จุดพลิกผัน ของมาลคอล์ม แกรดเวลล์

จุดพลิกผัน ของมาลคอล์ม แกรดเวลล์

ไซมอน ซีเนค ได้กล่าวว่า บริษัทที่บรรลุความสำเร็จตอบสนองกับผลิตภัณฑ์ของพวกเขาต่อคำถาม “ทำไม” ไม่ใช “อะไร” ตามมุมมองของไซมอน ซีเนค ปีจจัยที่สำคัญกำหนดความสำเร็จคือ กฏการแพร่กระจายของนวัตกรรม การอธิบาย
ของบุคคลถูกบันดาลใจที่จะเปลี่ยนแปลง รับเอาเอานวัตกรรมอย่างไร อะไรที่ผมกำลังทำคือ การเชื่อฟังกฏการแพร่กระจายของนวัตกรรม ผมกำลังสร้างความมุ่งหมาย ผมกำลังสร้างจุดพลิกผ้น ผมกำลังสร้างกฏการแพร่กระจายของนวัตกรรมนั้น
เขาเสนอแนะว่ากฏการแพร่กระจายของนวัตกรรมบอกเราว่าต้องมีระหว่าง 15 และ 18% ของพลเมืองที่จะยอมรับความคิด ก่อนที่เราจะบรรลุจุดพลิกผัน ดังนั้นถ้าไม่สามารถผ่านคลื่นแรกของนักบุกเบิกและผู้นำสมัยได้ เราจะไมเคยไปสู่จุดพลิกผันได้
จุดพลิกผันเป็นถ้อยคำต้นกำเนิดภายในสาขาวิชาระบาดวิทยา เมื่อโรคติดเชื้อไปถึงจุดเลยพ้นความสามารถท้องที่ใดก็ตามควบคุมมันจากการแพร่กระจายอย่างกว้างขวางมากขึ้น จุดพลิกผันมักจะถูกมองเป็นจุดของการเปลี่ยนแปลง
“The Tipping Point” โดยมาลคอล์ม แกลดเวลล์ นักเขียนข่าวของวอชิงตัน โพสท์
เป็นหนังสือเกี่ยวกับการกระทำเล็กน้อย ณ เวลาที่เหมาะสม ภายในสถานที่ที่เหมาะสม และด้วยบุคคลที่เหมาะสม สามารถสร้าง “จุดพลิกผัน” ต่ออะไรก็ตามตั้งแต่ผลิตภันฑ์ไปจนถึงความคิด ตามมุมมองของมาลคอล์ม แกลดเวลล์ จุดพลิกผัน เป็นช่วงเวลาอัศจรรย์ เมื่อความคิด เเนวโน้ม หรือพฤติกรรมสังคม ข้ามธรณีประตู พลิกผัน และแพร่กระจายอย่างไฟป่า เพียงแต่บุคคลที่เจ็บป่วยคนเดียวสามารถเริ่มต้นการแพร่ระบาดของไข้หวัดใหญ่ได้
มาลคอล์ม แกลดเวลล์ ได้อธิบายจุดพลิกผันสามารถมองเห็นด้วยการแพร่กระจายของนวัตกรรมทางเทคโนโลยีอย่างไร ภายใน ค.ศ 1984 ชาร์ป สร้างเครื่องแฟกซ์ราคาไม่แพงเครื่องเเรก ณ จุดนั้น เครื่องแฟกซ์ขายได้ประมาณ 80000 เครื่องเท่านั้นภายในปีเเรก ตัวเลขนี้ได้เพิ่มสูงขึ้นทีละน้อยตลอดสองสามปีต่อมา จนกระทั่งยอดขายได้พุ่งเป็นจรวดภายใน ค.ศ 1987 จุดพลิกผันได้บรรลุ จุดพลิกผันเป็นเวลาเมื่อการเปลี่ยนแปลงรากฐานได้เกิดขึ้น เมื่อมองเครื่องแฟกซ์ จุดพลิกผันของมันเป็นบุคคลจำนวนมากเป็นเจ้าของเครื่องแฟกซ์
ดังนั้นมันได้ผลักดันบุคคลทุกคนที่จะได้มัน
มาลคอล์ม แกลดเวลล์ ได้อธิบายกฏสามข้อของการแพร่ระบาดคือ กฏของบุคคลส่วนน้อย ปัจจัยติดแน่น และพลังของสภาพแวดล้อม
1 กฏของบุคคลส่วนน้อย
มาลคอล์ม แกรดเวลล์ ยืนยันว่าการสร้างการแพร่ระบาดเกี่ยวพันผู้นำการเปลียนแปลงหรือบุคคลมีอิทธิพลไม่กี่คนที่จะส่งข่าาสาร บุคคลที่ติดเชื้อสูงไม่กี่คน
กลายเป็นเชื้อตัวนำต่อผลิตภัณฑ์หรือความคิดโดยการรับเอามันไว้ด้วยตัวพวกเขาเองและแพร่กระจายคำพูด แกลดเวลล ได้ระบุผู้นำความคิดติดเชื้อสามประเภทคือ ผู้เชื่อมโยง ผู้รู้มาก และนักขาย เเกลดเวลล ได้ใช้ หลักการ 80/20 – หลักการพาเรโต แสดงว่ามันใช้บุคคลค่อนข้างน้อยที่จะเร่งการแพร่กระจายของการติดเชื้อ ทำนองเดียวกับบริษัท 20% ของบุคคลอาจจะทำ 80% ของงาน หรือ 20% ของลูกค้าอาจจะสร้าง 80% ของยอดขาย ดังนั้นมันใช้บุคคล
ไม่กี่คนที่จะกระตุ้นจุดพลิกผันดังนั้น 20% ประกอบด้วยผู้เชื่อมโยง ผู้รู้มาก และนักขาย เราสามารถคิดถึงพวกเขาเป็นผู้นำสมัยของนวัตกรรมหรือความคิดได้ ผู้เชื่อมโยงมีเครือข่ายสังคมที่กว้างขวาง และนำบุคคลรวมเข้า
ด้วยกัน รู้จักกันเป็นผีเสื้อของสังคมด้วย พวกเขาเผยแพร่กระจายคำพูดและทำการแนะนำ ผู้รู้มากเป็นผู้เชี่ยวชาญข้อมูล บุคคลที่ใช้การเชื่อมโยงเราด้วยข้อมูลใหม่ พวกเขาสะสมความรู้ โดยเฉพาะเกี่ยวกับตลาด และรู้ที่จะร่วมกับบุคคลอื่นอย่างไร นักขายเป็นผู้ชักจูง บุคคลที่มีทักษะการเจรจาต่อรองที่มี
พลัง
2 ปัจจัยติดแน่น
มันไม่เพียงพอที่จะมีบุคคลที่ยิ่งใหญแพร่กระจายข่าวสาร ข่าวสารตัวมันเอง
ต้องรับประกันการถ่อยทอด ปัจจัยติดแน่นอ้างถึงเนื้อหาเฉพาะของข่าวสารที่ทำให้ผลกระทบความทรงจำของมัน
หรือการเปลี่ยนแปลงภายในข่าวสารทำให้มันแพร่หลายและหรือจดจำไดมากขึ้นสามารถเป็นพลังอย่างมาก รายการโทรทัศน์ของเด็กที่นิยมแพร่หลาย เช่น Sesame Street และ Blue’s Clues บุกเบิกคุณลักษณะของปัจจัยติดแน่น การส่งเสริมการยึดไว้ของเนื้อหาการศึกษาและคุณค่าความบันเทิงอย่างมีประสิทธิภาพ เด็กไม่ได้ชมเมื่อพวกเขาถูกกระตุ้น และเบือนหน้าเมื่อพวกเขาเบื่อ พวกเขาชมเมื่อพวกเขาเข้าใจ และเบือนหน้าเมื่อพวกเขาสับสน
3 พลังของสภาพแวดล้อม
ในที่สุดการเเพร่กระจายของการระบาดขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อมเหมาะสมหรือไม่ ความคิดและผลิตภัณฑ์สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมที่มันได้เปืดตัวจะแพร่กระจายอย่างรวดเร็วและกว้างขวาง พฤติกรรมมนุษย์ผูกติดอย่างเข้มแข็ง
และรู้สึกไวต่อสภาพแวดล้อมของพวกเขา มาลคอลม แกรดเวลล์ ได้กล่าวถึงตัวอย่างของการลดอาชญกรรมภายในนิวยอร์ค การทำความรถใต้ดินของนิวยอร์ค ได้ลดอัตราอาชญกรรมอย่างมาก สาเหตุเล็กน้อยสามารถกระตุ้นผลกระทบที่ยิ่งใหญ่ได้ การเขียนภาพตามกำแพงสาธารณะ หรือกระจกหน้าต่างแตกสามารถสร้างการแพร่ระบาดทางอาชญกรรมได้

ไซมอน ซีเนค ได้เล่าเรื่องราวของช่างหินสองคน ช่างหินแต่ละคนเรียงอิฐอยู่หลายปีกับโครงการสร้างมหาวิหารที่ไม่สำเร็จภายในช่วงชีวิตของพวกเขา เราเดินผ่านไปที่ช่างหินคนแรกและถามว่า คุณชอบงานของคุณหรือไม่ เขามองที่เราและตอบว่า ผมสร้างกำแพงนี้มายาวนานเท่าที่ผมสามารถจำได้ งานน่าเบื่อเหลือเกิน ผมทำงานท่ามกลางแดดเผาทุกวัน ก้อนหินหนักและยกมันวันแล้ววันเล่าเหนื่อตรากตรำมาก ผมไม่แน่ใจว่าโครงการนี้จะสำเร็จภายในช่วงชีวิตของผมหรือไม่ เเต่มันเป็นงานของผมอย่างหนึ่ง มันจ่ายใบเสร็จของผม เราขอบคุณต่อเวลาของเขาและเดินต่อ
ประมาณสามสิบฟุตไกลออกไป เราเดินไปยังช่างหินคนที่สอง เราถามเขาคำถามอยางเดียวกัน คุณชอบงานของคุณหรือไม่ เขามองดูและตอบ ผมชอบงานของผม ผมกำลังสร้างมหาวิหาร แน่นอน ผมกำลังทำงานกับกำแพงนี้มายาวนานเท่าที่ผมสามารถจำได้ และงานบางครั้งน่าเบื่อ ผมทำงานท่ามกลางแดดเผาทุกวัน ก้อนหินหนักและยกมันวันเเล้ววันเล่าเหนื่อยตรากตรำมาก ผมไม่แน่ใจว่าโครงนี้จะสำเร็จภายในช่วงชีวิตของผมหรือไม่ แต่ผมกำลังสร้างมหาวิหาร
เรื่องราวนี้ชี้ความสำคัญของการรู้ทำไมของเรา อะไรที่ช่างหินสองคนเหล่านี้กำลังทำเหมือนกันอย่างเเน่นอน ความแตกต่างคือ ช่างหินคนที่สองมีความรู้สึกของความมุ่งหมาย เขารู้สึกคล้ายกับเป็นส่วนหนึ่ง เขามาทำงานศิลปของบางสิ่งบางอย่างใหญ่กว่างานที่เขาทำ เพียงแค่มีความรู้สึกของ “ทำไม ” เปลี่ยนแปลงมุมมองทั้งหมดของงานของเขา
ไซมอน ซีเนค ได้พูดเกี่ยวกับเส้นโค้งการรับเอาเทคโนโลยีภายใน “Start With Why” เขาอ้างถึงสิ่งนี้เป็นกฏการแพร่กระจายของนวัตกรรมของอีเวอร์เรต
โรเจอร์ การประยุกต์ใช้ต้นกำเนิดกับเกษตรกรรม ต่อมามันได้ประยุกต์ใช้กับเทคโนโลยี
เส้นโค้งการรับเอาเทคโนโลยีมุ่งหมายที่จะเเสดงระดับของการยอมรับของความคิดใหม่ภายในสังคมผ่านห้าระยะที่แตกต่างกัน : ผู้บุกเบิก ผู้นำสมัย ผู้ทันสมัย ผู้ตามสมัย และผู้ล้าสมัย เส้นโค้งได้อธิบายความคิดของเราจะบรรลุความสำเร็จโดยมองถีงการรับเอาไว้อย่างไร กฏการเเพร่กระจายของนวัตกรรมพูดเกี่ยวกับช่องว่างระหว่างผู้นำสมัยและผู้ทันสมัย
การปิดช่องว่างเป็นจุดสำคัญที่จะบรรลุความสำเร็จ
ไซมอน ซีเนค กล่าวว่าถ้าเรากำหนดเป้าหมายของผู้ทันสมัยและผู้ตามสมัย
เพื่อที่พวกเขาจะซื้อผลิตภัณฑ์ของเรา เราต้องผ่านระยะสำคัญที่สุดของผู้นำสมัย ผ่านไม่ได้ง่ายโดยเทคโนโลยีส่วนใหญ่ ยอดขายจะเริ่มต้นจุดพลิกผัน
ณ 20% – ผู้บุกเบิก 2.5% + ผู้นำสมัย 13.5% นั่นคือทำไมเราต้องมุ่งบนการ
ระบุวิสัยทัศน์ของเรา และ “ทำไม” เราสร้างนวัตกรรมนี้อย่างชัดเจน
ไซมอน ซีเนค อธิบายเส้นโค้งนี้ภายในการเเสวงหาที่จะได้ลูกค้า ผู้บุกเบิกและผู้นำสมัยจะเหมือนกัน พวกเขายอมรับความเสี่ยงภัยเพื่อที่จะใช้ผลิตภัณฑ์ใหม่ที่สุดภายในตลาด พวกเขาเป็นบุคคลที่เราต้องการบนยานพาหนะ และเชื่อภายใน “ทำไม” ของเรา เราต้องเจาะระหว่าง 15 และ 18% ของตลาดเป้าหมายของเรา ก่อนที่เราสามารถบรรลุความสำเร็จ จุดพลิกผัน แม้ว่าเรามีผลิตภัณฑ์ที่ยิ่งใหญ่ เราต่อสู้ดิ้นรนที่จะไปสู่ตลาดมวลชน ถ้าเราไม่มี “ทำไม” ที่เข้มแข็ง ดึงดูดผู้บุกเบิกและผู้นำสมัย เพราะว่าบุคคลส่วนใหญ่จะไม่ยอมพยายามกับผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ไม่ยังทดสอบ ไม่ว่าผลิตภัณฑ์ใหม่จะน่าทึ่งแค่ไหน
ถ้าเราต้องการความสำเร็จหรือการยอมรับชอง
ตลาดมวลชนของความคิด เราไม่สามารถมีมันจนกว่าเราจะบรรลุจุดพลิกผันระหว่าง 15 และ 18% เราต้องข้ามช่องว่างระหว่างเส้นของผู้บุกเบิกและ
ผู้นำสมัยและจุดพลิกผัน – การข้ามเหว ผู้ทันสมัยจะไม่พยายามบางสิ่งบางอย่างจนบุคคลอื่นได้ทำมันแล้ว
ไม่ว่านวัตกรรมใหม่จะดีแค่ไหน มันน่าจะเป็นที่บุคคลไม่กี่คนได้รับมันเอาไว้เพียงเพราะว่ามันใหม่ คลื่นแรกนี้ของบุคคลที่รับเอานวัตกรรมถูกเรียกว่าผู้บุกเบิก และพวกเขาเป็นประมาณ 2.5% ของพลเมือง เรามีคลื่นต่อไปประมาณ
13% ของบุคคลที่จะรับเอานวัตกรรม และพวกเขาถูกเรียกว่า ผู้นำสมัย เลยพ้นไปจากคลื่อนสองลูกเเรกเหล่านี้ เป็นส่วนต่อไปของพลเมืองแสดงจุดพลิกผันเพื่อนวัตกรรม การได้คลื่นลูกต่อไปที่จะรับเอานวัตกรรมไม่ง่ายเลย ไซมอน
ซีเนค เสนอแนะว่ากฏของการเเพร่กระจายนวัตกรรมบอกเราว่าเราต้องมีระหว่าง 15% และ 18% ของพลเมืองที่จะยอมรับความคิด ก่อนที่เราจะบรรลุจุดพลิกผัน ดังนั้นถ้าเราไม่สามารถผ่านคลื่นแรกของผู้บุกเบิกและผู้นำสมัยได้ เราจะไม่เคยไปสู่จุดพลิกผันได้เลย
เรามีหลายตัวอย่างของบริษัทที่ไม่บริหารไปสู่จุดพลิกผัน ตัวอย่างหนึ่งจากโทรทัศน์และเทคโนโลยีคือ ทีโว ทีโวนำหน้าเวลาของพวกเขาด้วยการพัฒนา
การบันทึกวีดีโอดิจิตอล แต่กระนั้นเพราะว่าพวกเขามุ่งที่คุณลักษณะต่อผู้ใช้
อย่างไร ไม่ใช่ “ทำไม” ของความต้องการเพื่อลูกค้า ผลิตภัณฑ์ไม่เคยพุ่งสูงขึ้นเลย
ส่วนแบ่งตลาดของทีโวได้ลดลงนับตั้งแต่ ค.ศ 2006 เมื่อตราสินค้าและ
เครื่องมืออื่นเข้ามาสู่ออนไลน์ ไซมอน ซีเนค กล่าวเกี่ยวกับความล้มเหลวของการแพร่กระจายของนวัตกรรมจากทีโวคือ พวกเขาบอกเรา “อะไร” พวกเขา
มีอยู่ เเต่พวกเขาไม่ได้บอกเรา “ทำไม” พวกเขาทำมัน
ไซมอน ซีเนค กล่าวว่า เราเเยกความแตกต่างระหว่างแฟชั่นและความคิดที่สามารถเปลี่ยนแปลงชีวิตได้ตลอดไปอย่างไร เขาได้อธิบายกฏของการแพร่กระจายของนวัตกรรมของอีเวอรเรต โรเจอร์ และมันประยุกต์ใช้โดยตรงกับเครื่องบันทึกทีวีตราสินค้าทีโวอย่างไร
ไซมอน ซีเนค ได้อธิบายตัวอย่างของเเอปเปิ้ลบุคคลที่เข้าแถวรอคอยนานหลายชั่วโมงหรือเป็นหลายวันภายนอกร้านแอปเปิ้ลที่จะซื้อไอโฟนล่าสุด
พวกเขาทุกคนเป็นผู้นำสมัย และอยู่ทางด้านซ้ายของเส้นโค้ง
เป้าหมายของธุรกิจคือ ความชัดเจนตกผลิกเกี่ยวกับ “ทำไม” ของพวกเขา และหาบุคคลที่เชื่ออะไรที่เราเชื่อ เมื่อเราได้เพียงพอของ 15-18% บนทางซ้ายของเส้นโค้งแล้ว พวกเขาจะกระตุ้นส่วนที่เหลืออยู่ที่จะตามมา
ไซมอน ซีเนค ชี้ว่าทีโวได้ล้มเหลว เพราะว่าพวกเขาเลือกตลาดตรงกลาง
ของเส้นโค้ง ก่อนได้รับการยอมรับของทางซ้าย เขาอธิบายต่อไปว่าการยอมรับโดยทางซ้าย – ผู้บุกเบิก ผู้นำสมัย ถูกต้องการที่จะได้ตรงกลาง และการยอมรับทางขวา เพราะว่ามันต้องการบุคคลอื่นใช้ผลิตภัณฑ์ก่อน และทำการเสียสละที่จำเป็น ก่อนที่พวกเขาจะใช้ผลิตภัณฑ์ตัวพวกเขาเอง ด้วยเหตุนี้ความพยายามการตลาดของทีโวต่อตลาดตรงกลางที่กว้างได้ล้มเหลว
เรื่องราวความสำเร็จของการแพร่กระจายของนวัตกรรมมาจากบุคคลที่บันดาลใจโดยการนำด้วย “ทำไม” มารติน ลูเธอร์ คิง ไม่ได้บอกบุคคลอะไรที่
พวกเขาต้องทำที่จะเเสวงหาการเปลี่ยนแปลง เขาบอกบุคคลเขาเชื่ออะไร
และเริ่มต้นจากที่นี่ ด้วยเหตุนี้บุคคลยอมรับความมุ่งหมายของเขาด้วยตัวเลขมวลชนอย่างมากมายแสดงตัวที่จะฟังการพูดของเขา

เมื่อ ค.ศ 1962 อีเวอร์เรตต์ โรเจอร์ นักวิชาการทางสังคมวิทยาชนบท ได้พิมพ์หนังสือชื่อ “Diffusion of Innovation” ภายในหนังสือของเขา อีเวอร์เรตต์ โรเจอร ได้สังเคราะห์การวิจัยจากมากกว่าห้าร้อยแปดการศึกษาของการแพร่กระจาย และได้สร้างทฤษฎีเพื่อการยอมรับนวัตกรรมท่ามกลางบุคคลขึ้นมาเขาได้ทำให้ทฤษฎีการแพร่กระจายของนวัตกรรมแพร่หลายภายในหนังสือของเขา หนังสือเล่มนี้ได้ถูกพิมพ์เมื่อ ค.ศ 1962 และเป็นทฤษฎีหนึ่งทางสังคมศาสตร์เก่าแก่ที่สุด
ผลลัพธ์สุดท้ายของการแพร่กระจายนี้คือ บุคคลที่เป็นส่วนหนึ่งของระบบสังคมยอมรับความคิด พฤติกรรม หรือผลิตภัณฑ์ใหม่ การยอมรับหมายความว่าบุคคลได้กระทำบางสิ่งบางอย่างแตกต่างจากที่พวกเขาได้กระทำก่อนหน้านี้ เช่น การซื้อผลิตภัณฑ์ใหม่ จุดสำคัญของการยอมรับคือ บุคคลจะต้องรับรู้ความคิด พฤติกรรม หรือผลิตภัณฑ์ว่าเป็นนวัตกรรม การได้การยอมรับนวัตกรรมจะยุ่งยาก ปัญหาโดยทั่วไปคือ การเพิ่มอัตราของการแพร่กระจายของนวัตกรรม การแพร่กระจายคือ การสื่อสารของนวัตกรรมผ่านช่องทางตามเวลาท่ามกลางบุคคลของระบบสังคม ข่าวสารจะมุ่งที่ความคิดใหม่ มันจะเป็น
กระบวนการที่บุคคลสร้างและร่วมข้อมูลที่จะบรรลุความเข้าใจร่วมกัน การแพร่กระจายมีองค์ประกอบสี่อย่างคือ ตัวนวัตกรรม ช่องทางการสื่อสาร ระยะเวลา และระบบสังคม
อีเวอร์เรตต์ โรเจอร์ ได้ยืนยันว่าการแพร่กระจายเป็นกระบวนการที่นวัตกรรมไดัถูกสื่อสารตามเวลาท่ามกลางบุคคลภายในระบบสังคม ต้นกำเนิดของทฤษฎีการแพร่กระจายของนวัตกรรมจะแตกต่างและก้าวข้ามหลายสาขาวิชาอีเวอร์เรตต์ โรเจอร์ ได้พัฒนาโมเดลของเส้นโค้งการยอมรับนวัตกรรม และการแพร่กระจายของนวัตกรรม เมื่อบริษัทได้นำผลิตภัณฑ์ใหม่ – นวัตกรรม ออกสู่ตลาด โดยปรกติผลิตภัณฑ์ใหมจะต้องใช้เวลาหลายปีที่จะแพร่กระจายและเจาะตลาด
รูปแสดงการแจกแจงความถี่ปรกติเส้นโค้งการยอมรับที่แสดงการแบ่ง
ผู้ยอมรับนวัตกรรมเป็นกลุ่มลูกค้าของผลิตภัณฑ์ใหม่ห้ากลุ่มคือ ผู้บุกเบิก ผู้นำสมัย ผู้ทันสมัย ผู้ตามสมัย และผู้ล้าสมัย ผู้บุกเบิก 2.5% แรกที่ยอมรับนวัตกรรม ต่อไป 13.5% ที่ยอมรับนวัตกรรมถูกเรียกว่าผู้นำสมัย ต่อไป 34% ที่ยอมรับนวัตกรรมจะถูกเรียกว่าผู้ทันสมัย34% ของกลุ่มไปทางขวาของค่าเฉลี่ย จะถูกเรียกว่าผู้ตามสมัย และ 16% สุดท้ายจะถูกเรึยกว่าผู้ล้าสมัยภายหลังจากเริ่มต้นอย่างค่อนข้างช้า จำนวนลูกค้าจะค่อยเพิ่มสูงขึ้นจนถึงจุดสูงสุดและลดน้อยถอยลง บริษัทจะต้องเข้าหากลุ่มลูกค้าแต่ละกลุ่มด้วยกลยุทธ์การตลาดที่แตกต่างกัน ถ้าบริษัทต้องการจะผลักดันผลิตภัณฑ์ใหม่ให้ผ่านทุกขั้นตอนของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์
1 ผู้บุกเบิก บุคคลเหล่านี้ต้องการจะเป็นบุคคลแรกพยายามกับนวัตกรรม
พวกเขาสนใจความคิดใหม่ และบุคคลเต็มใจมากที่จะเสี่ยงภัย
2 ผู้นำสมัย บุคคลเหล่านี้จะแสดงผู้นำทางความคิดเห็น พวกเขาพอใจกับบทบาททางความเป็นผู้นำ และยึดเอาโอกาสของการเปลี่ยนแปลง
3 ผู้ทันสมัย บุคคลเหล่านี้ไม่ค่อยจะเป็นผู้นำ แต่พวกเขาจะยอมรับนวัตกรรมก่อนบุคคลโดยทั่วไป โดยทั่วไปพวกเขาต้องการจะเห็นหลักฐานว่านวัตกรรมใช้การได้ ก่อนที่พวกเขาจะเต็มใจยอมรับมัน
4 ผู้ตามสมัย บุคคลเหล่านี้จะสงสัยต่อการเปลี่ยนแปลง และจะยอมรับนวัตกรรมภายหลังจากที่มันไดัถูกลองโดยบุคคลส่วนใหญ่แล้ว
5 ผู้ล้าสมัย บุคคลเหล่านี้จะผูกพันกับประเพณีและอนุรักษนิยมมาก พวกเขา
จะสงสัยมากต่อการเปลี่ยนแปลง

กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินใช้วิถีทางที่ผู้เขียนเรียกว่าความเป็นผู้นำแบบจุดพลิกผันช่วยให้เราเอาชนะอุปสรรคขององค์การได้อย่างรวดเร็ว ณ ต้นทุนที่ต่ำ
โดยการหนุนหลังของผู้มีส่วนได้เสีย แม้ว่าทุกบริษัทเผชิญกับระดับที่แตกต่างกันของอุปสรรคเหล่านี้ การรู้ว่าเราจะชนะอุปสรรคได้อย่างไรลดความเสี่ยงภัยของบริษัทลงได้
ชาน คิม และเรเน โมบอญ ได้เสนอแนะว่าความเป็นผู้นำแบบจุดพลิกผันจะช่วยให้เราชนะอุปสรรคเหล่านี้ได้อย่างรวดเร็จว ณ ต้นทุนที่ต่ำ การได้รับความสนับสนุนจากบุคคลภายในการละทิ้งฐานะเดิม ความเป็นผู้นำแบบจุดพลิกผันจะย้อนรอยต้นตอไปยังโรคระบาดทางการแพทย์และแนวคิดของจุดพลิกผันได้ การมองว่าการเปลี่ยนแปลงทางพื้นฐานขององค์การสามารถเกิดขึ้นได้อย่างรวดเร็ว เมื่อความเชื่อและพลังของบุคคลสร้างการเคลื่อนไหวแพร่ระบาดไปยังความคิด เมื่อความคิดใหม่แพร่กระจายอย่างรวดเร็วผ่านองค์การ ชาน คิม ยืนยันว่าสิ่งนี้เกิดขึ้นได้ต่อเมื่อมวลวิกฤติของบุคคลกลายเป็นผูกพันภายในความคิดเท่านั้น
เมื่อวิลเลียม แบรตตัน ได้ถูกแต่งตั้งเป็นผู้บัญชาการตำรวจนิวยอร์คเมื่อ ค.ศ 1994 ณ เวลานั้นนิวยอร์คมีอาชญากรรมสูงมาก แต่ไม่ถึงสองปีและไม่มีการเพิ่มงบประมาณเลย วิลเลียม แพรตตัน สามารถฟื้นฟูนิวยอร์คให้เป็นเมืองใหญ่ที่ปลอดภัยที่สุดภายในประเทศ ระหว่าง ค.ศ 1994 และ 1996 อาชญากรรมได้ลดลง 39% การฆาตกรรม 50% และการขโมย 35% การสำรวจของแกลลัพได้รายงานว่าความเชื่อมั่นของประชาชนต่อเอ็นวายพีดีได้สูงขึ้นจาก 37% เป็น 73% แม้แต่การสำรวจภายในได้แสดงว่าความพอใจงานภายในสำนักงานตำรวจนิวยอร์คได้สูงขึ้นตลอดเวลา มันเป็นตัวอย่างของวิลเลียม แบรตตัน
นำชาน คิม และเรเน โมบอญ ระบุแนวคิดของความเป็นผู้นำแบบจุดพลิกผัน
ผู้นำแบบจุดพลิกผันสามารถ “ติดเชื้อ” ส่วนที่เหลีออยู่ขององค์การด้วยการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการ ความเป็นผู้นำแบบจุดพลิกผันมุ่งที่การเปลี่ยนแปลงแกน ณ ต้นทุนที่ต่ำด้วยการดำเนินการอย่างเร็ดเร็ว
การฟื้นฟูของวิลเวียม แพรตตันแสดงให้เห็นสิ่งที่ชาน คิม เรียกว่าความเป็นผู้นำแบบจุดพลิกผัน แนวคิดของจุดพลิกผันจะเกิดขึ้นจากความเข้าใจว่าภายในองค์การใดก็ตาม การเปลี่ยนแปลงทางพื้นฐานสามารถเกิดขึ้นได้อย่างรวดเร็ว ณ ต้นทุนที่ต่ำ เมื่อความเชื่อและพลังของมวลวิกฤติได้สร้างการก้าวไปอย่างแพรระบาดมุ่งไปสู่ความคิด วิลเลียม แบรตตัน ได้เริ่มต้นด้วยการเอาชนะอุปสรรคทางการรับรู้ที่ขัดขวางองค์การจากการรับรู้ความต้องการเพื่อการเปลี่ยนแปลง เขาได้กระทำด้วยการให้ผู้บริหารเผชิญหน้ากับปัญหาของการปฏิบัติการ
วิลเลียม แพรตตัน ได้บริหารข้อจำกัดของเงินทุน บุคคล หรืออุปกรณ์ ด้วยการมุ่งทรัพยากรไปยังด้านที่ต้องการการเปลี่ยนแปลงมากที่สุดและได้ประโยชน์มากที่สุด ระหว่างนั้นเขาได้แก้ปัญหาทางแรงจจูงใจด้วยการเลือก
ผู้มีอิทธิพลที่สำคัญ – บุคคลที่ที่มีอำนาจไม่สมส่วน ในที่สุดเขาได้ปิดกั้นการต่อต้านจากผู้ต่อต้านที่มีอำนาจ ไม่ใช่ว่าซีอีโอทุกคนจะมีบุคลิกภาพจะเป็นวิลเลียม แพรตตัน ได้ แต่ความสำเร็จของเขาจะมีมากกว่าบุคลิกภาพ เขาได้ใช้วิธีการที่สม่ำเสมออย่างน่าทึ่ง ผู้บริหารที่ต้องการฟื้นฟูองค์การของสามารถใช้ เอาชนะพลังของความเฉี่อยชาและไปถึงจุดพลิกผันได้
วิลเลียม แพรตตัน สามารถลดอาชกรรมลงภายใต้ทรัพยากรที่จำกัด บุคคลที่ขาดแรงจูงใจ การต่อต้านจากผู้มีผลประโยชน์ และองค์การที่ผูกกับฐานะเดืม ภายในบทความของฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว เรื่อง Tipping Point Leadership ของชาน คิม และเรเน โมบอญ พวกเขาได้อธิบายความลับต่อความสำเร็จของวิลเลียม แพรตตัน และพวกเขาได้แสดงว่าผลลัพธ์อย่างเดียวกันสามารถเป็นจริงได้ด้วยความเข้าใจความเป็นผู้นำแแบบจุดพลิกผัน การช่วยให้บริษัทยกเลิกการแลกกันของการปฏิบัติงาน – ต้นทุน ภายในการฟื้นฟูองค์การได้
ชาน คิมได้กล่าวว่าผู้นำเหมือนเช่นวิลเลียม แพรตตัน ได้ใช้กระบวนการสี่ขั้นตอนเพื่อที่จะทำการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ณ ต้นทุนที่ต่ำ การทำลายอุปสรรคของการรับรู้ด้วยการให้ผู้บริหารเผชิญหน้ากับปัญหาและลูกค้า การค้นหาวิถีทางใหม่ที่จะสื่อสาร การหลีกเลี่ยงอุปสรรคทางทรัพยากรด้วยการ
มุ่งที่จุดสำคัญ การข้ามอุปสรรคทางแรงจูงใจด้วยชักจูงบุคคลผ่านทางสายสัมพันธ์ การคว่ำอุปสรรคทางการเมืองด้วยการใช้ตำรวจอาวุโสที่น่าเคารพ
ช่วยเหลือ

Cr : รศ สมยศ นาวีการ