอีโอคนแรกของโนเกียที่ไม่ใช่ชาวฟินแลนด์ ตลอดความเป็นมา 149 ปีของโนเกีย ภายในการแถลงข่าวของโนเกีย ณ โมบาย เวิรลด์ คองเกรส เมื่อสิ้นสุดการแถลงข่าว ผู้ฟังบางคน ได้ร้องตะโกนถามสตีเฟน อีลอปว่า
” คุณเป็นม้าโทรจันใช่ไหม”ผู้ถามกำลังอ้างข้อเท็จจริงว่าสตีเฟน อีลอป มาจากไมโครซอฟท์ เพื่อที่จะมาเป็นซีอีโอของโนเกีย เพียงหกเดือนที่เขาเป็นซีอีโอของโนเกีย สตีเฟน อีลอป ได้ประกาศว่าโนเกียได้ยกเลิกระบบปฏิบัตการซิมเบี้ยนที่ใช้กับสมาร์ทโฟนของโนเกีย เขาได้ลงนามข้อตกลงเเป็นพันล้าน เพื่อที่จะใช้ระบบปฏิบัติการวินโดว์ โฟนของไมโครซอฟท์กับสมาร์ทโฟนของโนเกียสตีเฟน อีลอป ได้ตอบว่า “ผมไม่ใช่ม้าโทรจันของไมโครซอฟท์ ”
เราต้องแน่ใจว่าทีมผู้บริหารทั้งทีมต้องมีส่วนร่วมภายในกระบวนกา่ร และคณะกรรมการบริษัทของโนเกียเท่านั้นที่สามารถทำการตัดสินใจที่สำคัญของโนเกียได้ แต่กระนั้นผู้บริหารคนหนึ่งมองว่าสตีเฟน อีลอป คือกลยุทธ์ม้าโทรจันของไมโครซอฟท์ เขามาทำลายโนเกีย เป้าหมายคือทำให้โนเกียมีราคาถูกลง ไม่ใช่เข้ามาช่วยเหลือโนเกีย
ภายใต้การนำของเขา ราคาหุ้นของโนเกียได้ลดลง 62% ส่วนแ่บ่งตลาดโทรศัพท์มือถือได้ลดลงครึ่งหนึ่ง ตลาดสมาร์ทโฟนของโนเกียลดลงจาก 33% เป็น 3% และบริษัทขาดทุนสูงมาก สตีเฟน อีลอป เป็นพลังขับเคลื่อนที่สำคัญเบืองหลังการเจรจาต่อรองที่จะขายโนเกียแก่ไมโครซอฟท์ สตีเฟน อีลอป ได้เผชิญกับข้อวิจารณ์อย่างรุนแรงจากการเป็นซีอีโอของโนเกียว่่า เขาคือม้าโทรจัน เพื่อการซื้อโนเกียของไมโครซอฟท์
ม้าโทรจัน แห่งสงครามกรุงทอย โอดิสเซียส แม่ทรัพกรีซ ได้ใช้กลอุบายด้วยการสร้างม้าไม้ขนาดใหญ่ซ่อนทหารไว้ข้างใน ทิ้งไว้หน้ากำแพงเมืองทรอย และแสร้งทำล่าถอยไป ชาวเมืองทรอยเข้าใจว่าเป็นบรรณาการ ลากม้าไม้เข้าไปภายในเมือง ตอนดึกทหารกรีซได้ออกมาจากม้าไม้ เผาและยึดเมืองทรอยได้สำเร็จเมื่อ ค.ศ 2012 สตีเฟน อีลอป ได้อ้างถึงเหตุผลที่โนเกียได้ใช้ซอฟท์แวร์ของวินโดว์ โฟน ไม่ใช่ซอฟท์แวร์ของแอนดรอย์์ ว่า “ถ้อยคำเดียวเท่านั้นที่สำคัญที่สุดคือ ความแตกต่าง” การเข้าไปสู่สภาพแวดล้อมของแอนดรอยด์ช้าไปแล้ว เรารู้ว่าเป็นเวลาที่ยากลำบากต่อการสร้างความแตกต่าง เมื่อ ค.ศ 2011 สตีเฟน อีลอป ได้ประกาศการเลิกจ้างบุคคลจำนวนมากภายในโนเกีย เป็นส่วนหนึ่งของแผนปรับปรุงโครงสร้างธุรกิจของโนเกีย เนื่องจากสิ่งอำนวยความสะดวกหลายแห่งได้ถูกปิด และงบประมาณได้ถูก
ตัดทอนลง
ข้อวิจารณ์โดยเฉพาะภายในฟีนแลนด์ ได้เริ่มต้นมองว่าสตีเฟน อีลอปอาจจะเป็นม้าโทรจันของไมโครซอฟท์ ภารกิจคือการตระเตรียมโนเกีีย เพื่อการยึดครองของไมโครซอฟท์ในอนาคต แต่เดวิด คอร์ด ผู้เขียนหนังสือชื่อ “The Decline and Fall of Nokia” ยืนยันว่าสตีเฟน อีลอป ไม่ใช่ม้าโทรจัน การตัดสินใจทุกอย่างของเขามีเหตุผล เดวิด คอร์ด ได้อ้างอิงพยานหลักฐานของผู้บริหารคนอื่นของโนเกียที่เป็นส่วนหนึ่งภายในการตัดสินใจ
เหล่านี้
เมื่อ ค.ศ 2014 ภายหลังจากที่ไมโครซอฟท์ได้ซื้อโนเกียด้วยราคา 7.2 พันล้านเหรียญ สตีเฟน อีลอป ได้กลับมาควบคุมกลุ่มอุปกรณ์ของไมโครซอฟท์ เมื่อ ค.ศ 2015 สตีเฟน อีลอป ได้ถูกปลดออกจากตำแหน่งของเขา เป็นส่วนหนึ่งของการเลิกจ้างงานจำนวนมากของไมโครซอฟท์ สัตยา นาเดลล่า ซีอีโอของไมโครซอฟท์ ได้กล่าวว่า สตีเฟนและผมเห็นด้วยกันว่า เป็นเวลาที่เหมาะสมต่อเขาแล้วที่จะเกษียณจากไมโครซอฟท์ ผมเสียใจกับการสูญเสียความเป็นผู้นำของเขาไป และมองไปของหน้าว่าจุดหมายปลายทางของเขาจะอยู่ที่ไหน

หนังสือเล่มใหม่ของสัตยา นาเดลลา ชื่อ Hit Refresh – เหมือนที่เรา
โหลดซ้ำเว็บเพจ ซีอีโอคนที่สามเท่านั้นภายในประวัติ 42 ปีของไมโครซอฟท์ หนังสือ 242 หน้าเล่มนี้เกี่ยวกับ Refresh @ Microsoft เรื่องราว
ของการเปลี่ยนแปลงบริษัทและการคิดค้นใหม่ และเรื่องราวการเดินทางส่วนบุคคลของสัตยา นาเดลลา
ช่วงเวลาที่สำคัญของการกดปุ่มรีเฟรช เพื่อการฟื้นฟูไมโครซอฟท์
อุตสาหกรรมของเราไม่เคารพประเพณี สิ่งที่มันเคารพคือนวัตกรรม
วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า – สัตยา นาเดลลา ภายในหนังสือ
ของเขา “Hit Refresh” ทุกบุคคล องค์การ และเเม้แต่สังคมถึงจุดที่
พวกเขาเป็นหนี้มันต่อตัวพวกเขาเองที่จะกดรีเฟรช – กระตุ้นใหม่
ทำกรอบใหม่ เริ่มใหม่ และคิดใหม่ความมุ่งหมายของพวกเขา
ทำนองเดียวกับหลายบริษัท ไมโครซอฟท์ได้ดำเนิการปฏิรูปวัฒนธรรม
สัตยา นาเดลลา ซีอีโอ กดปุ่มรีเฟรช มองทอดสมอวัฒนธรรมมุ่งที่จะเป็นภายในแนวคิดของกรอบความคิด เปลี่ยนแปลงจากรู้ทุกอย่าง ไปสู่เรียนรู้ทุกอย่างด้วยกรอบแนวคิดเจริญเติบโต
เมื่อต้น ค.ศ 2014 ไมโครซอฟท์ ได้แต่งตั้งสัตยา นาเดลลา เป็นซีอีโอ เขาเกิดที่ไฮเดอราบาด อินเดีย ไมโครซอฟท์ได้แนะนำวินโดว์ โฟนเรือธงรุ่นใหม่ ลูเมีย 950 มันไม่นานก่อนที่สัตยา นาเดลล่าได้เริ่มต้นที่จะผ่อนคลายธุรกิจสมาร์ทโฟนของบริษัท แทนการมุ่งผลิตสมาร์ทโฟนของพวกเขาเอง ไมโครซอฟท์ภายใต้ สัตยา นาเดลล่า ได้มุ่งการผลิตแอ้ปและการบริการ
แก่ไอโฟนและไอแพด ของแอปเปิล และอุปกรณ์แก่แอนดรอยด์
สัตยา นาเดลล่า ได้คุมบังเหียนในฐานะซีอีโอของไมโครซอฟท์ เมื่อ ค.ศ 2014 เขาไม่ได้สร้างความลับของข้อเท็จจริงที่เขาจะเขย่าวัฒนธรรมของบริษัท เพื่อที่จะตอบสนองต่อความท้าทายของยุคสมัยใหม่ แนวคิดที่สำคัญที่เขาได้ผลักดันคือกรอบความคิดแบบเจริญเติบโตที่มุ่งการเรียนรู้จากบุคคลอื่น และการเรียนรู้จากข้อผิดพลาดของเราเอง ดังนั้นเราสามารถก้าวไปอย่างรวดเร็ว และพบเส้นทางที่ถูกต้องไปข้างหน้า
สัตยา นาเดลล่า ได้กล่าว่าถ้าเรามีสิ่งหนึ่งที่ใครก็ตามจะได้ประโยชน์ภายในชีวิต ม้นคือการคิดถึงตัวเองว่าเป็นนักเรียนอยู่เสมอ เห็นด้วยถ้าเราไม่รู้บางสิ่งบางอย่างแต่เราได้พยายามเรียนรู้มัน
คำพูดอ้างอิงที่ชอบของสัตยา นาเดลลาคือ วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า ณ ไมโครซอฟท์ ภายใต้ความเป็นผู้นำของสัตยา นาเดลลา เขาได้เปลี่ยนแปลงจากกรอบความคิดแบบตายตัว วัฒนธรรมที่รู้ทุกอย่าง ไปสู่กรอบความคิดแบบเจริญเติบโต วัฒนธรรมที่เรียนรู้ทุกอย่าง
ตรงที่เรามีความเปิดกว้างต่อการเรียนรู้ การแสวงหาของการได้ความรู้
รู้ทุกอย่าง และเรียนรู้ทุกอย่าง ผูกติดอย่างแยกไม่ออกกับกรอบความคิด
แนวคิดที่อยู่เบื้องหลังจิตวิทยาของความสำเร็จ ตามแครอล ดเวค นักจิต
วิทยาสแตนฟอร์ดที่บันดาลใจสัตยา นาเดลลา เรามีกรอบความคิดสองประเภท ทั้งสองกรอบความคิดกำหนดเราเรียนรู้อย่างไร เราเรียนรู้อะไร
หรือเราเรียนรู้อะไรก็ได้หรือไม่ แครอล ดเวค เรียกชื่อว่า กรอบความคิดแบบตายตัว และกรอบความคิดแบบเจริญเติบโต
สัตยา นาเดลลา ได้ยกคำพูดอ้างอิงของมหาตมะ คานธี ว่า มีชีวิตอยู่ทุกวันเหมือนกับมันเป็นวันสุดท้ายของเรา แต่เรียนรู้เหมือนกับเรามีชีวิตอยู่ตลอดกาล เขาได้ร่วมมุมมองต่อความฉลาดทางอารมณ์ – อีคิว ของเขาว่า ในระยะยาวแล้วอีคิวชนะไอคิว เราเชื่อว่าอีคิวเป็นความสามารถที่พัฒนาน้อยที่สุดภายในสถานที่ทำงาน และนำเสนอเป็นโอกาสที่สำคัญต่องค์การใดก็ตามผูกพันต่อบุคคลของพวกเขา

วัฒนธรรมบริษัทได้ถูกอธิบายย้อนหลังภายใน ค.ศ 1966 โดยมาร์วิน โบเวอร์ เป็น “วิถีทางที่เรากระทำอะไร ณ ที่นี่” มาร์วิน โบเวอร์ เสียชีวิตเมื่อ ค.ศ 2003 อายุ 99 ปี เขาเป็นผู้นำธุรกิจตำนานที่รับใช้เป็นกรรมการผู้จัดการแมคคินซีย์ แอนด์ คอมพานี บริษัทที่ปรึกษาแนวหน้าของโลก ตั้งแต่ ค.ศ 1950 ถึง 1967 วัฒนธรรมบริษัทอ้างถึง
ความเชื่อและพฤติกรรมที่กำหนดบุคคลของบริษัทเกี่ยวพันระหว่างกัน และจัดการธุรกรรมธุรกิจภายนอกอย่างไร วัฒนธรรมบริษัทเป็นการรวมกันของ
ค่านิยม ความเชื่อ จริยธรรม และทัศนคติ แสดงคุณลักษณะขององค์การ และนำทางการปฏิบัติของพวกเขา เราสามารถถ่ายทอดวัฒนธรรมบริษัทภายในถ้อยแถลงภารกิจและวิสัยทัศน์ขององค์การได้
บ่อยครั้งวัฒนธรรมบริษัทแสดงเป็นนัย ไม่ระบุแน่นอน และพัฒนาตามธรรมชาติตลอดเวลาจากคุณลักษณะสะสมของบุคคลของบริษัท วัฒนธรรมบริษัทจะถูกสะท้อนภายในการแต่งกาย ชั่วโมงทำงาน การสร้างสำนักงาน สวัสดิการของบุคคล การว่าจ้างบุคคล การปฏิบัติต่อลูกค้า ความพอใจของลูกค้า และด้านอื่นทุกด้านของการดำเนินงาน
วัฒนธรรมบริษัทได้รับอิทธิพลโดยวัฒนธรรมและประเพณีของประเทศ แนวโน้มทางเศรษฐกิจ การค้าระหว่างประเทศ ขนาดของบริษัท และผลิตภัณฑ์ ด้วย
นักวิชาการ ได้ระบุประเภทที่แตกต่างกันของวัฒนธรรมบริษัท และสร้างเกณฑ์เพื่อการแยกประเภทมัน การเเยกประเภทวัฒนธรรมบริษัทที่มีชื่อเสียง
มาจากโรเบิรต ควินน์ และคิม คาเมรอน มหาวิทยาลัยมิชิแกน ณ แอนน์
อาร์บอร์
การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การยุ่งยากและใช้เวลานาน วัฒนธรรมที่เข้มแข็งเป็นทั้งทรัพย์สินและหนี้สินของบริษัท เปรียบเสมือนดาบสองคมของวัฒนธรรมเลยทีเดียว
เนื่องจากวัฒนธรรมที่เข้มแข็งต่อต้านการเปลี่ยนแปลง เรามักจะมองวัฒนธรรมว่าเป็นรอยพิมพ์นิ้วมือของผู้ก่อตั้งบริษัทได้ประทับไว้ ถ้าผู้ก่อตั้งได้ประทับไว้ลึกมากเท่าไร ผู้บริหารยิ่งลบทิ้งได้ยากขึ้นเท่านั้น อัลเล็น เค็นเนดี้ นักวิชาการ เชื่อว่า บริษัทต้องเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม เนื่องจากเหตุผล 1 บริษัทต้องมีค่านิยมที่สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป 2 อุตสาหกรรมมีการแข่งขันสูงและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว 3 บริษัทที่มีผลการปฏิบัติงาน
ธรรมดาหรือตกต่ำ 4 สตาร์ทอัพและบริษัทเล็กเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
เทอเร็น ดีล และอัลเล็น เคนเนดี้ ผู้เขียนร่วมหนังสือคลาสสิคขายดีที่สุดเล่มหนึ่งของโลกชื่อ Corporate Culture ได้ยืนยันว่าการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมอย่างแท้จริงและมั่นคงจะสำคัญ
นานมาแล้วผู้นำธุรกิจจะรู้โดยธรรมชาติ สิ่งที่นักวิชาการต่อมาได้รับรู้และ
เรียกชื่อว่า วัฒนธรรมบริษัท วัฒนธรรมบริษัทได้ถูกอธิบายย้อนหลังไปเมื่อ ค.ศ 1966 โดยแมคคินซีย์ แอนด์ คอมพานี
มาร์วิิน โบเวอร์ กรรมการผู้จัดการ ให้ความหมายวัฒนธรรมองค์การว่า
เป็น “วิถีทางที่เราทำอะไรกัน ณ ที่นี่” ภายในหนังสือ 1966 The Will to Manage ของเขา ถ้อยคำเหล่านี้ได้ช่วยสร้างบทบาทของวัฒนธรรมบริษัท และทำให้ความมุ่งหมายของมันแข็งแรง 50 ปีต่อมา
มาร์วิน โบเวอร์ ได้นำเสนอมุมมองที่ยิ่งใหญ่ต่อความสำคัญของปรัชญาของบริษัทต่อการขับเคลื่อนความสำเร็จของบริษัทและการสร้างวัฒนธรรม การกำหนดปรัชญาของบริษัทเป็นความพยายามจากบนลงล่าง ปรัชญาสนับสนุนภารกิจและวิสัยทัศน์ของบริษัท การอธิายถึงหลักการพื้นฐานที่นำทางกระบวนการและการเกี่ยวพันระหว่างกัน และในที่สุดกำหนดคุณลักษณะขององค์การ
แนวคิดของวัฒนธรรมบริษัทที่มักจะถูกใช้โดยนักวิชาการที่จะศึกษาพฤติกรรมที่คาดเดาไม่ได้ของชีวิตบริษัทตัวมันเองจะเป็นผลผลิตของ
บริษัท – ออกแบบ วางตลาด และแพร่หลายโดยที่ปรึกษาจากแมคคินซีย์
การทำให้วัฒนธรรมบริษัทกลายเป็นสินค้าของแมคคินซีย์ ไม่ใช่โดย
บังเอิญ แมคคินซีย์ ได้สร้าง “วัฒนธรมบริษัท” เป็นการตอบสนองทางกลยุทธ์ต่อการลดลงของอุปสงค์ต่อ “ผลิตภัณฑ์” ที่สำคัญของบริษัทที่ปรึกษา – การศึกษาทางองค์การ
การตัดสินใจทางกลยุทธ์ของแมคคินซีย์ที่จะรวบรวมและทำให้เป็นสินค้าของการปฏิบัติทางวิชาขีพได้ทำให้เกิดสิ่งพิมพ์ “In Search of Excellence” ผลงานของโทมัส ปีเตอร์ และโรเบิรต วอเตอร์แมน และการให้ทุนการศึกษาแก่แอนโธนี่ เอโธส และริชาร์ด พาสคาล เพื่อการวิจัยวัฒนธรรมของการบริหารแบบญี่ปุ่น และเทอร์เรนซ์ ดีล และอัลแลน เคนเนดี ศึกษาพิธีกรรมและงานพิธีของชีวิตบริษัท ได้สร้างรากฐานทางทฤษฎีและประสบการณ์การศึกษาทางวิชาการของ “วัฒนธรรมบริษัท”
ยิ่งกว่านั้นเนื่องจากนักวิจัย ณ แมคคินซีย์ และคณะบริหารธุรกิจของมหาวิทยาลัยฮาวาร์ดและมหวิทยาลัยสแตนฟอร์ดที่เกี่ยวพันกับโครงการของบริษัท ได้วิเคราะห์วัฒนธรรม ณ แมคคินซีย์ บริษัทที่ปรึกษาเองได้ถูกใช้เป็นโมเดลเพื่อวัฒนธรรมบริษัท ภายในการกล่าวถึงบทนำของหนังสือ Corporate Cultures เทอรเรนซ์ ดีล และอัลแลน เคนเนดี้ ได้อ้างถึงมาร์วิน โบเวอร์ เมื่อพวกเขาได้ระบุแนวคิดของวัฒนธรรมบริษัท โดยที่ผู้เขียนรู้สึกว่าไม่จำเป็นที่จะอธิบายมาร์วิน โบเวอร์คือใคร หรือทำไมเขาเป็นต้นตำรับของวัฒนธรรมบริษัท แต่กระนั้นเทอร์เรน ดีล จะถูกต้อง มาร์วิน โบเวอร์ ได้เข้าใจมายาวนานถึงผล
กระทบของวัฒนธรรมบริษัท

ืื สัตยา นาเดลลา ได้เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของไมโครซอฟท์ภายในวิถีทางที่ทำให้ลูกค้ารู้สึกว่าไมโครซอฟท์ดูแลผลประโยชน์ของพวกเขา สัตยา นาเดลลา ได้กล่าวว่า ซีอีโอ เป็นผู้ดูแลของวัฒนธรรมองค์การ อะไรก็ตามเป็นไปได้ต่อบริษัทเมื่อวัฒนธรรมของพวกเขาเกี่ยวกับการรับฟังและการเรียนรู้ การ
ใช้ความลุ่มหลงและความสามารถของบุคคลต่อภารกิจของบริษัท การสร้างวัฒนธรรมประเภทนี้เป็นงานของซีอีโอ
จุดสำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมเป็นการให้อำนาจบุคคล เราบางครั้งใหัคุณค่าต่ำไปอะไรที่เราแต่ละคนสามารถทำอะไรให้เกิดขึ้น และให้คุณค่าสูงไปแก่อะไรที่บุคคลอื่นสามารถทำให้เรา วัฒนธรรมเป็นเข็มทิศภายในของบริษัทของเรา บันดาลใจการกระทำภายในเวลาของวิกฤติ
เมื่อ ค.ศ 1983 โรเบิรต ควินน์ และคิม คาเมรอน นักวิชาการจากมหาวิทยาลัย มิชิแกน ได้สร้างโมเดลวัฒนธรรมสี่กล่องแยกประเภทวัฒนธรรมองค์การได้พัฒนากรอบข่ายค่านิยมที่แข่งขันกัน เพื่อที่จะแยกวัฒนธรรมองค์การของบริษัทเป็นสี่ประเภท การชี้ให้เห็นว่าบริษัทจะบริหารอย่างไร บุคคลจะร่วมมือร่วมใจอย่างไร และอะไรคือค่านิยมที่สำคัญภายใต้รายการตัวชี้วัดสามสิบเก้าตัวของประสิทธิผลเพื่อองค์การ
โรเบิร์ต ควินน์ และคิม คาเมรอน ได้ค้นพบมิติที่สำคัญสองมิติโดยการวิจัยทางสถิติที่สร้างความแตกต่างต่อประสิทธิผลขององค์การ มิติแรกจะเป็นจุดมุ่งขององค์การ การมุ่งภายในจะเน้นความเป็นอยู่และการพัฒนาบุคคลภายในองค์การ การมุ่งภายนอกจะเน้นความเป็นอยู่และการพัฒนาของตัวองค์การ
มิติที่สองจะเป็นความพอใจขององค์การต่อโครงสร้าง การเปรียบเทียบระหว่างความมั่นคงและการควบคุม และความยืดหยุ่นและการเปลี่ยนแปลง
เราไม่สามารถมีทั้งสองมิติเพื่อหนึ่งร้อยเปอร์เซ็นต์ ณ เวลาเดียวกัน ดังนั้นพวกมันจะเป็นค่านิยมที่แข่งขันกัน ดังนั้นกรอบข่ายค่านิยมที่แข่งขันกันได้ชื่อของมัน เนื่องจากเกณฑ์ภายในสี่ช่องจะแสดงข้อความที่ขัดแย้งกันองค์การจะต้องปรับตัวได้และยืดหยุ่นได้ แต่เราต้องการตให้องค์การมั่นคงและควบคุมได้ในขณะเดียวกัน
พวกเขาได้ใช้สองมิติเหล่านี้สร้างเป็นตารางสี่ช่องเรียกว่ากรอบข่ายค่านิยมที่แข่งขันกัน ช่องสี่ช่องจะแสดงวัฒนธรรมองค์การสี่ประเภทที่แตกต่างกันบนพื้นฐานของสองมิติเหล่านี้พวกเขาได้พัฒนาเครื่องมือการประมินวัฒนธรรมองค์การ -โอซีเอไอ ขึ้นมา วิธีการสำรวจที่ได้รับการรับรองที่จะประเมินวัฒนธรรมองค์การ โอซีเอไอ จะอยู่บนรากฐานของกรอบข่ายค่านิยมเชิงการแข่งขันทีไ่ด้ถูกใช้โดยบริษัทมากกว่า 12,000 บริษัทั่วโลก พวกเขาได้ค้นพบว่าองค์การที่ยืดหยุ่นจะบรรลุความสำเร็จสูงกว่าองค์การที่ตายตัว เพราะว่าองค์การที่ดีที่สุดจะสามารถบริหารการแข่งขันระหว่างวัฒนธรรมได้ ในขณะที่กระตุ้นกลุ่มของค่านิยมสี่กลุ่มแต่ละกลุ่มได้เมื่อต้องการ
1 วัฒนธรรมแบบครอบครัว : ระดับของความยืดหยุ่นและการมุ่งภายในจะสูง
วัฒนธรรมนี้จะมีรากฐานอยู่ที่่ความร่วมมือร่วมใจ บุคคลจะร่วมความคล้ายคลึงกันและมองตัวพวกเขาเองว่าเป็นส่วนหนึ่งของครอบครัวหนึ่ง ค่านิยมที่สำคัญจะมุ่งการทำงานเป็นทีม การสื่อสาร และการเห็นพ้องกัน มัทสึชิตะ อิเลคทริค จะมีวัฒนธรรมแบบครอบครัว โคโนสุเกะ มัืทสุชิตะ ผู้ก่อตั้งจะมุ่งที่การสร้างความสัมพันธ์ที่เคารพกับบุคคล ลูกค้า และสังคมของพวกเขา
2 วัฒนธรรมแบบเฉพาะกิจ : ระดับของความยืดหยุ่นและการมุ่งภายนอกจะสูง
วัฒนธรรมนี้จะมีรากฐานอยู่ที่ความคิดสร้างสรรค์ บุคคลจะถูกกระตุ้นให้เสี่ยงภัย และผู้นำจะถูกมองเป็นผู้ประกอบการหรือนักนวัตกรรม ค่านิยมที่สำคัญจะอยู่บนพื้นฐานของการเปลี่ยนแปลงและความคล่องตัว เฟดบุ้ค จะถูกมองเป็นต้นแบบของวัฒนธรรมแบบเฉพาะกิจ บนพื้นฐานของข้อตักเตือนที่มีชื่อเสียงของมาร์ค ซักเกอร์เบิรค “จงเดินหน้าให้เร็ว และทำสิ่งใหม่” ถ้าเราไม่ทำสิ่งใหม่แล้ว เรายังวิ่งไม่เร็วพอ
3 วัฒนธรรมทางตลาด : ระดับของการควบคุมและการมุ่งภายนอกจะสูง
วัฒนธรรมนี้จะถูกสร้างบนการเปลี่ยนแปลงของการแข่งขัน และการบรรลุผลลัพธ์ที่มีตัวตน ผู้นำจะมุ่งที่เป้าหมาย ทรหด และเข้มงวด องค์การจะรวมกันด้วยเป้าหมายร่วมที่จะบรรลุความสำเร็จและชนะคู่แข่งขัน ตัวขับเคลื่อนค่านิยมที่สำคัญคือ ส่วนแบ่งตลาดและการทำกำไร เจ็นเนอรัล อีเลคทริค ภายใต้ซีอีโอ แจ็ค เวลซ์ จะเป็นตัวอย่างที่ดีของวัฒนธรรมนี้ แจ็ค เวลซ์ ยืนยันว่าหน่วยธุรกิจทุกหน่วยของจีอีจะต้องเป็นหมายเลขหนึ่งหรือสองภายในตลาดเท่านั้น หรือจะต้องถูกขายออกไป
4 วัฒนธรรมแบบลำดับชั้น : ระดับของการควบคุมและการมุ่งภายในจะสูง
วัฒนธรรมนี้จะมีรากฐานจากโครงสร้างและการควบคุม สภาพแวดล้อมของงานจะเป็นทางการด้วยระเบียบวิธีการปฏิบัติงานที่เข้มงวดเพื่อการนำทาง ผู้นำจะมุ่งการประสานงานและการตรวจสอบด้วยวัฒนธรรมที่เน้นประสิทธิภาพและ ค่านิยมที่สำคัญจะมีทั้งความสม่ำเสมอและความเป็นแบบอย่างเดียวกัน องค์การแบบราชการ เช่น แมคโดนัลด์ โรงพยาบาล และทหาร เป็นตัวอย่าง
ที่ดีของวัฒนธรรมนี้

Cr : รศ สมยศ นาวีการ